Unidad Ii. Equipo de Alto Rendimiento

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CAMPECHE
DIRECCIN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
INTRODUCCIN
Dentro de la investigacin encontraremos tres temas acerca de liderazgo y manejo
de grupos ampliamente explicados.
Para el primer tema llamado Liderazgo, identificaremos los rasgos caractersticos
del liderazgo considerando los elementos del manejo de grupos, tales como,
definicin de lder, diferencia entre jefe y lder, tipos de liderazgo segn Max
Weber, la rejilla administrativa o tambin conocida como Grid Gerencial, la
empata, la diferencia entre poder y autoridad, empowerment y coaching.
Para el segundo tema llamado manejo de grupos, describiremos las tcnicas de
manejo de grupos: debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus
Group, Rele-Playing, sociodrama y foro para su aplicacin en grupos. De la misma
forma, veremos los diferentes tipos de grupos, colaborativos, altamente
productivos, motivados, auto-dirigidos. Tambin describiremos los conceptos de
clima laboral.
Para el tercer tema llamado Equipos de alto rendimiento, distinguiremos sus
caractersticas, los miembros que conocen su propsito, roles y responsabilidades
definidos, reglas de funcionamiento conocidas, integrantes que entienden el plan
de trabajo y cmo medirlo, mecanismos afectivos para reuniones, toma de
decisiones, soluciones de problemas, habilidades para autocorregirse, miembros
interdependientes, comunicacin abierta, diversidad, relaciones externas efectivas,
equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia.
OBJETIVO
Gestionar grupos de trabajo utilizando tcnicas de manejo de equipos de alto
rendimiento, para capitalizar sus fortalezas, y generar sinergias organizacionales.

LIDERAZGO
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan
en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el
cumplimiento de uno o varios objetivos.
El Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el principio del poder,
y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtencin de un bien
mayor (aquello que es mejor para todos los interesados). El liderazgo es un rol
(lder) susceptible de ser adoptado por cualquier ser humano, independientemente
de su nivel educativo, jerrquico u ocupacional.
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo
que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos
mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y
ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad,
en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo
ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin
en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una
avalancha cae un torrente sobre el lder.
8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
10. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.
JEFE Y LDER
Los lderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas
diferentes, dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un lder
podra ser un jefe y un jefe podra ser un lder, pero no todos los jefes son lderes.
A continuacin veremos las diferencias entre ambos.
1. La percepcin sobre su autoridad. Para un jefe al uso, la autoridad es un
privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen lder, en
cambio, la autoridad es un privilegio solo si es una herramienta til para la
organizacin. El jefe hace suya la mxima de yo soy el que mando aqu;

mientras que el lder encuentra su inspiracin en la frase yo puedo ser til
aqu. El jefe espolea al grupo y el buen lder se mantiene al frente, los gua
y se compromete da a da.
2. Imponer vs convencer. El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana
del cargo que ostenta. El lder se gana la simpata y la voluntad de quienes
le rodean. El jefe hace valer su posicin dentro de la jerarqua, mientras que
el lder cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe siente la
necesidad de imponer su criterio, usando largos argumentos; el lder
convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los dems,
sino construir conocimiento y plan de accin.
3. Miedo vs confianza. El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su
equipo recela de l, le ponen buena cara cuando est cerca pero le critican
duramente cuando no est presente. El lder es una fuente de confianza,
empodera a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al
grupo reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. El
jefe precisa obediencia ciega, el lder persigue que la motivacin impregne
a todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si en cambo lo
valoras y aprecias, tu superior es un lder.
4. La gestin de los problemas. El jefe quiere sealar a quien ha cometido el
error; implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, abronca,
castiga y grita si algo no sale bien, para advertir al culpable y al resto de
personas. El lder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la
situacin. No se encarga de sealar los errores ajenos ni de acusar a nadie,
sino que busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a
levantarse.
5. Organizacin tcnica vs organizacin creativa. El jefe distribuye las tareas y
ordena, y se queda supervisando si sus rdenes estn siendo seguidas a
rajatabla. El lder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus
colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que
hace. El jefe hace que las tareas sean una obligacin, pero el lder sabe

buscar la motivacin en cada nuevo proyecto. El lder transmite ganas de
vivir y de progresar.
6. rdenes vs pedagoga. El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder
sabe hacer pedagoga de cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su
secreto que le ha llevado al xito, el segundo tutela decisivamente a las
personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza
la produccin, pero el lder les prepara para que alcancen todo su potencial.
7. El grado de cercana personal. El jefe se relaciona con su equipo de forma
despersonalizada,
como
fichas
de
un
tablero.
El
lder
conoce
personalmente a todos sus colaboradores, se interesa genuinamente por

sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad de
cada uno, defiende a las personas independientemente de su posicin en la
jerarqua.
8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo. El jefe
dice haz esto, el lder dice hagamos esto. El jefe persigue la estabilidad,
el lder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal y la
formacin de otros lderes. El lder es capaz de integrar el compromiso
sincero de los que le rodean, disea planes con fines claros y compartidos,
contagia a los dems con su esperanza y determinacin.
9. Cumplir vs liderar. El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega primero.
El jefe espera a los colaboradores sentado en su silln, el lder sale a darles
la bienvenida. El lder quiere mantener siempre su presencia como un gua
del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma
con un desempeo aceptable de sus miembros, el lder quiere ver ms all
y quiere que su grupo despunte.
10. Poder vs inspiracin. El jefe defiende con uas y dientes su posicin de
autoridad; el lder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe
ansa la reverencia, pero el lder logra comprometer a su equipo en una
misin que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus
privilegios; el lder dota de significado e inspiracin a su trabajo su vida y la
de los que le rodean.

TIPOS DE LIDERAZGOS SEGN MAX WEBER
Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin
a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza
seriamente
las
ideas
de
sus
subalternos
acepta
sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico.

Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto
por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona
muy
poco
contacto
apoyo
para
los
seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz

para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL
La rejilla o Grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los
estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u
otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas
subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros
factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus
seguidores.
Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es La Rejilla o Grid
Gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A
partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el
administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake
y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta
preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de
liderazgos.
Las dimensiones de la rejilla o Grid. La rejilla o Grid tiene dos dimensiones:
preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. Como han
insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de

mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se
preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren
obtener de un grupo.

La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una
amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas,
los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los
servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual
forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las
metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la
responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas
condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
1. Indiferente. No hay jefe. Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en
conseguir que se alcancen los objetivos de la organizacin. Como es lgico,
tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal. Sigue
la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que
todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de

protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar
problemas.
2. Complaciente. El club social. Centra su preocupacin en sus personas que
forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y
expectativas. Da una gran libertad de accin a su personal, tambin les
deja decidir la mejor manera de hacer la cosas. Para este tipo de lder, lo
ms importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estn a
gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento
del equipo.
3. Dictatorial. Produce o muere. Lo principal es conseguir que la tarea se lleve
a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su equipo no
son ms que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran,
muy por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
4. Punto medio. Algo corriente. Se encuentra en un punto intermedio en todos
los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visin muy equilibrada, de la
importancia relativa de la tarea y de su personal. Tambin es verdad que, ni
siente una preocupacin excesiva por la tarea, ni por las personas de su
equipo.
5. Ideal. Creador de equipos. Blake y Mouton, identificaban este lder con la
Teora Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta el trabajo en equipo, y
la colaboracin entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia
entre las expectativas de su personal, y las de la organizacin.
EMPATA
El ser humano est lleno de capacidades ya sea fsicas, intelectuales, morales o
de otra ndole como la percepcin. La capacidad que tiene el hombre para
ponerse en el lugar de otro, es la empata. Saber lo que siente la otra persona o
incluso lo que puede estar pasando son cualidades que forman este concepto.

La empata requiere por tanto prestar atencin a la otra persona, a lo que ella
transmite a travs de su expresin corporal y facial (lenguaje no verbal), sus
palabras y tono de voz, su atuendo; esta informacin le puede hacer saber a los
dems la situacin en la que se encuentra, especialmente a las personas
empticas
El desarrollo de la empata puede darse de manera inconsciente, a veces resulta
fcil darse cuenta que es lo que est pasando con la otra persona, debido a que
probablemente se haya pasado por experiencias similares y de esta forma
identificar rpidamente las caractersticas comunes que describen perfectamente
esa situacin.
Para muchos la empata est relacionada con la compasin, la empata te permite
sentir el dolor o sufrimiento de los dems y desear prestarle tu ayuda.
El detalle y la observacin son herramientas elementales para poder ser una
persona emptica; si se presta toda la atencin, a los mensajes que la otra
persona transmite, tratando de ponerse en su lugar y leer lo que siente. Pero, si
mientras hablas a alguien, ests ms pendiente de tus propias palabras, de lo que
dirs despus, de lo que hay a tu alrededor o de ciertas preocupaciones que
rondan tu mente, tu capacidad para leer a la otra persona no ser muy alta.
Cuando una persona est principalmente centrada en s misma, en satisfacer sus
deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los dems puedan
estar sintiendo y no tiene una respuesta emptica ante ellos.
Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos emptica
(segn estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empata de
estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el ao 2000 y el 2010). No
obstante, el nico modo de hacer que el mundo sea cada vez ms emptico y no
al revs, consiste en que cada persona se esfuerce por ser ms emptica,
prestando ms atencin a los dems, a sus emociones, a lo que pueden estar
sintiendo o pensando, o cmo les afecta lo que dices o haces.

PODER Y AUTORIDAD
La diferencia en cmo se desenvuelven las personas que estn al frente de una
organizacin se encuentra en el tipo de liderazgo que ejercen sobre los que son
parte de la organizacin, si est ms relacionado con el liderazgo de poder o con
el de autoridad. Pero qu marca la pauta para saber diferenciarlos?
Un lder de la vertiente del poder tiene las siguientes caractersticas:
Nace de las ansias de tener ms para ser ms.

Pertenece al orden de la privacidad individualista.
Expresa la fuerza.
Se arrebata por la fuerza.
Se fortalece en el menosprecio y la exclusin.
Ejerce mediante la imposicin que domina.
Rechaza la diferencia.
Opera desde la lgica del individualismo.
Cohesiona por el miedo.
Inspira temor y terror.
Se impone.
La praxis del poder es la intimidacin, que nubla la conciencia y paraliza la
proyectividad.
El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de los intereses y el

querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.
Un lder con autoridad, al contrario:
Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.
Pertenece al orden de la relacin que dice referencia a la persona.
Expresa la trascendencia.
Es conferida por la comunidad conocedora de los mritos personales.
Escucha a la empata.
Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.
Procura la convergencia en la diversidad.
Opera desde la lgica del pluralismo y la complacencia.
Unifica por el acuerdo.

Inspira respeto y confianza.

Se acepta.
La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve
el crecimiento.
La autoridad es el ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que

considera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el
bien comn.
Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien,
para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a
nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la
gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.
La utilizacin que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder
en s mismo. De hecho, en las organizaciones, toda interaccin entre sus
miembros implica el ejercicio del poder. Pero, Qu necesidad tiene el hombre del
poder?, se dice que el de impactar a los dems. Sin embargo, de la forma como
se emplee es como impactar en los dems ya que si no se hace de forma
adecuada suele ser percibido por los otros miembros de la organizacin como una
caracterstica negativa que merma autoridad, por ejemplo:
No hacer uso del poder cuando es preciso, es decir no actuar cuando

ocurre un conflicto y todos los subordinados estn esperando que por
ejemplo el supervisor tome medidas, es motivo de prdida de autoridad.

Los directivos que imponen una serie de normas y restricciones
excesivamente rgidas hacen un uso intil del poder y acaban tambin
perdiendo autoridad.
Por ltimo, podemos decir que:
El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. (ms an en un
sistema NO democrtico).
La autoridad es la fuerza moral que permite generar liderazgo.

El Liderazgo slo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el

poder
EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y
permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
"empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e
informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega
poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una
sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y
responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor
de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que
sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir
rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma
estratgica el trabajo en equipo.
Por qu darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos
gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la
misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de

delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas
ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza

El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre

de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible,
por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas,
efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel
de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por
los lderes y se deben asignar responsabilidades.
COACHING
El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano
de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los
resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera
que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los
verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.
Instrumentos del coaching empresarial
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde
la seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se
seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudian criterios de
personalidad y se les pone en situacin para observar propiedades como la
capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la
capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

El coaching est enfocado en permitir que las personas den lo mejor de s mismas
y por eso utiliza la formacin, tanto en habilidades concretas -como la direccin de
un equipo o la atencin al cliente- como el desarrollo personal a travs de la
comunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs emocional.
Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas,
sino porque no nos apetecen o porque existe algn freno que nos lo impide. Por
eso el factor motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin,
como la fe, mueve montaas. El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento)
analizando los frenos a la motivacin provocando una nueva situacin basada en
la motivacin personal y grupal.

MANEJO DE GRUPOS
DEBATE DIRIGIDO
Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un
intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo
bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de gua e
interrogador. Esta tcnica se caracteriza por ciertos detalles:
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser
cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabra
discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con
evidencia.
El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar
escritas.
Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para
informarse por s mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin.
El director les facilitara previamente material de informacin para la indagacin del
tema. El debate no es, una improvisacin.
No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del
aprovechamiento, sino de una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin
activa en el intercambio y elaboracin de ideas y de informacin mltiple.
El nmero de miembros no debe pasar de los 12 o 13. En casos de grupos
mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente
entrenados, reunindose finalmente todos durante unos minutos con el director en
sesin plenaria para hacer un resumen general.
Cmo se realiza?:

Elegido el tema del debate, el director prepara el material de informacin previa
(bibliografa, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes instruyndolos sobre
su manejo y posterior aplicacin en el debate. Prepara las preguntas ms
adecuadas para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparacin
de las preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o
indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado
en todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lgico que
mantenga el enlace entre las distintas partes. Casi siempre podr preverse
aproximadamente el posible curso que seguir el desarrollo del debate, lo cual no
significa que se deba conducir de modo rgido. Puede calcularse que cada
pregunta central consumir unos 15 minutos de discusin, dentro de los cuales se
harn oportunas sub-preguntas de acotacin para esclarecer y guiar el desarrollo.
ACTIVIDADES RECREATIVAS
El trmino actividades recreativas es empleado con mucha frecuencia por
investigadores del tema y la sociedad en general; sin embargo no se encuentran
muchas definiciones de este, por aparecer generalmente asociado al concepto de
recreacin.
Se considera que en la actualidad el desarrollo de actividades recreativas se
concibe en dos formas, la personal y la educativa y que ambas se complementan.
En este sentido se considera que desde el punto de vista personal las actividades
recreativas son todas las actividades realizadas por el sujeto en el tiempo libre
elegidas libremente que le proporcionen placer y desarrollo de la personalidad.
Para su implementacin adecuada, por parte de profesores de recreacin,
recreadores y otro personal implicado, dependiendo del contexto, consideramos
necesario el conocimiento de las caractersticas, tipologa y beneficios de las
actividades recreativas, aspectos a los que se les da tratamiento a continuacin.

A continuacin se muestran las caractersticas de la actividad recreativa segn M.
Vigo citado por A. Prez (2003) asumidas por el presente autor.
Es voluntaria, no es compulsada.
Es de participacin gozosa, de felicidad.
No es utilitaria en el sentido de esperar una retribucin o ventaja material.
Es regeneradora de las energas gastadas en el trabajo o en el estudio,
porque produce distensin y descanso integral.

Es compensadora de las limitaciones y
exigencias
de
la
vida
contempornea al posibilitar la expresin creadora del ser humano a travs
de las artes, las ciencias, los deportes y la naturaleza.

Es saludable porque procura el perfeccionamiento y desarrollo del hombre.
Es un sistema de vida porque se constituye en la manera grata y positiva de
utilizar el tiempo libre.

Es un derecho humano que debe ser vlido para todos los periodos de la
vida y para todos los niveles sociales.

Es parte del proceso educativo permanente por el que procura dar los
medios para utilizar con sentido el tiempo libre.

Es algo que puede ser espontneo u organizado, individual o colectivo.
Clasificacin de las actividades recreativas

En relacin con la clasificacin de las actividades recreativas tambin existen
varias tendencias a partir de los diferentes enfoques asumidos por los
investigadores, a continuacin se enuncian algunas de ellas:
Rolando Zamora y Maritza Garca (1988) partiendo de un enfoque de mercado
distinguen tres tipos:
Las actividades relacionadas con la cultura artstica y literaria.

El turismo.
Actividades generales de esparcimiento.
Lupe Aguilar (2000) refirindose a los diferentes tipos de actividades, las divide en
cinco categoras:

Esparcimiento.
Las visitas culturales.
Sitios naturales.
Actividades deportivas.
Asistencia a acontecimientos programados.
Aldo Prez (2003) con relacin al inters predominante que satisfacen en el

individuo, las clasifica en cuatro grupos:
Actividades artsticas y de creacin.

Actividades de los medios de comunicacin masiva.
Actividades educativo fsico deportivas.
Actividades de alto nivel de consumo.
A partir del anlisis realizado, atendiendo a la diversidad de criterios y lo limitado

de las propuestas, se considera proponer, atendiendo al contenido de las
actividades, la siguiente clasificacin de las actividades recreativas:
1. Actividades deportivas-recreativas: prcticas, encuentros o competencias
de alguna disciplina recreativa o deporte (en la variedad de deporte para
todos, deporte popular o masivo).
2. Actividades al aire libre: actividades en pleno contacto con la naturaleza:
actividades en tierra, actividades en el medio acutico y actividades en el
aire.
3. Actividades ldicas: todas las formas de juego: juegos de mesa, juegos de
saln, juegos tradicionales, videojuegos, juegos de ordenador, etc.
4. Actividades de creacin artstica y manual: actividades individuales o en
grupo relacionadas con la creacin artstica o manual.
5. Actividades culturales participativas: actividades culturales (de la cultura
artstica y de la cultura fsica) que propicien la participacin protagnica de
los participantes.
6. Asistencia a espectculos: asistencia a espectculos artsticos-culturales o
deportivos.
7. Visitas: realizacin de visitas de inters: artstico-cultural, turstico-natural,
histrico, social, fsico-deportivo, etc.

8. Actividades socio-familiares: asistencia a fiestas, realizar visitas, encuentros
y conversatorios con amigos y familiares, participacin en actividades de la
comunidad, etc.
9. Actividades audio-visuales: escuchar la radio o reproductor de msica, ver
la televisin y/o vdeos, etc.
10. Actividades de lectura: lectura de libros, revistas, peridicos, etc.
11. Actividades de pasatiempos, aficiones o hobbies: actividades individuales o
en grupo dirigidas a las colecciones, la fotografa, el cuidado de plantas y
jardinera domstica, etc.
12. Actividades de relajacin: meditacin, auto relajacin, masaje, auto masaje,
etc.
GRUPOS T
El Grupo T, considerado como un dispositivo para la formacin social, institucional
y
grupal,
es
tambin
un
dispositivo
de
entrenamiento
de
relaciones
interpersonales.
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y
el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Nace en EEUU
en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt
Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron
rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos pases de
Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y
desarrollo organizacional.

Objetivo
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia
sobre los dems.
Smith indica tres metas principales:
I.
II.
III.
Aumentar la capacidad para apreciar cmo los dems reaccionan ante

nuestra conducta.
Para calibrar las relaciones entre terceros.
Para actuar hbilmente segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos

aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. implican un
proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro
puede usar a los dems como espejo de la conducta propia para modificarla,
mediante un proceso de realimentacin.

Aspectos positivos y negativos
El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el
desarrollo personal.
El aspecto negativo es que el proceso puede despertar emociones
dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas
formas de comportarse.
Para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos:
I.
Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser

transferido a la organizacin y estar atento a los resultados que sta
II.
obtiene.
El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de Desarrollo
III.
Organizativo
El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte la
informacin, estn orientadas hacia el cambio y encaminados a resolver
conflictos.

FOCUS GROUP
El focus group (o grupo focal) es un mtodo o forma de recolectar informacin
necesaria para una investigacin, que consiste en reunir a un pequeo grupo de
personas (generalmente de 6 a 12 personas) con el fin de entrevistarlas y generar
una discusin en torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc.
El focus group suele estar dirigido por un moderador que hace preguntas y genera
la discusin en torno al tema o producto que se investiga (con la esperanza de que
los participantes expresen ideas y sentimientos genuinos), a la vez que gua la
entrevista o discusin, y evita que sta se desve del tema o producto a investigar.
Esta tcnica se suele realizar en una sala amplia y cmoda, de modo que los
participantes se sientan relajados y sus respuestas sean autnticas; y se suele
realizar en un ambiente tranquilo, pero algo informal, de modo que los
participantes se sientan estimulados a participar.
Otras caractersticas del focus group es que ste suele durar entre 1 a 2 horas, se
suele pagar una pequea suma de dinero a los participantes por su asistencia, se
suele grabar la sesin para poder analizarla posteriormente y, por lo general, la
sesin es observada por los investigadores a travs de un vidrio unidireccional.

Objetivos
Proporcionar a los empleados de las organizaciones, un cambio de

conducta, crear conciencia de su comportamiento y actitudes, tener mayor
sensibilidad sobre el comportamiento ajeno.

Brindar oportunidades para el conocimiento y desarrollo, aumentar la
conciencia y percepcin de la conducta propia y de los dems. Mejorar las
relaciones interpersonales.
Reflejar e inspirar valores al personal de la organizacin, para obtener una
elevada eficiencia en los procesos que se llevan a cabo dentro de esta.
Caractersticas
Estudia las formas en que interactan el grupo.

Terapias cortas (pocas sesiones).
Orientados a las organizaciones y su desempeo.
El aprendizaje se enfoca a la conducta humana.
Los pasos en el proceso de un focus group.

La tcnica del focus group implica tres pasos lgicos y metodolgicos centrales: El
reclutamiento, la moderacin y la confeccin del informe. Cada paso posee su
importancia relativa y contribuye a la correcta utilizacin de la tcnica y la
interpretacin vlida de los resultados que se obtengan.
Paso 1: El reclutamiento.
El reclutamiento de los participantes debe cuidar especialmente los criterios de
inclusin y exclusin del estudio, as como tambin una distribucin equitativa
intra-grupo para cada focus group. Este es un paso sumamente importante y que
generalmente escapa tanto al moderador como a los receptores finales del
informe. Si no existe un adecuado reclutamiento (e incluso si no existe una
necesaria comunicacin entre la instancia reclutadora y el moderador) se corre el
peligro de grupos demasiado homogneos o heterogneos; que no permitan una

obtencin medianamente confiable de datos y el establecimiento de ciertas
tendencias y reacciones generalizables a la poblacin en estudio.
Paso 2: La moderacin.
El segundo paso consiste en la moderacin, es decir, el focus group propiamente
dicho. Como se adelant previamente, el contexto espacial de la actividad es
sumamente importante. Usualmente se buscan salas amplias, con una gran mesa
en torno a la cual grupos de seis a doce participantes se sientan, ocupando el
moderador la cabecera. Es habitual, adems, que las salas acondicionadas para
focus group cuenten con un espejo unidireccional, detrs del cual se ubican los
investigadores y/o la entidad que pide la investigacin
Paso 3: La confeccin del informe.
La destreza del moderador requerida tambin atae a la confeccin del informe,
tercer paso en el proceso de todo focus group.
La confeccin del informe debe responder a cuestiones previamente establecidas
y que generalmente son el motivo de la realizacin del focus group.
La confeccin del informe es altamente compleja porque busca integrar
numerosas variables en forma muy sinttica, generalmente empleando la
modalidad de presentaciones visuales (estilo Power Point) y no de documentos
escritos. Deber ser breve, pero exhaustivo; deber tomar las tendencias
generales observadas; pero a su vez las opiniones aisladas y minoritarias.
Ventajas y desventajas del focus group
Como afirma Garvin (2008), las entrevistas de grupo son ventajosas en tanto
pueden entregar informacin confiable con costos mucho menores que los de las
herramientas de investigacin tradicionales, como las grandes encuestas o los
relevamientos masivos de informacin. Tal vez sea sta una de las razones
principales por las cuales su uso se ha ido incrementando con el tiempo. En
efecto, el empleo de los focus group ofrece un campo ms amplio de informacin

que otras estrategias de investigacin, ms cuantitativas, con preguntas cerradas
ya determinadas de antemano. Adems, como explican Kotler y Armstrong (2001)
la interaccin propia de los grupos de discusin puede generar nuevas ideas o
conexiones en base a comentarios que en un primer momento podran parecer
azarosos, y que pasaran desapercibidos en modelos cuantitativos de preguntas
cerradas.
Por otra parte, Edmunds (1999) afirma que la mayor desventaja de un focus group
reside en la necesidad de personal muy entrenado para el manejo del grupo y el
anlisis de los resultados.
ROLE-PLAYING
El Role Playing es una tcnica a travs de la cual se simula una situacin que se
presenta en la vida real. Al practicar esta tcnica debes adoptar el papel de un
personaje concreto y crear una situacin como si se tratara de la vida real.
El objetivo es imaginar la forma de actuar y las decisiones que tomara cada uno
de los personajes en situaciones diferentes. Despus, se trata de actuar como ese
personaje en cada uno de los casos.
Te ayudar a...
Ponerte en el lugar de otro persona es muy til en casos muy concretos como una
entrevista de trabajo. Podrs pensar y practicar sobre cmo te presentars, qu
dirs y cules sern tus respuestas. Adems, podrs ponerte tambin en el papel
del entrevistador y pensar que le interesar saber y que valorar de tu
candidatura.
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente
posible una conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la
vivi en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se
revive dramticamente la situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho

ms profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeo de
roles.
SOCIODRAMA
Es una tcnica de aprendizaje donde interviene activamente todo el grupo.
Consiste en que dos o ms personas representen libre y espontneamente una
situacin de la vida real asumiendo los papeles del caso. Con el objeto de que
pueda ser mejor comprendida y tratada por el grupo, tanto por los participantes
como por el resto del grupo que acta como observador. Despus de esta
vivencia, todo el grupo expone sus ideas y las intercambia, de esta manera se
obtienen conclusiones sobre el problema en discusin.
El tiempo de duracin puede variar, dependiendo de la temtica que se quiera
representar, se considera de una clase dando tiempo para preguntas y respuestas.
Los sociodramas en general se usan para presentar situaciones problemticas,
ideas y contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la
discusin y la profundizacin del tema.
El sociodrama es la representacin de algn hecho o situacin de la vida real en
un espacio fsico y con un pblico involucrado (ellos mismos), el cual
posteriormente a la temtica representada -que generalmente es hecha por ellos
mismos- participar analizando la situacin en mayor profundidad.
FORO
En el foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una
reunin, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. En el
aula puede ser realizado despus de una actividad de inters general observada
por el auditorio (pelcula, clase, conferencias, experimento, etc.) Tambin como
parte final de una mesa redonda. En el foro todo el grupo participa conducido por
el profesor-facilitador.

Riesgos, inconvenientes y precauciones
El foro es una herramienta muy potente en cuanto a posibilidades de
comunicacin, pero es fcil perder el control de la interaccin.
No siempre es fcil, por el contrario, estimular la participacin y conseguir
que cada foro se utilice exclusivamente para lo que se ha previsto.
Existe el riesgo de que el foro sirva para discutir, pero no para llegar a
conclusiones.
Si un foro se propone para resolver dudas y stas no se resuelven, el foro
pierde utilidad y el estudiante pierde inters.
Si no se fomenta el trabajo en equipo, el docente tendr que responder
todos y cada uno de los mensajes de los alumnos y se convertir en una
tarea imposible.
GRUPOS COLABORATIVOS
Un grupo de trabajo colaborativo se entiende como un conjunto caracterstico de
dos o ms personas que interactan dinmica, interdependientemente y
adaptativamente con respecto a una meta/objetivo/misin, y cada uno tiene
algunos roles o funciones especficas que realizar.
Las caractersticas de los grupos colaborativos se engloban en los siguientes
aspectos:
En el grupo colaborativo, el liderazgo es una responsabilidad compartida, el
equipo tiene un propsito especfico y bien definido propio.

El producto del trabajo es tanto del equipo como del individuo.
La efectividad se mide directamente valorando los productos del equipo, es
evidente tanto la responsabilidad individual como del equipo.

Se reconocen y celebran los esfuerzos individuales que contribuyen al xito
del equipo.
Se dan discusiones abiertas para la solucin activa de problemas.

La colaboracin como forma de trabajo en grupos, puede ser apropiada para
resolver dudas o problemas de comprensin en los alumnos, para revitalizar en la
dinmica del curso, promover participacin activa para mayor comprensin y
aplicacin
de
los
contenidos,
propiciando
experiencias
de
aprendizaje
significativas para los alumnos.

Los grupos de aprendizaje colaborativo, proveen al alumno de habilidades que le
ayudan a interactuar con sus pares, a la vez que le proporcionan destrezas para
construir, descubrir, transformar y acrecentar los contenidos conceptuales; as
como socializar en forma plena con las personas que se encuentran en su
entorno.
GRUPOS ALTAMENTE PRODUCTIVOS
Existen cientos de ejemplos de conglomerados o grupos
exitosos, que llevan prosperidad a sus comunidades.

Si bien los conglomerados no se crean, s pueden fortalecerse.
El fortalecimiento debe empezar por definir una estrategia integral para
todos los actores.

Luego hay que
gubernamentales, acadmicas y gremiales.

Los servicios de las instituciones deben coordinarse, adaptarse y, en
ocasiones, transformarse.
En este entorno, los gremios fortalecen su capacidad de comunicar y
dar
apoyo
las
empresas
las
productivos
instituciones
conciliar los intereses empresariales, y las municipalidades lideran polticas
industriales con las que estimulan el desarrollo.

En la regin hay varios conglomerados: turismo, lcteos, agroindustria.
El esfuerzo debera continuar para asegurar el desarrollo local.
Hay que aprender de otras experiencias mundiales
que han sido
sistematizadas por diferentes agentes, entre ellos, la Organizacin de las
Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.
GRUPOS MOTIVADOS

El dominio de la tcnicas de trabajo, la capacidad para persuadir, influir, y motivar
a los miembros de un equipo de trabajo constituye la base para un desempeo
eficiente del supervisor. Una de las razones bsicas es la motivacin, mantener
una actitud optimista frente a su equipo y lograr que el espritu y la unidad de
grupo se apodere del trabajo, de las tareas a realizar, esa energa interior que
mueve montaas a pesar de los dificultades que se presenten, esto es vital y es lo
verdadero y real que cada miembro del equipo posee interiormente y permite el
logro de los objetivos a tiempo y en ptima calidad.
Hay una serie de factores humanos y tcnicos que el supervisor cultiva para
motivar a su personal:
Comunicacin clara, abierta, franca, enfatizando el conocimiento y solucin

de problemas de su rea, de necesidades, metas personales y
profesionales. Ganar su confianza, respeto, admiracin y fidelidad.

Delegar con amplitud, tareas que le permitan decidir en su nivel jerrquico
para alcanzar un resultado, ejercer la iniciativa y creatividad al poder de
seleccionar
las
mejores
alternativas
en
su
accionar.
Para
esto,
establecemos un sistema de seguimiento para conocer el progreso en las
asignaciones y tareas encomendadas.

Reconocimiento y recompensas por su trabajo bien hecho, de su capacidad
de pensar, expresarse, de su esfuerzo, de su labor en el momento
oportuno.
Adiestrar, entrenar e instruir en los procesos y controlar el desempeo
previendo correcciones y desviaciones.

Fomentar el anlisis de los hechos, seleccin de alternativas de solucin y
proceso de mejora continua.
GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS

Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un nmero pequeo de personas,
que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras
y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.
Esta
singular
forma
de
trabajar
produciendo
resultados
de
manera
interdependiente, es lo que hace posible que el desempeo del equipo, sea

cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que
realizan sus miembros. Pero el desempeo del equipo tambin es superior, porque
superiores son los valores de sus integrantes.
Se requiere gente con mucha seguridad personal, gente lder de s misma,
dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los
resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y
que, adems, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en
tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al
equipo.
CLIMA LABORAL
Definicin
El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los
trabajadores y por lo tanto en la productividad.
De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones
de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionado con el manejo
social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las
mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia actividad de cada
uno.
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con su
cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para que
se desarrolle.
Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el
uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el clima laboral.
Medicin
Muchos directivos hoy en da estn abiertos a la opinin y sentir de los empleados
que forman parte de su compaa. Es decir, se interesan por conocer cul es el
nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios de clima laboral.
Es bien sabido que, no se percibe lo mismo acerca de distintos procesos,
proyectos, resultados, decisiones, procedimientos, desde los puestos ocupados en
la zona superior del organigrama que desde otros niveles. Las percepciones de los
empleados influyen en sus conductas y, por este motivo, interesa que sean
conocidas y tenidas en cuenta por parte de la Direccin.
Las encuestas de clima laboral permiten, a travs de una sencilla herramienta
como un cuestionario, pulsar el "clima" o sentir de una organizacin en un
momento dado. La informacin recogida a travs de la encuesta, siempre que sta
se confeccione y se lleve a cabo adecuadamente, permite obtener un
conocimiento interno de la propia compaa que ningn asesor externo podr
nunca facilitar.

A la hora de crear un cuestionario de clima laboral debers tener en cuenta una
serie de aspectos para realizarlo de manera ptima. A continuacin, los resumimos
en 5 puntos y analizaremos cada uno de ellos.
1. Sobre qu temas vamos a encuestar?
Slo una vez decididos los temas, se proceder a elaborar preguntas que
permitan indagar sobre dicho aspecto. Tambin debes procurar ordenar con cierta
lgica los distintos temas dentro de la encuesta laboral. Por ejemplo, puede ser
ms idneo comenzar preguntando sobre formacin que sobre retribucin.
2. Elige un nmero acotado de encuestados.
Es importante, no encuestar ms all de 5 o 7 temas para evitar saturar el
cuestionario.
3. Redacta cuidadosamente las preguntas.
A la hora de elaborar las preguntas, hay que recordar algunas reglas como que:
deben ser claras y lo ms breve posibles, hay que redactarlas en positivo y no en
negativo, utilizar un lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitar
emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones.
4. Elige la escala mtrica ms adecuada.
Si se utilizan escalas textuales, luego se habrn de traducir a una escala numrica
para permitir el anlisis de resultados. Por ejemplo, la valoracin 1 para las
posiciones "Totalmente en desacuerdo", la valoracin 5 para las posiciones
"Totalmente de acuerdo" (Ejemplo de escala de texto: Totalmente en desacuerdo /
En desacuerdo / Ni de acuerdo, ni en desacuerdo / De acuerdo / Totalmente de
acuerdo).
Un cuestionario que emplea una escala numrica directamente (por ejemplo, de 1
a 5 o de 1 a 10), debera clarificar muy bien en las instrucciones qu extremos de
las posiciones numricas estn reflejando un tipo de opinin ms o menos
favorable.

5. Crea una seccin que de la opcin de incluir comentarios abiertos.
Debes incluir algn apartado o seccin que permita a los empleados expresar su
opinin sobre otros aspectos que no han sido recogidos en el cuestionario, o,
ampliar su opinin sobre aquellos aspectos que se recogen a travs de las
preguntas.
Cambio
El verbo cambiar en su expresin ms amplia significa ceder o reemplazar una
cosa por otra. Cambio se denomina a la accin de cambiar o a la modificacin
que resulta de ello. Este concepto se ha extendido al mbito de las
organizaciones para referirse a la dinmica de stas.
Algunas organizaciones tratan todos los cambios como algo que ocurre de manera
accidental. Sin embargo, esto constituye un grave problema para encaminar la
organizacin en un entorno tan cambiante. Las actividades de cambio en una
organizacin deben ser proactivas y con propsito final, o sea que el cambio en
toda organizacin debe ser una actividad intencional y orientada a la meta, es
decir un cambio planeado.
Se define como cambio planeado a aquel cambio que se realiza en una
organizacin y que tiene como metas esenciales en primer lugar mejorar la
capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente y en
segundo lugar, procurar cambiar el comportamiento de los empleados. (Robbins
2005).
El cambio planeado en una organizacin se realiza en funcin de su magnitud.
Este puede ser:
Cambio de primer nivel que es lineal y continuo y no hay cambios fundamentales
en los supuestos que tienen los miembros de la organizacin acerca del mundo o
de la manera como la organizacin puede mejorar su funcionamiento.

Cambio de segundo nivel que es un cambio multidimensional, de multinivel,
discontinuo y radical que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la
organizacin y del mundo en el que sta opera. (Levy 1986). En este sentido se
plantea que en una organizacin se puede cambiar: la estructura, la tecnologa, el
ambiente fsico y las personas.
El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los
mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos, o variables estructurales
similares. El cambio de tecnologa abarca modificaciones en la forma como se
procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se utiliza. El cambio del
ambiente fsico cubre la modificacin del espacio y la distribucin fsica en el sitio
de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes,
habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Los equipos de alto rendimiento son equipos de trabajo que, al igual que otros
equipos eficientes, tiene sentido de propsito comn y cuentan con un clima de
confianza y comunicacin abierta y franca. Pero los factores que marcan la
diferencia entre ser un equipo de trabajo y un equipo de alto rendimiento,
respuesta rpida en la identificacin y aprovechamiento de las oportunidades y
capacidad para organizarse como una unidad altamente efectiva.
MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO

Tener un propsito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del
objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello. Objetivos claros son
esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la misma direccin.
Mucho tiempo y dinero, y la energa, por no hablar de la motivacin y el
entusiasmo, se pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el mismo
resultado. Propsito comn el ingrediente ms importante en el xito del equipo es
un objetivo claro y comn, y convincente. Los equipos son simplemente un medio
para un fin un mtodo para lograr los resultados deseados que son demasiado
grandes para llegar a travs de esfuerzos individuales, no son el fin en s mismo. Y
es propsito del equipo que proporciona la razn por la colaboracin. Un propsito
claro y convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo.
MIEMBROS Y ROLES BIEN DEFINIDOS

La capacitacin para aplicar el plan debe definir claramente los roles y
responsabilidades de cada miembro del equipo de salud. Para este propsito se
debe utilizar las denominadas tarjetas de accin. Cada uno de los miembros del
equipo, de acuerdo a sus responsabilidades, porta una tarjeta donde se describe

de una manera clara y sencilla las acciones que debe desarrollar, la informacin
que debe recabar y la cadena de mando a la que debe informar, as como los
nmeros importantes para contacto inmediato.
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS
Cada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de
aprendizaje.
Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna
idea interesante para compartir.

Respeto a las intervenciones de los otros compaeros.
Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos.
INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CMO MEDIRLO

Los equipos rinden ms que los individuos actuando solos o en grupos
organizados ya que se requiere habilidades, juicios y experiencia mltiples.
Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian
y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor.
Los objetivos y los entregables que el equipo se propone conseguir:
Responsabilidades bien definidas.

Los conocimientos tcnicos y la experiencia necesarios para conseguir tal
objetivo.
El mtodo de trabajo en equipo y cmo influenciar en los resultados.
Cada objetivo requerir un mtodo de trabajo distinto.
I.
Claridad y relevancia de las metas.
II.
Reconocimiento y recompensa de los resultados.
III.
Seleccin de los integrantes del equipo, la diversidad.
IV. Estructura y normas.
V. Liderazgo en la direccin del equipo.
VI.
Empowerment-Autonoma
I.
Tener un propsito claro.

II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera.

Voluntad de aprender de los dems
Participacin en el grupo.
Orientacin a la solucin de problemas.
Bsqueda de la excelencia.
Celebracin de los logros
Involucrar a todas las personas relevantes.
Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
Bsqueda de la innovacin.
Descontento con el status quo.
Compromiso.
MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES,

SOLUCIN DE PROBLEMAS, ETC..
Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso
entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los dems a alcanzar
tanto sus objetivos personales como los profesionales
Los proyectos de diversos tamaos tienen diferentes formas de organizar a la
gente.
En un proyecto pequeo, es necesaria poca estructura organizacional.
HABILIDAD PARA AUTOCORREGIRSE

Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cmo se est haciendo.
"La mejora continua" y "gestin proactiva" En un equipo de alto desempeo, los
logros individuales y de equipo se consideran con frecuencia por el lder del
equipo, as como por los miembros del equipo. El equipo celebra los hitos, logros y
eventos.
MIEMBROS INTERDEPENDIENTES

En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es
interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo
del equipo.
A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de
un equipo, si ellos actan de forma individualista buscando obtener todo el crdito
o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaramos hablando de un
verdadero equipo.
Es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo,
responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los
miembros del equipo.
COMUNICACIN ABIERTA
La clave para obtener un entorno de comunicacin abierta se encuentra en la
confianza. sta crece con el tiempo y se basa en que los miembros de un equipo,
a nivel individual adquieran y mantengan compromisos y se muestren vulnerables
ante los dems. De esta forma se van creando lazos ms estrechos entre los
miembros y se fomenta la comunicacin abierta y honesta entre ellos.
DIVERSIDAD
Se refiere a la diferencia o a la distincin entre personas, la variedad, la infinidad o
la abundancia de cosas diferentes, a la desemejanza, a la disparidad o a la
multiplicidad.
RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS
El mayor error dentro de los equipos es la creencia que para trabajar y
comunicarse deben de ser amigos, pero eso es falso ya que no hay algo que los
mantenga verdaderamente unidos como equipo, para un equipo las habilidades,

experiencias, conocimientos, etc. son muy importantes para la divisin de las
tareas que se tienen contempladas, otro punto a favor seria las diferencias del
equipo, el gnero, origen, personalidad ya que este equipo puede ser ms brillante
colectivamente y pueden generar soluciones creativas satisfactoriamente.
En los equipos debe de haber una relacin slida que los puntos esenciales para
ello son:
Confianza
Aceptacin
Respeto
Comprensin
Cortesa.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y

CONCIENCIA
El desarrollo de un equipo de Alto Rendimiento sigue una secuencia a travs de
distintos niveles de conciencia:
El hecho de unirse para emprender algo juntos tiene un propsito inicial. Es lo que
nos mueve en el fondo. En una organizacin sera la Misin con la cual se
identifican sus miembros.
Una vez decidido que queremos hacer algo juntos, necesitamos conocernos,
descubrir qu aporta cada uno cmo persona, entendernos y sintonizarnos. El
nivel de qumica interpersonal determinar la calidad de nuestro equipo.
Despus recogemos nuestras ideas estructuramos la informacin, desarrollamos
nuestra visin del proyecto y decidimos los planes de accin. Esta fase ser
mucho ms fcil y fructfera si nos hemos tomado el tiempo de conectar como
equipo.
Entonces estamos listos para actuar de una manera eficiente y eficaz.

CONCLUSIN
Dentro de la investigacin aprendimos acerca de tres temas correspondientes a
liderazgo y manejo de grupos ampliamente explicados.
Para el primer tema llamado Liderazgo, identificamos los rasgos caractersticos
del liderazgo considerando los elementos del manejo de grupos, tales como,
definicin de lder, diferencia entre jefe y lder, tipos de liderazgo segn Max
Weber, la rejilla administrativa o tambin conocida como Grid Gerencial, la
empata, la diferencia entre poder y autoridad, empowerment y coaching.
Para el segundo tema llamado manejo de grupos, describimos las tcnicas de
manejo de grupos: debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus
Group, Rele-Playing, sociodrama y foro para su aplicacin en grupos. De la misma
forma, vimos los diferentes tipos de grupos, colaborativos, altamente productivos,
motivados, auto-dirigidos. Tambin describimos los conceptos de clima laboral.
Para el tercer tema llamado Equipos de alto rendimiento, distinguimos sus
caractersticas, los miembros que conocen su propsito, roles y responsabilidades
definidos, reglas de funcionamiento conocidas, integrantes que entienden el plan
de trabajo y cmo medirlo, mecanismos afectivos para reuniones, toma de
decisiones, soluciones de problemas, habilidades para autocorregirse, miembros
interdependientes, comunicacin abierta, diversidad, relaciones externas efectivas,
equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia.

FUENTES DE INFORMACIN
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Asociacin Venezolana de Sociologa, Vol. 12, N.4, 471-492.

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Greenbaum, Thomas L. (1993). The Handbook for Focus Group Research,
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personalmente a todos sus colaboradores, se interesa genuinamente por

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TIPOS DE LIDERAZGOS SEGN MAX WEBER

Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

presentarse con respecto a sus directrices.

contribuciones siempre que sea posible y prctico.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz

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personas y preocupacin por la produccin. Como han

insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de

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Nace de las ansias de tener ms para ser ms.

El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de los intereses y el

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Inspira respeto y confianza.

La autoridad es el ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que

No hacer uso del poder cuando es preciso, es decir no actuar cuando

ejemplo el supervisor tome medidas, es motivo de prdida de autoridad.

Por ltimo, podemos decir que:

El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. (ms an en un

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El Liderazgo slo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el

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Se impulsa la autoestima y la confianza

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre

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porque produce distensin y descanso integral.

contempornea al posibilitar la expresin creadora del ser humano a travs

de las artes, las ciencias, los deportes y la naturaleza.

utilizar el tiempo libre.

vida y para todos los niveles sociales.

medios para utilizar con sentido el tiempo libre.

Clasificacin de las actividades recreativas

Las actividades relacionadas con la cultura artstica y literaria.

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Aldo Prez (2003) con relacin al inters predominante que satisfacen en el

Actividades artsticas y de creacin.

A partir del anlisis realizado, atendiendo a la diversidad de criterios y lo limitado

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Aumentar la capacidad para apreciar cmo los dems reaccionan ante

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos

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Aspectos positivos y negativos

El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el

Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser

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Proporcionar a los empleados de las organizaciones, un cambio de

sensibilidad sobre el comportamiento ajeno.

Estudia las formas en que interactan el grupo.