Gestión de Costes

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Gestin
de los Costes
del Proyecto
7.1. Planificar la Gestin de Costes ......................................................................................................... 385
7.2. Estimar los Costes .................................................................................................................................. 388
7.3. Determinar el Presupuesto ................................................................................................................ 394
7.4. Controlar los Costes.............................................................................................................................. 397
7.5. Terminologa del PMI....................................................................................................................... 400
7.6. Consideraciones para el examen PMP/CAPM ................................................................... 403
7.7. Preguntas (29) ......................................................................................................................................... 404
7.8. Respuestas (29) ....................................................................................................................................... 411
7. Gestin de los Costes del Proyecto
La Gestin de los Costes del Proyecto1 incluye los procesos involucrados en

planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y
controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado. En la gestin de costes del proyecto hay que tener en
cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costes
recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto,
servicio o resultado del proyecto. Muchos directores de proyecto ignoran los
costes hasta que ya es demasiado tarde y el proyecto se hace econmicamente inviable. En todo proyecto, el
director del proyecto tiene la responsabilidad de conocer el desglose presupuestario, el margen previsto, el
presupuesto de cada cuenta de control a lo largo del tiempo, la financiacin aprobada, los hitos de facturacin,
etc. El objetivo de coste del proyecto es sin duda uno de los ms importantes en todos los proyectos de cualquier
empresa. El director de proyectos quiere saber cunto cuesta su proyecto, pero no simplemente para satisfacer su
curiosidad, sino porque sabe que cuando su proyecto arroje prdidas, l ser el mximo responsable.
En cada organizacin ejecutora hay unos factores ambientales y activos de procesos que hay que dominar,
especialmente en lo relativo a la gestin de costes: Se usa EVM? Si no es as cmo se miden las desviaciones y
los pronsticos? Es muy importante entender y hablar el lenguaje financiero con propiedad: Si su proyecto tiene
un WIP negativo, eso es bueno o malo? Su jefe le dice que el DSO de su proyecto es 20 das ms de lo esperado
cmo se corrige? Aunque se trate de un proyecto interno, un proyecto de voluntariado, o cualquier otro
proyecto sin contraprestacin econmica, es necesario estimar el esfuerzo y gestionar proactivamente para no
superarlo. En estos casos se suele utilizar horas-persona como unidad de coste, o bien se traduce el esfuerzo a
unidades monetarias multiplicando las horas por la tarifa unitaria. Si no se conoce esta tarifa de coste, o es un
dato confidencial, suele emplearse una tarifa media de la categora profesional dentro de la empresa o dentro del
sector de actividad2.
Los pasos principales que debe seguir el equipo de direccin del proyecto para gestionar los costes vienen
descritos en el captulo 7 de la Gua del PMBOK:
7.1 Planificar la Gestin de Costes: Como en cada plan secundario

correspondiente a un rea de gestin, hay que dejar por escrito las reglas de
gestin que el equipo de direccin del proyecto se propone aplicar: qu
unidades de medida se utilizarn? qu moneda? se controlarn todos los tipos
de coste o solo los costes directos por horas consumidas? habr indicadores y
umbrales para el seguimiento? qu gastos podr autorizar el equipo de
direccin del proyecto? habr reservas para imprevistos? cmo se aplicarn?
etc., etc.
7.2 Estimar los Costes: Teniendo en cuenta la informacin del cronograma, se

estima el coste de cada actividad (incluyendo un margen de incertidumbre:
recordar que sin un no es una estimacin).
7.3 Determinar el Presupuesto: Considerando los lmites de financiacin, las

reservas para contingencias y el tiempo, se determina la lnea base de costes,
que representa grficamente cunto presupuesto se ir consumiendo por
periodo hasta alcanzar el presupuesto a la conclusin. Aadiendo las reservas para imprevistos ya puede
determinarse el presupuesto del proyecto (dato esencial para la contabilidad de la organizacin).
7.4 Controlar los Costes: Determinar desviaciones y pronsticos, analizar las causas de los problemas y
proponer, si es preciso, acciones correctoras o preventivas.
Puede descargar la presentacin en PDF correspondiente a este captulo en: http://goo.gl/3l6XOs
En el proyecto de voluntariado documentado en el anexo I se utiliz una tarifa media estndar para traducir el esfuerzo de los voluntarios a
coste en euros. Para una organizacin como es PMI tiene sentido conocer el coste que los voluntarios han ahorrado a la editorial holandesa.
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El Director de Proyectos a Examen | 359
Gestin del Valor Ganado

En el proceso 7.4 Controlar los Costes es importante seguir un mtodo estandarizado para calcular las
desviaciones y los pronsticos. Cuando el patrocinador nos pregunta cmo va mi proyecto? generalmente le
interesa si se cumplir el objetivo de coste, es decir, si hay sobrecoste en este momento y cul ser el sobrecoste
cuando el proyecto termine. Generalmente, entre los activos de procesos de nuestra empresa tendremos los
mtodos de clculo, y estamos obligados a utilizarlos como es debido. El mtodo estandarizado para determinar
cuantitativamente el desempeo de costes de un proyecto es el mtodo de Gestin del Valor Ganado (Earned
Value Management EVM).
EVM es un mtodo utilizado para medir el progreso de ejecucin de un proyecto de forma objetiva que se ha
convertido en un estndar de facto. Fue introducido por el Departamento de Defensa de EE.UU. para controlar de
forma eficiente sus proyectos realizados internamente o contratados. Posteriormente se extendi a toda la
Administracin americana para adquisiciones, control y seguimiento de proyectos. Desde 1998 es estndar ANSI
748. EVM Combina tres aspectos de capital importancia en la ejecucin de un proyecto: alcance (cumplimiento del
trabajo planificado), costes (si se gasta ms o menos de lo planificado) y plazo (si el proyecto se adelanta o se
retrasa):
La planificacin detallada del proyecto indica lo que se va a

hacer y en qu fechas, as como cunto se ha pensado que
costar (tanto en esfuerzo de personal como en materiales).
Esto da lugar a una serie de datos que se conoce como Valor
Planificado (Planned Value PV-), que no es otra cosa que
la proyeccin temporal del presupuesto, o lnea base de
costes.
Por otra parte, se determina en cada momento el grado de

terminacin de las actividades planificadas al comienzo del
proyecto. Esto da lugar a otra serie de datos que se conoce
como Valor Ganado (Earned Value EV-), que indica el coste conseguido, ganado o producido hasta la
fecha.
Y finalmente, se conoce en cada momento el valor de los Costes Reales (Actual Cost AC-), o incurrido
hasta la fecha.
Por ejemplo, sea un proyecto de plazo 6 meses, con 4 cuentas de control principales A-D. En el plan de gestin
de costes se decidi utilizar las horas de esfuerzo como unidad de coste (en lugar de ). En la reunin de
seguimiento del 30 de abril, del presupuesto a la conclusin de 6000 horas (1500, 1500, 2000 y 1000,
respectivamente), segn se haba planificado en la lnea base de costes, se debera haber consumido 4000 horas
(1500, 1500, 1000 y 0). Los datos de desempeo del trabajo dicen que se han gastado 3700 horas (1200, 1000,
1500 y 0) y se sabe el porcentaje completado de cada cuenta de control (100%, 33%, 75% y 0%). Utilizando el
mtodo EVM, puede ofrecerse la siguiente informacin sobre el desempeo actual y esperado:
360 | El Director de Proyectos a Examen
Antes de usar EVM, es recomendable familiarizarse con la terminologa utilizada en este estndar (hay algunas
siglas que es preciso aprender):
Las frmulas bsicas de EVM sirven para calcular las desviaciones hasta la fecha y los pronsticos:
A continuacin se ofrece un cuadro con ms frmulas y su interpretacin en el ejemplo anterior:
Aplicando las frmulas al ejemplo anterior puede verse cmo se han obtenido los resultados:
Si usted es socio del PMI, puede descargar gratuitamente la ltima versin del documento Practice Standard for Earned Value Management
Second Edition en este enlace: http://goo.gl/SMwAFe
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Veamos a continuacin otro ejemplo: Un proyecto tiene un presupuesto a la conclusin de 150k. En la fecha de
evaluacin del estado se tiene PV=40k, AC=48k, EV=32k.
La desviacin del coste (Cost Variance) se calcula CV=EV-AC=32-48=-16k (es negativa, hay un sobrecoste
de 16k).
La desviacin del cronograma (Schedule Variance) se calcula SV=EV-PV=32-40=-8k (es negativa, hay
retraso). A la finalizacin del proyecto se cumplir que SV=0.
El ndice de desempeo de costes (Cost Performance Index) se calcula CPI=EV/AC=0,67 (es menor que 1,
hay sobrecoste: 1 invertido produce 0,67).
El ndice de desempeo del cronograma (Schedule Performance Index) se calcula SPI=EV/PV=0,8 (es menor
que 1, hay retraso, avanzamos a un ritmo del 80% de lo previsto). A la finalizacin del proyecto, SPI=1.
En cuanto al clculo de los pronsticos, hay que saber que la Estimacin del Coste a la Conclusin (EAC, Estimate
At Completion) es siempre igual al Coste Real (AC, Actual Cost) ms la Estimacin hasta la Conclusin (ETC,
Estimate To Complete). Es decir, EAC = AC + ETC. Pero hay 5 formas distintas de calcular ETC:
1) Si los supuestos iniciales no eran correctos: ETC =

Estimacin detallada ascendente (bottom up) del trabajo
restante.
2) Si las desviaciones actuales no son tpicas, se debe realizar

una proyeccin basada en el presupuesto: ETC = BAC EV
Si se espera que las desviaciones actuales se mantengan, hay 3

formas para calcular ETC:
- 3) proyeccin basada en el desempeo de costes: ETC = (BAC
EV) / CPI4
- 4) proyeccin basada en el desempeo de costes y cronograma: ETC = (BAC EV) / (CPI * SPI)
- 5) proyeccin basada en el desempeo proporcionado de costes y cronograma: ETC = (BAC EV) /
(0.8*CPI + 0.2*SPI)
En el ejemplo anterior, dado que supuestos iniciales no eran correctos, se realiz una estimacin detallada del
trabajo hasta la conclusin ETC=142k, lo que permiti estimar EAC=48+142=190k, lo que supondra una
desviacin a la conclusin VAC=150-190=-40k (negativa, hay un sobrecoste estimado a la conclusin de 40k).
Esta es la frmula tpica. Permite calcular EAC = BAC/CPI.
Otro indicador importante del desempeo es el ndice de Desempeo del Trabajo por Completar (TCPI): El
ratio TCPI (To Complete Performance Index), se calcula como trabajo pendiente segn el presupuesto o
financiacin restante. Es decir, sirve para determinar cunto trabajo debe conseguirse por cada euro financiado.
Hay 2 formas de calcular el TCPI:
Si se toma como tope de financiacin el presupuesto a la finalizacin (BAC):

TCPI1 = (BACEV) / (BACAC)
Si se toma como tope de financiacin el coste estimado a la finalizacin (EAC):

TCPI2 = (BACEV) / (EACAC)
Por ltimo, antes de concluir esta introduccin del estndar EVM, es necesario explicar dos puntos necesarios
desde un punto de vista prctico:
No es presentable decir que la desviacin del cronograma es de menos ocho mil euros: si el interlocutor no
est versado en EVM no entender que expresemos una desviacin temporal en euros. Para solucionar
esto, en la segunda versin del estndar se ha introducido el concepto del plazo ganado.
No es practicable, para un proyecto de tamao medio, mantener los datos EVM en una hoja de clculo,
para eso estn las herramientas de gestin de proyectos. Veremos cmo puede hacerse el control de costes
en Microsoft Project, aplicando el estndar EVM.
Earned schedule (ES), que puede traducirse como "plazo ganado", es una extensin del estndar EVM
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desarrollada por Walter Lipke en su famoso artculo "Schedule is Different" . Tradicionalmente, EVM mide las
desviaciones del cronograma no
en unidades de tiempo, sino en
unidades monetarias o de coste. A
este problema de comunicacin
se une otro problema an mayor,
relativo a que los indicadores SV y
SPI no se comportan bien al final
del
proyecto,
precisamente
cuando la preocupacin sobre los
retrasos es mayor. Para corregir
estos problemas, la teora del
plazo ganado representa SV y SPI
en dos mbitos separados: coste y
tiempo. Se usa la nomenclatura
SV() and SPI() para referirse al
coste; y SV(t) y SPI(t) para referirse al tiempo. Una gran ventaja del mtodo es que no hace falta recopilar nuevos
datos, solo hay que aplicar nuevas frmulas para desviaciones y pronsticos. Por definicin, el plazo ganado es el
momento en el que el dato actual de EV estaba planificado que ocurriera en la lnea base de costes. En el ejemplo
de la figura, se puede calcular SV(t)=610= -4 meses, o lo que es lo mismo: podemos asegurar que el proyecto va
retrasado 4 meses. Con estos mismos datos, habra que decir que la desviacin del cronograma SV() es de
menos 1 milln de dlares, lo cual muy poca gente entendera. Por otra parte, se demuestra que el indicador
SPI(t)=0,6 ser ms significativo y se comportar mejor que el indicador SPI()=0,8.
Veamos cmo se calcula ES y SV(t) con un sencillo ejemplo:
Supongamos que la fecha del estado del proyecto es el da 35 desde su arranque. En este momento el valor
ganado es 23.220. Para proyectar este valor a la curva PV, podemos aplicar semejanzas en los dos tringulos que
se forman en el segmento 20-25 das, donde sabemos que estar ES porque EV est entre PV=23.560 (valor
planificado a los 25 das) y PV=19.480 (valor planificado a los 20 das).
Aplicando estas semejanzas, sabemos que (2356019480)/(25-20)=(2322019480)/. Despejando queda =4,58.
As pues: ES=20+4,58=24,58 das y SV(t)=24,5835=-10,42 das. Es decir, el retraso acumulado a la fecha es de
10,42 das.
Actualmente recogido en la seccin D.5 del estndar EVM segunda edicin.
El artculo puede descargarse a travs del enlace: http://goo.gl/TP1Dwy
Como puede observarse, las tres variables principales para calcular las frmulas de EVM son PV, AC y EV. Estas
variables (y el resto de variables dependientes obtenidas de las frmulas) estn disponibles en la mayora de los
paquetes de Software de Gestin de Proyectos (por ejemplo, en Microsoft Project pueden mostrarse informes
7
8
con los valores EVM ). Algunos productos mantienen las denominaciones antiguas :
PV: Planned Value (Valor Planificado)
BCWS: Budget Cost of Work Scheduled (Coste Presupuestado del Trabajo Planificado)
EV: Earned Value (Valor Ganado)
BCWP: Budget Cost of Work Performed (Coste Presupuestado del Trabajo Realizado)
AC: Actual Cost (Coste Real)
ACWP: Actual Cost of Work Performed (Coste Real del Trabajo Realizado)
Gestin del Valor Ganado con Microsoft Project

Es importante elegir bien la herramienta para los clculos EVM y registrar la informacin. Muchos directores de
proyectos usan Microsoft Excel y acaban frustrados cuando deben registrar mucha informacin sobre costes
incurridos por los distintos recursos. Cuando se animan a usar Microsoft Project tambin hay frustracin porque
muchas veces esta herramienta no se usa de forma apropiada.
Yo descubr una forma rpida para introducir a los directores de proyectos en el uso de EVM con Microsoft
Project, a partir del famoso ejercicio de La Valla, de Rita Mulcahy9.
Ejercicio 1. Imagine que su proyecto consiste en hacer una valla de 4 lados. Cada lado lleva 1 da de trabajo de
un operario, por 200. Los lados se construyen secuencialmente. Comienza el trabajo el da 12/09/2011. Usted
presupuest 800. Al final del da 3 (14/09/2011) ha completado el lado 1 (coste 200) y el lado 2 (coste 275). El
lado 3 est completado al 50% (coste 200). Cunto pagar finalmente?
Vista Table Sheet, tabla EVM. Antes es necesario asignar recursos a las tareas, detallar el coste horario de cada recurso, registrar las horas
incurridas y actualizar la estimacin de las horas pendientes de cada tarea.
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O lo que es peor, traducen las siglas al espaol. En Microsoft Project: PV=CPTP (Coste Presupuestado del Trabajo Programado); EV=CPTR
(Coste Presupuestado del Trabajo Realizado); AC=CRTR (Coste Real del Trabajo Realizado); BAC=CPF (Coste Presupuestado al Finalizar); SV=VP
(Desviacin de la Programacin); CV=VC (Desviacin del Coste); SPI=IRP (ndice de Desempeo de Plazo); CPI=IRC (ndice de Desempeo de
Costes); EAC=CEF (Coste Estimado al Finalizar); TCPI=IRPC (ndice de Desempeo para Completar).
8
PMP Exam Prep, 6th Edition, p. 244. RMC Publications, Inc.
Si el operario mantiene su ritmo de trabajo, el presupuesto a la finalizacin ascender a 1080. Este resultado
puede calcularse fcilmente aplicando las frmulas de EVM: EAC = BAC/CPI; BAC=800; CPI = EV/AC = 500/675 =
0,74; EAC= 800/0,74 = 1080.
Usando Microsoft Project, se puede obtener la solucin en 4 pasos:
1) En primer lugar, usamos la vista Gantt Chart para introducir la informacin de planificacin (hay que fijar
el comienzo del proyecto el da 12/9/2011):
2) Despus entramos la tarifa del operario igual a 25/h (200 /da):
3) A continuacin, grabamos la lnea base (con lo

que se graba toda la informacin de
planificacin) y despus introducimos la
informacin sobre el trabajo real. El trabajo real
para el lado 2 fueron 11 horas (25*11=275). El
trabajo para el lado 3 ha de ser replanificado
porque solo se ha completado el 50% (hacen
falta 2 das para completarlo):
4) Finalmente, fijamos Status Date 3 das despus del inicio (14/9/2011) y por ultimo obtenemos el informe
EVM en la vista Task Sheet tabla Earned Value:
En el Gantt de seguimiento podemos ver el progreso:
En el men Report > Visual Reports > Earned Value over Time Report, podemos obtener la grfica EVM para
los das transcurridos desde el comienzo:
Algunas anotaciones finales:
La unidad de gestin elemental de coste en Microsoft Project es las horas de esfuerzo por recurso, por
tarea y por unidad de tiempo. En las tablas de uso de recursos o uso de tareas podemos controlar esto:
El campo Work significa las horas planificadas por recurso y tarea. Debe actualizarse continuamente
reflejando la ltima informacin del proyecto. Cambiar Work significa replanificar: Cuntas horas quedan?
Cundo? La planificacin por defecto de las tareas es orientada al esfuerzo: El motor de planificacin trata
de mantener constante las horas.
El campo Cost se calcula: Work * Standard Rate. El campo Actual Work es entrada de datos. El campo
Actual Cost se calcula: Actual Work * Standard Rate
Al grabar la lnea base, se actualizan a lo largo del tiempo las variables Baseline Cost (= Cost) y Baseline
Work (= Work). La curva PV es la variable Baseline Cost a lo largo del tiempo.
Al nivel de tarea:
- PV = Baseline Cost hasta Status Date.
- AC = Actual Cost hasta Status Date.
- EV = (Actual Work / Work) * Baseline Cost = % Work Complete * Baseline Cost.
- Cost y Actual Cost se calculan con la tarifa estndar (que puede cambiar).
- Baseline Cost se calcula con la tarifa estndar original.
Sobre la forma de calcular EV, tengo que decir que todas la versiones que yo he utilizado hasta la versin 2013
calculan EV de una forma que a m me parece un error de concepto, ya que el porcentaje completado se calcula
como la fraccin de tiempo consumida, no la fraccin de trabajo completado. En el pantallazo de la figura tienen
un ejemplo en la herramienta demostrando este comportamiento que espero que se corrija en versiones futuras:
La actividad dura 2 das. El recurso asignado tiene una tarifa de 10/h (presupuesto=160). El recurso ha
trabajado 4 horas el primer da y est previsto que trabaje 8 horas el segundo da. Debera calcular
EV=4/12*160=53,33 pero calcula EV=1/2*160=80.
Es decir, debera ser:

- EV = (Actual Work / Work) * Baseline Cost = % Work Complete * Baseline Cost
Pero tal y como est implementado hasta la versin 2013:

- EV = (Actual Duration / Duration) * Baseline Cost = % Complete * Baseline Cost
Imaginemos un equipo de direccin del proyecto que gestiona eficazmente los costes. Qu actividades
realizara?
Ejercicio 2. Determinar el margen directo inicial y final de un proyecto. En el plan para la direccin del
proyecto figuraban estos datos:
El proyecto durar 125 das. Se ha vendido al cliente por 1M.

En esta organizacin se reserva un 10% para imprevistos desconocidos.
Se estiman unas reservas para contingencias de 50 k.
Sern necesarios 15 viajes a 5.000 cada uno.
Se ha de comprar un software por 12.000 y un servidor hardware por 13.000.
El director del proyecto dedicar 1.000 horas al proyecto. Su tarifa de venta es de 100 /h.
Trabajarn 5 empleados: 1.000 horas cada uno x 40 /h (selling rate tarifa venta).
Margen de venta: 25% sobre Standard Cost Rate (SCR tarifa coste estndar).
Se subcontratar a 2 personas: 1.000 horas cada una x 50 /h (selling rate tarifa venta).
Se subcontratar un proyecto a precio cerrado por 250k.
El coste de la direccin repercutible a este proyecto es de 7.500.
El coste del departamento de ventas repercutible a este proyecto asciende a 12.500.
El coste por utilizacin de equipos, espacio y resto de instalaciones asciende a 10.000.
A los 80 das del arranque, debido a ciertos cambios en el alcance, se tuvo que replanificar el proyecto:
El plazo del proyecto aument en 40 das.

El presupuesto trasladado al cliente aument en 50k, debido a la desviacin en los costes de las
actividades a desarrollar por el equipo: se estim un aumento de 1.600 horas de recursos internos y una
reduccin en 280h de recursos externos.
Finalmente, al cierre del proyecto:
Se gastaron 20 viajes (en lugar de 15).

Las reservas de gestin para imprevistos aplicadas fueron de 120k (en lugar de 100k). Las reservas para
contingencias fueron aplicadas en su totalidad.
Se ahorraron 320 horas en de recursos externos (sobre las 2000 planificadas inicialmente).
En cuanto a los recursos internos, se consumieron ms horas de las planificadas inicialmente (el director del
proyecto 320 horas ms y los miembros del equipo 1.600 horas ms).
Solucin:
El margen directo de un proyecto es un trmino de contabilidad empresarial. Como director de proyectos, usted
debe conocer la terminologa que utiliza el departamento de contabilidad de su organizacin en lo relativo a la
gestin de proyectos. Si su organizacin vende proyectos a sus clientes, debe saber, entre otras cosas, lo
siguiente:
Su proyecto ser contabilizado como un ingreso por prestacin de servicios en el momento que pueda
reconocerse parcial o totalmente el ingreso (principio del devengo).
Para su empresa es de la mayor importancia que su proyecto cumpla el plan de facturacin (usted lo llama
plan de financiacin). Usted es consciente de que emitir una factura de 100k un mes tarde supone un
coste financiero para su empresa de unos 500 como mnimo (a un inters bancario del 6%). O lo que es lo
mismo: el departamento comercial tendra que vender 10.000 ms para compensar la prdida (si el
margen operativo con el que trabaja su empresa es de un 5%).
A partir de que el proyecto se aprueba (su cliente adjudica el servicio y firma un contrato con su empresa),
el departamento de contabilidad entiende que su proyecto es una fuente de coste. Para ellos, bsicamente
hay dos tipos de costes: las compras que su proyecto debe realizar para ejecutar el proyecto, y los costes
por la utilizacin o el consumo de recursos (horas de trabajadores y otros costes de infraestructura). A su
vez, estos costes de recursos pueden ser costes directos (directamente ligados al servicio prestado) y
costes indirectos (no directamente relacionados con el proyecto, pero que hay que repartir por
contabilidad analtica a las distintas organizaciones ejecutoras centros de coste- y a su vez a los distintos
proyectos como sub-centros de coste).
La rentabilidad de su proyecto, tambin llamada beneficio, utilidad, o margen comercial directo, o

simplemente margen directo, se calcula en el momento de la venta y finalmente se contrasta con el margen
directo final.
A este margen directo final se le restan los costes indirectos y queda el margen operacional (de gran
importancia para los analistas econmicos). Al margen comercial se le restan los gastos financieros y queda
el beneficio antes de impuestos. Como director del proyecto, su empresa le har responsable del objetivo
de margen directo.
Como indicadores de progreso, para calcular las desviaciones y los pronsticos en cada informe de
situacin, suele utilizarse el estndar EVM (Earned Value Management).
Volviendo al caso planteado, como puede apreciarse en la figura, el margen directo inicial es un 18%:
El presupuesto del proyecto es de 1.000k.

Los gastos ascienden a 325k, resultado de sumar las compras en infraestructura (13k en un servidor y
12k en licencias de software), la subcontratacin a precio cerrado por 250k y el presupuesto de viajes por
75k.
Los fondos de reservas ascienden a 150k: 100k en reservas de gestin y 50k en reservas para
contingencias.
El presupuesto neto asciende a 500k, resultado de restar al presupuesto bruto los gastos y las reservas.
En los costes directos se distinguen dos categoras: los costes por personal subcontratado por horas
ascienden a 100k =50/h*2.000h, y los costes de las horas del personal interno. Teniendo en cuenta que la
tarifa coste para el director del proyecto es de 75/h =100/h*(1-25%) y la tarifa coste para los miembros
del equipo es de 30/h =40/h*(1-25%), queda un total para el coste presupuestado para el personal
interno de 225k =75/h*1.000h+30/h*5.000h.
As pues, el margen directo inicial para este proyecto es de 175k (18% sobre el presupuesto del
proyecto).
Si quisiramos calcular el margen indirecto, habra que restar los costes indirectos (30 k) y obtendramos
un margen indirecto inicial del 15%.
En las empresas de consultora, el margen directo previsto suele ser el factor de mayor peso a la hora de decidir si
merece la pena competir para ganar un proyecto, ya que el esfuerzo comercial para realizar una propuesta puede
llegar a ser muy costoso (p. ej.: 3-4 personas de alto perfil a tiempo completo durante 20-30 jornadas). Si usted es
director de proyectos en una empresa de consultora, debe conocer el margen y gestionar su proyecto para
conseguirlo. Tenga en cuenta que muy probablemente ser el principal indicador de desempeo financiero por el
que le evalen dentro de su organizacin.
Finalmente, tal y como salieron las cosas, el margen directo final fue de un 12%:
El presupuesto del proyecto ascendi a 1.050k despus de la ampliacin por 50k.

Los gastos ascendieron a 350k, pues se gastaron 20k ms en viajes (5 viajes * 5.000 cada uno).
Los fondos de reservas empleados ascendieron a 170k: 120k por imprevistos y 50k por contingencias.
El presupuesto neto fue de 505k, resultado de restar al presupuesto bruto los gastos y las reservas.
Los costes directos por personal subcontratado por horas fueron de 84k. Es decir: 100k menos los 16k
que ahorrados en horas de T&M (320h * 50/h).
Los costes directos por personal interno fueron de 297k. El director del proyecto incurri
1.320h*75/h=99k. Los miembros del equipo incurrieron 6.600h*30/h=198k.
As pues, el margen directo final este proyecto es de 124k (12% sobre el presupuesto del proyecto).
Contrastando las grficas inicial y final, la alta direccin puede observar el resultado financiero del proyecto:
La lectura financiera del proyecto se completa con el plan de facturacin y la facturacin final:
Puede observarse que no se pudo emitir la factura inicial prevista de 50k (hubo problemas a la hora de
formalizar el contrato?). Tampoco se pudo facturar los meses 3 y 5 como estaba previsto (incumplimiento de los
correspondientes hitos?). Como el proyecto se extendi, tampoco se consigui facturar la totalidad hasta el mes 8.
Ejercicio 3. Sobre el mismo caso prctico del ejercicio anterior: Desarrollar la lnea base de costes, una
simulacin del desempeo de costes transcurridos 80 das y el informe final de cierre de la gestin de costes.
Solucin:
Como resultado del proceso 7.1 Planificar la Gestin de Costes se gener el plan de gestin de costes. Se
decidi que se controlaran los costes a nivel de cuenta de control con EVM, excluyendo reservas para
imprevistos, utilizando la tarifa de venta de los recursos internos (no la tarifa de coste). Se monitorizan los
costes en euros, considerando los gastos y el consumo de los recursos.
Supongamos que en la lnea base del alcance y el cronograma se identificaron tres cuentas de control.
Como resultado del proceso 7.2 Estimar los Costes se estim el presupuesto esperado de cada una de
ellas. Supongamos que la cuenta de control 000. Gestin tiene un presupuesto de 125k, resultado de
sumar 25k en compras y 100k por las horas del director del proyecto (1.000h * 100/h). La cuenta 100.
Trabajos Equipo tiene un presupuesto de 375k: 15 viajes * 5.000 + 5.000h * 40/h por recursos internos
+ 2.000h * 50/h por recursos subcontratados. Los trabajos subcontratados a precio cerrado se controlan
en la cuenta de control 200. Trabajos Externalizados (presupuesto 250k). Como puede comprobarse, el
presupuesto a la conclusin (Budget At Completion BAC) asciende a 750k. Este ser el objetivo de coste
para medir desviaciones y pronsticos.
Como resultado del proceso 7.3 Determinar el Presupuesto se gener la lnea base de costes de la figura:
Situmonos ahora en la reunin de seguimiento transcurridos 80 das desde el arranque del proyecto. Los datos
de desempeo del trabajo nos ofrecen la siguiente informacin de alcance y cronograma:
Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 muestran un grado de avance del 50%. Los trabajos
externalizados an no han comenzado. En consecuencia, el proyecto se ha completado al 33%.
Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 han comenzado cuando se esperaba y parece ser que
terminarn en la fecha prevista. Los trabajos de la cuenta de control 200 an no han comenzado pero se
espera que terminen la fecha prevista.
Sin embargo, los datos de facturacin y desempeo de costes (Valor Planificado=469k, Coste Real=348k
y Valor Ganado=250k), nos hacen presagiar que el desempeo hasta la fecha no es aceptable.
Veamos a continuacin la tabla con los datos del valor ganado:
El ndice de desempeo de costes (CPI=0.72) indica que por cada invertido en el proyecto estamos
produciendo por valor de 72 cntimos. Pero segn el ndice de desempeo del trabajo por completar
(TCPI=1.24), cada euro invertido debera producir 1.24 para terminar en presupuesto. Actualmente
tenemos un sobrecoste de 98k y si seguimos as habr una desviacin final de 294k (la estimacin a la
conclusin es de 1.044k).
El ndice de desempeo del cronograma (SPI=0.58) dice que vamos avanzando a una velocidad del 58%
sobre la que deberamos tener. Por el indicador SV(t) sabemos que vamos retrasados 34 das.
Por lo que se refiere a la facturacin (vase la grfica), tampoco vamos bien: A la fecha deberamos haber
facturado 550k pero solo hemos facturado 150k. Comparando con lo producido (EV=250k) tenemos un
WIP (en curso sin facturar) de 100k. Es decir, segn el indicador DSO (Days Sales Outstanding) estamos
financiando al cliente por 32 das.
Para involucrar a los directores ejecutivos, es recomendable representar la informacin en las siguientes grficas:
El anlisis de las causas de las variaciones permiti descubrir que el cliente estaba solicitando ms requisitos y por
otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado se motiv una reunin entre el
patrocinador y el cliente y se decidi aumentar el alcance (y consecuentemente el presupuesto y el plazo). Estos
cambios impactaron de la siguiente forma:
El presupuesto del proyecto aument desde 1.000k hasta 1.050k. El presupuesto a la conclusin (BAC)
aument desde 750k hasta 800k. La lnea base de costes se modific para reflejar el aumento del
presupuesto. La grfica EVM qued de la siguiente forma:
El presupuesto de la cuenta de control 100 aument desde 375k hasta 425k:
Las cuentas de control 000, 100 y 200 retrasan 40 das su fecha estimada de finalizacin:
Veamos ahora cmo queda la informacin de desempeo en el informe de cierre del proyecto:
Todos los entregables han sido aceptados, el proyecto est completado al 100% y se ha terminado la fecha
prevista:
Todas las facturas se han emitido (la ltima el da de cierre formal):
Finalmente, las grficas del valor ganado muestran cmo se termin con un sobrecoste de 55k, que sin
duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste acumulado a mitad del proyecto de 294k. De hecho, las
grficas muestran cmo la tendencia mejor con la replanificacin:
Ejercicio 4. Haga corresponder los trminos de la izquierda con las definiciones a la derecha10.
1
Estimacin de
los Costes de las
Actividades
Presupuesto dentro de la lnea base de coste o lnea base para la medicin del desempeo
que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se desarrollan
respuestas de contingencia o mitigacin.
Coste Real
La estimacin aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de

desglose del trabajo o actividad del cronograma.
Estimacin
Anloga
La suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a ser realizado.
Esfuerzo
Prorrateado
El monto del dficit o supervit presupuestario en un momento dado, expresado como la

diferencia entre el valor ganado y el coste real.
Base de las
Estimaciones
Documentacin de apoyo que describe los detalles utilizados para establecer estimaciones del
proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle, rangos y niveles de confianza.
Estimacin
Ascendente
Un mtodo de estimacin de la duracin o el coste del proyecto mediante la suma de las

estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de desglose del trabajo
(EDT).
Presupuesto
La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en trminos del presupuesto

autorizado para ese trabajo.
Presupuesto
hasta la
Conclusin
Una tcnica para estimar la duracin o el coste de una actividad o un proyecto utilizando
datos histricos de una actividad o proyecto similar.
Reserva para
Contingencias
Una actividad en la que el esfuerzo se reparte proporcionalmente a travs de ciertos esfuerzos

discretos y que no es divisible en esfuerzos discretos.
10
ndice de
Desempeo del
Coste
Una medida de eficiencia en funcin de los costes de los recursos presupuestados expresada
como la razn entre el valor ganado y el coste real.
11
Desviacin del
Coste
El coste total previsto de completar todo el trabajo, expresado como la suma del coste real a
la fecha y la estimacin hasta la conclusin.
12
Esfuerzo Discreto
Una actividad que puede planificarse y medirse y que produce una salida especfica.
13
Valor Ganado
El coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un perodo de
tiempo especfico.
14
Gestin del Valor

Ganado
El coste proyectado de la actividad planificada que incluye el coste de todos los recursos
requeridos para ejecutar y completar la actividad, incluidos todos los tipos y componentes de
costes.
15
Estimacin a la
Conclusin
Una metodologa que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el
desempeo y el avance del proyecto.
Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del captulo, en la seccin Terminologa del PMI. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en espaol o en ingls, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/HfJJUl
10
Solucin al Ejercicio 4: 1-N, 2-M, 3-H, 4-I, 5-E, 6-F, 7-B, 8-C, 9-A, 10-J, 11-D, 12-L, 13-G, 14-O, 15-K.
Ejercicio 5. Haga corresponder los trminos de la izquierda con las definiciones a la derecha11.
1
Estimacin Hasta
la Conclusin
El coste previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto.
Mtodo de la
Frmula Fija
Pronstico de los costes del proyecto a ser pagados que se derivan de la lnea base de coste
para los requisitos totales o peridicos, incluidos los gastos proyectados ms las deudas
anticipadas.
Conciliacin del
Lmite de
Financiamiento
Medida del desempeo del coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de
cumplir con un objetivo de gestin especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para
culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
Nivel de Esfuerzo
Una tcnica de estimacin en la que se utiliza un algoritmo para calcular el coste o la duracin
con base en datos histricos y parmetros del proyecto.
Reserva de
Gestin
Un monto del presupuesto del proyecto retenido para fines de control de gestin. Estos son
presupuestos reservados para trabajo imprevisto que est dentro del alcance del proyecto. No
est incluida en la lnea base para la medicin del desempeo (PMB).
Estimacin
Paramtrica
El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo planificado.
Valor Planificado
Un mtodo del valor ganado para asignar un porcentaje especificado del valor presupuestado
de un paquete de trabajo al hito inicial del mismo, donde el porcentaje restante del valor
presupuestado se asigna una vez concluido el paquete de trabajo.
Requisitos de
Financiamiento
del Proyecto
Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo,
aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participacin en el mercado, resolver
incidentes, y/o utilizar recursos de forma ms efectiva.
ndice de
Desempeo del
Cronograma
Una actividad que no produce productos finales definitivos y que se mide con el paso del
tiempo.
10
Desviacin del
Cronograma
Tcnica utilizada para estimar el coste o la duracin mediante la aplicacin de un promedio

de estimaciones optimistas, pesimistas y ms probables, generalmente usado cuando existe
incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
11
Estimacin por
Tres Valores
Una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razn entre el valor ganado
y el valor planificado.
12
ndice de
Desempeo del
Trabajo por
Completar
Una medida de desempeo del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor
ganado y el valor planificado.
13
Ingeniera del
Valor
Un mtodo del valor ganado que divide un paquete de trabajo en segmentos medibles,
donde cada uno culmina con un hito fcilmente identificable observable, y luego asigna un
valor ponderado al cumplimiento de cada hito.
14
Desviacin a la
Conclusin
Proyeccin del monto del dficit o supervit presupuestario, expresada como la diferencia
entre el presupuesto al concluir y estimacin al concluir.
15
Mtodo de Hitos
Ponderados
El proceso de comparar el gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier lmite sobre
el desembolso de fondos para el proyecto a fin de identificar cualquier desviacin entre los
lmites de financiamiento y los gastos planificados.
Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del captulo, en la seccin Terminologa del PMI. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en espaol o en ingls, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/UlYWPG
11
Solucin al Ejercicio 5: 1-A, 2-G, 3-O, 4-I, 5-E, 6-D, 7-F, 8-B, 9-K, 10-L, 11-J, 12-C, 13-H, 14-N, 15-M.
Procesos del rea de Gestin de los Costes del Proyecto

Como puede observarse en el mapa de procesos, el rea de conocimiento de Gestin de los Costes del Proyecto
tiene procesos en los grupos de planificacin y control:
En el captulo 7 de la Gua del PMBOK se describen cuatro procesos para la Gestin de los Costes del
Proyecto, que se definen as:
7.1 Planificar la Gestin de Costes: Establecer las polticas, los procedimientos y la documentacin
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto.
7.2 Estimar los Costes: Desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar
las actividades del proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto: Sumar los costes estimados de las actividades individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una lnea base de coste autorizada.
7.4 Controlar los Costes: Monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y
gestionar posibles cambios a la lnea base de costes.
Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

A continuacin se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y tcnicas (parte
12
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestin de los Costes del Proyecto :
Los nombres en ingls se transcriben a continuacin:
12
Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/JrcXLB
Documentos del rea de Gestin de los Costes del Proyecto

A continuacin se destacan los documentos relacionados con la Gestin de los Costes del Proyecto:
Project Management Plan
Change management plan

Communications management plan
Configuration management plan
Cost baseline
Cost management plan
Human resource management plan
Process improvement plan
Procurement management plan
Scope baseline
- Project scope statement

- WBS
- WBS dictionary
Quality management plan

Requirements management plan
Risk management plan
Schedule baseline
Schedule management plan
Scope management plan
Stakeholder management plan
Project Documents
- Cost forecast
- Schedule forecast
Plan de Gestin del Proyecto
Plan de gestin de los cambios

Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de la configuracin
Lnea base de costes
Plan de gestin de los costes
Plan de gestin de los recursos humanos
Plan de mejoras del proceso
Plan de gestin de las adquisiciones
Lnea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto

- EDT
- Diccionario de la EDT
Plan de gestin de la calidad

Plan de gestin de los requisitos
Plan de gestin de los riesgos
Lnea base del cronograma
Plan de gestin del cronograma
Plan de Gestin del Tiempo del Proyecto
Plan de gestin de los interesados
Activity attributes
Activity cost estimates
Activity duration estimates
Activity list
Activity resource requirements
Agreements
Assumption log
Basis of estimates
Change log
Change requests
Forecasts
Issue log
Milestone list
Procurement documents
Procurement statement of work
Project calendars
Project charter
Project funding requirements
Project schedule
Project schedule network diagrams
Project staff assignments
Project statement of work
Quality checklists
Quality control measurements
Quality metrics
Requirements documentation
Requirements traceability matrix
Resource breakdown structure
Resource calendars
Risk register
Schedule data
Seller proposals
Source selection criteria
Stakeholder register
Team performance assessments
Work performance data
Work performance information
Work performance reports
Documentos del Proyecto

Atributos de las actividades
Estimacin de costes de las actividades
Estimacin de la duracin de las
actividades
Lista de actividades
Requisitos de recursos de las actividades
Acuerdos
Registro de supuestos
Base de las estimaciones
Registro de cambios
Solicitudes de cambios
Pronsticos
- Pronsticos de costes
- Pronstico del cronograma
Registro de incidentes
Lista de hitos
Documentos de las adquisiciones
Enunciado del trabajo relativo a
adquisiciones
Calendarios del proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Requisitos de financiacin del proyecto
Cronograma del proyecto

Diagramas de red del cronograma del
proyecto
Asignaciones de personal al proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto
Listas de verificacin de calidad
Mediciones de control de calidad
Mtricas de calidad
Documentacin de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Estructura de desglose de recursos
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
Datos del cronograma
Propuestas de los proveedores
Criterios de seleccin de proveedores
Registro de interesados
Evaluaciones del desempeo del equipo
Datos de desempeo del trabajo
Informacin de desempeo del trabajo
Informes de desempeo del trabajo
7.1. Planificar la Gestin de Costes

Planificar la Gestin de Costes es el proceso que establece las polticas, los procedimientos y la documentacin
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona orientacin e indicaciones sobre cmo se gestionarn los costes del proyecto a
lo largo del mismo.
El plan de gestin de costes es un componente del plan para la direccin del proyecto. Documenta los procesos
de gestin de costes, as como sus herramientas y tcnicas asociadas.
7.1.1 Entradas
7.1.1.1 Plan para la direccin del proyecto:
- Lnea base del alcance: incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la EDT que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duracin y gestionar el cronograma.
- Lnea base del cronograma: especifica en qu momento se incurrirn los costes del proyecto.
- Otra informacin: p.ej., decisiones de costes, riesgos y comunicaciones.
7.1.1.2 Acta de constitucin del proyecto: define los requisitos para la aprobacin del proyecto, que
influirn en la gestin de los costes del mismo.
7.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
- La cultura y la estructura de la organizacin.
- Las condiciones del mercado para comprar productos y servicios, proveedores etc.
- Las tasas de cambio de divisas, para los proyectos cuyos costes se originan en ms de un pas.
- Informacin comercial de dominio pblico, tales como tarifas publicadas de recursos humanos, materiales
y equipos y listas de precios publicadas por los proveedores.
- El software de gestin de proyectos.
7.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
- Procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones requeridas de gastos y
desembolsos, cdigos contables y disposiciones contractuales estndar).
- Informacin histrica y bases del conocimiento de lecciones aprendidas.
- Bases de datos financieras.
- Polticas, procedimientos y guas existentes, formales e informales, relacionados con la gestin de costes y
el presupuesto.
7.1.2 Herramientas y Tcnicas

7.1.2.1 Juicio de expertos.
7.1.2.2 Tcnicas analticas: Se pueden seleccionar opciones estratgicas para financiar el proyecto (p.ej.,
auto-financiacin, endeudamiento, ampliacin de capital), para adquirir los recursos del proyecto (p.ej.,
desarrollo a medida, compra, alquiler o leasing), etc.
7.1.2.3 Reuniones: El equipo de direccin del proyecto puede celebrar reuniones de planificacin para
desarrollar el plan de gestin de costes, invitando a otros interesados como por ejemplo: el patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, personas que ostenten responsabilidades
relativas a los costes del proyecto, etc.
7.1.3 Salidas
7.1.3.1 Plan de gestin de costes: Describe la forma en que se planificarn, estructurarn y controlarn los
costes del proyecto. Documenta los procesos de gestin de costes, as como sus herramientas y tcnicas
asociadas. El contenido tpico suele ser:
- Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarn en las mediciones.
- Nivel de precisin: Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia
abajo, que se aplicar a las estimaciones de coste de las actividades.
- Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable (p.ej., 10%) que se
utilizar para hacer estimaciones realistas sobre el coste de las actividades,
que puede contemplar una holgura para contingencias.
- Enlaces con los procedimientos de la organizacin: La estructura de
desglose del trabajo (EDT) establece el marco general para el plan de gestin
de costes y permite que haya coherencia con las estimaciones, los
presupuestos y el control de los costes. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los
costes del proyecto se denomina cuenta de control. A cada cuenta de control se le asigna un cdigo nico,
o nmeros de cuenta vinculados directamente con el sistema de contabilidad de la organizacin ejecutora.
- Umbrales de control: Se pueden definir umbrales de desviacin para monitorizar el desempeo de los
costes, que establezcan una desviacin permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario
desencadenar una accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviacin con
respecto a la lnea base.
- Reglas para la medicin del desempeo: Si se realiza la medicin del desempeo de costes mediante la
gestin del valor ganado (EVM), el plan de gestin de costes podra definir: Los hitos en los que se
realizar la medicin de las cuentas de control; los mtodos de medicin del valor ganado y las
metodologas de seguimiento y las frmulas de cmputo de gestin del valor ganado.
- Formatos de los informes: formatos y la frecuencia de presentacin de los diferentes informes de costes.
- Descripciones de los procesos: descripciones de cada uno de los procesos de gestin de los costes.
- Detalles adicionales: Estratgica de financiacin, procedimientos a seguir ante fluctuaciones en los tipos
de cambio, procedimientos de registro de la informacin de costes, etc.
En cuanto a los mtodos de medicin del valor ganado, para los paquetes de trabajo que suponen
esfuerzo discreto (panificables, medibles y con resultados especficos), se podra elegir entre los siguientes
cuatro mtodos de medicin:
- Porcentaje completado: Se estima el grado de avance sobre 100%.
- Hitos ponderados: Se divide el paquete de trabajo en segmentos medibles que terminan en hitos
observables, a los cuales se le asigna un peso relativo sobre 100%.
- Frmula fija: Se gana un porcentaje del presupuesto cuando comienza el esfuerzo, y el resto a la
finalizacin. Tpicamente se usan los mtodos 50/50, 25/75 0/10013.
- Avance fsico: Se usan unidades que pueden relacionarse explcitamente con el grado de avance del
trabajo (metros de cable desplegado, superficie de hormign vertida, etc.)
Ejercicio 6. La medicin realizada sobre una cuenta de control con 4 paquetes de trabajo A, B, C y D muestra
los siguientes valores. Calcule EV de la cuenta de control usando use porcentaje completado, frmula fija 0/100,
25/75, y 50/50.
Solucin:
EV usando porcentaje completado: es 100%*100+80%*100+30%*100+0%*100 = 100+80+30+0 = 210

EV usando frmula fija 0/100: 100%*100+0%*100+0%*100+0%*100 = 100+0+0+0 = 100
En 0/100 se reconoce el valor ganado solo cuando la actividad est completada; en 25/75 se reconoce el 25% cuando la actividad comienza y
el 75% restante al terminar; en 50/50 se reconoce el 50% al comenzar y el 50% restante al terminar.
13
7.2. Estimar los Costes

Estimar los Costes es el proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso la determinacin de los costes
requeridos para completar las actividades del proyecto.
En este proceso se estiman los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Estos
incluyen: costes de personal, materiales, equipamiento, servicios e instalaciones y otras categoras especiales:
factor de inflacin, costes de financiacin, reservas para contingencias, etc. Las estimaciones de costes se expresan
normalmente en unidades de alguna moneda (p.ej., dlares, euros, yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden
emplearse otras unidades de medida, como las horas o los das de trabajo del personal para facilitar las
comparaciones o bien para eliminar el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
Las estimaciones de los costes de las actividades se deben revisar y refinar a lo largo del transcurso del proyecto
para ir reflejando los detalles adicionales a medida que stos se van conociendo y que se van probando los
supuestos de partida. La exactitud de la estimacin del coste de un proyecto aumenta conforme el proyecto
avanza a travs de su ciclo de vida. Un proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede tener una estimacin
aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de 25% a +75%. Conforme se va contando con ms
informacin, el rango de exactitud de las estimaciones puede reducirse a 10%.
7.2.1 Entradas
7.2.1.1 Plan de gestin de costes.
7.2.1.2 Planificacin de los Recursos Humanos: Qu tipos dotacin de personal requieren las actividades,
tarifas, salarios, compensaciones/reconocimientos, etc.
7.2.1.3 Lnea Base del Alcance: La lnea base del alcance puede contener informacin adicional con
implicaciones contractuales y legales, tales como las relacionadas con la salud, la seguridad, el desempeo,
el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Se debe
tener en cuenta toda esta informacin a la hora de elaborar las estimaciones
de costes. Por otra parte, cada uno de los tres componentes de la lnea base
del alcance pueden contener informacin especfica necesaria para estimar
los costes de las actividades:
- En el enunciado del alcance del proyecto se detallan los supuestos y las
restricciones. Uno de los supuestos bsicos que es necesario establecer
cuando se estiman los costes de un proyecto es si las estimaciones se
limitarn nicamente a los costes directos del proyecto o si incluirn adems
los costes indirectos. Los costes indirectos son aqullos que no se pueden
asignar de manera directa a un nico proyecto especfico y que, por lo
tanto, se acumularn y distribuirn equitativamente entre varios proyectos
por medio de algn procedimiento contable aprobado y documentado. Una
de las restricciones ms comunes para numerosos proyectos es la de
disponer de un presupuesto limitado. Entre otros ejemplos de restricciones
se pueden citar las fechas de entrega requeridas, los recursos especializados
disponibles y las polticas de la organizacin.
- La EDT proporciona las relaciones entre todos los componentes y los
entregables del proyecto. Permite identificar las cuentas de control y cmo
puede agregarse el coste del proyecto a partir del coste de las actividades.
- El diccionario de la EDT proporciona informacin detallada sobre los entregables y una descripcin del
trabajo requerido para producir cada entregable en el mbito de cada uno de los componentes de la EDT.
7.2.1.4 Cronograma del proyecto: Indica cundo y por cunto tiempo son necesarios qu recursos.
7.2.1.5 Registro de riesgos: Han de considerarse los riesgos asociados a ciertas actividades, con objeto de
calcular los costes de mitigacin y contingencias.
7.2.1.6 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
- Condiciones de mercado: Trminos y condiciones para los recursos materiales y servicios que ser
necesario adquirir. Para los recursos propios, ser necesario disponer de las tarifas de coste (si no, habr
que estimarlas). Considerar la inflacin en proyectos plurianuales.
- Bases de datos de informacin publicadas comerciales: Existen bases de datos disponibles con informacin
sobre tarifas de recursos, precios de materiales y equipos. Tambin entran en esta categora los precios de
lista publicados por los fabricantes.
- Polticas de estimacin de costes: La organizacin puede haber publicado cierta normativa sobre cmo
estimar los costes (p.ej., si hay que considerar la inflacin).
- Plantillas de estimacin de costes: Para calcular los costes siguiendo el formato corporativo.
- La informacin histrica y las lecciones aprendidas en proyectos similares realizados con anterioridad. Si es
posible, se recomienda entrevistarse con las personas que participaron en aquellos proyectos.

7.2.2.1 Juicio de expertos.
7.2.2.2 Estimacin anloga: Consiste en usar las estimaciones de proyectos pasados parecidos cuando son
similares o no hay mucha informacin sobre el proyecto actual. Es rpida y poco costesa, si bien puede no
ser muy precisa. Por ejemplo, podemos decir que estimamos que una actividad costar unos 1.000 ya que
es anloga a otra actividad similar de un proyecto anterior comparable.
7.2.2.3 Estimacin paramtrica: El coste de la actividad puede determinarse cuantitativamente a partir de
ciertas variables del proyecto. Por ejemplo, para una instalacin de cable, si los recursos asignados cuestan
25 por metro, el coste para instalar 100 metros sera de unos 2500. Con esta tcnica pueden lograrse
niveles ms altos de exactitud, siempre y cuando la informacin histrica sea precisa, los parmetros sean
cuantificables y el modelo sea escalable (para proyectos grandes y pequeos).
7.2.2.4 Estimacin ascendente (bottom-up): Cuando el coste de una actividad no puede estimarse con un
grado razonable de confianza, los costes dentro de esa actividad se descomponen a un nivel mayor de
detalle. Se estiman los costes desglosados y luego se suman para obtener el coste total de la actividad.
7.2.2.5 Estimacin por tres valores: Este mtodo sirve para cuantificar el grado de incertidumbre en las
estimaciones. El coste esperado se aproxima a partir de la media ponderada de 3 valores (optimista, ms
probable y pesimista). El grado de confianza se expresa por medio de la desviacin estndar: se dice que
hay un 68% de probabilidad de que el coste quede entre 1, un 95% de probabilidad entre 2 y un 99%
de probabilidad entre 3. Para calcular rpidamente la desviacin estndar, puede aproximarse con la
frmula = (valor pesimistavalor optimista)/6. Por lo que respecta al coste esperado, se puede aproximar
de dos maneras:
- Si se utiliza una distribucin de probabilidad beta (se hace as en el mtodo PERT), entonces coste
esperado = (pesimista + 4*ms probable + optimista) / 6.
En el ejemplo, la actividad costar como mnimo 2000, como mximo 3500 y lo ms probable es que
cueste 2500. Utilizando la distribucin beta, podramos decir que se espera un coste entre 2350 y entre
2850 con una confianza del 68%, o bien entre 2100 y 3100 con una confianza del 95%.
- Si por el contrario se utiliza una distribucin de probabilidad triangular, entonces duracin esperada =
(pesimista + ms probable + optimista) / 3. En el mismo ejemplo, utilizando la distribucin triangular,
podramos decir que la duracin estimada para es entre 24 y 29 das con una confianza del 68%, o bien
entre 22 y 32 das con una confianza del 95%.
Ejercicio 7. Su equipo de gestin est planificando dos

paquetes de trabajo A y B. A partir de la informacin que
obtiene de los miembros de su equipo, usando el mtodo
PERT, la estimacin el paquete A es de 45000 300
(confianza 65%) y la estimacin para el paquete B es de
65000 800 (confianza 95%). Cul es la estimacin para la
cuenta de control AB?
Solucin:
110.000 1.000 (confianza 95%):

- Coste esperado de AB = 45000 + 65000 = 110.000.
- Desviacin de A = 300^2 = 90000.
- Desviacin de B = (800/2)^2 = 160000.
- Desviacin de AB = 90000+160000 = 250000 (desviacin de la suma = suma de las desviacins).
- Desviacin estndar de AB = 250000 = 500.
- Confianza 95% implica 2 = 500*2 = 1.000.
Ejercicio 8. La tabla muestra los tres valores para las actividades de un proyecto. Se pide calcular la estimacin
para el proyecto completo.
Solucin:
Ntese que se tienen en cuenta todas las actividades (no slo las del camino critico):
- El proyecto costar 208.783 9.247 (confianza 68%)
- El proyecto costar entre 199.536 y 218.030 (confianza 68%)
7.2.2.6 Anlisis de Reservas: Las reservas son provisiones de fondos en el plan para la direccin del
proyecto para gestionar riesgos. Hay dos tipos de reservas. Las reservas para contingencias forman parte
de la lnea base de costes: se asignan a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se
desarrollan respuestas de contingencia (sirven para responder a los imprevistos conocidos). La reserva de
gestin no forma parte de la lnea base de coste: son fondos reservados para trabajos imprevistos dentro
del alcance del proyecto (sirven para responder a los imprevistos desconocidos).
Hay que tener en cuenta que responder a los imprevistos impacta no solo en coste del proyecto, sino
tambin en su duracin. En la figura puede verse en gris la lnea base de coste de un proyecto
(representando el presupuesto mensual previsto). El incremento representado en color blanco representa
la reserva para contingencias. Como puede apreciarse, las reservas para contingencias se pueden medir
en coste y tambin en tiempo, y su efecto podra llevarse al estimar las duraciones de las actividades.
7.2.2.7 Coste de la Calidad (CoQ): Vase seccin 8.1.2.2.
7.2.2.8 Software de estimacin de costes para la gestin de proyectos: Existen multitud de aplicaciones
software de gestin de proyectos, hojas de clculo informatizadas, simulaciones y herramientas estadsticas
que simplifican los procesos de estimacin y permiten cambiar los parmetros de manera gil.
7.2.2.9 Anlisis de ofertas de proveedores: Cuando una parte del proyecto se adquiere a un tercero
(vase el captulo 12), el equipo de gestin debe realizar un anlisis comparativo para determinar el coste
de las actividades por parte del proveedor que finalmente resulte adjudicatario. Por otra parte, debe
estimarse el coste interno (tareas de soporte, compras por parte del cliente, etc.) de las actividades
subcontratadas y otros costes no distribuibles.
7.2.2.10 Tcnicas grupales de toma de decisiones: Los enfoques grupales, tales como la tormenta de
ideas, la tcnica Delphi o la tcnica de grupo nominal, son tiles para involucrar a los miembros del equipo
en la mejora de la exactitud de la estimacin y de su nivel de compromiso con los resultados de las
estimaciones resultantes. Mediante la participacin en el proceso de estimacin de un grupo estructurado
de personas cercano a la ejecucin tcnica del trabajo, se consigue informacin adicional y se obtienen
estimaciones ms precisas. Adems, cuando las personas se involucran en el proceso de estimacin se
incrementa su compromiso con la consecucin de los resultados estimados.
7.2.3 Salidas
7.2.3.1 Estimaciones de costes de las actividades: Pueden presentarse de manera resumida o detallada.
Incluyen, por ejemplo:
- Costes directos (honorarios y otros costes variables asignables directamente al proyecto)
- Materiales, equipamiento, servicios, instalaciones.
- Soporte por parte del departamento de TI.
- Determinadas categoras especiales, tales como: costes financieros (intereses), factor de inflacin, tasas de
cambio de divisas, reservas para contingencias de coste.
- Si se incluyen los costes indirectos en el proyecto, stos se pueden incluir en el nivel de la actividad o en
niveles superiores.
7.2.3.2 Base de las estimaciones: Documentacin que explica cmo lleg a estas estimaciones,
incluyendo, entre otros apartados:
- Documentacin de los fundamentos de las estimaciones (es decir, cmo fueron desarrolladas).
- Documentacin de los supuestos realizados.
- Documentacin de las restricciones conocidas.
- Rango de las estimaciones y nivel de confianza de la estimacin final (recordar que, sin un , no es una
estimacin).
7.2.3.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Por ejemplo, como resultado del anlisis de
reservas para contingencias, es posible que se requiera actualizar el registro de riesgos.
7.3. Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una lnea base de costes autorizada. El beneficio clave de
este proceso es que determina la lnea base de costes con respecto a la cual se puede monitorizar y controlar el
desempeo del proyecto.
Mientras que el proceso 7.2 Estimar los Costes tiene por objeto determinar cunto cuestan las actividades del
proyecto, este proceso se centra en el proyecto completo y en determinar cundo se consumir el presupuesto a
lo largo del tiempo. El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el
proyecto. La lnea base de costes es la versin aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva de sus
diferentes fases, pero no incluye las reservas de gestin.
7.3.1 Entradas
7.3.1.1 Plan de gestin de costes: Describe la manera en que se gestionarn y controlarn los costes del
proyecto.
7.3.1.2 Lnea base del alcance:

- Enunciado del alcance del proyecto: Las restricciones formales por periodo relativas a los gastos de
fondos del proyecto (p.ej., no est permitido gastar ms de 100k al mes) pueden ser exigidas por la
organizacin, por contrato, o por otras entidades como las agencias gubernamentales.
- Estructura de desglose del trabajo (EDT): Contiene las cuentas de control, los paquetes de trabajo y las
relaciones con los entregables y resto de esfuerzos del proyecto.
- Diccionario de la EDT y su relacin con los enunciados detallados del trabajo del proyecto identifican los
entregables y proporcionan una descripcin del trabajo a realizar para generar los entregables para cada
uno de los componentes de la EDT.
7.3.1.3 Estimaciones de costes de las actividades: Los costes elementales de cada actividad se suman
para obtener los costes por paquete de trabajo.
7.3.1.4 Base de las estimaciones: Informacin de soporte especificando los supuestos bsicos adoptados,
la inclusin o exclusin de los costes indirectos y otros costes del presupuesto del proyecto, etc.
7.3.1.5 Cronograma del proyecto: Incluye las fechas planificadas de inicio y finalizacin de las actividades
del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Esta informacin puede utilizarse
para sumar los costes correspondientes a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir
dichos costes.
7.3.1.6 Calendarios de recursos: Proporcionan informacin sobre qu recursos se asignan al proyecto y en

qu momento se asignan. Esta informacin se puede utilizar para obtener el coste de los recursos a lo largo
el proyecto.
7.3.1.7 Registro de riesgos: Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costes
correspondientes a las respuestas a los riesgos.
7.3.1.8 Acuerdos: La elaboracin del presupuesto debe tener en cuenta la informacin aplicable relativa a
los contratos y otros acuerdos.
- Polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como informales, relacionados con la
elaboracin de presupuestos de costes.
- Herramientas para la elaboracin de presupuestos de costes.
- Mtodos para la preparacin de informes.

7.3.2.1 Agregacin de costes:
- Los costes a nivel de actividad se suman a nivel de paquete de trabajos.
- Los costes a nivel de paquete de trabajos se suman a nivel de cuentas de control (lo cual facilita el control
ejecutivo, a nivel de direccin).
- Los costes a nivel de cuenta de control se suman a nivel del proyecto completo.
7.3.2.2 Anlisis de reservas: La lnea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye
las reservas de gestin. Las reservas de gestin:
- s forman parte del presupuesto.
- no pertenecen al mbito de control del director de proyectos, sino de la Direccin.
- no se incluyen como parte de los clculos de la medicin del valor ganado.
- Cuando se materializan riesgos desconocidos o cambios inesperados, el director de proyectos pedir a la
Direccin que libere parte de esas reservas.
7.3.2.3 Juicio de expertos. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras:
- Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora: Han trabajado en proyectos similares.
- Consultores: Han participado en muchos proyectos y tienen experiencia en la elaboracin de presupuestos.
- Interesados, incluyendo clientes: Pueden conocer ciertas reglas no escritas.
- Asociaciones profesionales y tcnicas.
- Grupos del sector de actividad empresarial.
7.3.2.4 Relaciones histricas: Series de datos de partida para usar en estimaciones paramtricas o
anlogas.
7.3.2.5 Conciliacin del lmite de financiacin: Es necesario conciliar las estimaciones de costes con las
restricciones de plazo, supuestos, y lmites de financiacin. A veces es necesario, por ejemplo, retrasar cierta
actividad un mes ms tarde dado que no habr fondos disponibles, lo que implica cambios en el
cronograma, equilibrado de recursos (resource smoothing), etc.
7.3.3 Salidas
7.3.3.1 Lnea base de costes: El coste acumulado del proyecto,
proyectado en el tiempo, suele representarse con una curva en S (ritmo
de coste lento al principio, ms rpido en la fase intermedia y otra vez
lento al final). El valor final de coste corresponde con el presupuesto a
la conclusin (Budget At Completion BAC-). Esta curva tambin se
conoce como Planned Value. En la tcnica del valor ganado se utiliza
para compararla con los costes reales, previstos y completados.
En la figura de abajo se muestra la correspondencia entre presupuesto a la finalizacin (BAC) y el
presupuesto del proyecto:
7.3.3.2 Requisitos de Financiacin: Los requisitos de financiacin

totales y peridicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de la lnea
base de costes. La lnea base de costes incluir los gastos proyectados
ms las deudas anticipadas. A menudo, la financiacin tiene lugar en
cantidades incrementales que no son continuas y que pueden no estar
distribuidas de manera homognea, por lo que se representan en una
grfica de escaln. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos
en la lnea base de costes ms las reservas de gestin, en caso de
existir. Los requisitos de financiacin pueden incluir las de dicha
financiacin.
7.3.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Entre los documentos del proyecto que pueden
actualizarse, se incluyen:
- El registro de riesgos.
- La estimacin de costes de las actividades.
- El cronograma del proyecto.
7.4. Controlar los Costes

Controlar los Costes es el proceso de monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y
gestionar posibles cambios a la lnea base de costes. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los
medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el
riesgo.
El equipo de direccin del proyecto es responsable de terminar el proyecto con el presupuesto asignado. Para
alcanzar este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar con lo planificado en la
lnea base de costes. Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que
implican tomar acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la lnea base de costes, lo cual
implica frecuentemente modificar el presupuesto a la finalizacin (BAC). Cualquier cambio relativo a la gestin de
los costes debe canalizarse a travs del proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios.
El control de costes del proyecto incluye:
- Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de costes autorizada.
- Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
- Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
- Asegurar que los gastos no excedan la financiacin autorizada por periodo, por componente de la EDT,
por actividad y para el proyecto en su totalidad.
- Monitorizar el desempeo de los costes para detectar y comprender las variaciones con respecto a la lnea
base aprobada de costes.
- Monitorizar el desempeo del trabajo con relacin a los gastos en los que se ha incurrido.
- Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilizacin de costes o de recursos.
- Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costes asociados.
- Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costes previstos dentro de lmites
aceptables.
7.4.1 Entradas
7.4.1.1 Plan de gestin del proyecto:
- Plan de gestin de costes. Describe la forma en que se gestionarn y controlarn los costes del proyecto.
- Lnea base de costes. Se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un
cambio, o una accin preventiva o correctiva.
7.4.1.2 Requisitos de financiacin del proyecto: En qu fechas se planific que estaran disponibles los
fondos para financiar el proyecto. Estas fechas planificadas se compararn con las reales. Los requisitos de
financiacin del proyecto incluyen gastos proyectados y deudas anticipadas.
7.4.1.3 Datos de desempeo del trabajo: Grado de avance del proyecto (porcentaje del trabajo
completado, estimacin del trabajo pendiente, costes incurridos, autorizados, etc.) que sirve para comparar
los costes reales con la lnea base de costes.
7.4.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin:

- Polticas, procedimientos y guas existentes, formales e informales, relacionados con el control de costes.
- Herramientas para el control de los costes.
- Mtodos de seguimiento e informacin que se utilizarn.

7.4.2.1 Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management EVM- (Gestin del Valor Ganado) es una
metodologa que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeo y el
avance del proyecto.
Vase la descripcin de esta tcnica en la introduccin de este captulo.
7.4.2.2 Pronsticos: Un pronstico (forecast, en ingls) es una estimacin o prediccin de condiciones y

eventos futuros para el proyecto, basada en la informacin y el conocimiento disponibles en el momento
de realizar el pronstico. La informacin se basa en el desempeo pasado del proyecto y en el desempeo
previsto para el futuro, e incluye informacin que podra ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro,
tal como la estimacin a la conclusin y la estimacin hasta la conclusin.
Para saber cmo calcular pronsticos con la tcnica EVM, vase la descripcin de esta tcnica en la
introduccin de este captulo.
7.4.2.3 ndice de Desempeo del Trabajo por Completar (TCPI): Es una medida del desempeo del
coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo de gestin
especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto
restante.
7.4.2.4 Mediciones del desempeo del trabajo: Para los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se
realizan anlisis sobre los indicadores de desviaciones CV, SV, SV(t),VAC, etc., sobre los indicadores de
desempeo CPI, SPI, SPI(t) y sobre los datos de tendencia de EAC y fechas de finalizacin.
7.4.2.5 Software de gestin de proyectos: A menudo se utiliza el software de gestin de proyectos para
monitorizar las tres dimensiones de la gestin del valor ganado, EVM (PV, EV y AC) para representar
grficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto.
7.4.2.6 Anlisis de Reservas: Durante el control de los costes se utiliza el anlisis de reserva para hacer el
seguimiento del estado de las reservas para contingencias y de gestin, de cara a determinar si el proyecto
todava necesita estas reservas o si se han de solicitar reservas adicionales. Las reservas para las
contingencias no utilizadas se podran retirar del presupuesto del proyecto.
7.4.3 Salidas
7.4.3.1 Informacin de desempeo del trabajo: El resultado de los anlisis sobre los indicadores de
desviaciones, desempeo y tendencias, se documentan y comunican a los interesados.
7.4.3.2 Pronsticos de costes: El valor EAC debe documentarse y comunicarse a los interesados.
7.4.3.3 Solicitudes de cambios: El anlisis del desempeo de costes puede dar lugar a una solicitud de
cambio a la lnea base de costes o de otros componentes del plan de gestin del proyecto. Las solicitudes
de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisin y tratamiento
por medio del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
7.4.3.4 Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto:

- Lnea base de costes: Los cambios de la lnea base de costes se incorporan en respuesta a las solicitudes
de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de las
actividades o en las estimaciones de costes. En algunos casos las variaciones del coste pueden ser tan
importantes que se hace necesario revisar la lnea base de costes para proporcionar una base realista para
la medicin del desempeo.
- Plan de gestin de costes: A menudo los interesados clave del proyecto solicitan cambios al plan de
gestin de costes, tales como cambios de los umbrales de control o de los niveles especificados de
exactitud, necesarios para gestionar los costes del proyecto. Estos cambios se incorporan al plan de
gestin de costes.
7.4.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Entre los elementos susceptibles de actualizacin
se cuentan:
- Las estimaciones de costes.
- La base de las estimaciones.
7.4.3.6 Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organizacin: Entre los activos susceptibles de
actualizacin se cuentan:
- Las causas de las variaciones.
- Las acciones correctivas seleccionadas y las razones que las justifican.
- Las bases de datos financieras.
- Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de costes del proyecto.
7.5. Terminologa del PMI

Activity Cost Estimates (Estimacin de los Costes de las Actividades): El coste proyectado de la
actividad planificada que incluye el coste de todos los recursos requeridos para ejecutar y completar la
actividad, incluidos todos los tipos y componentes de costes.
Actual Cost AC- (Coste Real): El coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un perodo de tiempo especfico.
Analogous Estimating (Estimacin Anloga): Una tcnica para estimar la duracin o el coste de una
actividad o un proyecto utilizando datos histricos de una actividad o proyecto similar.
Analytical Techniques (Tcnicas Analticas): Diversas tcnicas utilizadas para evaluar, analizar o
pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables
ambientales y sus relaciones con otras variables.
Apportioned Effort (Esfuerzo Prorrateado): Una actividad en la que el esfuerzo se reparte

proporcionalmente a travs de ciertos esfuerzos discretos y que no es divisible en esfuerzos discretos.
[Nota: El nivel de esfuerzo es uno de los tres tipos de actividades de gestin del valor ganado (EVM)
utilizados para medir el desempeo del trabajo.]
Baseline (Lnea Base): La versin aprobada de un producto de trabajo que slo puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparacin.
Basis of Estimates (Base de las Estimaciones): Documentacin de apoyo que describe los detalles
utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle,
rangos y niveles de confianza.
Bottom-Up Estimating (Estimacin Ascendente): Un mtodo de estimacin de la duracin o el coste del

proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de
desglose del trabajo (WBS).
Budget (Presupuesto): La estimacin aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura

de desglose del trabajo o actividad del cronograma.
Budget at Completion BAC- (Presupuesto hasta la Conclusin): La suma de todos los presupuestos
establecidos para el trabajo a ser realizado.
Change Request (Solicitud de Cambio): Una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable o lnea base.
Contingency (Contingencia): Un evento o una ocurrencia que podra afectar la ejecucin del proyecto y
que puede tenerse en cuenta con una reserva.
Contingency Reserve (Reserva para Contingencias): Presupuesto dentro de la lnea base de coste o lnea
base para la medicin del desempeo que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los
cuales se desarrollan respuestas de contingencia o mitigacin.
Control Account (Cuenta de Control): Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medicin del
desempeo.
Control Costs (Controlar los Costes): El proceso de monitorizar el estado del proyecto para actualizar los
costes del mismo y gestionar cambios a la lnea base de coste.
Cost Aggregation (Costes Agregados): Suma de los costes estimados de nivel inferior asociados con los
diversos paquetes de trabajo para un nivel dado dentro de la EDT del proyecto o para una cuenta de
control de costes dada.
Cost Baseline (Lnea Base de Costes): La versin aprobada del presupuesto del proyecto con fases de
tiempo, excluida cualquier reserva de gestin, la cual slo puede cambiarse a travs de procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparacin con los resultados reales.
Cost Management Plan (Plan de Gestin de los Costes): Un componente del plan para la direccin del
proyecto o programa que describe la forma en que los costes sern planificados, estructurados y
controlados.
Cost of Quality (Coste de la Calidad): Un mtodo para determinar los costes incurridos y asegurar la
calidad. Los costes de prevencin y evaluacin (costes de conformidad) incluyen costes de planificacin de
la calidad, control de calidad (QoC) y aseguramiento de la calidad para lograr el cumplimiento de los
requisitos (es decir, capacitacin, sistemas de QoC, etc.). Los costes por fallos (costes de no conformidad)
incluyen los costes de reprocesar productos, componentes o procesos que no cumplen, los costes del
trabajo con garanta y desperdicios y la prdida de reputacin.
Cost Performance Index CPI- (ndice de Desempeo del Coste): Una medida de eficiencia en funcin de
los costes de los recursos presupuestados expresada como la razn entre el valor ganado y el coste real.
Cost Variance CV- (Desviacin del Coste): El monto del dficit o supervit presupuestario en un
momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el coste real.
Determine Budget (Determinar el Presupuesto): El proceso de sumar los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de coste autorizada.
Discrete Effort (Esfuerzo Discreto): Una actividad que puede planificarse y medirse y que produce una
salida especfica. [Nota: El esfuerzo discreto es uno de los tres tipos de actividades de gestin del valor
ganado (EVM) utilizados para medir el desempeo del trabajo.]
Earned Value EV- (Valor Ganado): La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en trminos
del presupuesto autorizado para ese trabajo.
Earned Value Management EVM- (Gestin del Valor Ganado): Una metodologa que combina medidas
de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeo y el avance del proyecto.
Earned Schedule (Plazo Ganado): El momento en el que el dato actual de EV estaba planificado que
ocurriera en la lnea base de costes.
Estimate (Estimacin): Una evaluacin cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se
aplica a los costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un
modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo). Siempre
debera incluir alguna indicacin de exactitud (p.ej., x por ciento). Vase tambin presupuesto y coste.
Estimate at Completion EAC- (Estimacin a la Conclusin): El coste total previsto de completar todo el
trabajo, expresado como la suma del coste real a la fecha y la estimacin hasta la conclusin.
Estimate Costs (Estimar los Costes): El proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
Estimate to Complete ETC- (Estimacin Hasta la Conclusin): El coste previsto para terminar todo el
trabajo restante del proyecto.
Fixed Formula Method (Mtodo de la Frmula Fija): Un mtodo del valor ganado para asignar un
porcentaje especificado del valor presupuestado de un paquete de trabajo al hito inicial del mismo, donde
el porcentaje restante del valor presupuestado se asigna una vez concluido el paquete de trabajo.
Forecast (Pronstico): Una estimacin o prediccin de condiciones y eventos futuros para el proyecto,
basada en la informacin y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronstico. La
informacin se basa en el desempeo pasado del proyecto y en el desempeo previsto para el futuro, e
incluye informacin que podra ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como la estimacin a
la conclusin y la estimacin hasta la conclusin.
Funding Limit Reconciliation (Conciliacin del Lmite de Financiamiento): El proceso de comparar el

gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier lmite sobre el desembolso de fondos para el
proyecto a fin de identificar cualquier desviacin entre los lmites de financiamiento y los gastos
planificados.
Independent Estimates (Estimaciones Independientes): Un proceso donde participa un tercero a fin de

obtener y analizar informacin para apoyar la prediccin del coste, el cronograma u otros elementos.
Level of Effort LOE- (Nivel de Esfuerzo): Una actividad que no produce productos finales definitivos y
que se mide con el paso del tiempo. [Nota: El nivel de esfuerzo es uno de los tres tipos de actividades de
gestin del valor ganado (EVM) utilizados para medir el desempeo del trabajo.]
Management Reserve (Reserva de Gestin): Un monto del presupuesto del proyecto retenido para fines
de control de gestin. Estos son presupuestos reservados para trabajo imprevisto que est dentro del
alcance del proyecto. La reserva de gestin no est incluida en la lnea base para la medicin del
desempeo (PMB).
Material (Material): El conjunto de objetos utilizados por una organizacin en cualquier tarea, tales como
equipos, aparatos, herramientas, maquinaria, tiles, materiales y suministros.
Parametric Estimating (Estimacin Paramtrica): Una tcnica de estimacin en la que se utiliza un

algoritmo para calcular el coste o la duracin con base en datos histricos y parmetros del proyecto.
Performance Measurement Baseline PMB- (Lnea Base para la Medicin del Desempeo): Un plan
aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecucin del proyecto y se miden
las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas. Por lo general, la referencia para la
medicin del desempeo incluye los parmetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. La PMB
incluye la reserva para contingencias, pero excluye la reserva de gestin.
Performance Reviews (Revisiones del Desempeo): Una tcnica que se utiliza para medir, comparar y
analizar el desempeo real del trabajo en curso en el proyecto con la lnea base.
Planned Value PV- (Valor Planificado): El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo
planificado.
Project Cost Management (Gestin de los Costes del Proyecto): La Gestin de los Costes del Proyecto
incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Project Funding Requirements (Requisitos de Financiamiento del Proyecto): Pronstico de los costes
del proyecto a ser pagados que se derivan de la lnea base de coste para los requisitos totales o peridicos,
incluidos los gastos proyectados ms las deudas anticipadas.
Reserve (Reserva): Provisin de fondos en el plan para la direccin del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestin, reserva para
contingencias) con el objetivo de proporcionar ms detalles sobre qu tipos de riesgos se pretende mitigar.
Reserve Analysis (Anlisis de Reservas): Una tcnica analtica para determinar las caractersticas y
relaciones esenciales de los componentes en el plan para la direccin del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duracin del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Resource (Recurso): Recursos humanos especializados (disciplinas especficas, ya sea en forma individual o
en equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o fondos.
Schedule Performance Index SPI- (ndice de Desempeo del Cronograma): Una medida de eficiencia
del cronograma que se expresa como la razn entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance SV- (Desviacin del Cronograma): Una medida de desempeo del cronograma que
se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance time SV(t)- (Desviacin del Cronograma temporal): Una medida de desempeo del
cronograma que se expresa como la diferencia entre el plazo ganado y el tiempo real.
Three-Point Estimate (Estimacin por Tres Valores): Tcnica utilizada para estimar el coste o la duracin
mediante la aplicacin de un promedio de estimaciones optimistas, pesimistas y ms probables,
generalmente usado cuando existe incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
Threshold (Umbral): Valor de coste, tiempo, calidad, tcnico o de recurso que se utiliza como parmetro y
que puede ser incluido en las especificaciones del producto. Superar el umbral debera disparar alguna
accin, tal como generar un reporte de excepciones.
To-Complete Performance Index TCPI- (ndice de Desempeo del Trabajo por Completar): Medida
del desempeo del coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo
de gestin especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para culminar el trabajo pendiente y el
presupuesto restante.
Trend Analysis (Anlisis de Tendencias): Tcnica analtica que utiliza modelos matemticos para
pronosticar resultados futuros basada en resultados histricos. Es un mtodo para determinar la desviacin
de la lnea base respecto a un parmetro de presupuesto, coste, cronograma o alcance, utilizando datos de
avance de perodos anteriores y proyectando qu nivel puede alcanzar la desviacin de dicho parmetro
con respecto a la lnea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecucin
del proyecto.
Value Engineering (Ingeniera del Valor): Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del
proyecto, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participacin en el
mercado, resolver incidentes, y/o utilizar recursos de forma ms efectiva.
Variance (Desviacin): Desviacin, cambio o divergencia cuantificable con respecto a una lnea base o
valor esperado.
Variance Analysis (Anlisis de Desviacin): Una tcnica para determinar la causa y el grado de diferencia
entre la lnea base y el desempeo real.
Variance At Completion VAC- (Desviacin a la Conclusin): Proyeccin del monto del dficit o
supervit presupuestario, expresada como la diferencia entre el presupuesto al concluir y estimacin al
concluir.
Weighted Milestone Method (Mtodo de Hitos Ponderados): Un mtodo del valor ganado que divide un
paquete de trabajo en segmentos medibles, donde cada uno culmina con un hito fcilmente identificable
observable, y luego asigna un valor ponderado al cumplimiento de cada hito.
Work Package (Paquete de Trabajo): El trabajo definido en el nivel ms bajo de la estructura de desglose
del trabajo para el cual se puede estimar y gestionar el coste y la duracin.
Work Performance Data (Datos de Desempeo del Trabajo): Las observaciones y mediciones brutas
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Work Performance Information (Informacin de Desempeo del Trabajo): Los datos de desempeo
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones
entre las reas.
7.6. Consideraciones para el examen PMP/CAPM

Aspectos relacionados con la Gestin de los Costes del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
Un director de proyectos no debe aceptar sin ms las restricciones de presupuesto impuestas por la
organizacin ejecutora si no son realistas. Por el contrario, debe analizar las necesidades reales del
proyecto, obtener sus propias estimaciones y resolver las diferencias para establecer objetivos realistas.
En las estimaciones de los costes de las actividades deben colaborar los especialistas, o las personas ms
familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
La estimacin anloga tiene las siguientes ventajas: Es rpida, poco costosa, y no requiere identificar las
actividades.
La estimacin anloga tiene los siguientes inconvenientes: Es poco precisa (orden de magnitud), requiere
mucha experiencia, no considera las diferencias entre los proyectos, no sirve para justificar las necesidades,
y es muy difcil de aplicar en proyectos con incertidumbre.
La estimacin ascendente tiene las siguientes ventajas: Es ms precisa (rangos de 10%), transmite
credibilidad al patrocinador y al equipo, se basa en un anlisis detallado, y proporciona una base para el
seguimiento y el control.
La estimacin ascendente tiene los siguientes inconvenientes: Requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento
para descomponer el proyecto en unidades ms pequeas.
Las estimaciones ms precisas son: La estimacin paramtrica, ascendente y por tres valores (con rango
de incertidumbre pequeo).
Las estimaciones menos precisas son: La estimacin anloga, y por tres valores (con rango de
incertidumbre grande).
A veces, la estimacin anloga se denomina tambin estimacin descendente (top-down).

La lnea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestin. Las
reservas de gestin: s forman parte del presupuesto; no pertenecen al mbito de control del director de
proyectos, sino de la Direccin; no se incluyen como parte de los clculos de la medicin del valor ganado.
Cuando se materializan riesgos desconocidos o cambios inesperados, el director de proyectos pedir a la
La lnea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestin. Las
reservas de gestin: s forman parte del presupuesto; no pertenecen al mbito de control del director de
proyectos, sino de la Direccin; no se incluyen como parte de los clculos de la medicin del valor ganado.
Cuando se materializan riesgos desconocidos o cambios inesperados, el director de proyectos pedir a la
En el examen suelen salir unas 12-15 preguntas relacionadas con el Valor Ganado, solo la mitad pueden
requerir algunos clculos. Lo ms importante es tener claro los conceptos.
Se recomienda memorizar las frmulas de CV, SV, CPI, SPI, ETC, EAC, TCPI. Es muy til escribirlas en un
papel antes de comenzar el examen.
EV es el primer elemento en las frmulas:

- Variaciones: CV=EV-AC; SV=EV-PV
- ndices: CPI=EV/AC; SPI=EV/PV
Interpretar variaciones: Un valor negativo es malo. Un valor positivo es bueno.

Interpretar ndices: un valor mayor que 1 es bueno. Un valor menor que 1 es malo.
Al finalizar el proyecto: EV=BAC; SPI=1; SV=0. Durante el proyecto puede ser EV>PV pero nunca EV>BAC.
Distinguir entre datos de desempeo (p. ej. se han imputado 3.000 a la cuenta de control 43) de
informacin del desempeo (el ndice de desempeo de costes es 0.7, vamos con sobrecoste).
7.7. Preguntas (29)

Para finalizar este captulo, a continuacin tiene una serie de preguntas parecidas a las que podr encontrar en el
14
examen del PMI. Despus, en la seccin de respuestas, podr revisar los razonamientos .
Si prefiere realizar estos tests de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/CvuQsO para las preguntas 1-11, y a este
otro http://goo.gl/wnAJd6 para las preguntas 12-29.
14
Pregunta 1
You are the operations manager for a painting and
decorating company, specializing in industrial premises. A
company has asked you to bid on a contract. You have
surveyed the building and it is a standard type where the
costs are easily related to the area to be decorated in
square metres. You decide to use which cost estimating
method:
a.
b.
c.
d.
Analogous estimating.
Parametric estimating.
Bottom-up estimating.
Cost estimation software.
Usted es el gerente de una empresa de decoracin del hogar,

que se especializa en locales industriales. Una empresa le ha
ofrecido un contrato. Usted ha inspeccionado el edificio y
resulta ser de tipo estndar donde se relaciona fcilmente los
gastos con la superficie a decorar en metros cuadrados. Usted
decide utilizar el siguiente mtodo de estimacin de costes:
a.
b.
c.
d.
Estimacin anloga.
Estimacin paramtrica.
Estimacin ascendente.
Software de estimacin de costes.
Pregunta 2
All the following are true of activity cost estimates, except:
a. They are quantitative assessments of the likely costs

of the resources required to complete project
activities.
b. They describe how cost variances will be managed.
c. They are generally expressed in units of currency.

d. They may be refined during the course of the Project.
Las siguientes afirmaciones sobre la estimacin de los costes

de las actividades son todas ciertas, excepto:
a. Son las evaluaciones cuantitativas de los gastos

probables de los recursos requeridos para completar las
actividades del proyecto.
b. Describen cmo las desviaciones de costes sern
tratadas.
c. Son generalmente expresadas en unidades monetarias.
d. Pueden ser refinadas durante el transcurso del proyecto.
Pregunta 3
Your manager has asked for the most accurate cost
estimates you can give her. You decide to use which
estimating technique:
a.
b.
c.
d.
Analogous estimating.
Parametric estimating.
Bottom-up estimating.
Three-point estimating.
Su gerente le ha pedido las estimaciones de costes ms

exactas que pueda darle. Usted elige la siguiente tcnica de
estimacin:
a.
b.
c.
d.
Estimacin anloga.
Estimacin paramtrica.
Estimacin ascendente.
Estimacin por tres valores.
Pregunta 4
Early in the life of your project, you are having a discussion
with the sponsor about what estimating techniques should
be used. You want a form of expert judgement, but the
sponsor argues for analogous estimating. It would be best
to:
Al inicio del proyecto, usted est teniendo una discusin con el

patrocinador acerca de que tcnicas de estimacin deben
utilizarse. Usted quiere utilizar algn tipo de juicio de expertos,
mientras que el patrocinador aboga por el uso de la estimacin
anloga. Lo mejor que puede hacer es:
a. Agree to analogous estimating as it is a form of
a. Aceptar la estimacin anloga ya que es un tipo de juicio
expert judgement.
b. Suggest life cycle costing as a compromise.
c. Determine why the sponsor wants such an accurate
estimate.
d. Try to convince the sponsor to allow expert
judgement because it is typically more accurate.
de expertos.
b. Sugerir el coste del ciclo de vida como un compromiso.

c. Determinar por qu el patrocinador quiere una estimacin
exacta.
d. Tratar de convencer al patrocinador para que permita el

uso del juicio de los expertos ya que es tpicamente ms
exacto.
Pregunta 5
Analogous estimating:
a.
b.
c.
d.
Uses bottom-up estimating techniques.

Uses top-down estimating techniques.
Uses historical relationships data.
Both b and c are correct.
La estimacin anloga:
a.
b.
c.
d.
Utiliza tcnicas de estimacin ascendentes.

Utiliza tcnicas de estimacin descendentes.
Utiliza datos de relaciones histricas.
Son correctas b. y c.
Pregunta 6
The management reserve should be:
a. Hidden to prevent management from disallowing the

reserve.
b. Added to each activity to provide the customer with a
shorter critical path.
c. Maintained by the project management team to cover
costs overruns.
d. Added to the base costs of the project to account for
potential unknown risks.
La reserva de gestin debe:
a. Mantenerse oculta para prevenir que la direccin la

deshabilite.
b. Aadirse a cada actividad para proporcionar al cliente el

camino crtico ms corto.
c. Ser mantenida por el equipo de direccin del proyecto

para cubrir los sobrecostes.
d. Aadirse a los costes del proyecto en previsin de los

posibles riesgos desconocidos.
Pregunta 7
A project manager has completed a detailed WBS and
cost estimates for each work package. To create a cost
baseline from this data, the project manager would:
Un director de proyecto ha finalizado la descripcin detallada de

la EDT y ha estimado el coste de cada paquete de trabajo. Para
crear la lnea base de costes, el director de proyecto debe:
a. Use the highest level of the WBS to estimate
a. Utilizar el nivel ms alto de la EDT para estimar anloga.

b. Sumar las estimaciones de los paquetes de trabajo y de
analogously.
b. Sum up the work package and risk contingency
reserve estimates.
c. Roll up work package estimates into a project total
and add management reserves.
d. Gain expert opinions of the project total cost.
las reservas de contingencias para riesgos.
c. Sumar todas las estimaciones de los paquetes de trabajo

para obtener el total del proyecto y aadir la reserva de
gestin.
d. Obtener la opinin de expertos acerca del coste total del
proyecto.
Pregunta 8
Life Cycle Costing is:
a. The concept of including all costs within the total life

of a project.
b. An activity devoted to optimizing cost/performance.
c. An activity of appraising the cost and technical
performance of a completed project.
d. A process of predicting the life of a project.
El Coste del Ciclo de Vida es:
a. El concepto de incluir todos los costes del ciclo de vida

completo del proyecto.
actividad dirigida a optimizar la relacin
coste/desempeo.
c. Una actividad para evaluar el coste y el desempeo
tcnico del proyecto completado.
d. Un proceso para predecir la vida de un proyecto.
b. Una
Pregunta 9
How is called accounts to allocate and maintain funds for
unknown-unknowns?
a.
b.
c.
d.
Management reserve.
Sunk costs.
Inflation allowance.
Contingency reserve.
Cmo se denominan las cuentas para asignar y mantener los

fondos para imprevistos desconocidos?
a.
b.
c.
d.
Reservas de gestin.
Costes hundidos.
Coste de la inflacin.
Reservas de contingencias.
Pregunta 10
Learning curve theory says that:
La teora de la curva de aprendizaje dice que:
a. The product cost decreases as production increases.

b. The average cost of raw materials is cheaper when
a. El coste del producto se reduce cuando se producen ms
purchased in bulk.
c. The average unit cost decreases in time.
d. The new technologies reduce the cost of production.
b. El coste medio de la materia prima se reduce al comprar
unidades.
en grandes cantidades.
c. El coste medio unitario se reduce con el tiempo.

d. Las nuevas tecnologas abaratan los costes
produccin.
de
Pregunta 11
Managerial Reserves are:
Las reservas de gestin son:
a. Allowance to account for price changes that can
a. Presupuesto para contabilizar los cambios de precios que
occur over the life of the project due to inflation.

b. Incentive fees paid to managers for good
performance.
c. Funds used to offset poor cost or schedule
estimates.
d. Accounts to allocate and maintain funds for
unexpected contingencies.
pueden ocurrir durante la vigencia del proyecto debido a

la inflacin.
b. Cuotas pagadas a directivos en concepto de incentivos
por buen desempeo.
c. Fondos usados para compensar estimaciones deficientes
de tiempos y costes.
d. Cuentas para asignar y mantener fondos para
contingencias imprevistas.
Pregunta 12
The difference between the cost baseline and the cost
budget can be best described as?
La diferencia entre lnea base de costes y el presupuesto de

costes se puede describir mejor como:
a. The contingency reserve.
a. La reserva de contingencia.
b. The project cost estimate.
b. La estimacin de costes del proyecto.
c. The cost account.
c. La cuenta de costes.
d. Te management reserve.
d. La reserva de gestin.
Pregunta 13
You are about to take over a Project from another Project
manager and find out the following information about the
Project. Activity Z has an early start (ES) of day 15 and a
late start (LS) of day 20. Activity Z is a difficult activity.
Cost performance index (CPI) is q.q. Schedule
performance index (SPI) is 0,8. There are 11 stakeholders
on the project. Based on this information, which of the
following would be the MOST concerned about?
a.
b.
c.
d.
Schedule.
Float.
Cost.
The number of available resources.
Est a punto de responsabilizarse de un proyecto de otro

director de proyectos y descubre la siguiente informacin sobre
el proyecto: La actividad Z tiene un comienzo temprano (ES)
del da 15 y un comienzo tardo del da 20. La actividad Z es
una tarea difcil. El ndice de eficiencia de coste (CPI) es 1,1. El
ndice de eficiencia de plazo (SPI) es 0,8. Hay 11 involucrados
en el proyecto. Basado en esta informacin, qu debera tomar
en mayor consideracin:
a.
b.
c.
d.
El cronograma.
La holgura.
El coste.
El nmero de recursos disponible.
Pregunta 14
If earned value (EV)=350, actual cost (AC)=410, Planned
value (PV)= 375, what is the cost variance (CV)?
a.
b.
c.
d.
375.
-25.
410.
-60.
Si el valor ganado (EV) es 350, el coste real (AC) = 410 y el

valor planificado (PV) es 375. Cul es la desviacin de coste
(CV)?
a.
b.
c.
d.
375.
-25.
410.
-60.
Pregunta 15
One common way to compute estimate at completion
(EAC) is to take the budget al completion (BAC) and
a.
b.
c.
d.
Divide by SPI.
Multiply by SPI.
Multiply by CPI.
Divide by CPI.
Una forma de calcular la estimacin a la conclusin (EAC) es

tomar el presupuesto a la conclusin (BAC) y:
a.
b.
c.
d.
Dividirlo por SPI.

Multiplicarlo por SPI.
Multiplicarlo por CPI.
Dividirlo por CPI.
Pregunta 16
Estimate at completion (EAC) is a periodic evaluation of:
a.
b.
c.
d.
Value of work performed.

Cost of work completed.
Anticipated total cost at project completion.
What it will cost to finish the job.
El coste estimado a la conclusin (EAC) es una evaluacin

peridica de:
a. El valor del trabajo realizado.
b. El coste del trabajo completado.
c. El coste total que anticipamos a la terminacin del
proyecto.
d. Lo que nos va a costar lo que queda para terminar el
trabajo.
Pregunta 17
The seller tells you that your activities have resulted in an
increase in their costs. You should:
El vendedor le dice que sus actividades han originado un

aumento de sus costes. Usted debe:
a. Recommend a change to the project costs.

b. Have a meeting with management to find out what to
do.
c. Ask the seller for supporting information.
d. Deny any wrongdoing.
a. Recomendar un cambio en los costes del proyecto.

b. Tener una reunin con la direccin para ver qu hay que
hacer.
c. Preguntar al vendedor informacin de soporte.
d. Negar cualquier cosa mal hecha.
Pregunta 18
Your cost forecast shows that you will have a cost overrun
at the end of the Project. Which of the following should you
do?
a. Eliminate risks in estimates and re-estimate.
b. Meet with the sponsor to find out what work can be
done sooner.
c. Cut quality.
d. Decrease scope.
Su previsin de costes muestra que al final del proyecto habr

sobrecoste. Qu es lo que tiene que hacer?
a. Eliminar riesgos en las estimaciones y volver a estimar.
b. Reunirse con el patrocinador para ver qu trabajo se
puede hacer antes.
c. Disminuir la calidad.
d. Disminuir el alcance.
Pregunta 19
The Project manager is allocating overall cost estimates to
individual activities to establish a baseline for measuring
project performance. What process is this?
a.
b.
c.
d.
Manage cost.
Estimate cost.
Determine budget.
Control cost.
El director de proyectos est asignando estimaciones de coste

globales a actividades individuales para establecer una lnea
base para medir el desempeo del proyecto. De qu proceso
se trata?
a.
b.
c.
d.
Gestionar los costes.

Estimar los Costes.
Determinar el presupuesto.
Controlar los costes.
Pregunta 20
A rough order of magnitude estimate is made during which
Project management process group?
a.
b.
c.
d.
Project planning.
Project closing.
Project executing.
Project initiating.
En qu grupo de procesos de gestin de proyectos se hace

una estimacin del orden de magnitud?
a.
b.
c.
d.
Planificacin.
Cierre.
Ejecucin.
Inicio.
Pregunta 21
Progress status of Project X is under revision. Work
package 210 is reported by the team members to have
progressed from 0% to 30% done. Though you agree with
the reported progress you do not change any progress in
the report to your customer. This is an example of:
a.
b.
c.
d.
0/100 rule.
Bad project management.
50/50 rule.
Percent Complete rule.
Se est revisando el estado del proyecto X. El equipo

proyecto informa que el progreso del paquete de trabajo 210
sido completado desde 0% hasta un 30%. Aunque est
acuerdo con el progreso informado, Usted no cambia
progreso en el informe a su cliente. Esto es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Regla de 0/100.
Gestin mala del proyecto.
Regla del 50/50.
Regla del porcentaje completado.
de
ha
de
el
Pregunta 22
You are the project manager of the new Project X. The
total budget assigned in the baseline of the project is
800.000,00 and have spent 320.000,00 . You have
completed 34% of your project though in the approved
baseline you should have completed 50% of the project.
What is your CPI
a.
b.
c.
d.
0,40.
0,68.
0,85.
0,57.
Usted es el director de proyectos del proyecto X. El

presupuesto total asignado en la lnea base del proyecto es de
800,000,00 y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 . Ha
completado el 34% del tu proyecto aunque en su lnea base
debera haber completado 50%. Cul es su CPI?
a.
b.
c.
d.
0,40.
0,68.
0,85.
0,57.
Pregunta 23
What is your SPI
a.
b.
c.
d.
0,40.
0,68.
0,85.
0,57.

completado el 34% de su proyecto, aunque en su lnea base
debera haber completado el 50%. Cul es Su SPI?
a.
b.
c.
d.
0,40.
0,68.
0,85.
0,57.
Pregunta 24
What is the earned value?
a.
b.
c.
d.
320.000,00.
272.000,00.
400.000,00.
480,000,00.

completado el 34% de su proyecto aunque en su lnea base
debera haber completado el 50%. Cul es el valor ganado?
a.
b.
c.
d.
320.000,00.
272.000,00.
400.000,00.
480.000,00.
Pregunta 25
Project X has a budget of 200.000,00 and is planned to
last twenty months. Both the work and the budget are
distributed evently across the whole project. We are at the
end of month eight. The work is on schedule and you have
spent 85.000,00 . What is the cost variance?
a.
b.
c.
d.
80.000,00.
115.000,00.
5.000,00.
-5.000,00.
El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 y se ha

planificado con una duracin de veinte meses. Tanto el trabajo
como el presupuesto se distribuyen uniformemente a lo largo
del proyecto. Estamos al final del mes ocho. El trabajo est en
el plazo planificado y se han gastado 85.000,00 . Cul es la
desviacin del coste?
a.
b.
c.
d.
80.000,00.
115.000,00.
5.000,00.
-5.000,00.
Pregunta 26
As you review the project results you notice you have
spent 1,200,000 at the status date. You know the schedule
is not too bad, since your schedule performance index is
1.1. Considering you feel you should have spent
$1,300,000 to this status date, what are the cost
performance index, and the schedule and cost variances?
a.
b.
c.
d.
1.19; 130,000; 230,000.

1.1; -230,000; 130,000.
1.19; 230,000; 230,000.
1.1; 130,000; -130,000.
Usted est analizando el desempeo de costes de su proyecto.

Se da cuenta de que ha gastado 1.200.000 en la ltima fecha
de estado. Sabe que el cronograma no es tan malo, ya que su
ndice de desempeo del cronograma es de 1,1. Teniendo en
cuenta que sabe que para esta fecha de estado debera haber
gastado 1.300.000. Cul es el ndice de desempeo de coste
y las desviaciones del cronograma y de coste?
a.
b.
c.
d.
1,19; 130.000; 230.000.

1,1; -230.000; 130.000.
1,19; 230.000; -230.000.
1,43; 130.000; 130.000.
Pregunta 27
You have the following information: cost performance
index= 1.10, actual cost= 800 million, planned value= 890
million. How is the project going?
Usted tiene la siguiente informacin: ndice de desempeo de

costes= 1,10; coste real= 800 millones; valor planificado= 890
millones. Cmo va el proyecto?
a. The schedule is behind by 10 days.

b. Both the schedule and the budget are better than
planned.
c. There is enough money to support an offsite team
outing.
d. You have no real concerns about either schedule or
budget.
a. El cronograma va retrasado 10 das.

b. Tanto el cronograma como el presupuesto van mejor de lo
planificado.
c. Hay suficiente dinero para respaldar un esparcimiento
fuera de la oficina para el equipo.
d. No tiene que preocuparse del cronograma ni del
presupuesto.
Pregunta 28
During a software project, Earned Value Analysis is
performed and gives the following results: EV- 127,300,
AC - 123,000, and PV - 148,300. Which results are
correct?
a.
b.
c.
d.
CV: +4,300; SV: -21,000.

CV: -21,000; SV: +4,300.
CV: -25,300; SV: +21,000.
CV: -4,300; SV: +21,000.
Durante la ejecucin de un proyecto software se aplica la

tcnica del valor ganado y se obtienen los siguientes datos: EV
127.300, AC 123.000 y PV 148.300. Qu resultados son
los correctos?
a.
b.
c.
d.
CV: +4.300; SV: -21.000.

CV: -21.000; SV: +4.300.
CV: -25.300; SV: +21.000.
CV: -4.300; SV: +21.000.
Pregunta 29
Project X has a budget of 200.000,00 and is planned to
last ten months. The project is 20% completed and is on
schedule. What is the BAC
a.
b.
c.
d.
40.000,00.
200.000,00.
20.000,00.
8.000,00
El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 y se ha

planificado con una duracin de diez meses. El proyecto est
realizado en un 20% y no tiene ni adelanto ni retraso de
acuerdo con la planificacin. Cunto es el BAC?
a.
b.
c.
d.
40.000,00.
200.000,00.
20.000,00.
8.000,00.
7.8. Respuestas (29)

Respuesta 1 (Gua del PMBOK Seccin 7.2)
Usted es el gerente de una empresa de decoracin del hogar, que se especializa en locales industriales. Una empresa le ha
ofrecido un contrato. Usted ha inspeccionado el edificio y resulta ser de tipo estndar donde se relaciona fcilmente los gastos
con la superficie a decorar en metros cuadrados. Usted decide utilizar el siguiente mtodo de estimacin de costes:
Respuesta correcta
b. La estimacin paramtrica implica usar las caractersticas del proyecto (parmetros) segn un modelo matemtico para
predecir los costes. En este caso, se multiplican los metros cuadrados por el precio por metro.
Las otras respuestas no son vlidas, ya que

a. La estimacin anloga tendra en cuenta el coste de un edificio de similares caractersticas.
c. La estimacin ascendente calculara el coste a partir de las actividades bsicas del proyecto.
d. Para multiplicar metros por precio no hace falta usar un software de estimacin de costes.

Las siguientes afirmaciones sobre la estimacin de los costes de las actividades son todas ciertas, excepto:
Respuesta correcta
b. El tratamiento que hay que darle a las desviaciones de coste se describe en el Plan de Gestin de Costes.
a. c. y d. es informacin que se incluye en la estimacin de los costes de las actividades.

Su gerente le ha pedido las estimaciones de costes ms exactas que pueda darle. Usted elige la siguiente tcnica de estimacin:
Respuesta correcta
c. La estimacin ascendente es la tcnica de estimacin ms precisa. Tambin es la que lleva ms tiempo y esfuerzo.
a. La estimacin anloga es generalmente la menos precisa y la ms rpida de producir.
b. La estimacin paramtrica suele ser precisa siempre que el proyecto admita un modelado paramtrico.
d. La estimacin por tres valores es precisa solo si la desviacin tpica es pequea.

Al inicio del proyecto, usted est teniendo una discusin con el patrocinador acerca de que tcnicas de estimacin deben
utilizarse. Usted quiere utilizar algn tipo de juicio de expertos, mientras que el patrocinador aboga por el uso de la estimacin
anloga. Lo mejor que puede hacer es:
Respuesta correcta
a. La estimacin anloga es un tipo de juicio de expertos.
b. El coste del ciclo de vida del producto ha de tenerse siempre en cuenta.
c. No tiene sentido: Lgicamente, el patrocinador ser siempre el mayor interesado en una estimacin exacta.
d. Asume que la estimacin anloga no es un tipo de juicio de expertos.

La estimacin anloga:
Respuesta correcta
d. Utiliza tcnicas de estimacin descendentes (b.) y utiliza datos de relaciones histricas (c.).
a. La estimacin anloga es contraria a la estimacin ascendente. No deberan usarse a la vez.
b. La estimacin anloga utiliza tcnicas de estimacin descendentes, pero es ms correcta la d.
c. En la estimacin anloga se buscan proyectos de caractersticas similares y se analiza cmo se relacionan con el proyecto
actual, pero es ms correcta la d.

La reserva de gestin debe:
Respuesta correcta
d. Las reservas de gestin sirven para hacer frente a riesgos desconocidos.
a. Describe una accin no tica.
b. Las reservas pueden trasladarse al cronograma como margen de seguridad de las actividades, siempre que se documente
apropiadamente. Sin embargo, esto produce un camino crtico ms largo, no ms corto.
c. Las reservas de gestin no forman parte de la lnea base de costes. Para aplicarlas, el equipo de direccin del proyecto
debe contar con la aprobacin de la direccin.

Un director de proyecto ha finalizado la descripcin detallada de la EDT y ha estimado el coste de cada paquete de trabajo. Para
crear la lnea base de costes, el director de proyecto debe:
Respuesta correcta
b. Los costes de los paquetes de trabajo ms las reservas para contingencias para riesgos dan el presupuesto de la lnea base
de costes.

a. y d. Se usan al determinar los costes de las actividades, no al crear la lnea base de costes.
c. La lnea base de costes no incluye las reservas de gestin.

El Coste del Ciclo de Vida consiste en:
Respuesta correcta
a. El coste del ciclo de vida e tienen en cuenta los costes del proyecto y del producto posterior.
b. Esta afirmacin se refiere al concepto de anlisis del valor.
c. y d. No son acepciones recogidas en la gua PMBOK.

Cmo se denominan las cuentas para asignar y mantener los fondos para imprevistos desconocidos?
Respuesta correcta
a. Reservas de gestin.

b. Los costes hundidos son aquellos que han ocurrido y que no tiene sentido considerar a la hora de replanificar.
c. El coste de la inflacin suele tomarse como un supuesto a efectos de poder estimar.
d. Las reservas de contingencias se aplican a riesgos previstos.

La teora de la curva de aprendizaje dice que:
Respuesta correcta
c. Esta teora viene a decir que cuanta ms experiencia se tiene en la ejecucin de una actividad, ms rpido se ejecuta y por
lo tanto se es ms productivo y se reduce el coste medio unitario. No obstante existe un lmite infranqueable, variable
dependiendo de la actividad, que impide que sigamos reduciendo el tiempo en el que ejecutamos una accin.

a. b. y d. Son afirmaciones que no estn relacionadas con el concepto de la curva de aprendizaje.

Las reservas de gestin son:
Respuesta correcta
d. Son cuentas para asignar y mantener fondos para contingencias imprevistas.
a. El efecto de la inflacin debe tenerse en cuenta en las estimaciones de costes de las actividades.
b. Los bonos a direccin no se extraen de las reservas de gestin.
c. La estimacin con margen de seguridad (padding) no es buena prctica y es desaconsejada por PMI.

La diferencia entre lnea base de costes y el presupuesto de costes se puede describir mejor como:
Respuesta correcta
d. Reserva de gestin se define como la diferencia entre el coste presupuestado y el coste objetivo planificado en la lnea
base de costes del proyecto.

a. La reserva de contingencia va incluida en la lnea base de costes.
b. La estimacin de costes del proyecto no tiene nada que ver la pregunta formulada. Esta respuesta se descarta
automticamente.
c. Las cuentas de costes se utilizan para controlar los costes incurridos en cierto nivel de desglose de la EDT. No tiene nada
que ver con la pregunta que se formula aqu.

Est a punto de responsabilizarse de un proyecto de otro director de proyectos y descubre la siguiente informacin sobre el
proyecto: La actividad Z tiene un comienzo temprano (ES) del da 15 y un comienzo tardo del da 20. La actividad Z es una tarea
difcil. El ndice de eficiencia de coste (CPI) es 1,1. El ndice de eficiencia de plazo (SPI) es 0,8. Hay 11 involucrados en el proyecto.
Basado en esta informacin, qu debera tomar en mayor consideracin:
Respuesta correcta
a. El proyecto va con retraso (SPI < 1), por lo que debe que prestar una especial atencin al cronograma.

b. Una holgura de 5 das en una actividad no es preocupante, en principio. Ni siquiera sabemos si est en el camino crtico.
c. El proyecto va por debajo de costes (CPI > 1).
d. La pregunta informa del nmero de involucrados, no del nmero de recursos disponible.

Si el valor ganado (EV) es 350, el coste real (AC) = 410 y el valor planificado (PV) es 375. Cul es la desviacin de coste (CV)
Respuesta correcta
d. es la respuesta correcta, CV= EV AC= 350 410 = -60. Es conveniente en recordar que EV es siempre el primer trmino
en las frmulas.
Las otras respuestas no son vlidas

Una forma de calcular la estimacin a la conclusin (EAC) es coger el presupuesto a la conclusin (BAC) y:
Respuesta correcta
d. La frmula para el EAC es BAC/CPI. Hay que recordar las formulas principales para poder elegir la respuesta adecuada.

El coste estimado a la conclusin (EAC) es una evaluacin peridica de:
Respuesta correcta
c. Definicin de EAC (Estimate At Completion).

a. Definicin de EV (Earned Value).
a. Definicin de AC (Actual Cost).
d. Definicin de ETC (Estimate To Complete).

El vendedor le dice que sus actividades han originado un aumento de sus costes. Usted debe:
Respuesta correcta
c. Es la respuesta correcta. Es una pregunta que incluye la responsabilidad social y profesional, las compras y los costes. La
mejor cosa a hacer es conseguir informacin adicional para saber qu ha pasado y as poder tomar una accin correctiva
de cara al futuro, sobre la base de las causas.

a. y b. y c. ignoran las posibles causas.

Su previsin de costes muestra que al final del proyecto habr sobrecoste. Qu es lo que tiene que hacer?
Respuesta correcta
a. La previsin de costes no debe estar basada en estimaciones imprecisas.

b. Planificar las actividades es responsabilidad del director de proyectos, no del patrocinador.
c. y d. tienen impactos negativos y provocan retrabado (ms sobrecoste).

El director de proyectos est asignando estimaciones de coste globales a actividades individuales para establecer una lnea base
para medir el desempeo del proyecto. De qu proceso se trata?
Respuesta correcta
c. En el proceso 7.3 Determinar el presupuesto se calcula la lnea base de costes a partir de los costes de las actividades.

a. Gestin de costes es un rea de conocimiento, no un proceso.
b. El proceso 7.2 Estimar los costes ya se ha superado, puesto que ya se tiene el coste de las actividades individuales.
d. El proceso 7.4 Controlar los costes usa la lnea base de costes.

En qu grupo de procesos de gestin de proyectos se hace una estimacin del orden de magnitud?
Respuesta correcta
d. Esta estimacin grosera se hace al principio del proyecto, cuando no se conoce mucho del mismo.

Se est revisando el estado del proyecto X. El equipo de proyecto informa que el progreso del paquete de trabajo 210 ha sido
completado desde 0% hasta un 30%. Aunque est de acuerdo con el progreso informado, Usted no cambia el progreso en el
informe a su cliente. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
a. El progreso 0/100 solo asigna progreso de 100% cuando se ha completado la actividad, asignando 0% de progreso para
cualquier otro progreso.

b. No es concluyente, ya que no hay indicios para concluir que hay mala gestin.
c. La regla 50/50 asigna un progreso de 50% cuando la actividad ha comenzado.
d. No es correcta ya que no se reporta en el progreso el porcentaje real completado.

Usted es el director de proyectos del proyecto X. El presupuesto total asignado en la lnea base del proyecto es de 800,000,00
y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 . Ha completado el 34% del tu proyecto aunque en su lnea base debera haber
completado 50%. Cul es su CPI?
Respuesta correcta
c. CPI = EV/AC = 800*34% / 320 = 0,85.

y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 . Ha completado el 34% de su proyecto, aunque en su lnea base debera haber
completado el 50%. Cul es su SPI?
Respuesta correcta
b. SPI = EV/PV = 800*34% / (800*50%) = 34/50 = 0,68.

y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 . Ha completado el 34% de su proyecto aunque en su lnea base debera haber
completado el 50%. Cul es el valor ganado?
Respuesta correcta
b. EV = 800*34% = 272 k.

El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 y se ha planificado con una duracin de veinte meses. Tanto el trabajo como
el presupuesto se distribuyen uniformemente a lo largo del proyecto. Estamos al final del mes ocho. El trabajo est en el plazo
planificado y se han gastado 85.000,00 . Cul es la desviacin del coste?
Respuesta correcta
d. La desviacin del coste se define como EV-AC. Recordar que siempre viene primero EV. El valor ganado, al estar en plazo,
es decir al no tener ningn retraso, es lo mismo que el valor planificado, que es de 80.000,00 al final del octavo mes por
estar el trabajo y presupuesto distribuido uniformemente a lo largo del proyecto. El Coste real AC es de 85.000,00 . Por lo
tanto la desviacin de coste = EV- AC = 80.000,00 85.000,00 = -5.000,00 .

Usted est analizando el desempeo de costes de su proyecto. Se da cuenta de que ha gastado 1.200.000 en la ltima fecha de
estado. Sabe que el cronograma no es tan malo, ya que su ndice de desempeo del cronograma es de 1,1. Teniendo en cuenta
que sabe que para esta fecha de estado debera haber gastado 1.300.000. Cul es el ndice de desempeo de coste y las
desviaciones del cronograma y de coste?
Respuesta correcta
d. Datos AC=1200; SPI=1,1; PV=1300. EV=PV*SPI=1300*1,1=1430.
Entonces CPI=EV/AC=1430/1200= 1,19; SV=EV-PV=1430-1300=130; CV=EV-AC=1430-1200=230.

Usted tiene la siguiente informacin: ndice de desempeo de costes= 1,10; coste real= 800 millones; valor planificado= 890
millones. Cmo va el proyecto?
Respuesta correcta
d. Al ser CPI=1,1 usted no tiene que preocuparse del desempeo de costes. Como SPI es prcticamente 1 tampoco tiene que
preocuparse del desempeo del cronograma: SPI=EV/PV; EV=AC*CPI=800*1,1=880; SPI=880/890=0,99.

Durante la ejecucin de un proyecto software se aplica la tcnica del valor ganado y se obtienen los siguientes datos: EV 127 .300;
AC 123.000 y PV 148.300. Qu resultados son los correctos?
Respuesta correcta
a. La desviacin del coste se calcula CV = EVAC y la desviacin del cronograma se calcula SV = EVPV.
b. c. y d. Los resultados no se ajustan a las operaciones correctas.

El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 y se ha planificado con una duracin de diez meses. El proyecto est
realizado en un 20% y no tiene ni adelanto ni retraso de acuerdo con la planificacin. Cunto es el BAC?
Respuesta correcta
b. BAC se define como Budget At Completion, es decir presupuesto a la terminacin. La respuesta correcta es la b. ya que
200.000,00 es el presupuesto total del proyecto.

Gestión de Costes

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7. Gestin de los Costes del Proyecto

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362 | El Director de Proyectos a Examen

7. Gestin de los Costes del Proyecto

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2) Si las desviaciones actuales no son tpicas, se debe realizar

Si se espera que las desviaciones actuales se mantengan, hay 3

Esta es la frmula tpica. Permite calcular EAC = BAC/CPI.

El Director de Proyectos a Examen | 363

7. Gestin de los Costes del Proyecto

Hay 2 formas de calcular el TCPI:

Si se toma como tope de financiacin el presupuesto a la finalizacin (BAC):

Si se toma como tope de financiacin el coste estimado a la finalizacin (EAC):

364 | El Director de Proyectos a Examen

7. Gestin de los Costes del Proyecto

Actualmente recogido en la seccin D.5 del estndar EVM segunda edicin.

El artculo puede descargarse a travs del enlace: http://goo.gl/TP1Dwy

El Director de Proyectos a Examen | 365

7. Gestin de los Costes del Proyecto

PV: Planned Value (Valor Planificado)

EV: Earned Value (Valor Ganado)

AC: Actual Cost (Coste Real)

Gestin del Valor Ganado con Microsoft Project

PMP Exam Prep, 6th Edition, p. 244. RMC Publications, Inc.

366 | El Director de Proyectos a Examen

7. Gestin de los Costes del Proyecto

2) Despus entramos la tarifa del operario igual a 25/h (200 /da):

3) A continuacin, grabamos la lnea base (con lo

El Director de Proyectos a Examen | 367

7. Gestin de los Costes del Proyecto

En el Gantt de seguimiento podemos ver el progreso:

Algunas anotaciones finales:

368 | El Director de Proyectos a Examen

7. Gestin de los Costes del Proyecto

Es decir, debera ser:

Pero tal y como est implementado hasta la versin 2013:

El Director de Proyectos a Examen | 369

7. Gestin de los Costes del Proyecto

El proyecto durar 125 das. Se ha vendido al cliente por 1M.

El plazo del proyecto aument en 40 das.

Se gastaron 20 viajes (en lugar de 15).

370 | El Director de Proyectos a Examen

7. Gestin de los Costes del Proyecto

La rentabilidad de su proyecto, tambin llamada beneficio, utilidad, o margen comercial directo, o

El Director de Proyectos a Examen | 371

7. Gestin de los Costes del Proyecto

El presupuesto del proyecto es de 1.000k.

372 | El Director de Proyectos a Examen

EV usando porcentaje completado: es 100%100+80%100+30%100+0%100 = 100+80+30+0 = 210