Os Relacionamentos Interorganizacionais e A Intensidade Da Interdependência Nas Empresas Moveleiras Da Serra Gaúcha

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
Leandro Pellizzaro
OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS E A INTENSIDADE DA

INTERDEPENDNCIA NAS EMPRESAS MOVELEIRAS DA SERRA GACHA
Porto Alegre
2013
Leandro Pellizzaro

Dissertao de mestrado apresentada ao

Programa
de
Ps-Graduao
em
Administrao da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Antnio Domingos
Padula
Porto Alegre
2013
Leandro Pellizzaro

Dissertao de mestrado apresentada ao

Programa
de
Ps-Graduao
em
Administrao da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Antnio Domingos
Padula
Conceito final:
Aprovado em: .......... de ...........................de ..............
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Prof. Dra. Aurora Carneiro Zen UFRGS
_____________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Antonio Zawislak UFRGS
_____________________________________________________
Prof. Dr. Peter Bent Hansen PUC
_____________________________________________________
Orientador Prof. Dr. Antnio Domingos Padula - UFRGS
AGRADECIMENTOS
minha famlia, que ensinou os valores que norteiam minha vida e sempre apoiou e
confiou nas minhas decises;
Michela, pela compreenso e apoio incondicional nesses anos de dedicao ao
mestrado;
minha filha Sophia, que por ter nascido neste ltimo e acelerado ano do curso,
acabou perdendo algumas horas de convvio com o pai;
Aos meus colegas de curso, pelas ideias trocadas e pelas horas de parceria na
realizao dos trabalhos propostos;
Aos meus colegas de trabalho, que por muitas vezes neste perodo assumiram
responsabilidades extras para me auxiliarem;
Ao meu orientador, Prof. Dr. Antnio Domingos Padula, pelos conselhos e
importantes sugestes para elaborao desta dissertao;
A todos os professores do Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, pela sabedoria e pelas oportunidades de
enriquecer nossos conhecimentos;
Aos amigos, que compreenderam minhas razes nas inmeras vezes que deixei de
participar dos encontros durante esta fase.
"A maior habilidade de um lder desenvolver

habilidades extraordinrias em pessoas comuns."
Abraham Lincoln
RESUMO
Conhecer e compreender o funcionamento das variveis que influenciam e incentivam

as empresas a buscarem o desenvolvimento de relaes cooperativas interorganizacionais e,
alm disso, identificar os diferentes nveis de intensidade da interdependncia existente
atualmente nas relaes das empresas moveleiras da serra gacha, tanto as relaes verticais
quanto as horizontais, o desafio que se pretende alcanar com o presente estudo. Para
abordar o referido tema, esta investigao utilizou-se de conceitos fundamentais que norteiam
as dimenses desta viso, que so: os relacionamentos cooperativos interorganizacionais, a
intensidade da interdependncia nas relaes, os tipos de relacionamentos, a forma de atuao
das empresas e a gesto de relacionamentos. Para reconhecer qual a posio das empresas
moveleiras no cenrio de relacionamentos interorganizacionais, foi realizada uma pesquisa na
qual foi obtida uma amostra de 255 casos vlidos em um universo composto por 746
empresas, das quais 93,0% foram enquadradas como MEs (microempresas) e EPPs (empresas
de pequeno porte). O uso de ferramentas de anlise estatstica possibilitou constatar que as
fabricantes moveleiras da regio da serra gacha apresentaram nveis de concordncia
maiores para as questes que avaliam a preferncia pelas relaes verticais (clientes e
fornecedores), enquanto que as questes que avaliam as relaes horizontais (fabricante
fabricante) no apresentaram igual intensidade de preferncia. O alcance de vantagens atravs
de aes conjuntas que visem o desenvolvimento comercial das empresas tambm teve
preferncia na comparao com as questes que avaliam a possibilidade de obteno de
benefcios atravs do trabalho conjunto para desenvolvimento de novas tecnologias, para
treinamento profissional conjunto, para projetos de melhoria de processos ou para
terceirizao de fases do processo produtivo. A questo que investiga se os empresrios
entendem que suas empresas tm alta concentrao de vendas em poucos clientes obteve alto
grau de concordncia, enquanto que, com relao aos fornecedores existe uma
interdependncia maior com relao aos fornecedores de chapas, ferragens e prestadores de
servios terceirizados. No tocante ao trabalho das associaes empresariais os empresrios
consideram fundamental a divulgao de dados sobre a evoluo do setor e o trabalho de
lobby poltico.
Palavras-chave: Relaes cooperativas interorganizacionais.

interdependncia. Gesto de relacionamentos. Trabalho conjunto.
Intensidade
da
ABSTRACT
Knowing and understanding the functioning of the variables that influence and
encourage companies to pursue the development of cooperative interorganizational
relationships and, in addition, identifying different levels of intensity of the interdependence
of current relationships of the Serra Gauchas furniture companies, both vertical and
horizontal relations, is the challenge to be achieved with the present study. To address the
reported issue, this research made use of fundamental concepts that govern the dimensions of
this vision, which are: cooperative interorganizational relationships, the intensity of
interdependence in relationships, the types of relationships and the way companies operate
and manage relationships . To recognize which were the positions of the furniture companies
in the scenario of interorganizational relationships, we conducted a survey in which we
obtained a sample of 255 valid cases in a universe composed of 746 companies, of which
93.0% were classified as MEs and EPPs. The use of statistical analysis tools showed that
furniture industries in the Serra Gaucha region showed higher levels of agreement to
questions that evaluate the preference for vertical relationships (customers and suppliers),
while questions that assess horizontal relationships (manufacturer - manufacturer) did not
show equal intensity of preference. The range of benefits through joint actions which aim the
commercial development of the companies also had preference in comparison to questions
that evaluated the possibility of obtaining benefits from cooperative work to develop new
technologies, for professional cooperative training, for projects of process improvement or
outsourcing phases of the production process. The question that investigates whether
entrepreneurs understand that their companies have a high concentration of sales in a few
customers obtained a high degree of agreement, while regarding the suppliers there is a
greater interdependence related to suppliers of plates, ironwork and outsourced service
providers. Concerning the work of entrepreneurs associations, they considered essential the
dissemination of the data on industry evolution and political lobbying.
Keywords:
Cooperative
interorganizational
relationships.
theinterdependence. Management of relationships. Cooperative work.
Intensity
of
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Tipos de relacionamentos com base na formao ................................................... 35
Figura 2 Tipologia de redes interorganizacionais ................................................................. 38
Figura 3 Classificao das relaes ....................................................................................... 39
Figura 4 Tipos de redes de acordo com a intensidade dos laos ........................................... 40
Figura 5 Tipologia das empresas com base nos escores (concentrao e autoridade) .......... 41
Quadro 1 Representatividade das principais regies moveleiras do RS em 2011 ................ 60
Quadro 2 Caractersticas das principais regies moveleiras do RS em 2011 ........................ 60
Grfico 1 Comparativo entre os canais de comercializao utilizados e o porte das empresas
............................................................................................................................... 69
Grfico 2 Grfico das mdias de concordncia das questes do bloco I x ano de fundao
das empresas .......................................................................................................... 75
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuio do porte das empresas ......................................................................... 62

Tabela 2 - Percentual de empresas por data de fundao ......................................................... 63
Tabela 3 - Representatividade mdia das vendas por segmento de atuao ............................ 64
Tabela 4 - Principais canais de comercializao utilizados ...................................................... 65
Tabela 5 - Resultado para outras formas de comercializao no especificadas na pesquisa .. 65
Tabela 6 - Canais de comercializao utilizados pelas MEs .................................................... 66
Tabela 7 - Canais de comercializao utilizados pelas EPPs ................................................... 67
Tabela 8 - Tipos de comercializao utilizada pelas empresas de mdio porte ....................... 68
Tabela 9 - Tipos de comercializao utilizada pelas grandes empresas ................................... 68
Tabela 10 - Classificao das empresas respondentes com base no municpio que esto
sediadas .................................................................................................................. 70
Tabela 11 - Cargo dos respondentes da pesquisa ................................................................70-71
Tabela 12 - Mdias das questes do bloco I ............................................................................. 72
Tabela 13 - Mdias de concordncia e coeficiente de significncia das questes do bloco I
empresas classificadas com base no ano de fundao ......................................73-74
Tabela 14 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco I ......... 76
Tabela 15 - Mdias das questes do bloco II............................................................................ 77
Tabela 16 - Coeficientes de significncia resultantes da comparao de mdias das questes
do bloco II .............................................................................................................. 78
Tabela 17 - Coeficientes de significncia obtidos nas comparaes de mdias entre grupos
para a questo que avalia se a boa comunicao com os parceiros possibilita o
cumprimento dos prazos programados .................................................................. 79
Tabela 18 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco II ........ 80
Tabela 19 - Mdias das questes do bloco III .......................................................................... 81
Tabela 20 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco III ...... 82
Tabela 21 - Mdias das questes do bloco IV .....................................................................84-85
Tabela 22 Coeficientes beta obtidos na anlise de regresso das questes do bloco IV 1
parte ....................................................................................................................... 85
Tabela 23 - Coeficientes beta obtidos na anlise de regresso das questes do bloco IV 2
parte ....................................................................................................................... 86
Tabela 24 - Coeficientes beta obtidos na anlise de regresso das questes do bloco IV 3
parte ....................................................................................................................... 86
Tabela 25 - Coeficientes de significncia obtidos na anlise de correlao das questes do

bloco IV 1 parte ................................................................................................. 87
bloco IV 2 parte ................................................................................................. 88
Bloco IV 3 parte ................................................................................................ 89
Tabela 28 - Mdias de concordncia das questes do bloco V ................................................ 91
Tabela 29 - Coeficientes beta obtidos na anlise de regresso das questes do bloco V ......... 91
bloco V................................................................................................................... 92
Tabela 31 - Mdias de concordncia das questes do bloco VI ............................................... 94
Tabela 32 - Coeficientes beta obtidos na anlise de regresso das questes do bloco VI........ 95
bloco VI ................................................................................................................. 96
Tabela 34 - Mdias de concordncia das questes do bloco VII.............................................. 97
Tabela 35 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco VII ..... 98
bloco VII ................................................................................................................ 99
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................... 13
1.1
JUSTIFICATIVAS PARA O ESTUDO DO TEMA ................................................... 17
1.2
DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................... 18
1.3
QUESTO DA PESQUISA ......................................................................................... 20
1.4
OBJETIVOS DA PESQUISA ...................................................................................... 20
1.4.1 Objetivos especficos ................................................................................................... 20

2
BASE CONCEITUAL................................................................................................ 22
2.1
OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS ....................................... 22
2.1.1 Conceitos e a importncia da gesto dos relacionamentos ..................................... 22

2.1.2 A estratgia de suprimento ........................................................................................ 23
2.1.3 Verticalizao versus desverticalizao da produo .............................................. 25
2.1.4 Aspectos fundamentais da formao e do desenvolvimento das relaes
interorganizacionais ................................................................................................... 26
2.1.5 Fatores de sucesso nos relacionamentos interorganizacionais ............................... 28
2.2
A INTENSIDADE DA INTERDEPENDNCIA NAS RELAES VERTICAIS E

HORIZONTAIS .................................................................................................... 29
2.2.1 Os desafios na busca da intensificao dos laos ..................................................... 31

2.2.2
Transferncia de poder dos fabricantes para os varejistas e o desenvolvimento de

franquias de fabricantes ............................................................................................ 33
2.3
TIPOS DE RELACIONAMENTOS E FORMA DE ATUAO DAS EMPRESAS 34
2.3.1 Tipos de relacionamentos com base na formalizao ............................................. 35

2.3.2
Tipos de relacionamentos com base nos mecanismos de coordenao utilizados,

no grau de centralizao e na formalizao ............................................................. 36
2.3.3 Tipos de relacionamentos com base na estrutura e nas relaes entre os atores.. 37
2.3.4 Definio e classificao dos grupos a serem investigados ..................................... 38
2.3.5 Conceito, caractersticas estruturais e relacionais de uma cadeia de suprimento 39
2.3.6 Conceito, caractersticas estruturais e relacionais de redes horizontais ............... 42
2.3.7 Conceito, caractersticas estruturais e relacionais de clusters ................................ 43
2.4
A GESTO DOS RELACIONAMENTOS ................................................................. 49
2.4.1 Conceitos e definies ................................................................................................. 49

2.4.2 Benefcios da cooperao interorganizacional ......................................................... 50
2.4.3 A importncia da gesto dos relacionamentos ......................................................... 51
PROPOSTA METODOLGICA ............................................................................. 53
3.1
MTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 53
3.2
TCNICAS DE COLETA DE DADOS ...................................................................... 53
3.3
POPULAO E AMOSTRA DA PESQUISA ........................................................... 54
3.4
OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS ........................................................... 54
3.5
TCNICAS DE ANLISE DE DADOS ..................................................................... 55
3.6
VALIDAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................... 55
3.7
JUSTIFICATIVAS PARA O MTODO DE PESQUISA ESCOLHIDO ................... 56
CARACTERIZAO DO SETOR MOVELEIRO DA SERRA GACHA ....... 58
4.1
DADOS ESTATSTICOS DO SETOR MOVELEIRO ............................................... 58
APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................... 62
5.1
ANLISE DOS DADOS DE CATEGORIZAO DAS EMPRESAS ..................... 62
5.1.1 Comparativo do tipo de comercializao versus porte da empresa ....................... 66

5.2
ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO I AVALIAO DA PREFERNCIA

DOS EMPRESRIOS A RESPEITO DOS TIPOS DE RELACIONAMENTOS
INTERORGANIZACIONAIS AVALIADOS ...................................................... 71
5.2.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco I ................................. 71

5.2.2 Anlise de regresso das questes do bloco I ........................................................... 75
5.2.3 Anlise de correlao das questes do bloco I ......................................................... 76
5.3
ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO II BENEFCIOS PROPICIADOS

PELOS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS ......................... 76
5.3.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco II ............................... 77

5.3.2 Anlise de comparao de mdias das questes do bloco II ................................... 77
5.3.3 Anlise de regresso das questes do bloco II.......................................................... 79
5.3.4 Anlise de correlao das questes do bloco II ........................................................ 80
5.4
ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO III A IMPORTNCIA DAS

ASSOCIAES EMPRESARIAIS ...................................................................... 80
5.4.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco III.............................. 81

5.4.2 Anlise de regresso das questes do bloco III ........................................................ 81
5.4.3 Anlise de correlao das questes do bloco III ...................................................... 82
5.5
ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO IV A INTENSIDADE DA

INTERDEPENDNCIA NAS RELAES DE FORNECIMENTO .................. 83
5.5.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco IV .............................. 83

5.5.2 Anlise de regresso das questes do bloco IV ........................................................ 85
5.5.3 Anlise de correlao das questes do bloco IV ...................................................... 87

5.6
ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO V A INTENSIDADE DA

INTERDEPENDNCIA NAS RELAES COMERCIAIS ............................... 89
5.6.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco V ............................... 90

5.6.2 Anlise de regresso das questes do bloco V .......................................................... 91
5.6.3 Anlise de correlao das questes do bloco V ........................................................ 92
5.7
ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO VI AS PREFERNCIAS E OS TIPOS

DE RELACIONAMENTOS DESENVOLVIDOS ............................................... 92
5.7.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco VI .............................. 92

5.7.2 Anlise de regresso das questes do bloco VI ........................................................ 94
5.7.3 Anlise de correlao das questes do bloco VI ...................................................... 95
5.8
ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO VII A GESTO DOS

RELACIONAMENTOS E AS PRTICAS PREFERIDAS ................................. 96
5.8.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco VII ............................ 96
5.8.2 Anlise de regresso das questes do bloco VII ....................................................... 98
5.8.3 Anlise de correlao das questes do bloco VII ..................................................... 99
6
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 100

REFERNCIAS ....................................................................................................... 105
APNDICE A - QUESTIONRIO DA PESQUISA ............................................. 110
13
1 INTRODUO
O acirramento da competio entre as empresas nos mais diversos segmentos de

mercado tem criado um ambiente excepcionalmente dinmico, onde as empresas so foradas
a mudar e se adaptar a novas formas de trabalho em prazos muito exguos. Baseado neste
cenrio de alta competitividade, estabelecer relaes interorganizacionais cooperativas tem
sido uma alternativa importante para muitas empresas, de todos os tamanhos e segmentos de
atividade. No s grandes empresas encontraram na cooperao uma forma de aumentar sua
competitividade no mercado, como tambm s micro, pequenas e mdias compreenderam que
pode ser vantajoso colaborar para superar limitaes, adquirir recursos e gerar diferenciais de
mercado.
Segundo Porter (1985), as empresas alcanam margens de lucro baseadas em como a
cadeia de valor gerenciada. Atravs de processos de avaliao e identificao de vantagens
competitivas as empresa passam a ter condies de identificar seus potenciais e suas
deficincias, abrindo caminho para explorarem melhor as oportunidades existentes em toda a
extenso da cadeia de valor. No momento em que a empresa identifica deficincias ou falta de
competitividade, ela passa a ter a possibilidade de buscar solues que podem alavancar
melhorias nos resultados at ento obtidos.
O
grande
desafio
da
cooperao
interorganizaconal
est
na
gesto
dos
relacionamentos. Isso se deve ao fato de empresas distintas, com caractersticas e interesses

prprios estarem se relacionando, buscando uma nova forma de trabalhar que exigir que elas
consigam estabelecer objetivos comuns e alinhados. Alm de desenvolverem a capacidade de
mudana e de adaptao a novos mtodos de trabalho elas devem incrementar a capacidade de
negociao alinhada com a viso sistmica, pois saber reconhecer o momento no qual ceder
pode ser a melhor opo; certamente uma virtude indispensvel para a manuteno e
continuidade dos relacionamentos interorganizacionais a longo prazo.
Os estudos da gesto da cadeia de suprimentos, dos relacionamentos em rede e dos
clusters industriais tm contribudo para a compreenso do processo de construo,
estruturao e gesto das relaes interorganizacionais. A partir destes, os relacionamentos
entre comprador e fornecedor e entre fornecedores passaram a ter importncia significativa,
uma vez que, estes estudos solidificaram a ideia da colaborao entre parceiros na rede
vertical e tambm na rede horizontal, ratificando que atravs da cooperao os parceiros
desenvolvem competncias e se reforam mutuamente (LAZZARINI; CLARO; MESQUITA,
2008; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008; WEGNER, 2011).
14
Entretanto, apesar da visualizao destas possveis vantagens, ao se buscar a

cooperao interorganizacional, percebe-se que um novo desafio lanado aos empresrios.
Este desafio consiste em superar a costumeira viso individualista de seu negcio, baseado
nas relaes de barganha e oportunismo, para uma viso mais coletivista, que envolve
relacionamentos mais abertos com outros empresrios e tomada de deciso conjunta. Por isso,
o desempenho competitivo dos relacionamentos fortemente influenciado pela qualidade das
relaes dos empresrios, principalmente nos aspectos scio-comportamentais, uma vez que,
estes podem facilitar o relacionamento entre os parceiros, diminuindo os riscos e
possibilitando a criao de valor.
Como delimitao da pesquisa, esta ficar restrita a anlise das empresas do setor
moveleiro da regio da serra gacha. A escolha atribuiu-se em virtude deste setor ser
composto, em sua grande maioria, por empresas que possuem estruturas altamente
verticalizadas. Segundo o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (2006), o
elevado grau de verticalizao da produo das empresas moveleiras da serra gacha est
relacionado com caractersticas das empresas do setor, tais como, a natureza familiar e
atuao em espaos de grande concorrncia.
Para buscar entender as origens das caractersticas destas indstrias moveleiras da
regio, e dos fatores que geram os entraves desverticalizao e ao desenvolvimento de
relaes interorganizacionais cooperativas, faz-se necessrio conhecer a evoluo histrica
desta indstria desde sua origem no final do sculo XIX, quando imigrantes de procedncia
italiana e alem estabeleceram pequenas marcenarias na regio. Este formato de instalao de
empresas moveleiras na regio acabou por criar caractersticas similares nas empresas do
setor, tais como a predominncia de empresas familiares, em sua grande maioria de pequeno e
mdio porte e com forte influncia da questo cultural da regio na maneira de fazer negcios.
Aes cooperadas do tipo formao e treinamento de pessoal, troca de informaes
sobre fornecedores comuns, relaes de natureza tcnico-produtiva, como desenvolvimento
de tecnologia e equacionamento de problemas tcnicos, foram consideradas prticas nulas ou
raramente empregadas nas empresas moveleiras da serra gacha (BANCO REGIONAL DE
DESENVOLVIMENTO DO EXTREMO SUL, 2006). Segundo Lima, Belderrain e Correia
(2006), a baixa utilizao de dados e anlises estatsticas pelas MPEs (micro e pequenas
empresas) demonstra a falta de um trabalho de gesto profissionalizada e embasada em
fundamentos cientficos nas MPEs da serra gacha. O estudo de Ferrazza (2010) tambm
identificou que nas empresas de pequeno porte, a maturidade do processo de sucesso
encontra-se mais crtica, ou seja, perceptvel a falta de amadurecimento da gesto sobre a
15
compreenso de que a ausncia de planejamento pode levar a um processo de sucesso,

forado por alguma situao inesperada como, por exemplo, a falta do fundador ou
dificuldade financeira da empresa com necessidade de reestruturao, ocasionando a
descontinuidade da empresa familiar.
Os trabalhos supramencionados ratificam o fato de que, apesar de possurem um perfil
empreendedor, uma parcela significativa destes empresrios mantm enraizado no seu perfil
os comportamentos individualista, desconfiado e autossuficiente, prprios dos habitantes da
regio. Estes comportamentos muitas vezes inviabilizam que os gestores consigam fazer com
que suas empresas se abram para o mercado passando, desta forma, de estruturas familiares
para negcios profissionalizados. O comportamento individualista e autossuficiente dos
empresrios est entre os principais bloqueadores do desenvolvimento de relacionamentos
cooperativos entre as empresas, inibindo assim, o processo de desverticalizao das estruturas
e, consequentemente, a possibilidade de ampliao das vantagens competitivas que podem ser
obtidas atravs deste.
Certamente, resultado destas caractersticas, a forma como uma parcela significativa
dos empresrios conduzem suas empresas com demasiado destaque para questes internas
(olhando para dentro dos seus negcios) e no para fora deles (mercado). Segundo o Banco
Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (2006), o principal entrave adoo de
comportamentos cooperativos entre empresas moveleiras da serra gacha a dificuldade em
agrupar os interesses e a falta de dilogo entre as empresas, quando o tema a cooperao
interorganizacional. O que se percebe que, geralmente, as grandes empresas que, na
verdade, so as que lideram as principais aes do setor moveleiro da regio, tendo maior
capacidade de compra, de produo e de venda, pouco interesse tm na viabilizao de
relaes cooperativas que venham ao encontro do aglomerado produtivo como um todo. Isso
se verifica com mais intensidade, quando se trata de atender interesses de pequenas e mdias
empresas, j que so vistas como competidoras no mercado domstico.
O estudo de Lima, Belderrain e Correia (2006) identificou que apenas 23,8% dos
procedimentos utilizados pelas MPEs so formalizados. Essa falta de formalizao, segundo
os autores, demonstra a dependncia do conhecimento emprico dos colaboradores destas
empresas, o que, consequentemente, acaba gerando a descontinuidade de seus processos.
Soma-se a este, o fato de os gestores das empresas pouco utilizarem-se de indicadores
econmicos na gesto de seus negcios. Segundo o trabalho dos autores, apenas 5% das
empresas conhecem os dados ou utilizam-se do ndice de participao de mercado, apenas
17% utilizam pesquisa de satisfao dos clientes e somente 12% conhecem os dados ou
16
utilizam-se dos indicadores de produo por funcionrio na gesto das empresas. Esta viso
com pouca angularidade acaba limitando o potencial que as empresas teriam para tornarem-se
mais eficazes, tais como, explorando melhores opes de fornecimento, produo e
comercializao, inclusive atravs de aes conjuntas com outras empresas.
O estudo sobre o setor moveleiro da regio, realizado por Graccioli, Reginato e
Hansen (2008), demonstrou que em sua grande maioria, as empresas no realizam
planejamentos, apostando na improvisao estratgica, o que leva muitas vezes a um aumento
de riscos e de insucessos. Alm disso, falta de preparo e conscientizao de algumas empresas
e de seus profissionais, no que se refere ao planejamento e as estratgias voltadas
comunicao, refletem diretamente na sua capacidade de competio. O estudo tambm
identificou que aproximadamente 70% das informaes utilizadas pelos empresrios sobre o
mercado e o negcio no qual esto inseridos so obtidas de forma informal, principalmente
em conversaes com clientes, fornecedores, prestadores de servios, dentre outros, que
geralmente ocorrem em feiras e eventos ou em reunies setoriais.
Segundo os autores, o elevado grau de centralizao, que uma das caractersticas do
setor, prejudica o fluxo de informaes, fazendo com que no haja um fluxo adequado s
necessidades de informao que so demandadas. Essa centralizao dificulta tambm, o
desenvolvimento de projetos que visem uma colaborao mais intensa e o aprofundamento de
relaes entre empresas. Este mesmo cenrio foi identificado no estudo de Gollo (2006) sobre
o setor vitivincola do vale dos vinhedos na serra gacha, onde a autora identificou que os
relacionamentos interorganizacionais ocorrem predominantemente em nvel vertical,
enquanto que os relacionamentos horizontais so pequenos e quando existem so baseados em
laos informais.
O estudo do Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (2006) observou
que, para os empresrios moveleiros da regio da serra gacha, a desverticalizao parcial da
manufatura atravs da terceirizao das fases de produo foi citada como pouco significativa
ou nula. Isto referencia que as aquisies de peas e partes de mveis como estratgia para a
diferenciao competitiva no so importantes na viso dos gestores das empresas da regio.
A noo de concorrncia, predominante entre os empresrios moveleiros da regio,
est fortemente alicerada numa viso local. Esse fato leva a dificultar o surgimento, a
aceitao e a legitimao de novas lideranas no setor que possam receber o apoio dos
empresrios para represent-los. A grande dificuldade existente nesta questo est relacionada
com a resistncia que os empresrios tm de desvincularem a figura do lder e da causa por
ele defendida da questo concorrencial e do negcio que este possui. Este comportamento dos
17
empresrios acarreta prejuzos aos interesses coletivos, restringindo a amplitude de benefcios

e ganhos que a cooperao pode gerar.
1.1 JUSTIFICATIVAS PARA O ESTUDO DO TEMA
De modo constante se discute sobre a tendncia de que a competio por mercados

ser definida no por empresas individuais, mas sim pela competio entre cadeias ou redes
(CHOPRA; MEINDL, 2003; BOWERSOX; CLOSS, 2004). Conceitualmente, esta
abordagem tem sido bem difundida, trabalhada e ilustrada por diversos casos e exemplos. Em
uma era de concorrncia entre agrupamentos de empresas, as recompensas iro para as
organizaes que puderem melhor estruturar, coordenar e gerenciar os relacionamentos com
seus parceiros em uma rede comprometida com relacionamentos melhores, mais estreitos e
mais geis com seus clientes e fornecedores (AMATO NETO, 2000; BALESTRIN;
VERSCHOORE, 2008; LAZZARINI; CLARO; MESQUITA, 2008; WEGNER, 2011).
Assim como ocorreu nos pases desenvolvidos, tais como Itlia onde foram criados os
distritos industriais, Frana, Alemanha e Reino Unido, onde foram desenvolvidos os distritos
industriais, nos EUA com o Vale do Silcio, nos keiretsu do Japo, nos chaebol sul-coreanos
ou nos guanxi de Taiwan, os pases emergentes tambm esto buscando desenvolver e
reforar os modelos de cooperao, alianas estratgicas, redes internas e externas de
empresas que permita a estas desenvolverem condies que as habilitem a competir com as
grandes empresas.
A emergncia de novas formas de organizao industrial, voltadas para maior
cooperao, alm da aglomerao de empresas (clusters), ou ainda, a constituio das
chamadas redes relacionais entre organizaes, operando em determinada cadeia produtiva,
oferecem elementos para elaborao de polticas industriais. (BALESTRIN; VERSCHOORE,
2008).
Atravs da busca de eficincias coletivas e no simplesmente no nvel de cada
empresa que se baseia o aspecto dinmico da cooperao. Esta busca pela unio de esforos
tem sua importncia ampliada no atual momento econmico mundial onde o crescimento e o
acirramento da concorrncia foi acelerado, em grande parte devido ao processo de
globalizao que exigiu que as empresas de todos os ramos investissem na modernizao de
seus parques fabris, na qualificao de seus trabalhadores, no enxugamento de custos, no
aumento da produtividade e da qualidade dos produtos. Alm disso, as necessidades e desejos
dos consumidores tm mudado rapidamente, forando as empresas a buscarem
18
constantemente mudanas em seus processos como forma de entregarem produtos inovadores

e cada vez mais customizados, partindo de estruturas de produo em massa.
A indstria de mveis est entre os mais importantes segmentos da indstria de
transformao no Brasil, no s pela importncia do valor da produo, mas tambm pela sua
gerao de empregos dentro da indstria nacional. Dada a representatividade econmica e
social do setor moveleiro para a regio da serra gacha e para o pas, devido gerao de
emprego e renda, supe-se que haja grande interesse no estudo e no conhecimento de suas
atividades.
Outro aspecto relevante para o setor moveleiro do estado este relacionado com o
crescimento e o fortalecimento dos demais polos moveleiros do pas, os quais, conforme
segue demonstrado no Captulo 4, cresceram na ltima dcada em ndices superiores aos do
estado. Alm da concorrncia interna, tambm a concorrncia mundial, representada pela
rpida expanso das exportaes chinesas, alm das de outros pases, geram um alerta para
que as empresas moveleiras da regio viabilizem maneiras de criar diferenciais competitivos
que permitam capacit-las para enfrentar esta nova realidade econmica.
Como o setor moveleiro da regio, formado predominantemente por pequenas e
mdias empresas, que so mais suscetveis e vulnerveis as oscilaes do mercado e a
concorrncia, inegvel que elas devem unir esforos para superarem as dificuldades que
surgirem. A unio de esforos, se bem organizada, trar maiores chances de sucesso para estas
empresas frente concorrncia do que a ao individual delas.
Com fundamento neste cenrio, fica evidente a importncia de se procurar identificar
informaes e caractersticas que expliquem o comportamento dos empresrios, alm de
compreender como gerem seus relacionamentos, investigar as causas motivadoras e inibidoras
do processo de desverticalizao das estruturas, dos benefcios esperados, dentre outros. De
posse destas informaes, os empresrios tero condies de avaliar as formas adequadas para
agirem e estimularem o desenvolvimento de relacionamentos cooperativos entre as empresas.
1.2 DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA
No trabalho de Di Maggio e Powell (1983), os autores demonstraram como ocorre a

transformao das organizaes quando estas se relacionam, principalmente ligado
tendncia de se assemelharem mais com as empresas com as quais elas tm maior intensidade
de relacionamento ou maior grau de dependncia, ajustando inclusive suas estruturas para
alcanarem este objetivo.
19
Estudos como o de Lazzarini, Claro e Mesquita (2008), Balestrin e Verschoore (2008)

e Wegner (2011), dentre outros, vm investigando os temas cooperao e relacionamento
interorganizacional, na busca de melhorar a compreenso sobre estes temas e para conhecer
melhor a influncia destes no mundo das organizaes. Analisar os motivos que levam a
cooperao, o contexto no qual as organizaes estabelecem relaes cooperativas, alm de
estipular compreender os formatos e as caractersticas das relaes interorganizacionais, tem
sido o desafio de muitos pesquisadores nos ltimos anos.
Estabelecer relaes interorganizacionais cooperativas tem sido uma importante
estratgia para empresas de todos os tamanhos e segmentos de atividade. No s grandes
empresas encontraram na cooperao uma forma de aumentar sua competitividade no
mercado, como tambm foi compreendido pelas pequenas medias empresas, que pode ser
vantajoso colaborar para superar limitaes e alcanar os recursos de forma mais competitiva.
A exemplo do que ocorre em outros pases h dcadas, tambm no Brasil as empresas de
pequeno porte comearam a estabelecer parcerias e formar redes de cooperao (AMATO
NETO, 2000; ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010; WEGNER, 2011). Este
movimento em torno da ampliao das relaes interorganizacionais pode propiciar para estas
empresas diferenciais que possibilitem que elas alcancem melhores condies para
desenvolverem fornecedores, ganharem escala de compras, reduzirem custos, estudarem
melhorias e inovaes nos produtos, melhorarem a velocidade e, consequentemente reduzirem
os prazos de entrega, flexibilizarem os processos, desenvolverem aes mercadolgicas
coletivas, buscarem maior qualificao, e ainda, trocarem conhecimentos que podero tornlas mais eficientes e competitivas, trabalhando conjuntamente.
Se por um lado a cooperao traz benefcios, certamente ela tambm traz desafios para
os parceiros, uma vez que em acordos interorganizacionais, duas ou mais empresas abrem
mo de parte de sua autonomia operacional, num esforo para alcanar, conjuntamente,
objetivos
especficos.
Apesar
das
dificuldades
que
surgem
nos
relacionamentos
interorganizacionais cooperativos, os ganhos, conforme citado acima, so relevantes, razo

pela qual este tema tem sido amplamente discutido (BOWERSOX; CLOSS, 2004).
De acordo com a definio e delimitao do tema, este trabalho se prope a identificar
como as empresas moveleiras da serra gacha se relacionam com seus parceiros nas alianas
verticais e horizontais, como avaliam a possibilidade de desverticalizao de suas estruturas,
como trabalham a intensidade da interdependncia e como gerem seus relacionamentos. Alm
destes objetivos, inclui-se tambm a identificao dos obstculos scio-comportamentais que
devem ser superados pelos empresrios, por serem entraves ao desenvolvimento de
20
relacionamentos de longo prazo, tais como, o comportamento oportunista, o individualismo, a

desconfiana, a falta de comprometimento, a comunicao ineficiente, dentre outros.
1.3 QUESTO DA PESQUISA
O princpio bsico do gerenciamento das relaes interorganizacionais est

fundamentado na convico de que a eficincia pode ser aprimorada por meio do
compartilhamento da informao e do planejamento conjunto. A gesto de relacionamentos
pode vir a ser ento, um tpico estratgico para o sucesso das empresas. Sendo assim, a
questo da pesquisa objeto deste trabalho : Qual o nvel da intensidade da interdependncia
existente nas relaes verticais e horizontais das empresas moveleiras da serra gacha?
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
Diante da problemtica abordada, tem-se como objetivo principal deste estudo:

Identificar e analisar a forma como as empresas moveleiras gerem seus relacionamentos,
verificando a intensidade da interdependncia existente em suas relaes verticais e
horizontais.
1.4.1 Objetivos especficos
Com o intuito de direcionar as aes a serem desenvolvidas no presente trabalho, o

objetivo principal foi desmembrado em quatro objetivos especficos, os quais esto abaixo
elencados.
Estes objetivos especficos sero os responsveis pela conduo das tarefas e pela
manuteno do foco no objetivo principal supramencionado:
a) Verificar quais as formas de atuao que os empresrios se utilizam para
alcanarem os benefcios propiciados pelos relacionamentos interorganizacionais;
b) Estabelecer quais os benefcios que os empresrios esperam obter ao buscarem
desenvolver relacionamentos interorganizacionais;
c) Avaliar a importncia dada pelos empresrios para o trabalho das associaes
empresariais, principalmente com relao s atividades que visam desenvolver a
integrao e a cooperao entre os seus membros;
21
d) Analisar o nvel de interdependncia nas relaes de fornecimento das empresas

moveleiras;
e) Verificar o nvel de interdependncia nas relaes comerciais das fabricantes
moveleiras;
f) Estabelecer quais os tipos de relacionamentos interorganizacionais encontrados nas
empresas moveleiras;
g) Identificar como os empresrios gerem seus relacionamentos e, como percebem a
possibilidade de desverticalizao das estruturas.
22
2 BASE CONCEITUAL
Este captulo contempla o referencial terico dos quatro pilares que compe a base
conceitual do presente estudo, ou seja, a caracterizao das relaes interorganizacionais; o
nvel de envolvimento e a intensidade da interdependncia nas relaes verticais e
horizontais; a identificao dos tipos de relacionamentos, bem como o grau de centralizao e
formalizao destes e, finalmente, os riscos e benefcios da gesto dos relacionamentos
interorganizacionais. Ao final deste captulo tambm apresentado o quadro conceitual com
as variveis chaves utilizadas no presente captulo.
2.1 OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS
A primeira tentativa de construir um imprio industrial totalmente autossuficiente foi

idealizada por Henry Ford. Com o intuito de obter o mximo controle possvel, ele tentou
desenvolver o primeiro complexo empresarial verticalmente integrado do mundo
(BOWERSOX; CLOSS, 2004). Entretanto, com o passar do tempo, a Ford percebeu que
empresas especializadas podiam executar parte significativa do trabalho to bem, ou melhor,
que sua estrutura burocratizada. Pouco tempo depois, empresas independentes tornaram-se
colaboradoras da rede da Ford. A partir de ento, a estratgia da Ford mudou de um controle
orientado propriedade para um controle da articulao dos relacionamentos no canal.
2.1.1 Conceitos e a importncia da gesto dos relacionamentos
Uma das principais caractersticas do atual ambiente organizacional a necessidade

das empresas atuarem de forma conjunta e associada. Desta forma, surgem como
possibilidade concreta para o desenvolvimento empresarial, os modelos organizacionais
baseados na associao, na complementaridade, no compartilhamento, na troca e na ajuda
mtua. As redes de empresas representam uma forma inovativa de obter competitividade e
sobreviver no mundo globalizado atravs da colaborao mtua (OLAVE; AMATO NETO,
2001).
Para Casarotto Filho e Pires (1999), devido crescente complexidade das tarefas
dentro das organizaes, preciso procurar e estabelecer parcerias para trabalhar de forma
associada entre empresas. O autor considera pouco provvel que uma pequena empresa
consiga dominar sozinha todas as etapas de uma cadeia produtiva. Atravs da formao de
23
redes de cooperao percebe-se que as pequenas e mdias empresas geralmente mais geis e
flexveis nos seus processos que as grandes empresas, podem se tornar igualmente
competitivas quando forem capazes de agregar atravs da formao de alianas, as vantagens
que as grandes possuem, como por exemplo, tecnologias, logstica, capacidade produtiva,
diversidade de opes, dentre outras.
A premissa bsica da gerncia de relacionamentos que a cooperao entre todos os
participantes resulta em sinergia e, consequentemente, este fato propicia um nvel maior de
desempenho conjunto. Entretanto, devido a sua complexidade, os relacionamentos devem ser
negociados, implementados e gerenciados, pois nem todos os membros participantes tm o
mesmo interesse com o desenvolvimento destas relaes.
Para se alcanar um alto grau de cooperao, necessrio que os principais membros
compartilhem informaes, no apenas bsicas sobre compra e venda, mas inclusive
informaes estratgicas, de modo que possam planejar em conjunto a melhor maneira de
alcanar os objetivos mtuos. Atravs do compartilhamento de informaes, ser possvel
eliminar o trabalho duplicado, reduzindo assim consideravelmente o tempo e os recursos
demandados, evitando desperdcios gerados nas transaes.
No passado, as empresas tinham dificuldades para conseguir compartilhar informaes
devido limitao de recursos disponveis em termos de sistemas de informao e
comunicao, alm de outros, e tambm pelo custo envolvido com este tema, que era
extremamente elevado no passado recente. O relacionamento com enfoque na gesto
colaborativa foi grandemente impulsionado a partir do surgimento e do avano de prticas de
integrao e do aperfeioamento dos processos de comunicao e informao, tais como, os
sistemas de reposio contnua, os sistemas de planejamento colaborativo, os sistemas de
previso, os sistemas de resposta eficiente dos clientes, dentre outros (BOWERSOX; CLOSS,
2004).
2.1.2 A estratgia de suprimento
A estratgia de suprimento ou estratgia de fontes envolve um conjunto de definies

que recai sobre a deciso de produzir versus comprar. A opo por comprar foi que deu
incio ao processo de suprimento. Inicialmente as empresas no visualizavam o suprimento
como uma funo estratgica, apenas buscavam atravs dela formas de prover materiais para
as empresas. Entretanto, com a evoluo desta forma de trabalho percebeu-se a importncia
24
estratgica que poderia representar essa atividade para a empresa e tambm a necessidade de
mant-la alinhada com a estratgia empresarial.
Esta abordagem, que tinha uma viso do fornecimento exclusivamente transacional de
compras, vigorou na maioria das empresas at 1990 quando os modelos japoneses chamaram
ateno devido utilizao do suprimento com uma viso estratgica, onde o resultado
depende do xito das aes desenvolvidas nas relaes fornecedorcliente e nas informaes
disponibilizadas entre estes.
Neste cenrio, transaes e relaes so as bases da interdependncia das empresas
por determinados recursos que so controlados por uma e devem ser acessados pela outra.
Com base na estratgia de cada empresa que devem ser fundamentadas as formas destas
transacionarem ou se relacionarem, com o intuito de alcanarem seus objetivos.
Empresas direcionadas para estratgia de fornecimento de produtos de baixo custo no
se preocupam em desenvolver relacionamentos mais prximos com os fornecedores. A
interao caracterizada pelo compartilhamento de informaes e planejamentos
predominantemente operacionais (COUSINS, 2005). Empresas direcionadas para a
diferenciao esto mais voltadas para relacionamentos de longo prazo, e costumam
visualizar o suprimento como estratgico para conduo de suas operaes. Sua vantagem
competitiva reside em manipular estrategicamente, a capacidade e a competncia essencial do
suprimento para alcanar seus objetivos. Nessa configurao, o suprimento tende a apresentar
com os fornecedores, colaborao estratgica, transparncia no custo, compartilhamento de
riscos e de informao, desenvolvimento de tecnologia, mercado e clientes (COUSINS,
2005).
A estratgia de desenvolvimento de fornecedores tende a ser mais complexa de ser
implementada do que a estratgia de custos, porque os retornos oferecidos so de mdio a
longo prazo, e eles no so facilmente mensurveis. Por outro lado, o retorno de uma
estratgia puramente baseada em custos possui prazos mais curtos de implementao e os seus
benefcios so medidos mais facilmente. Apesar de ser considerada como um diferencial
estratgico importante, a estratgia de fornecimento deve estar alinhada s estratgias
organizacionais e cada gestor deve escolher a estratgia mais adequada para fornecer o nvel e
tipo de benefcios que ele necessita (COUSINS, 2005).
O fato de um grande nmero de empresas ainda no vislumbrarem o suprimento como
uma funo estratgica se deve a sua baixa insero no planejamento estratgico das empresas
ao longo de vrios anos. Com o surgimento da abordagem do gerenciamento da cadeia de
25
suprimento, houve uma maior ateno das empresas com relao ao suprimento e tambm
elevou o tema para fazer parte do planejamento estratgico de muitas empresas.
A definio da estratgia de suprimento nas empresas implica na tomada de decises
em duas dimenses fundamentais: a da interao com os fornecedores e a do processo interno
de compras/aquisio. A interao de natureza mais estratgica, pois envolve
relacionamentos interorganizacionais, e o processo de compras caracteriza-se por
procedimentos tcnicos no sentido de garantir o abastecimento interno das necessidades da
empresa. Essas decises provocam repercusses diretas no desempenho da produo e no
alcance da estratgia empresarial. Uma interao mais estratgica com os fornecedores tende
a melhorar o desempenho da produo nos aspectos de qualidade, custo do produto, leadtime, dentre outros.
2.1.3 Verticalizao versus desverticalizao da produo
Quanto a forma de suprimento, as empresas podem optar por verticalizar ou

desverticalizar operaes de produo, ou seja, existe a possibilidade delas produzirem ou
comprarem itens ou produtos dos quais elas precisam. Essas decises so respaldadas
teoricamente pela abordagem da Economia dos Custos de Transao (Transaction Costs
Economy).
A teoria dos custos de transao lida com os custos que a empresa tem para
administrar e as relaes com outras firmas que so responsveis pela produo de seus itens
e produtos. Estas relaes interfirmas esto sujeitas racionalidade da ligao e ao
oportunismo (WILLIAMSON, 1985). A teoria dos custos de transao recomenda escolher
um modo de organizao que minimize a soma dos custos de transao fixos e variveis. Se o
risco de comportamento oportunista entre as firmas for alto e as medidas de proteo forem
caras torna-se necessrio proteger os interesses de cada firma. Nesse caso, prefervel
integrar verticalmente as atividades econmicas dentro de uma das firmas para minimizar os
custos de transao. E, se os custos para integrar verticalmente as atividades econmicas
dentro de uma firma forem altos, a especificidade dos ativos for mdia e os custos de
transao forem menores, torna-se vivel a desverticalizao de tais atividades
(WILLIAMSON, 1991).
26
2.1.4 Aspectos fundamentais da formao e do desenvolvimento das relaes

interorganizacionais
No transcurso das ltimas dcadas, as relaes interorganizacionais passaram por

grandes transformaes, onde as relaes conflituosas cederam espao para as relaes
baseadas na confiana. Este novo padro foi o diferencial do sucesso de inmeras regies
industriais, como na Alemanha, Itlia e Japo, Coria, dentre outros.
Em virtude de ser um tema altamente complexo, inmeros estudiosos se lanaram a
explicar como funcionam os relacionamentos e quais as oportunidades e ameaas que se
apresentam quando as empresas buscam desenvolver alianas e parcerias com outras
empresas.
Dentre os diversos estudos sobre o tema, fundamental destacar o de Wiliamson
(1985), que aborda como ocorrem as transaes econmicas e quais os possveis riscos
decorrentes desta opo. O autor afirma que os riscos no decorrem apenas de possveis
fraudes, mas tambm da imprevisibilidade dos negcios futuros, deixando intrnseco com este
raciocnio, que existe a necessidade de que os acordos sejam formalizados para que sejam
evitados comportamentos oportunistas dos participantes. O argumento central desse autor
refere-se aos custos de transao, onde ele argumenta que transaes que envolvem incertezas
com relao aos seus resultados so frequentes e requerem investimentos em ativos
especficos, por isso devero ser internalizadas pela firma (hierarquia). J as transaes
simples, no-repetitivas e que no requerem investimentos em ativos especficos tendero a
ocorrer atravs do mercado (transaes de mercado).
Atravs dos conceitos de mercado e hierarquia, o autor defende a existncia de duas
estruturas particulares, cujos custos variam de acordo com a frequncia das transaes, grau
de especificidade dos ativos necessrios e o grau de incerteza sobre os resultados esperados. O
comportamento oportunista, a racionalidade limitada e a incapacidade dos atores de
elaborarem contratos que cubram todas as contingncias possveis associadas transao, so
razes importantes que podem levar as empresas a optarem por internalizar ao invs de
transacionar com o mercado. A internalizao das transaes se deve ao fato de que sob a
governana da empresa o comportamento oportunista reduzido devido s relaes de
autoridade e pela maior identificao que existe quando as partes envolvidas fazem parte da
mesma organizao. (WILLIAMSON, 1985).
Em contrapartida, para Powell (1990), h uma grande variedade de situaes que do
origem a arranjos em rede, e que em apenas uma minoria de situaes podem ser atribudas ao
27
objetivo de minimizao de custos de transao. Consideraes estratgicas como o acesso a

recursos crticos e conhecimentos especializados, por exemplo, tendem a ter um peso maior
que custos de transao num grande nmero de situaes. Para Morvan (1991), os conceitos
de similaridade e de complementaridade so as bases para desenvolver a lgica de articulao
das atividades produtivas. Alm destes, o autor destaca ainda como fundamentais, para o
desenvolvimento de relacionamentos, o comprometimento com as obrigaes assumidas e
certo grau de garantia com relao ao comportamento futuro.
A cooperao apresentada, portanto, como uma forma de organizao alternativa s
transaes de mercado. A ausncia de comprometimento nos relacionamentos faz com que
estes retornem a essncia das negociaes, ou seja, baseados na transao pura (Morvan,
1991).
Para Williamson (1985), as formas alternativas de coordenao da atividade
econmica so mercado e hierarquia. As formas que no podem ser asseguradas nem pela
firma (hierarquia) nem pelo mercado, as quais decorrem justamente da cooperao entre
empresas, sero baseadas na confiana. Em virtude disto, a confiana elemento central nas
relaes de cooperao e fator decisivo, que faz com que os parceiros respeitem os
compromissos assumidos entre as empresas pertencentes determinada rede.
Segundo Corra (1999) e Casarotto Filho e Pires (1999), para garantir o nascimento e
a sobrevivncia, as redes precisam equacionar trs aspectos fundamentais, que so: a cultura
da confiana, a cultura da competncia e a cultura da tecnologia da informao.
A cultura da confiana diz respeito aos aspectos ligados cooperao entre as
empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica
assume um papel fundamental, mas o conhecimento a respeito das pessoas ou empresas que
tm interesses comuns torna-se o primeiro passo para a gerao desta cultura.
A segunda cultura, a da competncia, est ligada s competncias essenciais de cada
parceiro e engloba desde aspectos materiais como as instalaes e equipamentos, at aqueles
imateriais como os processos, o saber como fazer (know how). relevante neste quesito
avaliar se o parceiro agrega valor, se a diferenciao obtida robusta e resistente ao dos
concorrentes, alm de ser flexvel quanto aos quesitos diversidade, capacidade de produo e
prazo de entrega.
Por fim, a cultura da tecnologia da informao, uma vez que a agilidade no fluxo de
informaes de vital importncia para a implementao e para o desenvolvimento de redes
flexveis.
28
2.1.5 Fatores de sucesso nos relacionamentos interorganizacionais
Segundo Hamel e Prahalad (1994), os executivos devem preparar-se para a renovao

ou a dissoluo final de relacionamentos. No entanto, preponderantemente positiva e
necessria na viso da grande maioria dos executivos a formao de alianas de sucesso,
sendo estas atualmente um fator vital para o sucesso das organizaes devido ao atual nvel de
competio do mercado.
Para que os relacionamentos interorganizacionais se tornem de fato parcerias
verdadeiras, alguns critrios devem ser observados e desenvolvidos pelas empresas
participantes. Dentre estes fatores chaves, necessrios para garantir o sucesso dos
relacionamentos, esto: a manuteno de comunicao razoavelmente aberta, que garanta o
compartilhamento de informaes e a transparncia de objetivos; a importncia estratgica
dada pelas empresas parceiras ao relacionamento, que garantir que os parceiros desenvolvam
metas de longo prazo com base nos relacionamentos desenvolvidos; a interdependncia, ou
seja, nenhum dos parceiros pode realizar sozinho o que planejam realizar em conjunto; os
investimentos realizados na parceria, tais como, troca de aes, propriedade cruzada ou at
mesmo diretorias mtuas que demonstram o interesse e o comprometimento no
desenvolvimento do relacionamento; a integrao, atravs do desenvolvimento de modos de
operao compartilhados, criando conexes amplas entre vrias pessoas em diversos nveis
organizacionais; a institucionalizao, que garante um status formal, definio de
responsabilidade, processo decisrio bem estabelecido e a integridade na conduta dos
participantes, que garante um comportamento digno e aumenta a confiana mtua
(BOWERSOX; CLOSS, 2004).
Ocorrem, entretanto, algumas diferenas entre os fatores chave de sucesso nas relaes
desenvolvidas por varejistas e fabricantes que so prprias do tipo de negcio e das atividades
desempenhadas em seus mercados de atuao. Enquanto que as empresas varejistas tm como
prioridade o desenvolvimento de cooperao de alto nvel, metas e objetivos semelhantes,
comunicao clara, apoio da alta gerncia e controle de estoque confivel, os fabricantes
priorizam nos seus relacionamentos o compartilhamento de informaes, o reconhecimento de
vantagens mtuas, a implementao controlada, o desenvolvimento de tarefas conjuntas, o
comprometimento e dedicao de recursos e a realizao das vantagens (BOWERSOX;
CLOSS, 2004).
Analisando-se os fatores de sucesso nos relacionamentos e seus respectivos
obstculos, fica evidente que estes esto diretamente vinculados a fatores que garantem
29
diferenciais competitivos aos respectivos negcios, assim como a rentabilidade dos mesmos.
Os relacionamentos para alcanarem sucesso e durarem por longo prazo devero possibilitar
aos parceiros gerao de resultados econmicos e financeiros, alm dos laos de afinidade,
integridade e confiabilidade.
2.2 A INTENSIDADE DA INTERDEPENDNCIA NAS RELAES VERTICAIS E

HORIZONTAIS
A falta de uma orientao colaborativa nas negociaes entre compradores e

fornecedores tendem a gerar estritamente negociaes focadas em preo e, em grande parte
tendo como caracterstica peculiar a impessoalidade (DWYER; SCHURR; OH, 1987;
MACNEIL, 1978).
Williamson (1985) atravs da abordagem dos custos de transao sustenta que as
estruturas de governana tm como principal propsito economizar nos custos de transao.
Na verdade, a questo fundamental da governana, tal como colocada por Williamson :
como as relaes de troca podem ser estruturadas para economizar nos custos de transao?
No entanto, Zajac e Olsen (1993), sugerem que esta pode ser a pergunta errada. Ao invs
desta, a questo fundamental deveria ser: como podem ser estruturadas as relaes de troca
para maximizar o valor da transao (que inclui tanto a produo quanto os custos de
transao)?
O estudo de Dyer (1997) sugere que, alm de minimizar os custos de transao, a
governana influencia o valor da transao, influenciando o conjunto de escolhas dos
negociantes em relao ao nvel de ativos especializados que sero empregados. O autor ao
estudar e comparar as fabricantes de automveis americanas e japonesas com relao forma
como estas se relacionam com seus parceiros, identificou que as montadoras japonesas
trabalham com um grupo muito menor de fornecedores do que as montadoras norteamericanas. Alm disso, os fornecedores das montadoras japonesas possuem uma gama maior
de produtos fornecidos s montadoras, fator este que gera um maior volume de negcios e
intercmbio de informaes entre as partes e, tambm, gera uma expectativa de um
relacionamento de mais longo prazo. Segundo o autor, esta ampliao no volume de negcios
entre as partes gera uma interdependncia maior e faz com que os custos de transao sejam
menores, alm de aumentar, para ambos, o custo e as consequncias de atitudes oportunistas.
Segundo Dyer (1997), na poca de seu estudo as montadoras americanas Chrysler,
Ford e GM possuam em torno de 2033 fornecedores, enquanto que as montadoras japonesas
30
Toyota e Nissan possuam apenas 303 fornecedores para suprir suas demandas. O estudo do
autor concluiu que a credibilidade de uma empresa junto aos seus parceiros minimiza os
custos de transao, pois confiabilidade resulta em nveis mais elevados de desempenho de
ativos especializados. Segundo o autor, negociantes confiveis conseguem:
a) um envolvimento maior na partilha de informaes com os parceiros, aumentando
desta forma a probabilidade de descobrir novas maneiras de melhorar o desempenho
atravs de relaes especficas de investimento;
b) ter um perodo mais longo para retorno de investimentos, podendo com isso,
aumentar o nmero de investimentos especficos que fazem sentido econmico;
c) so capazes de implementar os nveis ideais de ativos especializados, porque os
custos de proteo e controle dos investimentos especficos podem no compensarem,
ou ainda, superarem os ganhos.
Assim,
com
mecanismos
de
governana
eficientes,
as
empresas
podem,
simultaneamente, deixar os custos de transao mais baixos e aumentar os investimentos

especficos, criando assim uma vantagem competitiva.
O estudo de Kotabe, Martin e Domoto (2003), o qual buscava conhecer as fontes de
melhoria de desempenho operacional em parcerias com fornecedores, encontrou padres de
interao semelhantes em duas amostras da pesquisa de fornecedores japoneses e norteamericanos de automveis. O efeito dos intercmbios tcnicos sobre a melhoria do
desempenho do fornecedor no varia com o prazo de durao do relacionamento, no entanto,
a transferncia de alta tecnologia cresce mais positivamente com a ampliao da durao do
relacionamento interorganizacional.
Os estudos supramencionados ajudam a introduzir e a entender a amplitude do tema
objeto deste captulo, o qual tem como objetivo fundamentar o referencial terico a respeito
da intensidade da interdependncia nos relacionamentos interorganizacionais, verticais e
horizontais.
31
2.2.1 Os desafios na busca da intensificao dos laos
A busca do entendimento entre os parceiros exige muita dedicao e discusso a fim

de explorar e compreender de que forma alcanariam benefcios mtuos com a relao.
Certamente, para alcanar plenamente este objetivo, sero necessrias muitas sesses e
discusses entre as organizaes. Para Min et al. (2005), as principais atividades colaborativas
a serem discutidas e desenvolvidas esto relacionadas ao compartilhamento de informaes,
ao planejamento conjunto, a avaliao de desempenho, aos resultados almejados, a
alavancagem de novos e melhorados recursos e ao conhecimento de capacidades e
habilidades. Os autores tambm reforam o aspecto de que as informaes devem ter uma
preocupao com relao s operaes, alm de serem respeitadas por todos como
confidenciais.
As dificuldades a serem superadas nos relacionamentos interorganizacionais podem
surgir vinculadas aos mais diversos aspectos. Estudos como o de Lazzarini, Claro e Mesquita
(2008) e Wegner (2011) identificam que a confiana fraca entre as empresas tende a ser uma
barreira superao de obstculos. Estes estudos apontam uma relao positiva entre a fora
dos laos e o grau de aprendizagem e o nvel das informaes trocadas pelos parceiros.
Alianas verticais normalmente exigem considervel quantidade de esforo conjunto
nas atividades em que os parceiros esto envolvidos. Estas alianas verticais tendem a
influenciar positivamente o desempenho dos compradores e fornecedores, em diversas
questes, como eficincia de produo e inovao, dentre outros. Por outro lado, as alianas
fornecedor-fornecedor ou alianas horizontais entre pares, trazem a ideia de que empresas do
mesmo setor podem criar vantagens competitivas atravs da colaborao mtua. Estes tipos
de alianas tem sido amplamente discutidas pela literatura sobre agrupamentos regionais e
distritos industriais, que explicam o surgimento de tais padres de colaborao como uma
forma de economizar o fornecimento de recursos coletivos tais como mo de obra
especializada, prestadores de servios, capital, infraestrutura e outros fatores de produo
(LAZZARINI; CLARO; MESQUITA, 2008).
Segundo Lazzarini, Claro e Mesquita (2008), em um ambiente com alta incerteza
tecnolgica os investimentos especficos estabelecidos pelos fornecedores para apoiar as suas
trocas com os compradores so positivamente correlacionados com a colaborao mais
intensa vertical. Em contraste, quando a incerteza tecnolgica baixa, nenhuma
aprendizagem interorganizacional profunda precisa ocorrer, existe menor intensidade na
colaborao vertical.
32
O estudo de Lazzarini, Claro e Mesquita (2008), evidencia que as entidades

representativas do setor, tais como associaes de fornecedores, influenciam positivamente a
intensidade das relaes horizontais. As associaes empresariais servem no s como uma
forma de fornecer recursos coletivos, mas tambm como um mecanismo de rede atravs da
qual os membros podem forjar alianas especficas entre si.
Os resultados apresentados por Lazzarini, Claro e Mesquita (2008) identificam uma
interao negativa entre alianas horizontais e verticais. O estudo dos autores comprova a
teoria de outros estudiosos do tema que identificaram que os laos intensos em uma dimenso
reduzem a intensidade dos laos na outra dimenso. Este resultado consistente com o
argumento de que as empresas podem mudar a sua posio de barganha e dependncia
quando elas intensificam colaboraes verticais e horizontais. Os compradores podem, em
uma tentativa de preservar seu poder de barganha, desencorajar a intensificao dos laos
entre os seus fornecedores, ou exigem um elevado nvel de investimentos especficos em suas
colaboraes verticais, reduzindo a autonomia dos fornecedores de intensificar os laos entre
si como alternativa.
A posio das empresas, de manterem seu poder de barganha em detrimento do
fortalecimento das relaes, geralmente afeta negativamente os possveis efeitos da
aprendizagem resultante das colaboraes verticais e horizontais mais intensas. Esta
explicao tambm parcialmente suportada pelos resultados obtidos por Lazzarini, Claro e
Mesquita (2008), pois identifica a ocorrncia da interao negativa entre alianas verticais e
horizontais, especialmente em condies de baixa incerteza tecnolgica, onde os benefcios
associados aprendizagem interororganizacional so mnimos.
De uma forma objetiva, pode-se considerar que as parcerias na cadeia de suprimento
visam, sobretudo, viabilizar a obteno de alguns benefcios caractersticos da integrao
vertical sem o pagamento do nus pela posse dos ativos Lazzarini, Claro e Mesquita (2008).
Sendo assim, cabe aos gestores, com base nos custos e benefcios resultantes da
intensificao das alianas verticais e horizontais, a tarefa de determinar se eles devem
investir em alianas com os compradores (o que provavelmente restringir o desenvolvimento
de laos horizontais) ou se devem investir em alianas com outros fornecedores (dando menor
nfase ao aprofundamento dos laos verticais). Certamente, essa escolha ser baseada nas
contribuies para o desempenho econmico e operacional, que cada uma destas alianas
poder resultar.
33
2.2.2 Transferncia de poder dos fabricantes para os varejistas e o desenvolvimento de

franquias de fabricantes
O acirramento da concorrncia tem gerado nos mercados uma tendncia clara de

concentrao empresarial nos mais diversos segmentos. Prova disto so as inmeras fuses e
aquisies que vem ocorrendo e tornando os mercados cada vez mais dominados por poucas
marcas que possuem ampla cobertura. Este cenrio tornou mais difcil e custoso o processo de
desenvolvimento de novas marcas pelas empresas fabricantes que aliado a essa fato tambm
tiveram que melhorar seus produtos quanto aos nveis de inovao, qualidade e
competitividade. Segundo Bowersox e Closs (2004), alm desta nova realidade, os fabricantes
passaram a ter que se adequar a mudana do processo de ressuprimento que deixou de ter a
postura de empurrar para puxar, transferindo desta forma para os varejistas maior poder
para negociar e definir os rumos dos trabalhos em toda a cadeia, uma vez que possuem
informaes sobre preferncias e tendncias dos hbitos dos consumidores.
Para enfrentar a dependncia total de franquias de marcas tradicionais, muitos
fabricantes passaram a reestruturar suas operaes de modo a ser tornarem fornecedores ou
franqueadores dominantes de categorias ou de produtos de consumo especficos, podendo
oferecer um maior valor a seus parceiros.
A partir do momento em que uma empresa fabricante define o interesse em tornar-se
franqueador ele ter que desenvolver outras capacidades que diferem do processo industrial
convencional Bowersox e Closs (2004). A capacidade de articulao e a capacidade de
negociao so premissas bsicas para que o fabricante consiga estruturar e desenvolver
acordos de cooperao que possibilite a atrao de parceiros para o negcio. No menos
importante ser o trabalho de ajuste e adequao dos processos de toda a cadeia de
suprimentos para atender a nova forma de trabalho para este mercado. A agilidade e a
flexibilidade do processo de produo aliada com a logstica flexvel e confivel so
requisitos fundamentais para garantir a confiabilidade dos compromissos assumidos perante o
consumidor final e, tambm perante o franqueado.
Para garantir a qualidade e competitividade dos produtos, a racionalizao da base de
fornecedores fundamental, pois viabiliza a capacitao da empresa s necessidades de
mudana na programao, no desenvolvimento de novos e diferenciados produtos, garantindo
flexibilidade ao processo. Entretanto, para que esse mecanismo funcione adequadamente a
empresa dever disponibilizar meios de informao que atendam as operaes
34
interorganizacionais de forma que estes consigam agilizar o processo e reduzir os custos de

transao.
O fabricante franqueador ter ainda a incumbncia de gerir e desenvolver a marca que
ser trabalhada por toda a rede. Este trabalho dever ser realizado de forma customizada para
atender a toda a rea de abrangncia do negcio, possibilitando que os esforos e os
resultados de marketing e da comercializao sejam replicados para todos e que os possveis
problemas que estejam associados com a marca, independentemente de ele ser originado pelo
fabricante ou por qualquer dos franqueados, seja rapidamente solucionado, mesmo que
tenham amplitude local ou regional, pois seus efeitos certamente sero replicados para toda a
rede.
2.3 TIPOS DE RELACIONAMENTOS E FORMA DE ATUAO DAS EMPRESAS
As redes interorganizacionais parecem no ter comparaes com o passado da

economia mundial. Partindo-se da ideia de alianas estratgicas entre vrios agentes
envolvidos em uma rede, vrias formas especficas de cooperao podem ser encontradas em
diversos locais, tais como, complexos industriais, redes de cooperao e clusters regionais /
setoriais (AMATO NETO, 2000). Segundo o autor, os sistemas de cooperao geralmente so
compostos por empresas independentes, organizadas em um local ou regio comum,
pertencendo ao mesmo setor industrial e seus respectivos elos na cadeia de suprimento, que
tendem a se especializar em uma fase particular do processo produtivo, que desenvolvem
relacionamentos de competio e cooperao e com o apoio de instituies locais.
Segundo Sacomano Neto e Truzzi (2009), a morfologia, a propriedade e as posies
privilegiadas na estrutura da rede condicionam a distribuio de recursos, os fluxos de
informaes, as formas de controle e cooperao, entre outros diversos aspectos. Outros
estudos podem ser tratados a partir da tica das redes, como estudos setoriais a respeito de:
vnculos entre os atores produtivos participantes; sistemas flexveis de produo baseados em
relaes cooperativas; distritos industriais com base na aglomerao de empresas; sistemas de
inovao fundamentados na especializao e na interao de diversos tipos de agentes;
alianas estratgicas; programas de cooperao especficos; processos de subcontratao e
terceirizao; redes estruturadas verticalmente no interior da cadeia produtiva, entre outros
diversos estudos que so relevantes para o entendimento da sofisticada estrutura de
relacionamento dos atores na economia contempornea.
35
2.3.1 Tipos de relacionamentos com base na formalizao
Para se abordar o tema relacionamentos, inevitvel que seja avaliado paralelamente a

intensidade com que estes ocorrem entre os diversos membros participantes. Neste sentido,
Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) apresentam uma interessante proposta de
classificao dos tipos de relacionamentos praticados pelos elos da cadeia, a qual pode ser
resumida na Figura 1.
Figura 1 Tipos de relacionamentos com base na formao
Fonte: Baseado em Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996).
Em termos de formalizao do relacionamento e de investimento em ativos, pode-se,

ento, ir desde o mero relacionamento comercial at o caso extremo da integrao vertical. J
as joint ventures envolvem o investimento e a posse de ativos comuns s duas empresas, o
que leva, geralmente, criao de uma terceira empresa. Lambert, Emmelhainz e Gardner
(1996) tambm subdividem as parcerias em trs tipos que podem ser resumidas da seguinte
forma:
i) Tipo 1: As empresas envolvidas se reconhecem mutuamente como parceiras e,
dentro de determinados limites, coordenam, conjuntamente, o planejamento das
atividades. Geralmente so parcerias de curto prazo e envolvem uma diviso ou rea
funcional dentro de cada empresa;
ii) Tipo 2: As empresas envolvidas avanam da coordenao de atividades para a
integrao de atividades. Embora sem essa pretenso, geralmente acabam tendo uma
longa durao e envolvem vrias divises em cada uma das empresas participantes;
iii) Tipo 3: As empresas compartilham um significante nvel de integrao
operacional, cada uma v a outra como uma extenso dela prpria, e mantm uma
longa durao.
A busca por relacionamentos estveis ocorre em funo da impossibilidade de uma
nica empresa exercer controle sobre todo o fluxo produtivo, desde a fonte de matria-prima
at o ponto de consumo final. Assim, para que seja vivel a obteno de vantagens
competitivas em determinadas cadeias, faz-se necessrio que os relacionamentos de longo
36
prazo sejam pautados por cooperao e parceria, e no pela competio. Entretanto, no existe
um modelo nico ou uma frmula pronta que determine como devem ser administrados ou
formatados os acordos interorganizacionais, cabendo aos parceiros a definio de regras
prprias para cada situao, podendo ainda, uma mesma empresa ter regras diferentes de
trabalho para parceiros diferentes.
2.3.2 Tipos de relacionamentos com base nos mecanismos de coordenao utilizados, no

grau de centralizao e na formalizao
Grandori e Soda (1995) desenvolveram uma tipologia de redes interorganizacionais

com base no tipo de mecanismos de coordenao utilizados; no grau de centralizao da rede
e no grau de formalizao da rede. Com base nessa classificao os autores identificaram e
classificaram as redes interorganizacionais em redes sociais, redes burocrticas e redes
proprietrias. As redes sociais so caracterizadas pela informalidade nas relaes
interorganizacionais. Tem como objetivo o intercmbio da chamada mercadoria social
(prestgio, status, mobilidade profissional e outros). Podem ainda ser subdivididas, devido
falta de paridade entre seus membros, em redes sociais simtricas, que so caracterizadas pela
inexistncia de poder centralizado, ou seja, todos os participantes dessa rede compartilham a
mesma capacidade de influncia e redes sociais assimtricas, onde h a presena de um agente
central que tem por funo primordial coordenar os contratos formais de fornecimento de
produtos /servios entre as empresas e organizaes que participam da rede.
As redes sociais so arranjos interorganizacionais empregados em projetos de carter
mais exploratrio, cujas informaes so de alto potencial, porm valor econmico
desconhecido. So tpicos os exemplos de polos e distritos de alta tecnologia, nos quais h,
em geral, uma intensa troca de informaes e de conhecimentos entre as partes, sendo sua
coordenao realizada por meio de mecanismos informais.
O segundo tipo de redes classificado pelos autores foi denominado de redes
burocrticas, que so caracterizadas pela existncia de um contrato formal que se destina a
regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao
da rede e as condies de relacionamento entre seus membros. Tambm podem ser
subdivididas em simtricas e assimtricas. Fazem parte das redes burocrticas simtricas, por
exemplo, as associaes comerciais que se caracterizam pelos cartis, pelas federaes, pelos
consrcios. Neste ltimo caso, esto presentes os mecanismos de coordenao e de diviso do
37
trabalho entre as empresas, assim como os sistemas de controles para o monitoramento dos
desempenhos e participaes dos diversos membros desse consrcio.
As redes burocrticas assimtricas esto relacionadas s redes de agncias, aos acordos
de licenciamentos e aos contratos de franquias. As redes de agncias podem ser ilustradas
como, por exemplo, as destinadas comercializao de produtos e servios padronizados, tais
como, aplices de seguros. J no licenciamento tende a envolver algumas clusulas de
natureza organizacional, como o caso dos servios de assistncia tcnica, como por
exemplo, as redes de concessionrios de automveis. Por fim, os contratos de franchising, que
podem ser considerados a categoria mais completa de rede burocrtica, uma vez que atravs
deste so estabelecidos conjuntos de procedimentos formalizados, de resultados padronizados,
de sistemas de contabilidade e de treinamento de pessoal padronizados.
O terceiro tipo foi denominado de redes proprietrias, as quais so caracterizadas pela
formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas.
Mantm-se, tambm, a classificao destas em simtricas e assimtricas. O caso mais
conhecido das redes de propriedade simtrica so as joint ventures, que geralmente so
empregadas nas atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, inovao tecnolgica
e de sistemas de produo de alto contedo tecnolgico.
As redes proprietrias assimtricas so encontradas nas associaes do tipo capital
ventures, que relacionam o investidor de um lado e a empresa parceira de outro, e so
encontradas em maior frequncia nos setores de tecnologia de ponta, nos quais estabelecem os
mecanismos de deciso conjunta e at mesmo de transferncia de tecnologia gerencial.
2.3.3 Tipos de relacionamentos com base na estrutura e nas relaes entre os atores
Outra tipologia de redes interorganizacionais apresentada por Todeva (2006), que

utiliza uma perspectiva estruturalista para descrever tipos de redes conforme sua estrutura e as
relaes entre os atores. Conforme a autora, as configuraes de rede emergem das interaes
entre atores, cujo mapeamento permite identificar alguns padres dominantes (Figura 2).
Essas configuraes surgem de acordo com as relaes de poder entre os participantes, o
padro de contatos entre eles e a forma de organizao da rede.
O nmero de configuraes possveis praticamente ilimitado e mesmo uma rede em
particular pode exibir mltiplas configuraes. Entre os atributos importantes da estrutura de
uma rede est o seu tamanho, densidade (medida pela intensidade dos contatos), proximidade
de papis e posies de diferentes membros, diversidade de atores na rede, configurao
38
espacial das posies, estrutura de comunicao e conectividade entre os membros, crculos

sociais, centros de controle e concentrao de poder ao redor de atores ou grupos de atores, a
equivalncia estrutural entre posies, coeso social entre atores e a eficincia das transaes
e trocas (Todeva, 2006).
Figura 2 Tipologia de redes interorganizacionais
Fonte: Todeva (2006).
2.3.4 Definio e classificao dos grupos a serem investigados

Apesar da infinidade de definies e classificaes em relao aos relacionamentos
interorganizacionais, este trabalho ficar restrito a investigao de trs destes tipos de relaes
que so: relacionamentos em cadeias produtivas, relacionamentos em redes industriais e
relacionamentos de clusters ou aglomeraes industriais.
A classificao utilizada e que serve aos objetivos deste trabalho caracteriza a
cooperao interorganizacional pelas relaes horizontais ou verticais entre os atores e pelo
grau de formalizao do arranjo. Marcon e Moinet (2000) apresentam um mapa de orientao
conceitual para classificao das redes de empresas, a partir de dois eixos: o grau de
formalizao da rede (um continuum que vai de redes formais a redes informais) e o tipo de
relao entre as empresas (um continuum que vai de relaes hierrquicas a relaes de
cooperao).
Com base nesses dois eixos, pode-se identificar uma srie de formatos
interorganizacionais, cujas caractersticas os aproximam de algum dos quatro quadrantes da
39
Figura 3. Relaes interorganizacionais podem basear-se tanto em relaes mais

verticalizadas do tipo cadeias de suprimentos (quando existe uma organizao lder ou que
coordena o processo), como tambm em relaes de carter horizontal como, por exemplo,
redes horizontais (quando h maior simetria de poder entre os participantes). As relaes nas
aglomeraes industriais (clusters) podem ser caracterizadas como horizontais quando
ocorrem entre parceiros com simetria de poder ou, ainda, podem ser verticais quando ocorrem
entre participantes com assimetria de poder.
Figura 3 Classificao das relaes
Fonte: Adaptado de Marcon e Moinet (2000).
2.3.5 Conceito, caractersticas estruturais e relacionais de uma cadeia de suprimento
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estgios envolvidos, direta ou

indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento no inclui
apenas fabricantes e fornecedores, mas tambm transportadoras, depsitos, varejistas e os
prprios clientes. A cadeia de suprimento engloba todas as funes envolvidas no pedido do
cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio,
finanas e o servio de atendimento do cliente, entre outras (CHOPRA; MEINDL, 2003;
BOWERSOX; CLOSS, 2004).
A estrutura da cadeia diz respeito aos papis das empresas ou unidades produtivas, e
como o trabalho e processos so divididos e realizados entre as empresas. No sentido de
compreender a estrutura das cadeias, Lambert, Cooper e Pagh (1998) identificam trs
40
dimenses estruturais de uma cadeia de suprimentos: estrutura vertical, estrutura horizontal e

posio da empresa foco. A estrutura e o relacionamento so dimenses importantes para o
entendimento da cadeia de suprimento e sua dinmica. Diversos estudos apontam que a
posio ocupada pelas empresas na estrutura e a forma como estabelecem relacionamentos na
cadeia afetam o desempenho.
Do ponto de vista relacional, as empresas podem ter relaes ''fortes'' ou ''fracas'', isto
, com muita ou pouca cooperao e integrao entre elas e, tambm entre seus membros. Por
esse fato, vrios estudos sobre cadeias de suprimentos tm incorporado variveis estruturais e
relacionais, como o caso de Borgatti e Li (2009). Segundo os autores, quanto mais fortes
forem os laos, maior ser a probabilidade que estas relaes tragam benefcios e melhorem o
desempenho para os envolvidos. Outro ponto destacado pelos autores refere-se maior
propenso de sucesso que tero as redes em relao s demais formas organizacionais no
desempenho de atividades que requeiram integrao de informao. Este fato se deve
principalmente pela caracterstica estrutural destas que possibilitam um encurtamento do
caminho existente entre a origem da informao e sua entrega.
Do ponto de vista estrutural, as cadeias podem ser densas ou esparsas. Uma cadeia
com estrutura densa ocorre quando mais empresas, de uma determinada cadeia, esto ligadas
umas s outras (BORGATTI; LI, 2009), propiciando uma estrutura com muitas relaes e
maior diviso do trabalho.
Figura 4 Tipos de redes de acordo com a intensidade dos laos
Fonte: Borgatti e Li (2009).
Ao classificarem as redes em densas e esparsas os autores criam o conceito de laos e

o conceito de buracos estruturais para explicar como ocorrem as interaes e as trocas de
informaes entre os fornecedores e a empresa focal. As redes esparsas so detentoras de
maior nmero de buracos estruturais e menor nmero de laos, enquanto que as redes densas
possuem maior nmero de laos e menor nmero de buracos estruturais. Como os laos
estruturais facilitam as trocas de informaes, as quais melhoram a integrao, certamente
eles esto positivamente relacionados ao desempenho da empresa, enquanto que os buracos
41
estruturais esto negativamente relacionados com a interao e com a troca de informaes, e

consequentemente com os resultados das empresas.
Figura 5 Tipologia das empresas com base nos escores (Concentrao e Autoridade)
Fonte: Borgatti e Li (2009).
Borgatti e Li (2009) ao analisarem as empresas no contexto da cadeia de suprimento

classificaram-nas conforme resumido na figura 5, em quatro tipos, utilizando como referncia
para tal classificao, a pontuao destas em relao s variveis autoridade e concentrao.
No contexto da cadeia de suprimentos, as empresas que so concentradoras (vendedoras para
os quais existem muitos fornecedores alternativos) e autoridades (compradores para os quais
existem clientes alternativos) esto em mercados muito competitivos. Estas so empresas que
devem ser extremamente geis para sobreviver. Empresas que so concentradoras, mas no
as autoridades, so empresas que enfrentam concorrncia sria na venda dos seus bens, mas
tm uma boa situao em relao aos seus fornecedores. Essas empresas foram nomeadas de
orientadas para vendas. Empresas que so autoridades, mas no concentradoras devem ser
compradoras geis, mas enfrentam ambientes relativamente simples de vendas. Estas foram
rotuladas como orientadas para contratos. Finalmente, as empresas que no so nem as
concentradoras e nem as autoridades, ou seja, esto em guas relativamente calmas em ambas
as frentes, possuem uma posio invejvel, mas tambm com risco de estagnao.
Segundo Bowersox e Closs (2004), a melhor forma de se implementar mecanismos
que possibilitem a integrao eficaz da cadeia de suprimento, visando superioridade
competitiva, faz-lo por meio de acordos voluntrios.
42
2.3.6 Conceito, caractersticas estruturais e relacionais de redes horizontais
Redes horizontais caracterizam-se pela complementaridade ou similaridade dos atores,

podendo tambm ser denominadas de redes de cooperao. Verschoore e Balestrin (2008)
apresentam um conjunto de caractersticas das redes de cooperao, conforme segue: so
compostas por empresas que possuem objetivos comuns, estabelecendo relaes formais, com
prazo ilimitado de existncia e manuteno da individualidade legal das empresas. Alm
disso, todas as empresas tm a possibilidade de tomar parte no processo decisrio e a diviso
dos benefcios obtidos e ganhos atravs da cooperao. O estabelecimento de uma rede de
cooperao busca reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em
uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que
viabilize ganhos competitivos pelas empresas associadas (VERSCHOORE; BALESTRIN,
2008, p. 1045).
Ao contrrio de redes verticais ou cadeias produtivas, em redes horizontais
cooperativas inexiste a figura da organizao focal que coordena as demais. Este modelo
organizacional pressupe que todos tm a mesma possibilidade de participao na gesto e
nas decises, com equilbrio na distribuio de benefcios. Apesar de cooperarem, as
empresas mantm a sua individualidade e independncia, realizando em conjunto atividades
pr-determinadas e que visam a atingir objetivos comuns. Interdependncias horizontais
surgem entre parceiros que realizam trocas de conhecimentos ou recursos para desenvolver
novos produtos e tecnologias, ou para promover e distribuir seus produtos.
O elemento mais crtico para o estabelecimento de redes a coordenao entre
unidades que, por mais interdependentes que possam ser, mantm sua autonomia. Ainda que
haja cooperao e objetivos comuns, empresas vinculadas a redes horizontais mantm-se
independentes e autnomas. Com base nestas caractersticas, as redes horizontais de empresas
demandam modelos diferenciados de gesto e coordenao. Como ressaltam Verschoore e
Balestrin, a gesto da rede o elo entre a estrutura, a estratgia e a obteno dos benefcios
viabilizados atravs da cooperao. Se as redes so concebidas como uma forma
organizacional, seu sucesso depender largamente da competncia no seu gerenciamento.
Outro aspecto relevante refere-se ao grau de autonomia e controle existente em redes
horizontais de empresas. Apesar da relao formal entre os participantes, a noo hierrquica
e de controle muito mais sutil, j que a participao se d em igualdade de condies e as
empresas permanecem independentes. No entanto, a manuteno da individualidade legal no
significa que os atores da rede sejam completamente autnomos, uma vez que, as redes
43
horizontais so formadas por empresas que combinam suas atividades para alcanar fins
coletivos, fazendo com que, dentro de uma rede, os atores sejam interdependentes. Em
relacionamentos de interdependncia os atores tm que negociar para obter solues
conjuntas.
Em sntese, em uma rede horizontal, a interdependncia das empresas e os riscos
relacionais estimulam a criao de mecanismos formais de coordenao e controle, com o
objetivo de facilitar a gerao de resultados. Este controle pode ser feito por meio de
estruturas de governana, especificaes contratuais, arranjos gerenciais e outros mecanismos
informais. O controle de dois tipos: controle dos parceiros e controle do arranjo
interorganizacional em si. De certa forma, o fato de que os participantes percebem a
existncia de interdependncias faz com que estes tenham interesse no controle ou
monitoramento do comportamento dos parceiros e at mesmo participem deste controle. Alm
disso, o controle dos resultados da rede importante porque diz respeito ao grau de sucesso
das estratgias cooperativas e viabilidade do arranjo.
Devido manuteno da individualidade das empresas, mecanismos de controle
estabelecidos sem a devida negociao entre os participantes de redes horizontais tendem a
no ser aceitos ou ento sero ignorados e tero pouca utilidade. Como alertam Sydow e
Winderler (1998), pode ser complexo estabelecer diretrizes comuns de controle e avaliao de
desempenho em redes de empresas. Isto se deve porque, apesar da interdependncia, os
participantes mantm um grau de autonomia e tem mais interesse em algumas aes de
cooperao em detrimento de outras. fundamental que essas diretrizes de controle e
avaliao sejam aceitas pelos atores da rede.
2.3.7 Conceito, caractersticas estruturais e relacionais de clusters
Os clusters foram mencionados pela primeira vez em 1890, por Marshall, economista
consagrado na poca, que dedicou um captulo sobre o fenmeno em sua obra Princpios da
Economia. Sua abordagem recai sobre localidades que concentravam muitas empresas de um
mesmo setor de atividade, responsabilizando o sucesso do local pelo carter do povo e as
instituies pblicas e sociais, porm a proximidade fsica destacada como essencial para o
desenvolvimento, originado de modo inconsciente nas pessoas desde crianas, quando
aprendem a arte do oficio pelo contato com as atividades.
Porter (1990) definiu cluster como sendo concentraes geogrficas de empresas interrelacionadas, fornecedores especializados, prestadores de servios, empresas em setores
44
correlatos e outras instituies especficas (universidades, rgos de normatizao e

associaes comerciais), que competem, mas tambm cooperam entre si. Um aglomerado
um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituies
correlatas numa determinada rea, vinculadas por elementos comuns e complementares.
Diversos conceitos tm emergido de uma nova realidade do mundo empresarial, pela
gesto competitiva comear a ser entendida em funo de uma viso mais ampla dos
relacionamentos de cada empresa com os diversos integrantes do sistema de valor de que ela
faz parte. Assim, tem-se, em todo o mundo, estudado a dinmica que move os clusters, e sua
caracterstica principal, a de equilibrar estratgias cooperativas com as competitivas.
Para Roelandt e Den Hertog (1999), os aglomerados so redes de produo de forte
interdependncia de empresas ligadas umas s outras quanto ao valor agregado da cadeia
produtiva. Possuem alianas estratgicas com universidades, institutos de pesquisas, intenso
conhecimento de negcios e servios, instituies de apoio (logstica, consultores) e clientes,
formando elos horizontais, verticais e paralelos mutuamente dependentes, que ocorrem em
diferentes estgios, quanto ao valor agregado produzido pela cadeia local e so estes estgios
que proporcionam maior ou menor competitividade.
A interconexo da cadeia produtiva fortalece o cluster e est relacionada ao nmero de
empresas, executando atividades especializadas no processo produtivo, com forte
descentralizao produtiva das indstrias-chave. A conectividade entre empresas o ponto de
partida dos estudos dos relacionamentos entre elas, infraestrutura e as ligaes com as
universidades e institutos de pesquisa, onde reside a chave da alta competitividade do cluster.
Formam-se elos que ocorrem verticalmente, para traz, entre fornecedores e para
adiante, entre clientes, num processo mutualmente dependente. Elos horizontais entre
industrias competidoras e complementares, e lateralmente entre organizaes de pesquisas e
universidades, criando uma concentrao de esforos no somente interno, mas com uma
conduta externa aprimorada para os relacionamentos, facilitados pela aproximao geogrfica.
(STRANDELL,1999).
Os clusters e suas vantagens competitivas tm fortes razes histricas e so marcados
pelos arranjos institucionais e traos culturais e sociais locais. Este fato refora a importncia
de estud-los, uma vez que no h receitas prontas que possam servir a todos devido ao nvel
de especificidade caracterstico de cada cluster. Entender a dinmica desses aglomerados de
empresas visa, em ltima anlise, a entender como se formam as vantagens competitivas
destes em relao s demais formas de organizao econmica.
45
Humphrey e Schmitz (2000) em um estudo sobre o desenvolvimento dos clusters

classificaram dois grupos principais dentre os diversos tipos existentes. O primeiro deles
formado por pequenas e mdias empresas (como o modelo italiano) e o segundo organizado
como um centro de operaes onde uma ou mais grandes empresas dominam ou at mesmo
orquestram as atividades das pequenas empresas do cluster.
Uma preocupao que existe em relao s empresas participantes de clusters est na
relao entre o uso do conhecimento e a capacidade de aprimoramento do conhecimento. O
fato de que nos clusters as empresas possuem uma boa capacidade de manuteno e
expanso da capacidade usando modelos de produo, treinando trabalhadores em processos
de operao e na imitao de tcnicas de produo dos vizinhos. Entretanto, para gerar a
mudana e a criao de conhecimento, faz-se necessrio o desenvolvimento de processos de
gesto da inovao de produtos e de design, alm da adaptao e da assimilao de novas
tecnologias de processo e de produto.
amplamente destacado na literatura organizacional que nos clusters as empresas so
boas em usar, replicar e circular o conhecimento. Entretanto, o aprimoramento envolve mais
que aquisio passiva e circulao de conhecimento atravs de participao em mercados
globais. Aprimoramento do conhecimento requer investimentos em recursos especficos, tais
como: investimento em pessoas, arranjos organizacionais e equipamentos. Este investimento
deve ser ainda estendido para a rea de marketing e relaes com compradores, no podendo
ficar apenas restrito a processos e produtos (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000).
Segundo Humphrey e Schmitz (2000), um exemplo do fato supra citado, de que a
grande
maioria
das
empresas
participantes
de
clusters
tem
se
desenvolvido
predominantemente na esfera produtiva, negligenciado ainda as reas do marketing e do

design, pode ser confirmado pelo histrico das empresas caladistas do cluster do vale dos
sinos, no sul do Brasil. As referidas empresas, nos anos 90 perderam participao no mercado
externo em virtude de seus produtos terem ficado mais caros que os ofertados pelos
exportadores chineses entrantes e, apesar dos esforos destas de manterem seus negcios
buscando diferenciarem seus produtos e melhorarem a qualidade deles, ficou evidente que
elas permaneciam pobres na capacidade de inovao e no design.
De acordo com o trabalho de Humphrey e Schmitz (2000), a aquisio de tais
conhecimentos faltantes ou negligenciados nos clusters pode ser providenciada de duas
formas possveis pelas empresas dos aglomerados. A primeira delas atravs do
desenvolvimento de ao conjunta, centros tecnolgicos, associaes de negcios dentre
outras. Sendo assim, coletivamente elas podem coordenar esforos de pesquisa e investimento
46
em capital humano. A segunda maneira possvel se d atravs do surgimento de grandes

empresas dentro do cluster, transformando-o em uma hierarquia, onde muitas pequenas
empresas proveem produtos e servios para poucas grandes empresas locais. Na viso do
autor este modelo de cluster com grandes empresas orquestrando a diviso local do trabalho
parece ser a forma mais competitiva de organizao industrial. Este formato j consolidado na
Alemanha, tambm passou a ser encontrado na prpria Itlia a partir dos anos 90 quando
passaram a emergir hierarquias organizadas neste formato no pas, o qual foi o precursor dos
clusters baseados em colaborao interorganizacional entre pequenas empresas com simetria
de poder de influncia.
Baseado na evoluo supracitada da estrutura de alguns clusters, a figura 3
apresentada na seo 2.3.4, que referncia para posicionar os relacionamentos
interorganizacionais que so objeto de trabalho, apresenta o cluster podendo ser enquadrado
tanto como um tipo de relacionamento interorganizacional no qual pode predominar a
hierarquia (quando existir uma ou mais empresas que possuem maior poder de influncia
sobre o agrupamento), ou ainda, numa relao que predomina a cooperao entre os membros
(tpico de casos em que existe simetria de poder entre as empresas do agrupamento).
Segundo Zaccarelli (2000), para ser considerado um cluster completo, o aglomerado
deve possuir nove caractersticas fundamentais, as quais so capazes de formar um sistema
complexo e de mxima agregao de valor local, resultando em grande poder de competio
com vantagem competitiva internacional. A vantagem competitiva nunca das empresas
isoladamente, mas do sistema formado a partir delas. Quando as nove condies no forem
plenamente satisfeitas, h um cluster em evoluo.
As nove condies descritas abaixo no so independentes entre si e decorrem da alta
concentrao geogrfica que acabam reforando a convenincia dessa concentrao:
i) Concentrao Geogrfica: a primeira e principal caracterstica para identificar um
cluster est fundamentada no fato de que o local deve possuir instalaes e
investimentos de todas as empresas e instituies que o constitui. O ideal a mxima
concentrao possvel (de preferncia, todos em um s municpio). Esta caracterstica
facilitadora das demais caracterstica.
ii) Empresas e instituies relacionadas com o produto do cluster: dentro da rea
geogrfica de um cluster completo devero existir todos os tipos de empresas, desde as
responsveis pelo produto acabado at empresas de menor porte, especializadas em
partes do produto final. Fornecedores dos principais insumos, matrias-primas,
mquinas e equipamentos e outros artefatos necessrios. Empresas responsveis pela
47
sua divulgao e comercializao dos produtos Empresas correlatas, que aproveitam

insumos do setor principal. Instituies de apoio como, revistas especializadas, centros
de desenvolvimento de tecnologia aplicvel ao produto/processo de produo, centro
de exposies e feiras, empresas de armazenagem e de transportes especializadas, etc.
A presena destas instituies mostra a maturidade do cluster e quando existe uma
instituio que concede prmios aos melhores do ano em qualidade, criatividade etc., a
rivalidade melhora consideravelmente. A existncia de instituies destinadas
especificamente a administrar o lobby sinal de que existem ameaas vida do cluster
e seus lderes se organizam para a defesa. Institutos de Pesquisa e Universidades
proporcionam treinamento e aprendizagem, com disciplinas especiais voltadas para o
negcio do cluster. Cada elo estratgico fundamental para aumentar a
especializao, culminando em maior competitividade, tambm responsvel pelo fluxo
do conhecimento tcito, resultando em inovaes permanentes para todos os elos.
iii) Mxima especializao: Os clusters completos, sob o ponto de vista competitivo,
no so feitos de empresas gigantes que partem da matria-prima at o produto
acabado. A predominncia de pequenas e mdias empresas especializadas, cada qual
executando uma s operao muitas vezes sempre com eficincia e qualidade. Desta
caracterstica resulta a existncia de muitos tipos de empresas, responsveis pela
flexibilidade e rapidez de resposta a novas demandas e desenvolvimento de novos
produtos em questo de horas ou dias. As pequenas e mdias empresas especializadas
no possuem estruturas e procedimentos rgidos como as grandes, que dependem de
autorizaes e fortes controles burocrticos para agir. Os ajustes nos perodos sazonais
ou recessivos so efetuados com maior facilidade, desativando ou ativando suas
pequenas unidades sem maiores problemas. Funcionam a baixos custos e com
flexibilidade de informao aprimorada dentro da cadeia produtiva, trabalhando com
estoques certos, sem altos estoques de segurana e podem contratar mo-de-obra
especializada em questo de horas. Os clusters proporcionam mo-de-obra farta e
especializada no seu negcio, o que garante os recursos bsicos e tambm os
especializados.
iv) Muitas empresas de cada tipo: Uma estrutura com muitas empresas na mesma
atividade garante a existncia de competio dentro do cluster. Essa multiplicidade
mantida apesar das falncias eventuais, porque as empresas novas vo surgindo em um
ritmo aproximadamente igual, garantindo o alto nvel de competio interna. Esta
caracterstica garante ao cluster poder de negociao equilibrada, criando facilidades
48
para todos os envolvidos na cadeia produtiva, no que se refere a custos e lucros

ajustados. Os clusters no possuem barreiras de entradas, mas alta seletividade na
questo eficincia. Seu equilbrio reside no controle dos custos e lucros, sendo
essencial que os lucros fiquem no cluster.
v) Total aproveitamento de materiais e subprodutos: Pode no ser economicamente
vivel para uma empresa fazer isoladamente a reciclagem de materiais e o
aproveitamento de subprodutos, mas o conjunto das empresas do cluster pode
viabilizar um novo tipo de empresa que rene as sobras e procede transformao em
subproduto. Esta caracterstica est comprometida com o aproveitamento e tratamento
dado aos recursos, eliminando qualquer tipo de desperdcio.
vi) Alta e uniforme tecnologia: A uniformidade tecnolgica um aspecto
importantssimo para equilibrar os elos estratgicos. No devem existir empresas
usando tecnologia moderna e outras com tecnologia obsoleta, o ideal que as
tecnologias
adquiridas
sejam
apropriadas
homogeneamente,
evitando
desclusterizao.
Todas as caractersticas acima so determinantes dos clusters, mas no garantem
vantagem competitiva, apenas a sade do aglomerado. Para o sucesso so essenciais:
cooperao, rivalidade e cultura completamente adaptada, formando um nico bloco que
garante a vantagem competitiva local.
vii) Grande cooperao entre as empresas do Cluster: A cooperao no
necessariamente planejada, raramente seus lideres promovem a cooperao,
evidentemente, que se for organizada ser mais eficaz do que a cooperao que surge
naturalmente. Esta caracterstica funciona em conjunto com a nona caracterstica, que
se refere disseminao do conhecimento tcito no cluster. Como todos esto
fortemente envolvidos e as pessoas trocam informaes o tempo todo, as empresas no
conseguem esconder inovaes, logo cooperar o mais sensato.
viii) Intensa Disputa: Esta caracterstica decorre da anterior, por que cooperam
intensamente precisam de mecanismos que classifiquem as empresas numa espcie de
ranking, pois no cluster a competio entre empresas tem poucas armas, visto que as
diferenas entre elas, em termos de tecnologia, de produto e de prticas gerenciais
quase no existem. Consequentemente, a vantagem competitiva no cluster fica restrita
a trabalhar mais e errar menos, inclusive por parte dos executivos. Se a disputa interna
no cluster no for intensa, tem-se uma situao anormal, algo errado deve estar
acontecendo. Esta caracterstica est ligada ao aspecto social.
49
As pessoas tm orgulho de pertencer a uma empresa que conseguiu o melhor

faturamento do cluster, porm, deve ser vista como um aspecto saudvel, diferente das
prticas de concorrncia que procuram destruir os competidores.
ix) Cultura Completamente Adaptada: Em uma cidade onde existe um cluster, certos
valores da empresa e a estrutura do status no trabalho passam para a sociedade e as
consequncias desse reconhecimento certamente sero muito significativas. O orgulho
profissional e a elevada produtividade dos trabalhadores desempenharo um papel de
destaque. Outras caractersticas dependem desta como fonte geradora, principalmente,
a cooperao e a competio entre as empresas. So as razes que no se perdem
mesmo quando o cluster atingido por ocorrncias externas como: polticas externas,
outros clusters mais desenvolvidos, crises econmicas mundiais, dentre outras. As
pessoas possuem o conhecimento tcito e o local sempre germinar atravs das
competncias especiais.
2.4 A GESTO DOS RELACIONAMENTOS
A principal diferena entre a gesto de uma empresa hierrquica e a gesto de uma

rede interorganizacional que esta ltima incorpora a necessidade de constante negociao
entre um grupo de atores autnomos (JRVENSIVU; MLLER, 2009).
2.4.1 Conceitos e definies
Porter (1996) afirma que para alcanar e manter vantagem competitiva deve-se
organizar as atividades empresariais como um sistema, observando algumas dimenses
especficas. O conceito de cadeia de valor, assim como o de sistema de entrega de valor,
ressalta a ideia de inter-relacionamento entre organizaes. Desta forma, a partir de uma
relao interdependente e colaborativa, as empresas agregam maior valor as suas atividades
essenciais desenvolvidas na cadeia interorganizacional, podendo obter vantagens competitivas
perante os concorrentes.
No atual cenrio econmico, onde os emergentes mercados competitivos se
proliferam, o sucesso dos negcios ir depender da capacidade dos gestores de integrar uma
rede intrincada de relaes de negcios. Cada vez mais, a gesto de mltiplos relacionamentos
50
oferece oportunidades para capturar a sinergia da integrao entre empresas (LAMBERT;

COOPER, 2000).
O reconhecimento da dependncia uma das principais foras no desenvolvimento da
solidariedade nos relacionamentos. Havendo o reconhecimento por parte dos executivos da
sua dependncia em relao ao conjunto, existir a possibilidade de se desenvolver a
cooperao e os relacionamentos de longo prazo. Essa dependncia motiva a disposio para
negociar a transferncia entre as funes, compartilhar informaes-chave e participar do
planejamento operacional em conjunto. Os conceitos risco, confiana, poder e liderana
so
essenciais
para
que
se
compreenda
funcionamento
dos
relacionamentos
interorganizacionais.
O risco geralmente desproporcional entre membros de relacionamentos onde
predomina a hierarquia e tende a ser proporcional entre os membros de relacionamentos onde
predomina a cooperao. Analisar essa varivel fundamental para que se possa entender a
maneira como os relacionamentos so desenvolvidos e gerenciados. Caso alguns membros
tenham uma dependncia mais profunda que outros, pode-se esperar que os membros com
maior risco assumam papis mais ativos e assumam maior responsabilidade para a
viabilizao da cooperao.
2.4.2 Benefcios da cooperao interorganizacional
Segundo Amato Neto (2000), a cooperao entre empresas em redes verticais e

horizontais viabiliza inmeros ganhos e vantagens competitivas importantes tais como, a
possibilidade de combinar competncias e utilizar-se do know-how de outras empresas; o
desenvolvimento de novos produtos ou servios valendo-se da co-criao, podendo desta
forma combinar esforos para desenvolver os conhecimentos adquiridos; partilhar riscos e
custos ao explorar novas oportunidades e experincias em conjunto; compartilhar recursos,
especialmente os que esto sendo subutilizados; realizar compras conjuntas, aumentando
desta forma o poder de barganha junto a fornecedores; unio de foras para atuar no mercado
internacional ou mesmo em mercados nacionais, atuando como forma de fortalecerem-se
diante das demandas e condies exigidas pelos clientes.
Estudos com redes horizontais de empresas como o de Wegner (2011) e Antunes,
Balestrin e Verschoore (2010), identificaram benefcios gerados pelas redes de cooperao, os
quais podem ser caracterizados tambm como elementos para mensurao de desempenho:
ganhos de escala e de poder de mercado, proviso de solues, aprendizagem e inovao,
51
reduo de custos e riscos, e relaes sociais. Os ganhos de escala e poder de mercado esto
relacionados com a ampliao da fora de ao de uma empresa atravs da unio com outras
empresas, permitindo ganhos de escala comparveis aos de grandes organizaes. A proviso
de solues refere-se a um conjunto de servios, produtos e infraestrutura disponibilizados
pelo agrupamento para o desenvolvimento dos seus participantes, como, por exemplo,
campanhas de marketing, treinamentos e capacitaes tcnicas e gerenciais.
Os benefcios anteriormente citados devem ser complementados ainda pela
aprendizagem e inovao, como o acesso a novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras de
abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento dos seus negcios, pela
reduo de custos e riscos, como consequncia dos ganhos de escala e demais eficincias
coletivas proporcionadas pelas redes e pelo aprofundamento e desenvolvimento das relaes
sociais, capazes de gerar condies para ampliar a confiana e o capital social dentro das
redes e, por consequncia, potencializar resultados.
2.4.3 A importncia da gesto dos relacionamentos
A gesto dos relacionamentos ter como objetivo maximizar os benefcios dos

parceiros do arranjo interorganizacional, o que somente ser possvel medida que os
empresrios percebam a participao como positiva e necessria para suas empresas.
Diferentes empresrios podem ter motivaes diversas para ingressarem em relacionamentos
interorganizacionais, portanto, faz-se necessrio um acompanhamento destas relaes a fim
de que possam ser avaliadas e corrigidas possveis distores e criados constantemente
mecanismos capazes de manter supridas as condies que geram motivao para a
continuidade dos relacionamentos. Embora as motivaes econmicas possivelmente estejam
entre as mais importantes para o ingresso e permanncia de uma empresa na rede, no se deve
ignorar outros aspectos como status ou necessidade de legitimao (PODOLNY; PAGE,
1998).
A formao de um relacionamento interorganizacional deve ser compreendida pelos
empresrios como sendo a constituio de uma nova empresa, com suas prprias regras e
necessidades de gesto. Esta gesto deve ser capaz de potencializar as trocas entre os
parceiros, possibilitando aprendizagem e inovao.
Outra proposta em termos de gesto de redes interorganizacionais apresentada por
Sydow e Winderler (1994), composta por quatro funes centrais: a seleo de parceiros para
a cooperao, a alocao de tarefas, recursos e responsabilidades, a regulao do trabalho em
52
rede e a avaliao dos resultados obtidos. Os autores fazem questo de ressaltar que estas
funes devem ser modificadas de maneira a acompanhar a dinmica das redes, que so
mantidas em funcionamento com base em constantes processos de negociao.
53
3 PROPOSTA METODOLGICA
A escolha do mtodo de pesquisa representa a escolha da ferramenta que o

pesquisador utilizar na busca dos objetivos propostos. Diante deste fato, factvel que esta
escolha tem influncia na forma como sero observados os dados coletados e, tambm, nos
resultados que sero obtidos. Alm disso, inegvel o fato de que todos os mtodos tm seus
pontos fortes e limitaes e, por isso, cabe ao pesquisador conhecer estes detalhes a fim
interpretar de forma correta os fenmenos investigados.
3.1 MTODO DE PESQUISA
Para a consecuo dos objetivos propostos, optou-se pela realizao de um estudo

quantitativo do tipo survey, com caractersticas exploratrias. O estudo quantitativo
adequado porque permite encontrar relaes entre variveis, a partir da anlise de um nmero
significativo de indivduos.
Pinsonneault e Kraemer (1993) classificam a pesquisa survey quanto ao seu propsito
em:
i) Exploratria: o objetivo familiarizar-se com o tpico ou identificar os conceitos
iniciais sobre um tpico, dar nfase na determinao de quais conceitos devem ser
medidos e como devem ser medidos, buscar descobrir novas possibilidades e
dimenses da populao de interesse;
ii) Descritiva: busca identificar quais situaes, eventos, atitudes ou opinies esto
manifestados em uma populao; descreve a distribuio de algum fenmeno na
populao ou entre os subgrupos da populao ou, ainda, faz uma comparao entre
essas distribuies. Neste tipo de survey a hiptese no causal, mas tem o propsito
de verificar se a percepo dos fatos est ou no de acordo com a realidade;
iii) Explanatria: tem como objetivo testar uma teoria e as relaes causais; estabelece
a existncia de relaes causais, mas tambm questiona por que a relao existe.
3.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS
Segundo Hernndez Sampieri, Hernndez Collado e Baptista Lucio (1991), quanto ao

nmero de momentos ou pontos no tempo em que os dados so coletados, a pesquisa pode
ser:
54
i) Longitudinal: a coleta dos dados ocorre ao longo do tempo em perodos ou pontos

especificados, buscando estudar a evoluo ou as mudanas de determinadas variveis
ou, ainda, as relaes entre elas;
ii) Corte-transversal: a coleta dos dados ocorre em um s momento, pretendendo
descrever e analisar o estado de uma ou vrias variveis em um dado momento.
3.3 POPULAO E AMOSTRA DA PESQUISA
Para obteno dos dados das empresas moveleiras da serra gacha foram contatadas as
entidades empresariais que representam a indstria moveleira da regio, ou seja, o
Sindimadeiras (Sindicato Intermunicipal das Indstrias Madeireira, Serrarias, Carpintarias,
Tanoarias, Esquadrias, Marcenarias, Mveis, Madeira Compensada, Madeira Laminada,
Madeira Aglomerada e de Chapas de Fibra de Madeira do Estado do Rio Grande do Sul, com
sede na cidade de Caxias do Sul RS e o Sindimveis (Sindicato das Indstrias do Mobilirio
de Bento Gonalves RS). O Sindimadeiras engloba todas as empresas moveleiras
estabelecidas nos municpios da regio da serra gacha, com exceo das empresas
moveleiras de Bento Gonalves RS, as quais esto filiadas ao Sindimveis.
Atravs dos relatrios fornecidos pelas duas entidades foram catalogadas 746
empresas que se enquadraram dentro dos objetivos propostos por esta pesquisa. Deste total de
empresas, foram selecionadas via funo sorteio em planilha eletrnica 255 empresas
moveleiras para serem entrevistadas. Estabeleceu-se que a pesquisa deveria ser respondida
por gestores das empresas sorteadas para esta pesquisa, preferencialmente o proprietrio, ou,
na impossibilidade deste, outro profissional que tivesse conhecimento amplo sobre as
atividades e estratgias praticadas na gesto da empresa.
3.4 OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS
As variveis foram operacionalizadas por meio de questes objetivas. Em todos os

casos foi utilizada uma escala Likert de 6 pontos (discordo totalmente at concordo
totalmente), facilitando a comparao e anlise estatstica dos dados.
55
3.5 TCNICAS DE ANLISE DE DADOS
A anlise se deu atravs da coleta de dados obtidos com a pesquisa de campo,

organizao das informaes, interpretao e disponibilizao de forma clara e objetiva dos
resultados. Para alcanar os objetivos propostos por esta pesquisa, foram utilizadas as
seguintes tcnicas de anlise:
i) Anlise dos dados atravs da estatstica descritiva: tcnica estatstica que auxilia na
busca, descrio e sumarizao dos dados coletados na pesquisa. Esta tcnica tem a
funo de descrever e avaliar certo grupo de informaes, sem, no entanto, tirar
concluses sobre um grupo maior ou sobre o todo;
ii) Anlise de Frequncia: tcnica que possibilita a anlise e tabulao dos dados em
classes de ocorrncia, a fim de disponibiliz-los atravs da elaborao de tabelas
simples, claras e verdadeiras que facilitem o entendimento dos dados obtidos e
elucidem as caractersticas estatsticas encontradas;
iii) Anlise de Regresso: tcnica que permite explorar e inferir a relao de uma
varivel dependente (varivel de resposta) com variveis independentes especficas
(variveis explicatrias). Esta anlise permite identificar o nvel de importncia dada
pelo entrevistado para cada questo investigada;
iv) Anlise de Correlao: anlise estatstica que permite observaes de movimento
de duas ou mais variveis e a relao de fora ou grau entre elas. um indicador que
atende necessidade de se estabelecer a existncia ou no de uma relao entre essas
variveis sem que, para isso, seja preciso o ajuste de uma funo matemtica.
3.6 VALIDAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Segue no apndice I, o questionrio utilizado para realizao das entrevistas da

presente pesquisa. O questionrio composto por uma parte inicial cujo objetivo o de
caracterizao das empresas respondentes e complementado por sete blocos de perguntas que
abordam os temas propostos por este trabalho. O bloco I composto por questes que avaliam
o posicionamento das empresas com relao s possveis vantagens que podem ser obtidas nas
relaes colaborativas entre as organizaes; o bloco II possui questes que buscam investigar
quais os benefcios esto sendo de fato obtidos pelas empresas nas relaes atuais; o bloco III
tem questes com foco na avaliao da atuao das associaes empresariais; o bloco IV
divide-se em trs partes que visam avaliar a intensidade da interdependncia das relaes de
56
fornecimento das empresas moveleiras; o bloco V contm questes que buscam avaliar a
intensidade da interdependncia das relaes das empresas moveleiras com seus clientes, bem
como se posicionam com relao forma de atuao comercial; o bloco VI possui questes
que buscam avaliar os tipos de relaes interorganizacionais que os empresrios preferem
desenvolver e, por fim, o bloco VII contendo questes que buscam avaliar como os
empresrios gerem seus relacionamentos, tais como, a importncia dada ao tema
desverticalizao e os possveis entraves que possam inibir o desenvolvimento de
relacionamentos.
A validao do instrumento de pesquisa foi realizada em duas etapas. A primeira
consistiu em entrevistas com 6 empresrios da regio, realizadas pessoalmente ou por telefone
em abril de 2012. Esta etapa visou coletar informaes complementares s da reviso da
literatura para elaborao e verificao do instrumento de coleta de dados, garantindo seu
ajuste aos objetivos propostos, conforme sugerido por Prat i Santaolria e Doval Diguez
(2005). Segundo os autores, os especialistas devem ser pessoas que tenham conhecimento
sobre os atributos que se mede e, se possvel experincia na elaborao de escalas.
Os seis participantes desta etapa foram selecionados por convenincia, e receberam
uma descrio sucinta da proposta de pesquisa, incluindo as variveis de pesquisa e os itens
pr-selecionados para compor o questionrio.
A participao de especialistas nesta etapa possibilitou adequar a reviso terica s
caractersticas das empresas da regio, bem como levou ao aperfeioamento e adequao dos
itens de cada varivel. Por sugesto dos entrevistados, foram includas as questes que
avaliam, a concentrao de vendas das empresas, a existncia de dificuldades internas para a
desverticalizao e a inteno de investimentos em marketing conjuntamente com os
parceiros, dentre outros ajustes que foram realizados com base nas crticas recebidas.
3.7 JUSTIFICATIVAS PARA O MTODO DE PESQUISA ESCOLHIDO
O estudo quantitativo adequado porque permite encontrar relaes entre variveis, a

partir da anlise de um nmero significativo de indivduos, como o caso do setor moveleiro
da regio, o qual apresenta um grande nmero de empresas, com diversos segmentos de
atuao, com diversidade de produtos, com diferentes sistemas de trabalho e com nveis de
mecanizao e automao muito diferentes at mesmo dentro do mesmo segmento.
Para alcanar os objetivos propostos, ou seja, de identificar como os empresrios
gerem seus relacionamentos e qual a intensidade da interdependncia existente nos
57
relacionamentos das empresas moveleiras da serra gacha, optou-se pela realizao de um

estudo quantitativo do tipo survey com caractersticas exploratrias, utilizando como tcnica
para coleta de dados o corte transversal e para anlise dos dados foram avaliadas as
frequncias, as mdias de concordncia, os nveis de significncia obtidos na comparao de
mdias dentre outras ferramentas da estatstica descritiva. Alm destas, realizou-se a anlise
de regresso, a fim de avaliar o nvel de importncia dada para cada assunto abordado e
anlise de correlaes, a qual permite medir a relao de fora entre as variveis.
Para definio e enquadramento do porte das empresas pesquisadas, foram utilizados
os critrios definidos pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), que classifica
como microempresa industrial aquela que possui at 19 funcionrios, como pequena empresa
industrial aquela que possuem de 20 a 99 empregados, enquanto que a mdia empresa
industrial aquela que detm entre 100 e 499 empregados e como grande empresa
enquadrada aquela que possui mais que 500 empregados.
Este estudo tem a pretenso tambm de correlacionar as respostas obtidas nos itens
avaliados com o respectivo segmento de atuao. Para tanto, os respondentes classificaram a
atuao de suas empresas com base nos seguintes segmentos: mveis modulados / planejados,
mveis seriados retilneos, mveis sob encomenda (artesanal), mveis clssicos e
contemporneos (linha de decorao).
58
4 CARACTERIZAO DO SETOR MOVELEIRO DA SERRA GACHA
A histria do setor moveleiro gacho tem incontveis captulos de vitrias e inmeros

episdios de superao que, somados ao trabalho e aos esforos de grandes lideranas,
ajudaram a construir sua fora e representatividade. Desde sua origem nas primeiras
marcenarias, juntamente com o incio da colonizao italiana e alemo na regio, o setor
evolui consideravelmente. Entretanto, ainda persistem muitos pontos que precisam ser
atentados para que este se mantenha firme no cumprimento de seus compromissos
econmicos e sociais, uma vez que, o setor vem ao longo dos anos sendo representativo de
emprego e renda para os habitantes e, tambm, fora motriz para o crescimento econmico da
regio como um todo.
Segundo estudo da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (2008), o setor
destaca-se pelo predomnio de micro e pequenas empresas atuando em nichos de mercado e,
em ramos tradicionais da indstria moveleira. As empresas da regio destacam-se pela
dinmica inovativa, vinculada a adoo constante de novos materiais e do aprimoramento do
design.
O referido estudo tambm destaca que o setor moveleiro constitudo
predominantemente por capital nacional. Ressalta tambm que, apesar da crescente
automatizao da produo em alguns segmentos especficos, o setor ainda caracteriza-se pelo
uso intensivo de mo-de-obra, pelo elevado grau de verticalizao e pela baixa participao
no mercado internacional de mveis.
A anlise da experincia internacional demonstra que o dinamismo e a
competitividade da indstria de mveis encontram-se fortemente associados a um conjunto de
fatores que incluem:
- Excelncia em design;
- Elevado nvel de capacitao tecnolgica em produtos e processos;
- Especializao produtiva em nichos de maior valor agregado;
- Estratgias comerciais mais agressivas.
4.1 DADOS ESTATSTICOS DO SETOR MOVELEIRO
Segundo dados do IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial), no ano de 2011

o Brasil possua 16.500 indstrias de mveis, as quais empregavam 307.600 funcionrios e
faturaram um montante de R$ 35,1 bilhes de reais em vendas. No Rio Grande do Sul, no
59
mesmo perodo, existiam 2.370 indstrias de mveis, as quais empregavam 40.900

funcionrios e cujo faturamento acumulado atingiu a marca de R$ 5,6 bilhes de reais em
vendas. De acordo com os dados do IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial), no
ano de 2010 o Brasil possua 15.250 indstrias de mveis, as quais empregavam 275.600
funcionrios e faturaram um montante de R$ 29,72 bilhes de reais em vendas. No Rio
Grande do Sul, no mesmo perodo, existiam 2.700 indstrias de mveis, as quais empregavam
39 mil funcionrios e cujo faturamento acumulado atingiu a marca de R$ 4,65 bilhes de reais
em vendas. Fazendo um comparativo entre os dados de 2011 e 2010, fica claro que apesar de
o setor moveleiro do RS estar crescendo seu faturamento, este ocorre de forma mais
concentrada, uma vez que, o nmero de empresas reduziu de 2.700 para 2.370 no perodo.
Outro fator que demonstra esta concentrao e de importncia relevante, refere-se ao
crescimento do nmero de empregos do setor, o qual foi menor do que o crescimento do
faturamento, demonstrando que a utilizao de novas tecnologias possibilitou uma melhora no
ndice de produtividade por pessoa dentro das empresas moveleiras, possibilitando desta
forma, um ganho de produtividade e competitividade para as empresas locais.
Dentre as indstrias moveleiras gachas, 86% produzem mveis de madeira, 8%
mveis de metal, cerca de 5% mveis estofados e 1% outros mveis. O setor de mveis
gacho composto principalmente por pequenas e mdias empresas, as quais, cerca de 42%
faturam at R$600 mil/ms; 16% faturam de R$ 601 mil a R$ 1,2 milhes; 32% faturam de
R$ 1,2 a R$ 5,0 milhes e apenas 10% faturam acima de R$ 5,0 milhes/ano.
As empresas do setor basicamente trabalham em um turno de trabalho, tendo poucas
empresas operando em mais que um turno. Ao todo o setor opera razo de 9,5 horas por dia.
Das empresas atualmente operando no setor 84,6% trabalham em turno nico, 13,2% delas
operam em dois turnos e 2,2% operam em trs turnos.
Dentre os produtos produzidos em 2011 no polo moveleiro da serra gacha 40% foram
de cozinha, 30,8% de dormitrios, 9,1% de sala de estar, 6,4% sala de jantar, 5,4% escritrios,
4,6% estofados e 3,6% de outros produtos. Para produo destes as matrias-primas utilizadas
foram 74,4% de painis, 15,2% de madeiras macias, 6% de metais e ferragens e 4,4% de
outras.
O polo moveleiro da serra gacha, dentre os demais polos moveleiros nacionais, o
que possui maior nmero de empregos vinculados, chegando a 21% do total de funcionrios,
quando avaliados apenas o total de funcionrios dos polos.
Os principais polos moveleiros gachos e sua representatividade em percentual podem
ser observados no quadro 1:
60
Quadro 1 Representatividade das principais regies moveleiras do RS em 2011

REGIO
PERCENTUAL
SERRA
33,8 %
REGIO METROPOLITANA
14,5%
VALE DOS SINOS
9,4%
REGIO DAS HORTNCIAS
8,4%
VALE DO TAQUARI
4,2%
DEMAIS REGIES DO RS
29,7%
Fonte: ASSOCIAO DAS INDSTRIAS DE MVEIS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, [entre
2011 e 2013].
As regies moveleiras do estado apresentam caractersticas distintas, principalmente

com relao ao tipo de produto predominantemente produzido em cada uma delas conforme
pode ser verificado no quadro 2:
Quadro 2 Caractersticas das principais regies moveleiras do RS em 2011
REGIO
TIPO DE PRODUTO PREDOMINANTE
SERRA
Produo de mveis seriados com predominncia em chapas
grande concentrao de mveis planejados.
REGIO
Pequenas marcenarias com produo em pequena escala
METROPOLITANA
artesanais.
VALE DOS SINOS
artesanais.
REGIO
DAS Mveis seriados com predominncia de madeira.
HORTNCIAS
VALE DO TAQUARI
artesanais.
e
e
e
Fonte: ASSOCIAO DAS INDSTRIAS DE MVEIS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, [entre
2011 e 2013].
Segundo dados da Associao das Indstrias de Mveis do Rio Grande do Sul

(Movergs), as empresas moveleiras do Rio Grande do Sul se destacam no cenrio nacional
tambm pelo fato de possurem o maior nmero de indstrias moveleiras que possuem lojas
exclusivas distribudas em todo o pas e no exterior. No ano de 2011 as fabricantes gachas
juntas ultrapassaram a marca de 2.800 pontos de venda operando neste formato. Entretanto,
no decndio 2002-2011 o setor moveleiro nacional cresceu seu faturamento em 138%,
enquanto que o Rio Grande do Sul neste perodo cresceu apenas 122%. A participao do Rio
Grande do Sul no total nacional de vendas do setor que representava 25,53% do total nacional
em 2002 caiu para 16,38% em 2011.
O crescimento e o fortalecimento dos demais polos moveleiros do pas, os quais,
conforme demonstrado acima, cresceram na ltima dcada em ndices superiores aos do
estado, alm da preocupao com a concorrncia mundial, representada pela rpida expanso
61
das exportaes chinesas, alm das de outros pases, geram um alerta para que as empresas
moveleiras da regio viabilizem maneiras de criar diferenciais competitivos que permitam
capacit-las para enfrentar esta nova realidade econmica.
62
5 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Este estudo buscou identificar e analisar a forma como as empresas moveleiras gerem
seus relacionamentos, verificando a intensidade da interdependncia existente em suas
relaes verticais e horizontais. A pesquisa foi desenvolvida no perodo de junho a julho de
2012, utilizando-se da tcnica de levantamento dos dados via website e entrevistas por
telefone. A amostra esta representada por 255 empresas moveleiras da regio da serra gacha
e foi selecionada a partir de uma populao composta por 746 empresas, resultando para esta
pesquisa em uma margem de erro de 4,7% e um intervalo de confiana de 95,3%.
5.1 ANLISE DOS DADOS DE CATEGORIZAO DAS EMPRESAS
A tabela 1 demonstra claramente a predominncia de microempresas (65,5%) dentre

as 255 empresas fabricantes moveleiras pesquisadas. O percentual de empresas de pequeno
porte representou 27,5% da amostra, enquanto que as de mdio porte detiveram 6,6% do total
de empresas pesquisadas. Apenas uma empresa de grande porte respondeu o questionrio da
presente pesquisa, ficando este grupo com 0,4% da amostra.
Tabela 1 - Distribuio do porte das empresas
Porte da Empresa
Frequncia
Percentual
Micro Empresa
167
65,5
Empresa de Pequeno Porte
70
27,5
Empresa de Mdio Porte
17
6,6
Empresa de Grande Porte
0,4
255
100,0
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
A tabela 2 detalha as empresas pesquisadas separando-as em blocos com base na data

de fundao. Esta tabela demonstra que a grande maioria das empresas moveleiras
pesquisadas (41,6%) teve sua fundao no decndio 1991-2000. Dentre as pesquisadas,
apenas 13,7% das empresas foram fundadas at o ano 1980 e somente 20,8% das empresas
atuais foram fundadas entre 1981 e 1990.
Estes dados demonstram que a maioria das empresas, ou seja, 65,5% das fabricantes
moveleiras possuem ano de fundao a partir de 1991, deixando claro que existe uma
dificuldade de sobrevivncia nas empresas moveleiras da regio. A transio de geraes na
gesto das empresas familiares e as crises econmicas enfrentadas certamente so fatores que
63
contribuem para o fechamento de empresas. Porm, este fenmeno no foi avaliado por esta
pesquisa.
Esta tabela tambm expe que a partir de 2001, a quantidade de empresas fundadas e
operando menor (23,9%) do que as fundadas no perodo anterior (1991 a 2000),
demonstrando que houve neste ltimo perodo uma reduo no ritmo de abertura de empresas
moveleiras na regio. Dentre outros fatores, este cenrio se deve ao fato de que o segmento
moveleiro ficou mais restritivo a entrantes, devido principalmente necessidade de maiores
investimentos para se iniciar um negcio e ser competitivo tecnologicamente. Este fato poder
ser melhor elucidado em pesquisas futuras sobre o setor moveleiro na regio.
Tabela 2 - Percentual de empresas por data de fundao
Data de Fundao
Frequncia
Percentual
At 1980
35
13,7
De 1981 a 1990
53
20,8
De 1991 a 2000
106
41,6
Aps 2001
61
23,9
255
100,0
Total
A tabela 3 identifica os segmentos de atuao das empresas da regio e sua

representatividade dentro do mix de produtos fornecidos por elas. Fica evidente que existe
uma predominncia na quantidade de empresas que atuam no segmento de mveis sob
encomenda, o qual foi citado por 120 empresas como sendo parte do mix de produtos
fornecidos e alcanando uma representatividade mdia de 91,46% das vendas destas
empresas. O segmento de mveis modulados/planejados foi citado por 49 empresas como
sendo parte do mix de produtos e alcanando para estas empresas uma representatividade
mdia de 86,94% das vendas. O segmento de mveis seriados retilneos foi citado somente
por 37 empresas e alcanou uma representatividade mdia de 81,62% para as vendas destas.
Dentre as empresas pesquisadas apenas 9 se identificaram como sendo produtoras de mveis
clssicos/contemporneos (linha de decorao), com uma representatividade mdia de 66,67%
das vendas. Apenas 2 empresas se identificaram como sendo produtoras de mveis para rea
externa, com este segmento tendo uma representatividade mdia de 17,50% de suas vendas.
Dentre as 66 empresas que indicaram como segmento de atuao o grupo outros,
destacam-se as empresas que atuam na terceirizao de algumas etapas do processo produtivo,
na fabricao de partes de produtos para outras empresas e tambm as que fabricam
componentes para a indstria moveleira. Estas atividades alcanaram uma representatividade
mdia de 95,15% sobre as vendas das empresas deste segmento, ou seja, estas empresas so
64
altamente dependentes das atividades de terceirizao e o sucesso destas, consequentemente,

est fortemente ligado ao desempenho das indstrias moveleiras que atendem.
Tabela 3 - Representatividade mdia das vendas por segmento de atuao
SEGMENTO DE ATUAO
Mdia
Mveis sob encomenda
120
91,46
Mveis modulados / planejados
49
86,94
Mveis seriados retilneos
37
81,62
Mveis clssicos e contemporneos
66,67
Mveis para reas externas
17,50
Outros
66
95,15
A tabela 4 representativa dos canais de comercializao utilizados pelas indstrias

moveleiras da regio. A parceria com arquitetos foi a forma mais citada dentre as opes
disponibilizadas de canais de comercializao. Apesar de no ser o nico canal utilizado pela
grande maioria das empresas que o utilizam, uma vez que possui representatividade mdia de
47,13% das vendas destas, certamente esta relao entre fabricantes de mveis e os arquitetos
demonstra ser uma ferramenta fundamental para potencializar as vendas.
A utilizao de lojas prprias/exclusivas/franquias tambm obteve posio de
destaque, tendo alcanado 63 citaes. Este segmento alcanou uma representatividade mdia
de 68,97% das vendas das empresas que o utilizam. Este resultado est fortemente ligado
estratgia de diversas fabricantes da regio que passaram a investir fortemente em suas
marcas e a explor-las no mercado nacional atravs de abertura de pontos de venda sob a
forma de contratos de franquia, cesso de uso de marca, dentre outros.
A opo por comercializar produtos atravs de representantes comerciais alcanou 50
citaes, tendo alcanado uma representatividade mdia de 45,40% das vendas das empresas
que desta se utilizam. A comercializao atravs de grandes varejistas alcanou 55 citaes,
representando uma mdia de 52,73% das vendas das empresas que se utilizam deste canal.
Apenas 10 citaes constaram na presente pesquisa para a utilizao de agentes de
exportao, porm, este canal significativo para estas empresas, pois representa em torno de
37,50% de suas vendas.
65
Tabela 4 - Principais canais de comercializao utilizados

N
Mdia
Parceria com Arquitetos
91
47,13
Lojas Prprias, Lojas Exclusivas e Franquias
63
68,97
Grandes Varejistas
55
52,73
Representantes comerciais
50
45,40
Agentes de Exportao
10
37,50
Outros
160
69,57
de suma importncia que seja avaliado tambm o resultado obtido atravs da

avaliao das respostas das empresas que citaram a opo outros canais de comercializao. A
tabela 5 sintetiza as respostas vinculadas a esta opo, destacando-se que houveram 130
citaes para a opo de atendimento direto da fabricante ao consumidor final, 25 citaes
para atendimento de clientes industriais, 4 citaes para atendimento a licitaes/rgo
pblicos e 1 citao para atendimento s escolas de msica. Poderamos considerar neste caso,
que as 160 citaes deste grupo representam uma nica forma de atendimento, ou seja, a
fabricante atendendo diretamente seu cliente sem intervenientes. Este grupo quando analisado
de forma consolidada seria o que detm maior nmero de citaes dentre as opes
pesquisadas, alm de alcanar uma representatividade de 69,57% das vendas destas empresas
conforme tabela 4 acima.
Tabela 5 - Resultado para outras formas de comercializao no especificadas na
pesquisa
Frequncia
Percentual
Atende consumidor final
130
50,98
No preenchido pelo respondente
95
37,25
Atende outras indstrias
25
9,80
Atende rgos pblicos / licitaes.
1,56
Atende escolas de msica
0,40
66
5.1.1 Comparativo do tipo de comercializao versus porte da empresa
Com o intuito de buscar novas informaes que possibilitem um maior entendimento

sobre como ocorre o processo de comercializao das empresas, estas foram agrupadas de
acordo com seu porte para que se tornasse possvel avaliar as diferentes estratgias comerciais
adotadas por elas.
A tabela 6 demonstra os resultados para a questo que avalia as formas de
comercializao quando analisadas apenas as microempresas, as quais somaram nesta
pesquisa um total de 167 empresas pesquisadas (65,5% do total de empresas). As empresas
enquadradas neste grupo apresentaram uma preferncia pelo item outros que foi associado
venda direta pela fabricante, onde este modelo alcanou um percentual de 71,5% dos casos de
comercializao avaliados. Tambm apresentou relevncia o item parceria com arquitetos,
o qual foi o segundo mais citado, tendo alcanado 30,3% dos casos. A alternativa que
avaliava a comercializao atravs de lojas prprias, exclusivas e franquias foi a terceira mais
representativa, seguida de grandes varejistas e representantes comerciais. Nenhuma das MEs
respondentes desta pesquisa indicou que se utiliza da opo de comercializao via agentes
de exportao.
Tabela 6 - Canais de comercializao utilizados pelas MEs
Canais de comercializao utilizados pelas MEs.
Respostas
Percentual de
Casos
Outros (venda direta)
118
71,5%
Parceria com arquitetos
50
30,3%
40
24,2%
Grandes varejistas
21
12,7%
18
10,9%
Total
247
149,7%
Os dados da tabela 7 retratam os resultados obtidos para a questo que avalia as

formas de comercializao quando analisadas apenas as empresas de pequeno porte, as quais
somaram nesta pesquisa um total de 70 empresas pesquisadas (27,5% do total de empresas
avaliadas). As empresas enquadradas neste grupo tambm apresentaram uma preferncia pelo
item outros que foi associado venda direta pelo fabricante, tendo esta opo, alcanado
42,9% dos casos citados de comercializao deste grupo de empresas. Apesar deste resultado
de venda direta no ser to representativo quanto demonstra ser para as MEs, ele ainda a
principal opo de comercializao para as EPPs.
67
Tambm apresentou relevncia o item parceria com arquitetos, o qual foi o segundo
mais citado, tendo alcanado o percentual de 40,0% dos casos de comercializao elencados
por este grupo de empresas. A utilizao de representantes comerciais para venda de produtos
foi a terceira opo mais utilizada pelas EPPs, com representatividade mdia de 35,7% dentre
os casos citados. A alternativa que avaliava a comercializao baseada em lojas prprias,
exclusivas e franquias, foi o quarto item mais citado, seguido de grandes varejistas e agentes
de exportao.
Tabela 7 - Canais de comercializao utilizados pelas EPPs
Formas de comercializao utilizadas pelas EPPs.
Respostas
Percentual de Casos
30
42,9%
28
40,0%
25
35,7%
18
25,7%
Grandes Varejistas
19
27,1%
Agentes de Exportao
8,6%
126
180,0%
Total
Os resultados da anlise das respostas das mdias empresas sobre a forma de

comercializao utilizada esto sintetizados na tabela 8. Merecem destaque dentre os
resultados apresentados abaixo a maior representatividade alcanada pela comercializao
atravs de grandes varejistas se comparado com a representatividade desta opo para as MEs
e EPPs. Assim como ocorre com os demais grupos de empresas, a venda direta (opo
outros) tambm muito significativa para este grupo de empresas, tendo alcanado igual
percentual de casos de comercializao da opo grandes varejistas (70,6%). A utilizao da
parceria com arquitetos e de representantes comerciais alcanaram igual percentual de casos
de comercializao, ou seja, 41,2% dos casos citados pelas empresas deste grupo. A
comercializao via lojas prprias, exclusivas e franquias alcanou um percentual de 29,4%
dos casos de comercializao e a utilizao de agentes de exportao alcanou um percentual
de 17,6% dos casos.
68
Tabela 8 - Tipos de comercializao utilizados pelas empresas de mdio porte

Formas de comercializao utilizadas pelas empresas de mdio
Respostas
Percentual de Casos
Grandes Varejistas
12
70,6%
12
70,6%
41,2%
41,2%
29,4%
Agentes de Exportao
17,6%
Total
46
270,6%
porte
Os dados da tabela 9 retratam os resultados obtidos para a questo que avalia as

formas de comercializao utilizadas pelas grandes empresas moveleiras. Em virtude de
apenas uma empresa deste porte ter respondido esta pesquisa e, pelo fato de, ela utilizar-se de
todas as opes de comercializao avaliadas, o percentual mdio de casos para todas as
opes avaliadas ficou igual, ou seja, 16,7%. Contudo, vale ressaltar que a empresa
respondente utiliza-se da comercializao via lojas prprias, exclusivas e franquias com uma
representatividade mdia de 30%, da venda direta em percentual de 30%, da comercializao
via grandes varejistas em mdia de 10%, da parceria com arquitetos em 10%, dos agentes de
exportao em 10% e de representantes comerciais tambm de 10%.
Tabela 9 - Tipos de comercializao utilizada pelas grandes empresas
Formas de comercializao utilizadas pelas empresas de mdio
Respostas
Percentual de Casos
Grandes Varejistas
16,7%
16,7%
16,7%
16,7%
16,7%
Agentes de Exportao
16,7%
Total
100,0%
porte
Analisando-se o grfico da figura 7 que faz um comparativo entre os canais de

comercializao utilizados e o porte das empresas, fica evidente que o porte no to
relevante na escolha da forma de comercializao a ser utilizada pelas empresas. Nesse
sentido, nota-se uma preferncia das MEs pela venda direta e pela parceria com arquitetos,
enquanto que as mdias empresas esto trabalhando fortemente a comercializao atravs de
grandes varejistas e atravs da venda direta. As EPPs demonstram estar num processo mais
diversificado e menos dependente de um modelo dominante de comercializao, mantendo
69
uma mdia mais equilibrada dentre os diversos tipos de comercializao avaliados,

apresentando, contudo, preferncia pelas opes de venda direta, representantes comerciais e
parceria com arquitetos. A anlise do formato preferido pelas grandes empresas ficou limitada
pelo fato de apenas uma empresa deste porte ter participado desta pesquisa. Entretanto, a
empresa respondente demonstrou utilizar-se das diversas opes pesquisadas neste trabalho,
servindo desta forma de indcio para interpretar que esta pode ser uma realidade para as
demais empresas deste porte.
Grfico 1 - Comparativo entre os canais de comercializao utilizados e o porte das
empresas
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
MEs
20,00%
EPPs
10,00%
mdias empresas
0,00%
grandes empresas
Fonte: Elaborado pelo autor
A tabela 10 classificou as empresas respondentes com base no municpio onde elas

encontram-se instaladas. Dentre as empresas respondentes desta pesquisa 49,80% esto
estabelecidas em Caxias do Sul, 16,90% esto no municpio de Flores da Cunha, 9,90% esto
localizadas no municpio de Farroupilha, 7,06% localizam-se no municpio de Bento
Gonalves, 5,88 % tem sede em Garibaldi, 5,10% esto estabelecidas no municpio de So
Marcos, 4% esto localizadas em Antnio Prado e 1,57% destas tem sede em Carlos Barbosa.
70
Tabela 10 - Classificao das empresas respondentes com base no municpio que esto
sediadas
Municpio sede da empresa
Frequncia
Percentual
Caxias do Sul
127
49,80
Flores da Cunha
43
16,90
Farroupilha
25
9,90
Bento Gonalves
18
7,06
Garibaldi
15
5,88
So Marcos
13
5,10
Antonio Prado
10
4,00
Carlos Barbosa
1,57
255
100,00
Total
A tabela 11 sintetiza o resultado da classificao dos respondentes da pesquisa com

base no cargo destes junto s empresas participantes. Houve uma evidente predominncia dos
respondentes se identificarem com sendo diretores/proprietrios das empresas, tendo este
grupo atingido o percentual de 65,1% dos casos. Este fato pode ser considerado extremamente
positivo, uma vez que ratifica o entendimento de que as respostas obtidas tendem a refletir o
pensamento do empresrio do setor moveleiro da regio e, por conseguinte, auxilia na
validao dos resultados e objetivos desta pesquisa. Alm destes, 13,7% dos respondentes se
identificaram como tendo cargo administrativo nas empresas; 5,9% como tendo cargo de
auxiliar administrativo/secretria; 5,5% tendo cargo comercial; 3,5% tendo cargo industrial;
3,1% tendo cargo financeiro; 1,2% tendo cargo de designer; 0,8% tendo cargo de compras;
0,8% tendo cargo de RH e 0,4% tendo cargo de engenheiro. Pode-se considerar que o nvel
dos respondentes desta pesquisa atingiu o objetivo esperado, uma vez que, uma parcela
significativa destes domina as informaes da empresa necessrias para responder a pesquisa
com propriedade.
Tabela 11 - Cargo dos respondentes da pesquisa
(continua)
Cargo
Frequncia
Percentual
Diretor / proprietrio
166
65,10
Administrativo
35
13,70
Aux. Administrativo/secretria
15
5,90
Comercial
14
5,50
Industrial
3,50
Financeiro
3,10
Designer
1,20
Compras
0,80
71
Tabela 11 - Cargo dos respondentes da pesquisa

(concluso)
Cargo
Frequncia
Percentual
RH
0,80
Engenheiro
0,40
255
100,00
Total
5.2 ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO I AVALIAO DA PREFERNCIA DOS

EMPRESRIOS
RESPEITO
DOS
TIPOS
DE
RELACIONAMENTOS
INTERORGANIZACIONAIS AVALIADOS
As questes do bloco I buscam investigar como as empresas se posicionam com

relao s possveis formas de relaes colaborativas avaliadas no presente estudo. Para
anlise dos resultados foram avaliadas as mdias de concordncia, as significncias obtidas
nas anlises de comparao de mdias, os coeficientes Beta obtidos atravs da anlise de
regresso e os coeficientes de significncia obtidos atravs da anlise de correlao entre as
questes.
5.2.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco I
De acordo com as mdias computadas na tabela 12, relativas s questes que

investigam de que forma os empresrios buscam obter vantagens competitivas via
relacionamentos interorganizacionais, fica evidenciado que: a maior mdia de concordncia
alcanada foi com relao obteno de benefcios atravs da troca de informaes sobre
clientes, a qual obteve como resultado uma concordncia mdia de 4,53. A segunda maior
mdia de concordncia foi alcanada pela questo que investiga se os empresrios procuram
desenvolver parcerias na busca de novos mercados, a fim de reduzir custos e viabilizar
pesquisas de mercado, tendo esta, alcanado uma concordncia mdia de 4,22.
A menor mdia deste bloco de questes foi alcanada pela questo que busca
identificar se as empresas participam de aes conjuntas com vistas a preparar
profissionalmente seus colaboradores, tendo esta, obtido uma concordncia mdia de 3,10,
enquanto que, a segunda menor mdia deste bloco de questes (3,45), foi alcanada pela
72
questo que investiga a habitualidade da terceirizao de etapas do processo produtivo nas

empresas.
Atravs das mdias de concordncia dadas s questes deste bloco, os empresrios
afirmam que obtm maiores vantagens atravs da troca de informaes com seus parceiros
nas estratgias de conhecimento, desenvolvimento e acompanhamento do mercado do que os
benefcios alcanados atravs relaes que buscam desenvolver aes conjuntas na busca por
solues e alternativas relacionadas ao processo produtivo e ao desenvolvimento profissional
dos colaboradores.
Tabela 12 - Mdias das questes do bloco I
Questo pesquisada
Mdia
1) Obtm vantagens trocando informaes sobre fornecedores
4,03
2) Alcana vantagens trocando informaes sobre clientes
4,53
3) Alcana vantagens atravs da aquisio de matrias-primas em conjunto
3,82
4) Trabalho conjunto na busca por mercados, viabilizando pesquisas e reduzindo custos
4,22
5) Trabalha em conjunto para atender vendas que exijam grandes volumes
3,48
6) Participa de feiras e eventos em conjunto com outras empresas
3,51
7) A terceirizao de fases da produo prtica habitual na empresa
3,45
8) A empresa participa de programas de treinamento profissional em conjunto com outras.

3,10
A tabela 13 demonstra os resultados mdios das questes 1 a 8, as quais se referem s

preferncias dos empresrios dentre os tipos de relacionamentos interorganizacionais
investigados, quando avaliadas as empresas com base na data de fundao. A referida tabela
no identifica
diferenas
significativas
nas
mdias,
entretanto,
existem
algumas
particularidades interessantes em cada grupo quando avaliadas as referidas questes. O grupo

de empresas com fundao entre 1981 e 1990 obteve a menor mdia em cinco das oito
questes deste bloco e no obteve a maior mdia em nenhuma delas. Por outro lado, as
empresas com fundao at 1980 obtiveram seis das oito maiores mdias de concordncia
dentre as oito questes deste bloco e no tiveram nenhuma das menores mdias dentre estas.
As empresas com fundao entre 1991 e 2000 obtiveram duas das maiores mdias de
concordncia e duas das menores mdias de concordncia, enquanto que as empresas
fundadas aps 2000 obtiveram 1 das menores mdias e nenhuma das maiores mdias.
As maiores mdias das questes que avaliavam as vantagens obtidas atravs da troca
de informaes sobre fornecedores, vantagens obtidas atravs da troca de informaes sobre
clientes, vantagens obtidas atravs de aquisio conjunta de matrias-primas, a reduo de
custos atravs de pesquisas conjuntas sobre mercados, participao conjunta em feiras e
73
eventos e o treinamento profissional conjunto, foram obtidas pelas empresas com fundao
anterior a 1980.
As menores mdias das questes que avaliam as vantagens obtidas atravs da troca de
informaes sobre fornecedores, vantagens obtidas atravs da troca de informaes sobre
clientes, vantagens obtidas atravs de aquisio conjunta de matrias-primas, as vantagens
obtidas atravs do atendimento conjunto de vendas de volumes maiores e da terceirizao de
fases de produo, foram obtidas pelas empresas com fundao entre 1981 e 1990.
As empresas com fundao entre 1991 e 2000 foram as que apresentaram maiores
mdias das questes deste bloco que buscavam identificar as vantagens obtidas atravs do
atendimento conjunto de vendas de volumes maiores e da terceirizao de fases de produo.
Em contrapartida, este grupo de empresas obteve a menor mdia com relao s questes que
avaliavam a participao conjunta em feiras e eventos e o treinamento profissional conjunto.
J as empresas com fundao a partir de 2001 apresentaram a menor mdia com relao a
questo que avalia a reduo de custos atravs de pesquisas conjuntas sobre mercados.
A tabela 13 tambm apresenta os coeficientes de significncia obtidos na anlise de
comparao de mdias das questes do bloco I, utilizando-se como base de anlise o ano de
fundao das empresas. Para esta anlise as empresas foram classificadas em quatro grupos,
ou seja, com fundao anterior a 1980, com fundao entre 1981 e 1990, com fundao entre
1991 e 2000 e as fundadas a partir de 2001. De acordo com a tabela abaixo, no existem
diferenas significativas nos resultados obtidos para as questes do bloco I se comparadas s
mdias de cada grupo selecionado, uma vez que nenhuma das comparaes apresentou
significncia entre 0,000 e 0,050.
empresas classificadas com base no ano de fundao
(continua)
At
1980
1981 a
1990
1991 a
2000
Acima
de
2000
Significncia
1) Obtm vantagens importantes atravs da troca de

informaes com outras empresas sobre fornecedores.
4,37
3,92
3,99
3,98
0,599
2) Alcana vantagens importantes atravs troca de

informaes sobre clientes.
5,06
4,25
4,52
4,48
0,126
3) Alcana vantagens importantes atravs aquisio de

matria-prima em conjunto com outras empresas.
4,14
3,72
3,80
3,75
0,689
4) Reduz custos e viabiliza pesquisas sobre novos

mercados atravs da realizao conjunta deste tipo de
trabalho.
4,54
4,06
4,32
3,98
0,369
Tipos de vantagens obtidas
74

empresas classificadas com base no ano de fundao
(concluso)
At
1980
1981
a
1990
1991
a
2000
Acima
de
2000
Significncia
5) Atua em conjunto com outras fabricantes para viabilizar o

atendimento de vendas que exijam grandes volumes.
3,46
3,35
3,59
3,44
0,882
6) Participa de feiras e eventos em conjunto com outras.
3,86
3,51
3,42
3,48
0,674
7) A terceirizao de algumas fases da produo prtica

habitual na minha empresa.
3,37
3,32
3,50
3,52
0,920
8) Minha empresa tem participado de programas de

treinamento profissional conjuntamente com outras
empresas, como forma de minimizar custos e viabilizar
oportunidades de aprendizagem profissional para seus
empregados.
3,69
2,94
2,92
3,23
0,148
Tipos de vantagens obtidas
O grfico 2 apresenta de forma ilustrativa os resultados de mdias de concordncia

obtidos atravs da anlise dos dados do primeiro bloco de questes desta pesquisa, o qual
busca avaliar as formas de relacionamentos interorganizacionais preferidas pelos empresrios
quando vislumbram a possibilidade de obterem vantagens competitivas atravs de relaes
colaborativas. Este grfico apresenta os resultados de mdias destas empresas dividindo-as da
seguinte forma: o primeiro grupo formado por empresas fundadas at 1980, o segundo grupo
formado por empresas que foram fundadas entre 1981 e 1990, o terceiro grupo formado por
empresas fundadas entre 1991 e 2000 e o quarto grupo formado por empresas fundadas aps
2001.
75
Grfico 2 - Grfico das mdias de concordncia das questes do bloco I x ano de

fundao das empresas.
6
5
4
3
2
At 1980
1981 a 1990
0
1991 a 2000
Acima de 2000
5.2.2 Anlise de regresso das questes do bloco I

A fim de pretender compreender melhor a importncia dada pelos empresrios para
cada questo do bloco I realizou-se a anlise de regresso e, atravs desta, foram obtidos os
coeficientes Beta constantes na tabela 14. Analisando-se a tabela com os coeficientes Beta
obtidos referente s questes que avaliam as formas de relacionamento interorganizacional
preferidas pelos empresrios, percebe-se que a questo que obteve o maior coeficiente Beta
(0,175), e, por conseguinte, a que foi considerada pelos empresrios a mais relevante dentre as
questes deste bloco, foi a questo que avalia a habitualidade da terceirizao de algumas das
fases do processo produtivo. A questo que avalia participao conjunta em programas de
treinamento profissional foi a que obteve o segundo maior coeficiente beta (0,174), sendo
seguida pelas questes que avaliam o trabalho conjunto para atendimento de grandes volumes
e a participao conjunta em feiras, que dividiram a terceira e quarta posio, tendo estas
alcanado um beta de 0,172. Na ordem decrescente de coeficiente beta vieram as questes que
avaliam o trabalho conjunto na busca por mercados, da aquisio conjunta de matrias-
76
primas, da troca de informaes sobre fornecedores e da troca de informaes sobre clientes,

cujos coeficientes Beta alcanados foram respectivamente de 0,163, 0,162, 0,154 e 0,148.
Tabela 14 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco I
Coeficiente Beta
1) Obtm vantagens trocando informaes sobre fornecedores
0,154
2) Alcana vantagens trocando informaes sobre clientes
0,148
3) Alcana vantagens atravs da aquisio de matrias-primas em conjunto
0,162
4) Trabalho conjunto na busca por mercados, viabilizando pesquisas e reduzindo custos
0,163
5) Trabalha em conjunto para atender vendas que exijam grandes volumes
0,172
6) Participa de feiras e eventos em conjunto com outras empresas
0,172
7) A terceirizao de fases da produo prtica habitual na empresa
0,175
8) A empresa participa de programas de treinamento profissional em conjunto com outras.
0,174
5.2.3 Anlise de correlao das questes do bloco I
Com o intuito de ampliar a anlise dos resultados do bloco I, buscou-se realizar uma
anlise de correlao em suas questes. Os resultados da correlao devem ser considerados
relevantes quando o coeficiente de significncia estiver contido no intervalo de 0,000 a 0,050.
Uma vez que, todas as questes deste bloco quando foram correlacionadas com as demais
apresentaram significncia igual a 0,000, pode-se afirmar que a correlao significante entre
elas.
5.3 ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO II BENEFCIOS PROPICIADOS PELOS
RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS
As questes do bloco II buscam avaliar os benefcios obtidos pelas empresas

fabricantes de mveis da regio da serra gacha em suas relaes colaborativas com clientes,
fornecedores e com outras fabricantes concorrentes. Para anlise dos resultados deste bloco
foram avaliadas as mdias de concordncia, as significncias obtidas nas anlises de
comparao de mdias, os coeficientes Beta obtidos atravs da anlise de regresso e os
coeficientes de significncia obtidos atravs da anlise de correlao entre as questes.
77
5.3.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco II
Dentre as mdias de concordncia obtidas nas questes do bloco II constantes na

tabela 15, as quais visam identificar quais os benefcios ou vantagens que as empresas tm
obtido nas relaes atualmente desenvolvidas, os resultados mais positivos esto vinculados
s questes que avaliam a competitividade dos preos dos produtos e servios fornecidos
pelos parceiros e, se os relacionamentos ora desenvolvidos tm possibilitado condies para
as empresas reduzirem seus custos, tendo estas alcanado mdias de concordncia de 3,53 e
3,32 respectivamente. Por outro lado, a menor mdia de concordncia foi de 2,79, relacionada
questo que investiga se existe flexibilidade dos parceiros em casos de necessidade de
alteraes resultantes de modificaes ocorridas no mercado. A segunda menor mdia (2,86)
foi obtida pela questo que avalia se os parceiros dominam novas tecnologias e incorporam
novas formas de trabalho.
Tabela 15 - Mdias das questes do bloco II
Questo pesquisada
Mdia
9) O desenvolvimento de relacionamentos tem possibilitado reduzir nossos custos.
3,32
10) A atuao conjunta em vendas maiores tem possibilitado atuar com menores riscos.
3,13
11) A unio de esforos tem viabilizado o ingresso a novos mercados.
3,27
12) A empresa tem trabalhado em conjunto com outras para dominar novas tecnologias.
3,17
13) As parcerias atuais ampliam a troca de informaes e auxiliam no alcance de objetivos.
2,87
14) Os parceiros so flexveis e so capazes de se ajustar s mudanas de mercado.
2,79
15) Os parceiros dominam novas tecnologias e incorporam novas formas de trabalho.
2,86
16) Os preos dos produtos e servios dos parceiros so competitivos.
3,53
17) A boa comunicao com parceiros possibilita o cumprimentos dos prazos programados.
3,30
18) Apesar de confiar no trabalho dos parceiros, a tendncia de internalizar estas etapas .
3,12
5.3.2 Anlise de comparao de mdias das questes do bloco II
A tabela 16 apresenta os coeficientes de significncia obtidos na anlise de

comparao de mdias das questes do bloco II, utilizando-se como base de anlise o ano de
fundao das empresas.
78
Para esta anlise as empresas foram classificadas em quatro grupos, ou seja, com
fundao anterior a 1980, com fundao entre 1981 e 1990, com fundao entre 1991 e 2000
e com fundao a partir de 2001. Conforme tabela abaixo no existe relevncia significativa
nos resultados obtidos para as referidas questes, exceto com relao a questo que avalia se a
boa comunicao entre os parceiros possibilita o cumprimento dos prazos programados.
Tabela 16 - Coeficientes de significncia resultantes da comparao de mdias das
questes do bloco II
Questo pesquisada
Significncia
9) O desenvolvimento de relacionamentos tem possibilitado reduzir nossos custos.
0,058
0,328
0,111
0,240
0,504
0,471
0,387
0,217
17) A boa comunicao com parceiros possibilita o cumprimento dos prazos programados.
0,027
0,087
Para melhor elucidar o resultado da significncia obtido pela referida questo, foram
realizados os comparativos para cada grupo de empresas individualmente, os quais esto
apresentados na tabela 17. Apresentaram significncia relevante as comparaes de mdias
realizadas entre o grupo de empresas fundadas at 1980 com relao as fundadas entre 1991 e
2000 e tambm com relao as fundadas a partir de 2001. Na comparao inversa tambm h
significncia, ou seja, entre as fundadas entre 1991 e 2000 e a partir de 2001 com relao as
empresas fundadas at 1980. As comparaes de mdias realizadas entre o grupo de empresas
fundadas entre 1981 e 1990 com os demais grupos demonstraram no haver significncia
relevante.
79
Tabela 17 - Coeficientes de significncia obtidos nas comparaes de mdias entre

grupos para a questo que avalia se a boa comunicao com os parceiros
possibilita o cumprimento dos prazos programados
Grupo de empresas analisado
Ate 1980
1981 a 1990
1991 a 2000
mais de 2000
Grupo de empresas comparado
Significncia
1981 a 1990
,236
1991 a 2000
,013
A partir de 2001
,007
Ate 1980
,236
1991 a 2000
,188
A partir de 2001
,094
Ate 1980
,013
1981 a 1990
,188
A partir de 2001
,555
Ate 1980
,007
1981 a 1990
,094
1991 a 2000
,555
5.3.3 Anlise de regresso das questes do bloco II
Para ampliar o conhecimento a respeito dos benefcios atualmente obtidos pelas

empresas atravs de relacionamentos interorganizacionais existentes, realizou-se a anlise de
regresso das questes do bloco II. Os coeficientes Beta, obtidos atravs desta anlise, esto
relacionados na tabela 18.
Atravs da anlise dos dados desta tabela percebe-se que a questo que obteve o maior
coeficiente beta (0,118), e, por conseguinte, a que foi considerada pelos empresrios a mais
relevante dentre as questes deste bloco, foi a questo que avalia a importncia da boa
comunicao para que os prazos sejam cumpridos e os objetivos alcanados. A segunda
posio na classificao de importncia, dentre as questes deste bloco, ficou com a questo
que avalia a tendncia das empresas internalizarem as etapas terceirizadas, tendo esta
alcanado um beta de 0,116. Dividindo a terceira, quarta e quinta colocao ficaram as
questes que avaliam se os preos praticados pelos parceiros so competitivos, se a unio de
esforos tem viabilizado o ingresso a novos mercados e da questo que avalia se a empresa
tem se unido aos parceiros a fim de dominar novas tecnologias tendo estas obtido um
coeficiente Beta de 0,114. A questo que avalia se a atuao conjunta em negcios de
volumes maiores tem possibilitado uma atuao com menores riscos e a questes que avalia
se os parceiros dominam novas tecnologias e utilizam novas formas de trabalho dividiram a
80
sexta e a stima posies tendo alcanado um coeficiente Beta de 0,112. A questo que avalia
se o desenvolvimento de relacionamentos tem possibilitado a reduo de custos foi a oitava
colocada, seguida das questes que avaliam se as parcerias atuais ampliam a troca de
informaes e auxiliam no alcance de objetivos e da questo que avalia se os parceiros so
flexveis e so capazes de se ajustar s mudanas de mercado, cujos coeficientes Beta
alcanados foram respectivamente de 0,109, 0,106 e 0,105.
Tabela 18 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco II
Questo pesquisada
Coeficiente Beta
9) O desenvolvimento de relacionamentos tem possibilitado reduo de custos.
0,109
0,112
0,114
0,114
0,106
0,105
0,112
0,114
17) A boa comunicao com parceiros possibilita o cumprimentos dos prazos programados.
0,118
0,116
5.3.4 Anlise de correlao das questes do bloco II
Atravs da anlise de correlao das questes do bloco II foram obtidos os

coeficientes de significncia. Os resultados da correlao devem ser considerados relevantes
quando o coeficiente de significncia estiver contido no intervalo de 0,000 a 0,050. Uma vez
que, todas as questes deste bloco quando foram correlacionadas com as demais apresentaram
significncia igual a 0,000, pode-se afirmar que a correlao significante entre elas.
5.4 ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO III A IMPORTNCIA DAS
ASSOCIAES EMPRESARIAIS
As questes do bloco III visam avaliar como est a percepo dos empresrios com
relao aos tipos de trabalhos que podem ser desenvolvidos pelas associaes empresariais da
regio, a fim de auxiliarem e servirem de suporte para o desenvolvimento das empresas
moveleiras. Para anlise dos resultados deste bloco foram avaliadas as mdias de
81
concordncia, os coeficientes Beta obtidos atravs da anlise de regresso e os coeficientes de

significncia obtidos atravs da anlise de correlao entre as questes.
5.4.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco III
Merecem destaque as boas mdias obtidas nas questes que investigam a necessidade
de participao dos empresrios em encontros que visam a discusso de temas relevantes do
setor e a necessidade de divulgao de relatrios com dados e projees sobre a situao e a
evoluo do setor moveleiro, cujas mdias de concordncia alcanadas foram 5,18 e 5,03,
respectivamente. A importncia dada pelos empresrios a este tipo de trabalho vem de
encontro com o estudo de Lazzarini, Claro e Mesquita (2008), o qual evidencia que as
entidades representativas do setor, tais como associaes de fornecedores, influenciam
positivamente a intensidade das relaes horizontais. As associaes empresariais servem no
s como uma forma de fornecer recursos coletivos, mas tambm como um mecanismo de rede
atravs da qual os membros podem forjar alianas especficas entre si.
Conforme a tabela 19 abaixo, a menor mdia deste bloco foi vinculada a questo que
investiga se as associaes empresariais divulgam periodicamente relatrios com indicadores
sobre a evoluo do setor tendo alcanado uma mdia de concordncia e 4,30, enquanto que a
segunda menor mdia foi associada questo que avalia se as associaes executam um bom
trabalho de suporte nas aes coletivas que buscam a defesa dos interesses do setor.
Tabela 19 - Mdias das questes do bloco III
Questo pesquisada
Mdia
19) fundamental a participao dos empresrios em reunies para discusso de temas do setor.
5,18
20) Relatrios com informaes sobre o setor so fundamentais para planejar seu negcio.
5,03
21) As associaes empresariais apresentam periodicamente relatrios com indicadores.
4,30
22) As associaes empresariais promovem confraternizaes para unir os empresrios.
4,60
23) As associaes empresariais moveleiras realizam importante trabalho de lobby poltico.
4,59
24) As associaes executam trabalho de suporte e intermediao nas aes do setor.
4,49
5.4.2 Anlise de regresso das questes do bloco III
Para melhor compreender a importncia dada pelos empresrios ao trabalho das

associaes empresarias realizou-se a anlise de regresso das questes do bloco III, a qual
82
resultou nos coeficientes Beta constantes na tabela 20. A questo mais relevante deste bloco,
ou seja, a que obteve maior coeficiente Beta avalia se as associaes empresariais tm
apresentado periodicamente relatrios com dados sobre a evoluo do setor, tendo alcanado
um beta de 0,246. O segundo maior Beta (0,224) foi obtido pela questo que avalia o trabalho
de lobby que as associaes empresariais realizam junto aos rgos governamentais, seguida
da questo que avalia o trabalho de suporte e intermediao nas aes coletivas que buscam
defender os interesses do setor, a qual obteve coeficiente beta de 0,221. A quarta posio na
classificao de importncia, dentre as questes deste bloco, ficou com a questo que avalia o
trabalho de promoo de eventos e confraternizao para unir e aproximar os empresrios do
setor, tendo esta alcanado um beta de 0,217, seguida das questes que avaliam a importncia
dada pelos empresrios para a divulgao de relatrios com projees da evoluo do setor
disponibilizadas pelas associaes empresariais e pela questo que avalia a importncia dada
pelos empresrios para a participao destes em reunies e encontros que visem a discusso
de temas relevantes para o setor, cujos coeficientes Beta alcanados foram respectivamente de
0,184 e 0,157.
Tabela 20 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco III
Questo Pesquisada
Coeficiente Beta
19) fundamental a participao dos empresrios em reunies do setor.
0,157
20) Relatrios com informaes sobre o setor so fundamentais para planejar seu negcio.
0,184
21) As associaes empresariais apresentam periodicamente relatrios com indicadores.
0,246
22) As associaes empresariais promovem confraternizaes para unir os empresrios.
0,217
23) As associaes empresariais moveleiras realizam importante trabalho de lobby poltico.
0,224
24) As associaes executam trabalho de suporte e intermediao nas aes do setor.

0,221
5.4.3 Anlise de correlao das questes do bloco III
Atravs da anlise de correlao das questes do bloco III foram obtidos os

coeficientes de significncia. Os resultados da correlao devem ser considerados relevantes
quando o coeficiente de significncia estiver contido no intervalo de 0,000 a 0,050. Uma vez
que, todas as questes deste bloco quando foram correlacionadas com as demais apresentaram
significncia igual a 0,000, pode-se afirmar que a correlao significante entre elas.
83
5.5 ANLISE DAS
QUESTES DO BLOCO
IV A
INTENSIDADE DA
INTERDEPENDNCIA NAS RELAES DE FORNECIMENTO
O bloco IV da presente pesquisa divide-se em 3 partes, as quais visam avaliar,

respectivamente, a dificuldade dos fabricantes trocarem os atuais fornecedores dos itens
citados, a representatividade de suas compras junto aos parceiros mencionados, alm da
avaliao do prazo de durao das relaes atualmente existentes. Para anlise dos resultados
deste bloco foram avaliadas as mdias de concordncia, os coeficientes Beta obtidos atravs
da anlise de regresso e os coeficientes de significncia obtidos atravs da anlise de
correlao das questes.
5.5.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco IV
Na primeira parte deste bloco, a questo que avalia a dificuldade de substituio dos
atuais fornecedores de chapas de MDF, aglomerado e outros prensados, obteve a maior mdia
de concordncia (2,74), seguido dos fornecedores de servios terceirizados cuja mdia de
concordncia alcanada foi de 2,61. A menor mdia (1,80) foi obtida pela questo que avalia
a dificuldade de substituio dos atuais fornecedores de madeiras nativas, enquanto que a
segunda menor mdia (1,92) foi obtida pela questo que avalia a dificuldade de substituio
dos fornecedores de peas e componentes de vidro.
Na segunda parte deste bloco, a questo que investiga a representatividade das
compras dos fabricantes junto aos fornecedores de chapas de MDF, aglomerado e outros
prensados, foi a que obteve maior mdia de concordncia (4,19), seguida da questo que
avalia a representatividade dos fornecedores de ferragens, puxadores e demais acessrios
metlicos. Em contrapartida, a questo que obteve menor mdia (1,84) foi a questo que
avalia o nvel da representatividade das compras junto aos fornecedores de madeiras nativas,
enquanto que a segunda menor mdia ficou com a questo que avalia a representatividade das
compras juntos aos fornecedores de peas e componentes de vidro.
Na terceira parte deste bloco, o qual avalia o prazo de durao das relaes com os
diversos fornecedores, obteve a maior mdia de concordncia a questo que avalia a relao
entre fabricantes e fornecedores de chapas, tendo esta, obtido uma mdia de 4,26, seguida da
questo que avalia a durao das relaes dos fabricantes de mveis com os fornecedores de
ferragens, puxadores e demais acessrios metlicos que obteve mdia de concordncia de
3,36. A questo que obteve a menor mdia de concordncia (1,91) foi a que avalia a relao
84
entre fabricantes e fornecedores de madeiras nativas, enquanto que a segunda menor mdia
foi alcanada pela questo que avalia a relao com os fornecedores de madeiras
reflorestadas, tendo esta, alcanado uma concordncia mdia de 2,76.
Os resultados acima citados retratam o atual cenrio de fornecimento da indstria
moveleira, onde os prensados e as madeiras reflorestadas passaram a substituir quase que
completamente as madeiras nativas como matria-prima da indstria moveleira. Tambm fica
claro que existe uma maior concordncia com relao s afirmaes que envolvem as relaes
dos fabricantes com os fornecedores de ferragens e com os prestadores de servios
terceirizados. Esta maior interdependncia pode ser explicada pelo fato de que tais
fornecedores tendem a agregar maior nvel de personalizao aos produtos demandados pelos
fabricantes, assim como ocorre com as fabricantes de prensados, que possuem padres de
acabamento especficos, os quais no esto disponveis no mix de produtos dos concorrentes,
dificultando assim a substituio destes materiais. Desta forma, a troca destes fornecedores
tende a ser dificultada pela dificuldade das fabricantes de darem continuidade ao atendimento
das negociaes realizadas com promessa de entrega futura, para atendimento de
complementos de vendas passadas e na reposio de peas para assistncia tcnica dos
produtos, da necessidade de troca dos mostrurios que encontram-se em exposio nos pontos
de venda, dentre outros, originrios de uma troca de fornecedor.
Tabela 21 - Mdias das questes do bloco IV
(continua)
Questo pesquisada
Minha empresa teria dificuldade de substituir o atual fornecedor do produto abaixo por outro
Mdia
com capacidade de atendimento, qualidade e preos similares.

25) Fornecedores de chapas de MDF, aglomerado e outros prensados.
2,74
26) Fornecedores de madeiras reflorestadas (pinus, eucalipto, teca e outras)
2,10
27) Fornecedores de madeiras nativas (itaba, jequitib, ip e outras).
1,80
28) Fornecedores de ferragens, puxadores e demais acessrios metlicos.
2,24
29) Fornecedores de tintas e demais acabamentos.
2,07
30) Fornecimento de peas e componentes de vidro.
1,92
31) Fornecimento de pelas em componentes em alumnio.
2,04
32) Prestadores de servios terceirizados para industrializao de partes de produto.
2,61
As compras da compras da minha empresa possuem alta representatividade no faturamento

dos meus fornecedores para os produtos abaixo citados:
4,19
2,75
1,84
3,21
85
Tabela 21 - Mdias das questes do bloco IV

(concluso)
Questo pesquisada
Mdia
2,67
38) Fornecimento de peas e componentes de vidro
2,54
2,74
3,10
Os negcios mantidos entre minha empresa e os parceiros abaixo citados possuem longo prazo
de durao:
4,26
2,76
1,91
3,36
2,79
2,79
2,82

3,32
5.5.2 Anlise de regresso das questes do bloco IV

Os coeficientes Beta listados na tabela 22 foram obtidos atravs da anlise de
regresso nas questes da primeira parte do bloco IV, cuja finalidade avaliar a dificuldade
de substituio dos atuais fornecedores das empresas moveleiras. Estes coeficientes ratificam
a importncia dada s relaes dos fabricantes com seus fornecedores de chapas e com
prestadores de servios terceirizados j identificadas anteriormente.
Tabela 22 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco IV
1 parte
Questo analisada
Coeficiente Beta
0,208
0,159
0,162
0,169
0,162
0,153
0,159

0,193
Os coeficientes Beta apresentados na tabela 23, obtidos atravs da anlise de regresso

nas questes da segunda parte do bloco IV, cuja finalidade avaliar a representatividade das
86
compras dos fabricantes junto a seus atuais fornecedores, demonstram que existe uma
relevncia importante das compras das fabricantes principalmente junto aos fornecedores de
madeiras reflorestadas, aos prestadores de servios terceirizados, aos fornecedores de chapas e
aos fornecedores de ferragens.
2 parte
Questo analisada
Coeficiente Beta
0,223
0,236
0,195
0,213
0,195
0,195
0,202

0,225
Os coeficientes Beta, apresentados na tabela 24, obtidos atravs da anlise de

regresso nas questes da terceira parte do bloco IV, cuja finalidade avaliar o prazo de
durao das relaes entre os fabricantes e os seus atuais fornecedores, demonstram que
existe uma relevncia importante com relao aos prazos de durao das relaes existentes,
principalmente entre as fabricantes de mveis e os prestadores de servios terceirizados, tendo
estes alcanado o maior Beta (0,217); com os fornecedores de madeiras reflorestadas, cujo
Beta alcanado foi de 0,216; com os fornecedores de ferragens, cujo beta alcanado foi de
0,206 e com os fornecedores de chapas, cujo Beta foi de 0,204
3 parte
Questo analisada
Coeficiente Beta
0,204
0,216
0,182
0,206
0,198
0,199
0,196

0,217
87
5.5.3 Anlise de correlao das questes do bloco IV
Da anlise de correlao das questes da primeira parte do bloco IV resultaram os

coeficientes de significncia que esto dispostos na tabela 25. Atravs da anlise destes
coeficientes, identifica-se que a correlao significante para todas as questes deste bloco,
uma vez que, todos os coeficientes resultantes desta so inferiores a 0,050.
Bloco IV 1 parte
questo
25
questo 25
questo
26
questo
27
questo
28
questo
29
questo
30
Questo
31
questo
32
0,000
0,040
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
questo 26
0,000
questo 27
0,040
0,000
questo 28
0,000
0,000
0,000
questo 29
0,000
0,000
0,000
0,000
questo 30
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
questo 31
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
questo 32
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
A anlise de correlao nas questes da segunda parte do bloco IV resultou nos

coeficientes de significncia que esto dispostos na tabela 26. Atravs da anlise destes
coeficientes, identifica-se que a correlao significante entre todas as questes deste bloco,
exceto para as seguintes questes:
a) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
questes 34 e 36, as quais abordavam a representatividade das compras junto aos
fornecedores de madeiras reflorestadas e dos fornecedores de ferragens;
b) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras reflorestadas e dos fornecedores de peas e componentes de
vidro;
c) o coeficiente de significncia na correlao entre as questes 34 e 39, as quais
abordavam a representatividade das compras junto aos fornecedores de madeiras
reflorestadas e dos fornecedores de componentes em alumnio;
d) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras reflorestadas e dos prestadores de servio terceirizados;
88
e) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as

fornecedores de madeiras nativas e fornecedores de madeiras reflorestadas;
f) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras nativas e fornecedores de componentes em vidro;
g) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras nativas e fornecedores de componentes em alumnio.
Bloco IV 2 parte
questo 33 questo 34 questo 35 questo 36 questo 37 questo 38 questo 39 questo 40
questo 33
0,009
0,037
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,502
0,004
0,288
0,402
0,134
0,153
0,006
0,552
0,080
0,013
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
questo 34
0,009
questo 35
0,037
0,000
questo 36
0,000
0,502
0,153
questo 37
0,000
0,004
0,006
0,000
questo 38
0,000
0,288
0,552
0,000
0,000
questo 39
0,000
0,402
0,080
0,000
0,000
0,000
questo 40
0,000
0,134
0,013
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Avaliando-se a tabela 27 que contm os coeficientes de correlao obtidos atravs da

anlise das questes da terceira parte bloco IV, o qual avalia os prazos de durao das
relaes de fornecimento com os fornecedores elencados na pesquisa, identifica-se que a
correlao significante entre todas as questes deste bloco, exceto para as seguintes
questes:
questes 41 e 43, as quais abordavam a durao da relao de fornecimento para os
fornecedores de chapas e para os fornecedores de madeiras nativas;
fornecedores de madeiras reflorestadas e para os fornecedores de ferragens;
c) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras reflorestadas e para os fornecedores de tintas e acabamentos;
d) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
89
fornecedores de madeiras reflorestadas e para os fornecedores de componentes de

vidro;
e) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras reflorestadas e para os fornecedores de componentes de
alumnio;
f) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras reflorestadas e para os prestadores de servios terceirizados;
g) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de chapas e para os fornecedores de madeiras nativas;
h) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras nativas e para os fornecedores de ferragens;
i) o coeficiente de significncia no apresentou relevncia na correlao entre as
fornecedores de madeiras nativas e para os fornecedores de componentes de alumnio.
Bloco IV 3 parte
questo 41
0,011
0,087
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,631
0,221
0,225
0,280
0,360
0,125
0,001
0,050
0,087
0,042
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
questo 42
0,011
questo 43
0,087
0,000
questo 44
0,000
0,631
0,125
questo 45
0,000
0,221
0,001
0,000
questo 46
0,000
0,225
0,050
0,000
0,000
questo 47
,000
,280
0,087
0,000
0,000
0,000
questo 48
,000
,360
0,042
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
5.6
ANLISE
DAS
QUESTES
DO
BLOCO
INTENSIDADE
DA
INTERDEPENDNCIA NAS RELAES COMERCIAIS
O bloco V apresenta questes que avaliam a relao comercial das fabricantes, bem
como a forma de atuao, a destinao das vendas e o relacionamento com os clientes. Para
anlise dos resultados deste bloco foram avaliadas as mdias de concordncia, os coeficientes
90
Beta obtidos atravs da anlise de regresso e os coeficientes de significncia obtidos atravs

da anlise de correlao entre as questes.
5.6.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco V
Examinando-se as mdias de concordncia dispostas na tabela 28, as quais foram

obtidas atravs da anlise das questes deste bloco, pode-se considerar que os
relacionamentos entre fabricantes e clientes tendem a ser de longo prazo, uma vez que a
mdia de concordncia alcanada na questo que avalia se as relaes entre fabricantes e
clientes so de longo prazo obteve uma mdia de concordncia de 5,23. Tambm
perceptvel, que os empresrios acreditam que os clientes teriam dificuldade de substitu-los
por outros fornecedores, uma vez que a mdia de concordncia obtida na questo que avalia
este ponto obteve uma mdia de concordncia de 4,74. Outra confirmao que pode ser obtida
neste bloco se refere relevncia da participao dos especificadores (arquitetos, decoradores,
etc.) nas vendas das empresas moveleiras da regio, uma vez que a questo que avalia este
ponto obteve concordncia mdia de 4,73.
A questo que busca avaliar se existe uma concentrao das vendas das fabricantes
moveleiras da regio em poucos clientes, revelou uma mdia de concordncia de 4,57. Este
resultado revela que os empresrios entendem e concordam que existe uma forte dependncia
da maioria das fabricantes com relao a seus clientes, em virtude da concentrao das
vendas. A concentrao de vendas um ponto importante que os empresrios devem se
atentar, uma vez que, ela pode expor as empresas a um alto risco financeiro e mercadolgico,
resultante da possibilidade de inadimplncia destes clientes ou da substituio por outro
fornecedor, alm de torn-las refns de possveis comportamentos oportunistas destes
clientes, conforme alertado no estudo de Williamson (1985).
O menor nvel de concordncia deste bloco (3,72) foi obtido pela questo que busca
identificar se as empresas fabricantes tm optado por produzir apenas partes de produtos ao
invs de produtos completos, no sendo responsveis tambm pelas especificaes tcnicas,
as quais recebem prontas das empresas parceiras. Apesar de ter obtido a menor mdia deste
bloco, este resultado revela que existe uma parcela destas empresas que se interessa em
trabalhar com este foco. O resultado desta questo, apesar de ter recebido a menor mdia de
concordncia dentre as questes deste bloco, relevante e demonstra que existe espao para
as empresas que pretendam avaliar a possibilidade de trabalhar a desverticalizao das
estruturas.
91
Tabela 28 - Mdias de concordncia das questes do bloco V

Questo pesquisada
Mdia
49) As vendas esto concentradas em poucos clientes que compram tudo que produzo.
4,57
50) Meus clientes teriam dificuldade de substituir minha empresa por outro fornecedor.
4,74
51) As relaes com meus clientes so de longo prazo.
5,23
52) Minha empresa produz partes de produtos para outras empresas.
3,72
53) As vendas da empresa ocorrem em grande parte por indicao de especificadores.
4,73
5.6.2 Anlise de regresso das questes do bloco V
Buscando elucidar ainda mais os relacionamentos de fabricantes e clientes realizou-se

a anlise de regresso das questes do bloco V, a qual resultou nos coeficientes Beta
constantes na tabela 29. A questo mais relevante deste bloco, ou seja, a que obteve maior
coeficiente Beta a que busca avaliar se as vendas das indstrias moveleiras esto
concentradas em poucos clientes, tendo esta obtido um coeficiente Beta de 0,388. O segundo
maior coeficiente Beta foi obtido pela questo que busca investigar o nvel de concordncia
dos empresrios para a afirmao de que este atue produzindo apenas partes de produtos,
inclusive recebendo as especificaes tcnicas do comprador. O terceiro maior coeficiente
Beta foi obtido pela questo que avalia o nvel de concordncia para afirmao que os
empresrios moveleiros entendem que seus clientes teriam dificuldade de substituir suas
indstrias por outras como fornecedoras, tendo esta obtido um coeficiente de 0,301, seguida
das questes que avaliam a dependncia das vendas atravs da indicao de especificadores e
da questo que avalia se as relaes entre clientes e fornecedores tendem a ser de longo
prazo, tendo obtido estas coeficientes Beta de 0,274 e 0,168, respectivamente.
Tabela 29 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco V
Questo pesquisada
Coeficiente Beta
49) As vendas esto concentradas em poucos clientes que compram tudo que produzo.
0,388
50) Meus clientes teriam dificuldade de substituir minha empresa por outro fornecedor.
0,301
51) As relaes com meus clientes so de longo prazo.
0,168
52) Minha empresa produz partes de produtos para outras empresas.
0,341
53) As vendas da empresa ocorrem em grande parte por indicao de especificadores.

0,274
92
5.6.3 Anlise de correlao das questes do bloco V
A anlise de correlao das questes do bloco V, o qual avalia a relao dos

fabricantes com relao s suas vendas e seus clientes, resultou nos coeficientes de
significncia que esto dispostos na tabela 30. Atravs da anlise destes coeficientes,
identifica-se que a correlao significante entre todas as questes deste bloco, exceto para a
questo 52, a qual avalia se as empresas moveleiras esto trabalhando focadas na produo de
partes de produtos para outras fabricantes, recebendo inclusive destas as especificaes
tcnicas de produo. A referida questo no apresentou correlao que nenhuma outra
questo deste bloco.
Bloco V
questo 49
questo 49
questo 50
questo 51
questo 52
questo 53
0,000
0,000
0,323
0,000
0,000
0,175
0,000
0,279
0,000
questo 50
0,000
questo 51
0,000
0,000
questo 52
0,323
0,175
0,279
questo 53
0,000
0,000
0,000
0,292
0,292
5.7 ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO VI AS PREFERNCIAS E OS TIPOS DE

RELACIONAMENTOS DESENVOLVIDOS
O sexto bloco de questes tem como objetivo identificar as preferncias dos

empresrios com relao aos tipos de relacionamentos possveis, bem como, com relao aos
relacionamentos atualmente existentes. Para anlise dos resultados deste bloco foram
avaliadas as mdias de concordncia, os coeficientes Beta obtidos atravs da anlise de
regresso e os coeficientes de significncia obtidos atravs da anlise de correlao entre as
questes.
5.7.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco VI
A maior mdia de concordncia deste bloco de questes (4,94) se deu com relao
questo que avalia se existe a preferncia dos empresrios de se encarregarem apenas do
processo produtivo, deixando a cargo dos clientes as definies de produtos e design. Esta
questo diferencia-se com relao questo do bloco anterior que busca avaliar se as
93
empresas esto buscando se especializar na produo de partes de produtos ao invs de

produzi-los por completo. A alta concordncia obtida para esta questo revela que os
empresrios demonstram interesse na transferncia da tarefa de criao de produtos e design.
Este resultado vem de encontro com o referencial terico citado neste trabalho no tpico
2.2.2, o qual trata da transferncia do poder dos fabricantes para os varejistas. No referido
tpico foi comentado o trabalho de Bowersox e Closs (2004), que identificava uma nova
realidade, onde os fabricantes passaram a ter que se adequar a mudana do processo de
ressuprimento que deixou de ter a postura de empurrar para puxar, transferindo desta
forma para os varejistas maior poder para negociar e definir os rumos dos trabalhos em toda a
cadeia, uma vez que, possuem informaes sobre preferncias e tendncias dos hbitos dos
consumidores. Conforme citado no referido tpico, esta forma de atuao tende a facilitar o
trabalho dos fabricantes, mas, por conseguinte, tende a transferir mais poder para os varejistas
dominarem o canal de distribuio e ditarem as regras de negcio.
O resultado obtido em relao mdia de concordncia da questo que analisa se
existe a preferncia dos fabricantes de se relacionarem com clientes e fornecedores ao invs
de desenvolverem relaes com outros fabricantes, a qual alcanou uma concordncia mdia
de 4,80, ratifica o resultado da questo anteriormente avaliada, confirmando o alinhamento
existente entre fabricantes e clientes.
A menor mdia de concordncia deste bloco (3,70), foi recebida pela questo que
investiga o interesse dos empresrios de trabalharem em parceria com outros fabricantes em
projetos que tenham como objetivo o desenvolvimento de novos produtos e de processos
inovadores. O fato desta questo ter obtido a menor mdia de concordncia deste bloco
tambm contribui para o entendimento de que os empresrios moveleiros preferem
desenvolver relaes verticais. Este resultado vai de encontro teoria apresentada no tpico
2.2.1, onde foi citado o estudo de Lazzarini, Claro e Mesquita (2008), o qual identificou uma
interao negativa entre alianas horizontais e verticais. O estudo dos autores comprova a
teoria de outros estudiosos do tema que identificaram que os laos intensos em uma dimenso
reduzem a intensidade dos laos na outra dimenso. No mesmo vis encontra-se o resultado
da mdia de concordncia da questo que busca avaliar o interesse de investir em marketing
conjuntamente com os parceiros, a qual obteve a segunda menor mdia de concordncia, ou
seja, 3,94. O fato das empresas estarem negligenciando as reas de marketing e do design
pode ser perigoso conforme foi alertado no estudo de Humphrey e Schmitz (2000). Segundo
os autores, a grande maioria das empresas participantes de clusters tem se desenvolvido
predominantemente na esfera produtiva, negligenciado ainda as reas do marketing e do
94
design, conforme j ocorreu com relao s empresas caladistas do cluster do Vale dos
Sinos, no sul do Brasil, onde nos anos 90, estas empresas perderam participao no mercado
externo em virtude de seus produtos terem ficado mais caros que os ofertados pelos
exportadores chineses entrantes e, apesar dos esforos destas de manterem seus negcios
buscando diferenciarem seus produtos e melhorarem a qualidade deles, ficou evidente que
elas permaneciam pobres na capacidade de inovao e no design.
Embora tenha sido identificada uma preferncia dos fabricantes pela relao vertical, a
questo que avalia a inteno dos fabricantes de realizarem investimentos em conjunto na
busca de novas tecnologias, foi melhor vista pelos empresrios e obteve uma concordncia
mdia de 4,25. Este resultado que demonstra que existe uma preocupao maior dos
empresrios com relao a busca por tecnologias importante, uma vez que, conforme o
estudo de Humphrey e Schmitz (2000), nos clusters as empresas so boas em usar, replicar e
circular o conhecimento, porm, para gerar a mudana e a criao de conhecimento, faz-se
necessrio o desenvolvimento de processos de gesto da inovao de produtos e de design,
alm da adaptao e da assimilao de novas tecnologias de processo e de produto. O
aprimoramento envolve mais que aquisio passiva e circulao de conhecimento atravs de
participao em mercados globais. Aprimoramento do conhecimento requer investimentos em
recursos especficos, tais como: investimento em pessoas, arranjos organizacionais e
equipamentos. (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000).
Tabela 31 - Mdias de concordncia das questes do bloco VI
Questo pesquisada
Mdia
54) Preferir manter relacionamentos com clientes e fornecedores ao invs de fabricantes.
4,80
55) Receber de clientes as especificaes de produto e design, apenas produzindo-os.
4,94
56) Investir em marketing conjuntamente com os parceiros.
3,94
57) Trabalhar conjuntamente em projetos de inovao em produtos e processos.
3,70
58) Tem interesse na realizao de parcerias para investimento conjunto novas tecnologias.
4,32
5.7.2 Anlise de regresso das questes do bloco VI
No sentido de ampliar ainda mais a anlise de como as empresas moveleiras

conduzem suas relaes interorganizacionais, realizou-se a anlise de regresso das questes
do bloco VI, a qual resultou nos coeficientes Beta constantes na tabela 32. Na viso dos
respondentes desta pesquisa, a questo mais relevante deste bloco, ou seja, a que obteve maior
coeficiente Beta (0,325), foi a que avalia o interesse das empresas de investirem em marketing
95
conjuntamente com os parceiros, ficando com o segundo maior coeficiente Beta a questo que
avalia a inteno de trabalharem conjuntamente em projetos de inovao em produtos e
processos. O terceiro maior coeficiente Beta deste bloco ficou com a questo que avalia o
interesse das fabricantes de realizarem parcerias para investir em novas tecnologias
conjuntamente, seguida da questo avalia a preferncia dos empresrios de manterem
relacionamentos com clientes e fornecedores em detrimento dos relacionamentos com outros
fabricantes e da questo que avalia o interesse dos empresrios de receberem dos clientes as
especificaes de produto e design, ficando apenas com a incumbncia de produzi-los, cujos
coeficientes Beta alcanados foram respectivamente de 0,297, 0,264 e 0,252.
Tabela 32 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco VI
Questo pesquisada
Coeficiente
Beta
54) Preferir manter relacionamentos com clientes e fornecedores ao invs de fabricantes.
0,264
55) Receber de clientes as especificaes de produto e design, apenas produzindo-os.
0,252
56) Investir em marketing conjuntamente com os parceiros.
0,325
57) Trabalhar conjuntamente em projetos de inovao em produtos e processos.
0,322
58) Tem interesse na realizao de parcerias para investimento conjunto novas tecnologias.
0,297
5.7.3 Anlise de correlao das questes do bloco VI
Os resultados obtidos atravs da anlise de correlao das questes do bloco VI, o qual
avalia as preferncias dos empresrios com relao aos tipos de relacionamentos
desenvolvidos, esto dispostos na tabela 33. Atravs da anlise destes coeficientes, identificase que a correlao significante entre todas as questes deste bloco, exceto para as seguintes
questes:
questes 54 e 56, as quais investigam, respectivamente, a preferncia dos empresrios
de manterem relacionamentos com clientes e fornecedores ao invs de desenvolver
relaes com outras fabricantes e a inteno destes de investirem em marketing
conjuntamente;
questes 54 e 58, as quais investigam, respectivamente, a preferncia dos empresrios
de manterem relacionamentos com clientes e fornecedores ao invs de desenvolver
96
relaes com outras fabricantes e o interesse dos fabricantes de realizarem

investimentos em parceria com outras empresas a fim de adquirirem novas
tecnologias.
Bloco VI
questo 54
questo 54
questo 55
questo 56
questo 57
questo 58
0,000
0,332
0,046
0,273
0,000
0,049
0,000
0,000
0,000
questo 55
0,000
questo 56
0,332
0,000
questo 57
0,046
0,049
0,000
questo 58
0,273
0,000
0,000
0,000
0,000
5.8
ANLISE
DAS
QUESTES
DO
BLOCO
VII
GESTO
DOS
RELACIONAMENTOS E AS PRTICAS PREFERIDAS
As questes do bloco VII buscam identificar a forma com que os empresrios gerem
suas empresas, principalmente, com relao ao direcionamento dos investimentos nas
estruturas, seus interesses de formalizao dos acordos celebrados e na avaliao das
possveis barreiras que possam estar inibindo os relacionamentos com os parceiros. Para
anlise dos resultados deste bloco foram avaliadas as mdias de concordncia, os coeficientes
Beta obtidos atravs da anlise de regresso e os coeficientes de significncia obtidos atravs
da anlise de correlao entre as questes.
5.8.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco VII
A maior mdia de concordncia deste bloco foi obtida pela questo que avalia a
concordncia dos empresrios para a afirmao as relaes com fornecedores e clientes so
mais fortes e abertas do que com as empresas moveleiras concorrentes, tendo esta alcanado
uma concordncia mdia de 4,31. Este resultado ratifica a preferncia dos empresrios da
regio em manterem prioritariamente relaes verticais (cliente-fornecedor) em detrimento
das relaes horizontais (entre fabricantes), identificada no bloco anterior.
As questes que abordam o assunto desverticalizao da estrutura e seus benefcios,
tambm foram abordadas neste bloco, tendo a questo que avalia se, na viso dos empresrios
da regio, a desverticalizao da estrutura possibilita o direcionamento do foco da empresa
para sua principal competncia, tendo alcanado uma mdia de concordncia de 3,75. A
97
questo que analisa se, na viso dos empresrios, a desverticalizao possibilita a ampliao
da capacidade produtiva com menores investimentos obteve uma mdia de concordncia de
3,63, enquanto que a questo que avalia se a desverticalizao da estrutura favorece o
amadurecimento dos potenciais fornecedores e aumenta a confiana entre os parceiros
alcanou uma concordncia mdia de 3,46.
A questo que investiga se os empresrios entendem como fundamental a necessidade
de formalizao dos acordos celebrados obteve uma concordncia mdia de 3,57,
demonstrando ser relevante para os empresrios documentar as negociaes firmadas. Este
resultado vem ao encontro do estudo de Willianson (1985), onde o autor afirma que os riscos
no decorrem apenas de possveis fraudes, mas tambm da imprevisibilidade dos negcios
futuros, deixando intrnseco com este raciocnio que existe a necessidade de que os acordos
sejam formalizados para que sejam evitados comportamentos oportunistas dos participantes.
Analisando-se os resultados das mdias de concordncia deste bloco, identifica-se que
a questo que investiga se os empresrios teriam dificuldade de participarem de relaes nas
quais tivessem menor poder de influncia que seus parceiros alcanou uma concordncia
mdia de 2,66, no demonstrando com isso ser, na viso dos empresrios, uma dificuldade
insupervel. A mesma avaliao pode ser feita com relao questo que avalia a dificuldade
dos empresrios de compartilharem informaes com concorrentes, a qual obteve uma
concordncia mdia de 2,61.
A questo que avalia se possveis entraves internos seriam limitadores do
desenvolvimento de relacionamentos interorganizacionais obteve a menor mdia de
concordncia do bloco (2,43).
Tabela 34 - Mdias de concordncia das questes do bloco VII
Questo pesquisada
Mdia
59) A desverticalizao possibilita o direcionamento do foco s competncias da empresa.
3,75
60) A desverticializao possibilita a ampliao da produo com menores investimentos.
3,63
61) A desverticalizao favorece o amadurecimento dos fornecedores e amplia a confiana.
3,46
62) Minha empresa tem problemas internos que inviabilizam o desenvolvimento de parcerias
2,43
63) A formalizao dos acordos fundamental para tornar as relaes de parceria confiveis.
3,57
64) A empresa teria dificuldade de atuar em relaes quando tem menor poder de influncia.
2,66
65) A empresa teria dificuldade de compartilhar informaes com outras fabricantes.
2,61
66) As relaes com clientes e fornecedores so mais fortes e abertas do que com as fabricantes.
4,31
98
5.8.2 Anlise de regresso das questes do bloco VII
Para ampliar o conhecimento a respeito do tema gesto dos relacionamentos nas

empresas moveleiras, realizou-se a anlise de regresso das questes deste bloco. Desta
anlise resultaram os coeficientes Beta relacionados na tabela 35, a qual segue abaixo. De
acordo com os coeficientes Beta obtidos, as questes que abordam o tema desverticalizao
foram consideradas pelos empresrios moveleiros da regio as mais relevantes deste bloco,
tendo as questes que abordam, respectivamente, a desverticalizao como viabilizadora da
ampliao da produo com menores investimentos, como ferramenta para direcionar o foco
da empresa para as principais competncias e como viabilizadora do amadurecimento das
relaes de confiana com os fornecedores, alcanado coeficientes Beta de 0,233, 0,225 e
0,224.
Dividindo a quarta e a quinta colocaes, na ordem decrescente dos coeficientes Beta
deste bloco, ficaram as questes que abordam a importncia dada pelos empresrios para a
formalizao dos acordos e que avaliam a dificuldade dos empresrios de se relacionarem
com outros fabricantes em relaes cujo poder de influncia for menor, tendo estas alcanado
um coeficiente de 0,216.
A questo que prope identificar se existe dificuldade dos empresrios moveleiros de
compartilharem informaes com outras fabricantes concorrentes ficou na sexta colocao,
seguida da questo que avalia se possveis problemas internos das empresas teriam influncia
no desenvolvimento de relacionamentos e da questo que tenciona identificar se as relaes
com clientes e fornecedores so mais fortes e abertas do que com as demais fabricantes, tendo
estas alcanado coeficientes Beta de 0,211, 0,209 e 0,188, respectivamente.
Tabela 35 - Coeficientes Beta obtidos na anlise de regresso das questes do Bloco VII
Questo Pesquisada
Coeficiente
Beta
59) A desverticalizao possibilita o direcionamento do foco s competncias da empresa.
0,225
60) A desverticializao possibilita a ampliao da produo com menores investimentos.
0,233
61) A desverticalizao favorece o amadurecimento dos fornecedores e amplia a confiana.
0,224
62) Minha empresa tem problemas internos que inviabilizam o desenvolvimento de parcerias
0,209
63) A formalizao dos acordos fundamental para tornar as relaes de parceria confiveis.
0,216
64) A empresa teria dificuldade de atuar em relaes quando tem menor poder de influncia.
0,216
65) A empresa teria dificuldade de compartilhar informaes com outras fabricantes.
0,211
66) As relaes com clientes e fornecedores so mais fortes e abertas do que com as fabricantes.
0,188
99
5.8.3 Anlise de correlao das questes do bloco VII
Detalhando-se os resultados dispostos na tabela 36, os quais foram obtidos atravs da

anlise de correlao das questes do bloco VII, bloco este, que avalia como os empresrios
gerem seus relacionamentos interorganizacionais, identificou-se que a correlao
significante entre todas as questes deste bloco, exceto para as questes 64 e 66, as quais
investigam, respectivamente, se os empresrios teriam dificuldade de participar de
relacionamentos nos quais eles tivessem menor poder de influncia e, se as relaes com
clientes e fornecedores costumam ser mais fortes e abertas do que com as empresas
moveleiras concorrentes.
Bloco VII
questo 59
0,000
0,000
0,000
0,000
0,003
0,000
0,001
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0,018
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0,020
0,002
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0,084
questo 60
0,000
questo 61
0,000
0,000
questo 62
0,000
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0,000
questo 63
0,000
0,000
0,000
0,000
questo 64
0,003
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0,000
0,000
0,038
questo 65
0,000
0,001
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0,000
0,020
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questo 66
0,001
0,000
0,000
0,018
0,002
0,084
0,004
0,004
100
6 CONSIDERAES FINAIS
Ao focar as empresas moveleiras da serra gacha, percebe-se que existe uma

diversidade muito grande dentre as empresas, principalmente no tocante s estruturas fabris e
mercadolgicas destas. Uma pequena parcela destas empresas alcanou um bom nvel de
crescimento e desenvolvimento, tanto industrialmente quanto mercadologicamente, tendo
conseguido desenvolver marcas conceituadas, estruturas altamente produtivas e produtos
diferenciados. Entretanto, uma parcela muito significativa destas empresas, em torno de 93%,
de pequenas e microempresas que possuem estruturas limitadas para competir com os
grandes concorrentes do mercado e, tambm com possveis entrantes.
Devido abordagem adotada, os resultados obtidos na presente pesquisa no podem
ser generalizados para outros polos moveleiros do pas. Todavia, o presente estudo tem um
valor ilustrativo importante dos fatores setoriais e das relaes interorganizacionais, o que
estimula a sua ampliao para outros setores desta regio, ou ainda, para outras regies.
Neste contexto, a presente pesquisa procurou avaliar o comportamento dos gestores
das empresas moveleiras da regio, buscando identificar a forma como so geridos os
relacionamentos existentes e qual o nvel da intensidade da interdependncia existente nestas
relaes.
A pesquisa objeto deste trabalho foi respondida em 65,10% dos casos por
respondentes que se identificaram como proprietrio/diretores das empresas pesquisadas. Este
nmero positivo e serve de apoio para a validao dos resultados obtidos neste trabalho.
Os resultados obtidos atravs da presente pesquisa indicam a predominncia de
microempresas e empresas de pequeno porte dentre as empresas moveleiras da serra gacha,
uma vez que estes dois grupos somaram juntos 93,0% do total das empresas pesquisadas.
Outra constatao importante sobre a amostra pesquisada est relacionada data de fundao,
uma vez que, apenas 34,5% das empresas pesquisadas foram fundadas antes de 1991. Este
dado demonstra claramente a dificuldade que as empresas esto tendo para se estruturarem e
fazerem seus negcios perdurarem.
As anlises dos resultados das questes do bloco que avalia como as empresas se
posicionam com relao s formas de atuao que os empresrios se utilizam para alcanarem
os benefcios propiciados pelos relacionamentos interorganizacionais, demonstrou que as
questes que foram consideradas mais relevantes, ou seja, que obtiveram o maior coeficiente
Beta, tais como a habitualidade da terceirizao de fases da produo e a prtica de
treinamento profissional conjuntamente com outras fabricantes, foram em contrapartida, as
101
que obtiveram menor mdia de concordncia quando os empresrios foram questionados

sobre a concordncia de estarem vislumbrando possveis vantagens atravs destas formas de
relacionamento. Este cenrio d margem ao entendimento de que os empresrios consideram
importantes os trabalhos na busca do desenvolvimento da terceirizao e do treinamento
profissional conjunto, porm, no julgam que estes lhes trazem vantagens competitivas.
As questes deste bloco que investigam como os empresrios se posicionam com
relao s vantagens que podem ser obtidas atravs da troca de informaes sobre clientes, da
troca de informaes sobre fornecedores, da aquisio conjunta de matrias-primas e da
viabilidade de buscar novos mercados conjuntamente, obtiveram as maiores mdias de
concordncia, porm, no alcanaram na anlise de regresso destaque equivalente,
demonstrando que, os empresrio no as consideraram to relevantes quanto as demais
questes deste bloco.
A anlise das questes do bloco que avalia a obteno de benefcios atravs das
relaes interorganizacionais, identificou a relevncia dada pelos empresrios necessidade
de haver uma boa comunicao entre os parceiros a fim de que, os objetivos possam ser
alcanados. Em contrapartida, percebe-se a descrena dos empresrios em relao ao
desenvolvimento de relacionamentos interorganizacionais e de parcerias, uma vez que, a
questo que aborda a inteno dos empresrios de internalizarem a produo dos produtos e
servios fornecidos atualmente por terceiros, alcanou o segundo maior coeficiente Beta na
anlise de regresso das questes deste bloco.
Para os empresrios, os principais benefcios que podem ser obtidos atravs de seus
relacionamentos interorganizacionais esto ligados competitividade dos preos dos produtos
fornecidos e a reduo de custos possibilitada pelas parcerias, questes estas que obtiveram as
maiores mdias de concordncia deste grupo.
O terceiro bloco de questes, o qual avalia a atuao das associaes empresariais,
identificou a importncia dada pelos empresrios para a periodicidade da divulgao de
relatrios com informaes do setor. Outro ponto considerado importante pelos empresrios
o trabalho de lobby poltico desenvolvido pelas associaes empresariais.
As maiores mdias de concordncia deste bloco foram obtidas pelas questes que
avaliam a importncia da participao dos empresrios em encontros do setor e a importncia
da utilizao dos dados contidos nos relatrios fornecidos para o planejamento das empresas.
Apesar disto, estas questes obtiveram os menores coeficientes Beta deste bloco. Este fato
demonstra que, para os empresrios estes dois tpicos so menos relevantes para alavancar o
trabalho das associaes e, com isso, auxiliar no desenvolvimento e na busca de resultados
102
para setor moveleiro do que os demais itens deste bloco. Este posicionamento dos
empresrios preocupa, pois conforme identificaram Lazzarini, Claro e Mesquita (2008), as
associaes empresariais servem no s como uma forma de fornecer recursos coletivos, mas
tambm como um mecanismo de rede atravs da qual os membros podem forjar alianas
especficas entre si.
O quarto bloco de questes, que avalia os relacionamentos das empresas moveleiras
com seus fornecedores, identificou uma maior intensidade da interdependncia destas
principalmente com seus fornecedores de chapas, prestadores de servios terceirizados e
fornecedores de ferragens. Estes so seguidos pelos fornecedores de madeiras nativas,
madeiras reflorestadas, tintas, componentes de vidro e componentes de alumnio,
respectivamente. Tal resultado se deve ao fato de que os fornecedores de chapas, prestadores
de servios terceirizados e fornecedores de ferragens, alm de deterem o fornecimento dos
principais itens componentes dos produtos fabricados nas indstrias da regio, incutem um
nvel maior de personalizao nos produtos fornecidos e, por isso, acabam estreitando mais os
laos com as fabricantes. Desta forma, o nvel de personalizao que serve de diferenciao
para os fabricantes frente aos seus concorrentes parece constituir um alicerce da intensidade
da interdependncia das relaes de fornecimento da indstria moveleira, gerando uma
dificuldade maior para substituio de fornecedores e servindo de base para ampliar a durao
dos relacionamentos.
As questes que avaliam a relao comercial das fabricantes de mveis com seus
clientes, bem como a forma de atuao, a destinao das vendas e o relacionamento com os
clientes, identificaram alguns pontos interessantes de serem observados. A questo mais
relevante deste bloco, na opinio dos entrevistados, a que avalia se os empresrios
concordam que as vendas de suas indstrias esto concentradas em poucos clientes. Esta
questo foi considerada a mais relevante deste bloco, deixando intrnseco o entendimento de
que as empresas sentem-se fragilizadas na relao negocial com os clientes em virtude da
dependncia gerada pela concentrao de seus faturamentos em poucos clientes.
Com relao aos tipos de relacionamentos desenvolvidos e preferidos pelos
empresrios da regio, percebe-se pelos resultados das questes do sexto bloco, que as
empresas tm preferncia por manterem relaes verticais (clientes e fornecedores) em
detrimento das relaes horizontais (demais fabricantes), como pde ser confirmado pela
questo que avalia esse ponto. Soma-se aos fatos j mencionados, a boa mdia alcanada pela
questo que avalia o interesse dos empresrios de deixarem a cargo dos clientes as definies
sobre produto e design e os resultados menos expressivos obtidos pelas questes que abordam
103
o interesse dos empresrios de desenvolverem conjuntamente com outras fabricantes

trabalhos de inovao de produtos e processos, de investimento conjunto em marketing e
investimento em novas tecnologias. Estes resultados vm ao encontro dos resultados
apresentados no estudo de Lazzarini, Claro e Mesquita (2008) sobre o setor automotivo
brasileiro, o qual tambm identificou uma interao negativa entre alianas horizontais e
verticais.
No tocante a gesto dos relacionamentos, vale destacar que os empresrios consideram
relevantes os benefcios que podem ser obtidos com a desverticalizao das estruturas
industriais. Entretanto, questes que podem ser consideradas como entraves para a evoluo
do processo de desverticalizao, tais como, dificuldade de compartilhar informaes com
outras fabricantes, atuao em parcerias com menor poder de influncia e a preferncia dos
fabricantes pelas relaes verticais so variveis que apresentaram relevncia na anlise de
regresso das questes deste bloco e, por isso, no podem ser desconsideradas ao se avaliar os
riscos de um processo de desverticalizao. Tal dificuldade tambm foi observada por Wilk
(2006), em um estudo realizado com empresas vincolas da serra gacha, onde o autor
observou em seu estudo que poucas firmas acessavam fontes de spillovers ou exerciam
parcerias de maneira efetiva, sugerindo a existncia de condies restritivas na prpria
trajetria e na cultura destas firmas.
Diante dos fatores observados no presente estudo, fica claro que a opo pelo
desenvolvimento de relacionamentos interorganizacionais pode ser vista pelos empresrios
como uma alternativa apenas, ou ainda, pode ser considerada uma estratgia de gesto. Da
mesma forma que os relacionamentos apresentam inmeras dificuldades para implementao,
tambm possibilitam inmeras oportunidades para as empresas que forem capazes de
agruparem interesses.
Do ponto de vista gerencial, o desenvolvimento de relacionamentos verticais pode ser
uma alternativa para as empresas melhorarem a eficincia produtiva e desenvolverem a
inovao. As empresas podem ainda desenvolverem relacionamentos horizontais como forma
de economizarem ou alcanarem recursos e demais fatores de produo escassos.
Diante da srie de informaes e resultados apresentados neste trabalho, fica claro que
as indstrias da regio possuem enormes desafios a serem superados a fim de manterem-se
pujantes e com condies de disputarem o mercado com as demais concorrentes nacionais e
internacionais. Contudo, este trabalho limitou-se a avaliar a intensidade da interdependncia
nos relacionamentos interorganizacionais destas empresas.
104
O escopo para este trabalho foi definido como sendo essencialmente as empresas
moveleiras da serra gacha, entretanto, ao final desta etapa torna-se claro que estudos futuros
devem ser desenvolvidos visando incorporar a anlise comparativa com outros polos
moveleiros do Brasil, no apenas no nvel da gesto de relacionamentos, mas tambm quanto
aos demais elos que caracterizam as relaes entre as empresas do setor moveleiro brasileiro,
visando assim, conhecer quo evoludos esto os processos de clusterizao de cada uma
destas aglomeraes.
Desta forma ser possvel avaliar o nvel de evoluo que cada polo moveleiro
encontra-se, servindo de parmetro para avaliar os erros e acertos destes, alm do nvel de
resultado que cada polo est conseguindo alcanar.
Esta soma de esforos em busca da melhoria das empresas nacionais fundamental
no atual mundo globalizado onde no existem fronteiras e os concorrentes so de nvel
mundial.
105
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110
APNDICE A - QUESTIONRIO DA PESQUISA

QUESTIONRIO
DA
PESQUISA
OS
RELACIONAMENTOS
INTERORGANIZACIONAIS E A INTENSIDADE DA INTERDEPENDNCIA NAS

EMPRESAS MOVELEIRAS DA SERRA GACHA.
1. Enquadramento da Empresa
( ) Micro Empresa (at 19 funcionrios)
( ) Empresa de Pequeno Porte (de 20 a 99 funcionrios)
( ) Empresa de Mdio Porte (entre 100 e 499 funcionrios)
( ) Empresa de Grande Porte (acima de 500 funcionrios)
2. Representatividade dos segmentos atendidos pela empresa:

(
) Mveis sob encomenda (artesanal)
____%
) Mveis seriados retilneos
____%
) Mveis clssicos e contemporneos (linha decorao) ____%
) Mveis modulados / planejados
____%
) Mveis para reas externas (jardim)
____%
Outros(Especificar) __________________________
____%
Total: __________________________________________ 100%
3. Canais de comercializao atualmente utilizados

Se utilizar mais que um identifique o percentual que cada um representa sobre o total de
vendas.
(
) Representantes comerciais ______%
) Lojas Prprias, Lojas Exclusivas e Franquias ______%
) Grandes Varejistas ______%
) Agentes de Exportao ______%
) Parceria com Arquitetos _______%
) Outros (especificar) ______________
______%
111
BLOCO I
As questes a seguir referem-se aos tipos de atividades colaborativas que sua empresa
desenvolve com os diversos parceiros na busca pela obteno de vantagens competitivas.
Considere para tanto, os resultados obtidos e os interesses envolvidos nas relaes existentes
com clientes e fornecedores e, tambm nas parcerias com outros fabricantes. Indique o seu
grau de concordncia, utilizando-se de uma escala de 1 a 6, com relao s afirmaes abaixo:
Como minha empresa se posiciona com relao s
Discordo
Concordo
possveis vantagens que podem ser obtidas nas
Totalmente
Totalmente
relaes colaborativas entre organizaes.

1) Obtm vantagens importantes atravs da troca de
informaes com outras empresas sobre fornecedores.
2) Alcana vantagens importantes atravs troca de
informaes sobre clientes.
3) Alcana vantagens importantes atravs aquisio de
matria-prima em conjunto com outras empresas.
4) Reduz custos e viabiliza pesquisas sobre novos
mercados atravs da realizao conjunta deste tipo de
trabalho.
5) Atua em conjunto com outras fabricantes para
viabilizar o atendimento de vendas que exijam grandes
volumes.
6) Participa de feiras e eventos em conjunto com
outras.
7) A terceirizao de algumas fases da produo
prtica habitual na minha empresa.
8) Minha empresa tem participado de programas de
treinamento profissional conjuntamente com outras
empresas, como forma de minimizar custos e viabilizar
oportunidades de aprendizagem profissional para seus
empregados.
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BLOCO II
As questes a seguir referem-se aos benefcios que sua empresa tem alcanado atravs
dos relacionamentos atualmente existentes com clientes e fornecedores e, tambm nas parcerias
com outros fabricantes concorrentes na busca do desenvolvimento do prprio negcio. Indique
o seu grau de concordncia, utilizando-se de uma escala de 1 a 6, com relao s afirmaes
abaixo:
Benefcios obtidos com as relaes
Discordo
Concordo
interorganizacionais.
Totalmente
Totalmente
9) O desenvolvimento de relacionamentos com estas

empresas tem possibilitado uma reduo de nossos
custos.
10) A atuao conjunta com outras empresas em
negcios que envolvam volumes maiores tem
possibilitado uma atuao com reduo nos riscos.
11) A unio de esforos com outras empresas tem
viabilizado o ingresso em novos mercados que no
seriam possveis de serem explorados isoladamente.
12) A empresa tem buscado dominar novas
tecnologias conjuntamente com outras empresas e,
com isso, o tempo e os custos envolvidos tm sido
reduzidos.
13) Nas parcerias atualmente existentes, a troca de
informaes contribui para o alcance dos objetivos
projetados e para alinhar a gesto da empresa com as
tendncias mercado.
14) Os parceiros atuais possuem uma ampla
flexibilidade e so capazes de fazer ajustes para
atender as necessidades da minha empresa quando
ocorrem mudanas de cenrio no mercado.
15) Os parceiros atuais possuem amplo conhecimento
de novas tecnologias e so capazes de incorporar
rapidamente novas formas de trabalho.
16) Os preos dos produtos e servios atualmente
fornecidos pelos parceiros so competitivos.
17) A clareza e a transparncia nas informaes
fornecidas pelos parceiros tem possibilitado que os
prazos e as programaes sejam corretamente
executadas e os objetivos alcanados.
18) Apesar de ter plena confiana no trabalho e na
conduta dos parceiros, a empresa tem planos para
futuramente produzir internamente os produtos e
servios supridos por estes.
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BLOCO III
As questes a seguir referem-se importncia da atuao das associaes empresariais

do setor moveleiro no suporte ao desenvolvimento das empresas do setor. Indique o seu grau de
concordncia, utilizando-se de uma escala de 1 a 6, com relao s afirmaes abaixo:
A importncia da atuao das associaes
Discordo
Concordo
empresariais.
Totalmente
Totalmente
19) fundamental que os empresrios moveleiros da

regio participem de reunies e encontros que visem
discusso de temas relevantes para o setor.
20) Relatrios com informaes e projees da
evoluo do setor moveleiro so fundamentais para
que os empresrios planejem seus negcios.
21) As associaes empresarias moveleiras apresentam
periodicamente relatrios com informaes sobre a
evoluo dos indicadores do setor.
22) As associaes empresarias moveleiras promovem
eventos sociais, tais como reunies de confraternizao
que tem por finalidade unir e aproximar os
empresrios do setor.
23) As associaes empresarias moveleiras tem
importante papel junto aos orgos representativos do
governo e fazem um importante trabalho de lobby
poltico para a indstria como um todo.
24) As associaes empresarias moveleiras executam
um importante trabalho de suporte e intermediao nas
aes coletivas que buscam defender os interesses dos
associados.
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BLOCO IV
As questes a seguir buscam avaliar a intensidade da interdependncia existente nas

relaes com as empresas parceiras. Considere para tanto, o nvel de dependncia e a escassez
de opes caso seja necessria a substituio de algum parceiro (clientes, fornecedores e,
tambm nas parcerias com outros fabricantes). Indique o seu grau de concordncia, utilizandose de uma escala de 1 a 6, com relao s afirmaes abaixo:
Minha empresa teria dificuldade de substituir o
atual fornecedor do produto abaixo citado por
outro com capacidade de atendimento, qualidade e
preos similares.
25) Fornecedores de chapas de MDF, Aglomerado e
outros prensados.
26) Fornecedores de madeiras reflorestadas (pinus,
eucalipto, teca e outras)
27) Fornecedores de madeiras nativas (itaba,
jequitib, ip e outras)
28) Fornecedores de ferragens, puxadores e demais
acessrios metlicos.
31) Fornecimento de peas e componentes em
alumnio.
32) Prestadores de servios terceirizados para
industrializao de partes de produtos.
As compras da minha empresa possuem alta
representatividade no faturamento dos meus
fornecedores para os produtos abaixo citados:
outros prensados.
acessrios metlicos.
alumnio.
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Os negcios mantidos entre minha empresa e os

parceiros abaixo citados possuem longo prazo de
durao.
outros prensados.
acessrios metlicos.
alumnio.
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BLOCO V
As questes a seguir buscam avaliar as relaes com os clientes e a relao de

interdependncia existente entre o fabricante e seus clientes. Indique o seu grau de
Com relao s vendas e aos clientes da minha
empresa pode-se afirmar que:
49) As vendas esto concentradas em poucos clientes
que compram tudo que produzido.
50) Os meus clientes teriam dificuldade de substituir
minha empresa por outro fornecedor.
51) As relaes com meus principais clientes so de
longo prazo.
52) Minha empresa no produz produtos completos,
mas apenas partes de produtos para outras empresas e
recebe destas todas as especificaes tcnicas dos itens
a produzir.
53) As vendas da minha empresa ocorrem em grande
parte atravs da indicao de especificadores, tais
como, arquitetos, decoradores e outros.
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BLOCO VI
As questes a seguir se referem aos tipos de relacionamentos atualmente existentes com

as empresas parceiras. Indique o seu grau de concordncia, utilizando-se de uma escala de 1 a
6, com relao s afirmaes abaixo:
A respeito das relaes de parceria atualmente
existentes, minha empresa se identifica por:
54) Preferir manter relacionamentos com clientes e
fornecedores ao invs de desenvolver relaes com
outras empresas fabricantes.
55) Receber dos clientes as definies de produtos e
design, se encarregando apenas do processo produtivo.
56) Investir em marketing conjuntamente com os
parceiros.
57) Participar conjuntamente com os parceiros na
busca pelo desenvolvimento de projetos de criao de
novos produtos e no desenvolvimento de processos
inovativos.
58) Ter interesse na realizao de investimentos em
parceria com outras empresas a fim de adquirir novas
tecnologias.
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BLOCO VII
As questes a seguir se referem gesto dos relacionamentos interorganizacionais.

Considere o termo desverticalizao como sendo a terceirizao de fases da produo, ou seja,
o processo de fabricao de parte do produto fora da empresa. Indique o seu grau de
Com relao gesto dos relacionamentos
atualmente existentes com as empresas parceiras
pode-se afirmar que:
59) A desverticalizao da estrutura possibilita que o
foco seja direcionado para as principais atividades e
competncias da empresa.
60) A desverticalizao da estrutura possibilita a
ampliao da capacidade produtiva da empresa com
investimentos menores na estrutura, sem que isso
comprometa seu crescimento e sua competitividade.
61) A desverticalizao da estrutura favorece o
amadurecimento de potenciais fornecedores e aumenta
a confiana entre os parceiros.
62) Apesar de reconhecer que existem grandes
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oportunidades para desenvolver a empresa atravs de

relaes interorganizacionais, entendo que minha
empresa possui problemas internos que inviabilizariam
a evoluo dos trabalhos neste sentido.
63) Para tornar as relaes com os parceiros
confiveis, indispensvel que todos os compromissos
assumidos sejam documentados e disciplinados em
contratos formais.
64) Minha empresa teria dificuldade de participar de
um relacionamento no qual ela tivesse menor poder de
influncia em relao ao do parceiro.
65) Minha empresa teria dificuldade de participar de
um relacionamento no qual ela tivesse que
compartilhar informaes com outros fabricantes
concorrentes.
66) As relaes com fornecedores e clientes so mais
fortes e abertas do que com as empresas moveleiras
concorrentes.
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67. Identificao de caractersticas gerais da empresa:

Razo Social:
Endereo:
Municpio:
Telefone:
Ano de Fundao:
Nome do entrevistado:
Cargo:
E-Mail:

Os Relacionamentos Interorganizacionais e A Intensidade Da Interdependência Nas Empresas Moveleiras Da Serra Gaúcha

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Os Relacionamentos Interorganizacionais e A Intensidade Da Interdependência Nas Empresas Moveleiras Da Serra Gaúcha

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS E A INTENSIDADE DA

OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS E A INTENSIDADE DA

Dissertao de mestrado apresentada ao

OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS E A INTENSIDADE DA

Dissertao de mestrado apresentada ao

"A maior habilidade de um lder desenvolver

Conhecer e compreender o funcionamento das variveis que influenciam e incentivam

Palavras-chave: Relaes cooperativas interorganizacionais.

theinterdependence. Management of relationships. Cooperative work.

Tabela 1 - Distribuio do porte das empresas ......................................................................... 62

Tabela 25 - Coeficientes de significncia obtidos na anlise de correlao das questes do

JUSTIFICATIVAS PARA O ESTUDO DO TEMA ................................................... 17

DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................... 18

QUESTO DA PESQUISA ......................................................................................... 20

OBJETIVOS DA PESQUISA ...................................................................................... 20

1.4.1 Objetivos especficos ................................................................................................... 20

OS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS ....................................... 22

2.1.1 Conceitos e a importncia da gesto dos relacionamentos ..................................... 22

A INTENSIDADE DA INTERDEPENDNCIA NAS RELAES VERTICAIS E

2.2.1 Os desafios na busca da intensificao dos laos ..................................................... 31

Transferncia de poder dos fabricantes para os varejistas e o desenvolvimento de

TIPOS DE RELACIONAMENTOS E FORMA DE ATUAO DAS EMPRESAS 34

2.3.1 Tipos de relacionamentos com base na formalizao ............................................. 35

Tipos de relacionamentos com base nos mecanismos de coordenao utilizados,

A GESTO DOS RELACIONAMENTOS ................................................................. 49

2.4.1 Conceitos e definies ................................................................................................. 49

PROPOSTA METODOLGICA ............................................................................. 53

MTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 53

TCNICAS DE COLETA DE DADOS ...................................................................... 53

POPULAO E AMOSTRA DA PESQUISA ........................................................... 54

OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS ........................................................... 54

TCNICAS DE ANLISE DE DADOS ..................................................................... 55

VALIDAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................... 55

JUSTIFICATIVAS PARA O MTODO DE PESQUISA ESCOLHIDO ................... 56

CARACTERIZAO DO SETOR MOVELEIRO DA SERRA GACHA ....... 58

DADOS ESTATSTICOS DO SETOR MOVELEIRO ............................................... 58

APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................... 62

ANLISE DOS DADOS DE CATEGORIZAO DAS EMPRESAS ..................... 62

5.1.1 Comparativo do tipo de comercializao versus porte da empresa ....................... 66

ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO I AVALIAO DA PREFERNCIA

5.2.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco I ................................. 71

ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO II BENEFCIOS PROPICIADOS

5.3.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco II ............................... 77

ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO III A IMPORTNCIA DAS

5.4.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco III.............................. 81

ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO IV A INTENSIDADE DA

5.5.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco IV .............................. 83

5.5.3 Anlise de correlao das questes do bloco IV ...................................................... 87

ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO V A INTENSIDADE DA

5.6.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco V ............................... 90

ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO VI AS PREFERNCIAS E OS TIPOS

5.7.1 Anlise das mdias de concordncia das questes do bloco VI .............................. 92

ANLISE DAS QUESTES DO BLOCO VII A GESTO DOS

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 100

O acirramento da competio entre as empresas nos mais diversos segmentos de

relacionamentos. Isso se deve ao fato de empresas distintas, com caractersticas e interesses

Entretanto, apesar da visualizao destas possveis vantagens, ao se buscar a

compreenso de que a ausncia de planejamento pode levar a um processo de sucesso,

empresrios acarreta prejuzos aos interesses coletivos, restringindo a amplitude de benefcios

1.1 JUSTIFICATIVAS PARA O ESTUDO DO TEMA

De modo constante se discute sobre a tendncia de que a competio por mercados

constantemente mudanas em seus processos como forma de entregarem produtos inovadores