Universidad Nacional de Tumbes

Ao de la Promocin de la Industria
Responsable y del Compromiso Climtico

PROFESOR:
MG. AUGUSTO
BENAVIDES MEDINA
CICLO:

VIII

INTEGRANTES:
Jimnez Villar Yulixa Smith
Tandazo Pea Jeisy Maribel

Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin

TUMBES PERU
2014

En este trabajo se

va a ensear el modo mediante el cual una empresa

consigue de hecho, o no, una ventaja competitiva, asegurndose as beneficios

reales a largo plazo.
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin
del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los
clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin
geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que
las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para
tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el
mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles
para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

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VENTAJA COMPETITIVA
PLAZO.

BENEFICIO A LARGO

El origen de las ventajas competitivas es muy variado:

Buena imagen.
Alta calidad.
Precio bajo.
Innovacin en el diseo.
Servicio personalizado, etc.
Para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita la ventaja
competitiva sobre sus competidores, que es cualquier caracterstica de la
empresa que asla de la competencia directa dentro de su sector (el caso de
Coca-cola es su marca, el de Mercedes es su prestigio). Estas han de ser
sostenible a medio y largo plazo y darse en empresas en donde existe
diferenciacin entre lo que produce y que los costes sean inferiores a los de
sus competidores.
Las ventajas competitivas son de dos tipos:
Estructurales: Se deben al tamao de la empresa, su estructura y
organizacin, as como sus condiciones ambientales, sociales, polticas
o econmicas. Tambin es el resultado del pas en que opera: Inflacin,
mercado, costos. Es algo que se tiene. No duran a menos que sean
dinmicas.

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Funcionales: Son las que tienen que adquirirse, como imagen, marca,
avance tecnolgico, productividad y calidad, etc. Por ejemplo: Las
marcas posicionadas perduran McDonalds y se comercializan con las
ventajas que ofrecen.

La gran decisin estratgica que debe tomar la empresa, es que tipo de

ventaja competitiva quiere obtener (liderazgo en costos, diferenciacin, y
concentracin.)
Segn Michael Porter, las estrategias competitivas
.organizaciones obtener ventajas competitivas

permiten a las

Estrategia es el modo en el que la empresa pretenda ganar dinero a largo

plazo a base de aprovechar las imperfecciones que pueda ofrecer el sector en
el que se compite, esquivando el efecto de los competidores, presentes o
potenciales.
Consideramos la estrategia competitiva como el conjunto de acciones que
una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva
sostenible. sta es aquello que presenta los beneficios frente a los
competidores, presentes o potenciales, y stos estn tambin a la bsqueda de
su ventaja competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada
competidor est en un segmento del sector slo y no pueda entrar nadie ms.
Para disear la estrategia competitiva de una empresa analizamos la realidad
competitiva de la empresa, es decir al estudio de como cada una de las partes
diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de esta
ventaja. Esta separacin es necesaria ya que toda empresa es un organismo
complejo compuesto de partes muy diferenciadas, y las caractersticas
estructurales del sector, en las que se debe basar la estrategia competitiva,
afectan a las diversas partes de la empresa.

Paralelamente la direccin tiene que estructurar la empresa a lo largo

de 3 dimensiones:
1. El mbito del producto: si la empresa quiere ser generalista o
especialista, concentracin, diversificado.

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2. El mbito geogrfico: local o de mayor alcance.
3. En el mbito empresarial: nivel de integracin vertical al que
pertenece la empresa en sus operaciones.

mbito geogrfico
mbito de producto
mbito de la empresa

VENTAJA
COMPETITIV

Figura 1.1 Elementos bsicos de la estrategia de la empresa. (J.C Jarillo,

Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1990).

AMBITO DEL PRODUCTO:

El primer mbito es el de producto: debe la empresa concentrarse en una

lnea de productos muy reducida, tener una gama amplia incluso diversificar en
varios sectores distintos? Obviamente, estas decisiones deben tomarse en la
vista puesta en la consecucin de la ventaja competitiva, pues tienen un
impacto fundamental:
La especializacin puede comportar posibilidades de diferenciacin, pero hay
que tener en cuenta la posible penalizacin en que incurre un especialista si
sus competidores pueden aprovecharse de costes compartidos con otros
productos o servicios, ms o menos relacionados. Como muestra la figura 1.2,
caben a priori todas las combinaciones posibles, y la empresa tiene que
estudiar cual es la realidad en su sector.
Una poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin si los
clientes valoran el que la empresa se dedique exclusivamente a un segmento

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reducido del mercado: es el caso de muchas marcas de alto prestigio, que
perderan parte de su diferenciacin si se generalizan demasiado.
En el fondo est la idea de que, al especializarse, la empresa puede dedicar
todos sus recursos al objeto de su especialidad. Tambin por esa razn puede
un especialista obtener el liderazgo en costes: al centrarse en unos pocos
modelos, puede obtener eficiencias de produccin que no le serian posibles en
caso

AMBITOS

Diferenciacin

ESTRATEGIA

Especialista

Imagen concentracin de recursos

Imagen Servicio completo

Adquisicin de volumen con un Economas

tamao total
de pequeo
mbito: costes compartidos

Lder en

Generalista

Figura 1.2 ejemplos de cmo puede influir el mbito de productos en

la ventaja (J.C
Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1990).

De tener que distribuir sus recursos en muchos productos. La diferenciacin

puede venirle a un generalista si sus clientes aprecian el hecho de recibir un
servicio completo de la misma fuente.
Es el caso de la corte ingls, que entre otras cosas, ofrece a sus clientes la
posibilidad de realizar todas sus compras bajo el mismo techo y parece
indudable que hay una serie de compradores que prefieren se sistema, ser un

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generalista tambin puede ser fuente de liderazgo en costos, cuando los
costes se pueden compartir entre muchos productos: en los productos
alimenticios, como vinos, la distribucin y creacin de marcas son actividades
muy importantes de la cadena de valor y empresas como NESTLE o
NABISCO, que compiten en casi todos los reglones de este sector , pueden
obtener costes muy competitivos gracias a su gran diversificacin.
No hay, por tanto, formula simple: cualquier estrategia de producto puede a
prioridad, llevar a cualquier ventaja competitiva. De ah la absoluta necesidad
de un detallado estudio del sector.
La pregunta no es, Qu es mejor para estar diferenciado, ser especialista o
generalista?, sino dadas las caractersticas estructurales de este sector y las
capacidades de mi empresa, Qu poltica de producto debo seguir para
obtener una ventaja competitiva que persigui?.

El concepto de producto lleva a una desmedida concentracin de

producto y no a la necesidad del cliente.
Ejemplo: un carpintero entra a una ferretera y pide un sellador para
marcos de ventanas.
- El carpintero expresa una solucin
- El carpintero tiene la necesidad de fijar el vidrio en un marco de ventana,
el vendedor puede sugerirle que en vez de sellador utilice cinta.

La clave para conservar a los clientes es satisfacer sus necesidades.

Ejemplo: 3M sostiene que ms de las dos terceras partes de sus ideas
innovadoras provienen de escuchar los fijos de sus cliente.

Objetivos y posicionamiento del producto:

-

Los objetivos del producto de una organizacin son el resultado de su

esfuerzo por hacer coincidir los requerimientos del mercado presente y
futuro con sus recursos y capacidades.
Los objetivos del producto son el porqu de la organizacin
Los objetivos del producto reflejan la misin de la empresa
Los objetivos de los productos deben estar integrados con los objetivos
generales organizacionales.

POSICIONAMIENTO:

El esfuerzo destinado a crear y mantener en la mente de los clientes meta la

imagen internacional para el producto en relacin con otras marcas.
El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un artculo, un
servicio, una compaa, una institucin e incluso una persona.

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El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la
mente de los probables clientes; o sea, cmo se ubica el nombre del producto
en la mente de stos. El posicionamiento es el trabajo inicial de meterse a la
mente con una idea.
No es adecuado llamar o calificar el "posicionamiento del producto", como se le
hiciera algo al producto en s, sino como afirmamos en el prrafo anterior, se
trata, si cabe la expresin, del alojamiento en la mente del individuo, con el
nombre, la imagen y la figura del producto.

FORMAS:

POSICIONAMIENTO:

1.- competir de frente contra una o mas marcas.

2.- posicionamiento con una idea:
Ejemplo: Gillette posiciono su acondicionador para
cabello, silkience con la idea de este trabajo solo
en las partes ms daadas del cabello

PRODUCTO NUEVO:

Producto que solo son

nuevos para la empresa
comercializadora

Alimentos balanceados
para langostino (alicorp)

Productos que sustituyen a

los productos existentes
debido a importantes
modificaciones en el
producto.

El rastrillo de hoja
gemelas (Gillette)

Producto que son

revolucionariamente nuevos
para todos cuando se
introducen.

Aviones
Telfonos

AMBITO DE LA EMPRESA:

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La siguiente dimensin sobre la que hay que configura la empresa es el nivel
de integracin vertical de la misma, es decir que cosas se van a producir
internamente y cuales se van adquirir a proveedores externos. Las decisiones
de integracin vertical son extremadamente importantes dentro de la
empresa, y tiene un impacto directo en su habilidad en obtener una ventaja
competitiva. Los ejemplos de la figura 1.3 muestran cmo se pueden producir
esta influencia.

AMBITOS
Mucha integracin

ESTRATEGIA

Poca Integracin

Concentracin en un aspecto concreto de la cadena de valor

Imagen control sobre toda la cadena de valor

Lder en

Diferenciacin

Empleo de todos los recursos en un punto concreto de la cadena de valor

Coordinacin en la cadena de valor. Costes compartidos

Figura 1.3 ejemplos de cmo puede influir el mbito de productos en

la ventaja (J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid,
1989).

INTEGRACIN VERTICAL

Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de

produccin completo de un producto o servicio, convirtindose en su propio
proveedor (integracin hacia atrs) o cliente (integracin hacia delante)
GRADO DE INTEGRACIN
La integracin vertical existe siempre en cualquier empresa, su grado viene en
funcin de:

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La mayor o menor relacin tecnolgica de las actividades integradas con
las tradicionales.
El nmero de fases del proceso completo de produccin.
El porcentaje del total de factores consumidos o de productos vendidos.
VENTAJAS
Mayor rentabilidad mediante la reduccin de costes
Aparicin de economas de escala.
Coordinacin de las actividades integradas.
Simplificacin del proceso productivo.
Eliminacin de los costes de transaccin.
Asuncin del margen asociado a la actividad de los proveedores o
clientes.

Adquisicin de una posicin competitiva fuerte en el sector (ventajas

estratgicas)
Facilita el acceso al suministro de factores o garantiza una salida para
sus productos.
Permite reforzar una estrategia de diferenciacin de producto.
Proteccin de una tecnologa avanzada.
Incremento del poder de la empresa en el mercado (en determinados
sectores)

INCONVENIENTES
Aumento del riesgo global de la empresa.
Falta de flexibilidad.
Puede disminuir la rentabilidad global de la empresa.
Incremento considerable de la complejidad organizativa de la empresa
integrada.
La empresa debe valorar cualquier decisin en este sentido, considerando la
posibilidad de un mayor nivel de integracin cuando las ventajas superan
claramente a los inconvenientes.
Si los inconvenientes prevalecen sobre las ventajas, se plantear la
desintegracin vertical.

AMBITO GEOGRFICOS:
En el que el mbito territorial escogido tiene que ser tal que el volumen que se
pueda obtener en l sea superior al tamao mnimo eficiente en cada actividad
de la cadena de valor.

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Actuacin cada vez mayor de las empresas en mercados internacionales
medida a travs de:
Tasas de crecimiento del comercio mundial.
Desaparicin de barreras al libre comercio.
7.2.- EL MBITO PRODUCTO: LA DIVERSIFICACIN EMPRESARIAL
RAZONES
Reduccin de costes empresariales (materias primas, mano de obra,
cargas fiscales, etc.)
Obtencin del tamao mnimo eficiente para poder producir.
Evolucin del mercado (bsqueda de nuevos mercados geogrficos en
etapa de crecimiento)
Respuesta ante el proceso de globalizacin que le viene dado por el
entorno.
RIESGO
Riesgo de cambio
Fluctuaciones del tipo de cambio o precio de una moneda expresado en
trminos de unidades de otra moneda.
Riesgo pas
Riesgo econmico (incertidumbre sobre la demanda, competidores, costes,
etc.)
Riesgo soberano (nivel de solvencia o fortaleza financiera del pas)
Riesgo poltico (valoracin de la estabilidad poltica y el nivel de
intervencionismo estatal)
ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN LOS NUEVOS MERCADOS
1. ESTRATEGIA DE EXPORTACIN
Produccin en el pas de origen, y el producto puede sufrir alguna
modificacin si el mercado exterior lo requiere (mtodo ms sencillo)
La exportacin puede ser indirecta (organizacin ajena de exportacin
situada en el pas de origen) o directa (propia empresa: representantes u
oficinas de venta en el exterior)
Es buena alternativa si:
empresa es pequea y no tiene medios para fabricar en el
exterior.
existe riesgo poltico, falta de atractivo de mercado,
incertidumbre, etc.
no hay presin poltica o econmica para fabricar en el
exterior.

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2. SISTEMAS CONTRACTUALES (INVERSIN INDIRECTA
No se produce aportacin de capital por parte de la empresa originaria
(venta bajo licencia, ventas a travs de un concesionario o agente y
franquicia)
La empresa que otorga el contrato, proporciona a la que lo obtiene la
tecnologa necesaria para desarrollar su negocio en el exterior.
- Otorgante: consigue el acceso a un mercado exterior con una inversin muy
reducida y con expectativas de profundizar el conocimiento del nuevo mercado.
- Receptor: consigue una ventaja competitiva al acceder a una informacin que
no podra alcanzar de otro modo.
INCONVENIENTES
Suelen prohibir las operaciones de marketing o de fabricacin en el exterior
por parte de quien concede el contrato.
Si el negocio tiene xito, el potencial de beneficios estar limitado por el
acuerdo.
Se utiliza cuando es la alternativa preferible en los escenarios futuros.

Otorgante: evita riesgos polticos, financieros y de marketing.

Receptor: puede tener una posicin de fortaleza en el mercado.

3. INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR

Compromiso de aportacin de capital por parte de la empresa en el exterior.
JOINT-VENTURES (inversin conjunta con otro socio): mayor
compromiso, menor riesgo, y menor flexibilidad de comportamiento
respecto a las otras estrategias.
Ventajas,
Atenuar las presiones polticas.
Aprovechar los activos locales.
Compartir el riesgo econmico y el riesgo poltico.
Inconvenientes,

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Cambien las condiciones o los resultados sean decepcionantes para uno
de los socios.
No se compartan los datos de mercado o de tecnologa entre socios.
Falta de flexibilidad.
FILIALES PROPIAS (inversin en solitario): creacin de unidades
productivas propias para atender a los mercados locales desde sus
propios pases.
Control total sobre las operaciones.

Riesgos,
- Los que afectan al pas que recibe la inversin como conjunto y los que
afectan a algunos sectores especficos.
- Cambios en el mercado local.

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La forma de dirigir una empresa tendr mucho que ver con su

organizacin, con su planificacin y con el control. Sin olvidar que la
idea de los directivos incidir en su forma de planificar, dirigir y organizar
las empresas correspondientes al giro de negocio en que estas se
desempeen.
Normalmente, las empresas que emplean estrategias en nuevos
mercados se centran en nichos de mercado donde pueden competir con
ms facilidad, lo que implica diversificacin en varios mercados,
aplicando la inversin directa e indirecta.
Tiene como ventaja su rpida adaptacin a las oportunidades del
entorno y una gran flexibilidad organizativa aprovechando activos
locales.

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Estrategia Internacional
J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1989
Clase del profesor Mg. Augusto Benavides
(J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1990).

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