INTRODUCCION

La meta bsica de todos los esfuerzos de transformacin, llmense Gerencia de Calidad total,
Reingeniera, Reestructuracin, Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han tenido el mismo
propsito; realizar cambios fundamentales en la forma como es manejada la organizacin, para
ayudar a lidiar con un nuevo y ms exigente ambiente de mercado.
Algunas compaas no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse as misma.
Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como
prioridad las necesidades del cliente y los equipos autogestionados que dan valor al trabajo y
crear redes, de relacin con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo as una mayor
ventaja competitiva.
Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel que se
encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta magnitud, conociendo los
mtodos y las probabilidades que ofrece la Reingeniera. Tambin en el beneficio de aquellas
que de una u otra sientan la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca
de la materia.
GENERALIDADES DE LA REINGENIERA
ANTECEDENTES
Mucho se ha dicho sobre lo que es y no es la reingeniera. Entre lo que se ha dicho que es la
reingeniera, tenemos que es un programa o una metodologa que busca un cambio radical, no
buscan mejoras incrementales, ni tampoco solo la automatizacin, ni slo la organizacin, ni
solo la reduccin de tamao, ni solo la calidad.
Se define a la Reingeniera de Procesos como un enfoque equilibrado que contiene elementos
de los programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es un programa ms de mejora, ya
que la reingeniera es mucho ms. Busca avances decisivos en medidas importantes que
afectan el rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad,
satisfaccin del cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial. La
Reingeniera toma como punto de vista los procesos y se centra en ellos para re-disearlos y
por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.
Por lo anterior, la Reingeniera de Procesos busca enderezar el proceso, quitndole lo
serpentino del mismo. Para ello define que un proceso tiene fronteras y que en cada frontera
tiene al menos un control, por lo tanto tendr mnimo dos controles en el proceso, uno para la
persona que hace el traspaso y otra para la que recibe lo cual para la Reingeniera es
inconcebible. El establecimiento de controles a su manera de ver, perjudica el flujo del proceso
ya que incorporan actividades que al punto de esta metodologa, No agregan valor.
La definicin de reingeniera espera producir la optimizacin del flujo del trabajo y de la
productividad en una organizacin midiendo ambas en funcin de los resultados del negocio:
incremento de rentabilidad, participacin de mercados, rendimiento sobre la inversin, capital
social y activos. Tambin la reingeniera se puede medir por reduccin de costo total o unitario.
La Reingeniera de procesos establece una correlacin explcita entre los resultados del negocio
(que son de inters para los altos ejecutivos que optan por este programa), y los resultados del

Reingeniera de Procesos de Negocio

proceso: rapidez, precisin y reduccin del tiempo del proceso (que el equipo de reingeniera
trata de optimizar).
Sin establecer este vnculo deliberado, cuantificable, entre el fin y los medios, es decir, entre los
resultados del negocio y los resultados del proceso; los programas de reingeniera estaran
condenados al fracaso.
Finalmente la Reingeniera responde a la evolucin de las tendencias en el ambiente de los
negocios donde fallan programas de mejora incremental ms tradicionales. En muchos casos,
slo la reingeniera promete un cambio suficientemente rpido y radical para mantenerse a tono
con el cambiante ambiente de los negocios.
CMO SURGIO EL CONCEPTO DE REINGENIERA?
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computacin, se ha convertido en el misionero
del cambio organizacional masivo. Utiliza l termino Reingeniera, para abogar por el
trabajo del diseo radical.
Hace unos 13 aos aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar
que unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente su rendimiento en unas
reas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No haban
cambiado el negocio a que se dedicaban, haban alterado en forma significativa los
procesos que seguan y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las
experiencias de muchas compaas y pudieron discernir los patrones para lograrlo, y
gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical.
Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de Reingeniera.
CONCEPTO DE REINGENIERA
Hammer y Champy definen a la RP como Es la revisin fundamental y radical de los procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio eficiencia y rapidez.
Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy & Champy
focalizan el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves:
Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las
preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo cual obliga a la persona a
examinar todas y cada unas de las reglas tcitas y los supuestos en que se basa el manejo del
negocio
Radical:
Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa llegar hasta
la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que
existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste
en destacar todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas
maneras el realizar de trabajo. Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
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Reingeniera de Procesos de Negocio

La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino de dar salto

gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera nicamente cuando exista la
necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinacin de sumo cuidado,
mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
Procesos:
Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer
con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una
retroalimentacion4 continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor,
ms rpido y ms barato que la competencia.
La RP no es una reestructuracin, es una reinvencin de la empresa; tampoco es una
reorganizacin, sino un cambio radical, un volver a hacer.
La reingeniera de procesos es una propuesta para administrar empresas bajo condiciones de
ambiente dinmico, altamente competido y globalizado. Las empresas que no sean capaces de
adaptarse de forma radical y definitiva a las nuevas condiciones del entorno, difcilmente podrn
ya no competir, sino simplemente sobrevivir. En este sentido, los viejos paradigmas, basados
en estructuras sustentadas en los principios tradicionales de la organizacin, como la divisin del
trabajo, la jerarqua, la centralizacin, entre otros, slo conducen a esquemas de burocratizacin
caracterizados por la entropa, el desgaste y la ineficiencia en la bsqueda de competitividad. Si
la alta direccin de una empresa pretende reposicionar al negocio, la RP constituye una buena
alternativa.
La RP es un enfoque basado en el cliente externo y anhela su satisfaccin total de una manera
mejor que los competidores mediante la reelaboracin de procedimientos integrados y
totalmente nuevos que efectivamente los satisfagan.
LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
Los procesos no son nada nuevo. Las compaas han tenido siempre procesos. El problema es
que no han podido describirlos tan fcilmente como a la Organizacin. Las organizaciones tienen
nombre ('Ventas' y 'Produccin'), y una persona responsable asociada a cada puesto. Los
procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan
las organizaciones tradicionales (ver figura).

Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerrquica de la
organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una
vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor'.
La ingeniera de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en funcin de la
organizacin o tareas, como sugera Adam Smith. En lugar de esto debemos consolidar las
tareas relacionadas en procesos de negocios.

Reingeniera de Procesos de Negocio

Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o
mejorar una estructura jerrquica, en un sentido absoluto, pero puede medir el costo, tiempo,
salida, calidad y satisfaccin del cliente asociada con los procesos.
En las nuevas compaas, la estructura organizativa tradicional en forma de pirmide se aplana.
Las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un rea
funcional y encargados de supervisar. En lugar de eso, el lder del proceso es responsable
directo ante la alta gerencia.
DIFERENCIA ENTRE REINGENIERA Y MEJORA DE PROCESOS
Como hemos mencionado antes, la reingeniera implica comenzar de nuevo poniendo todo en
duda, con el objeto de obtener mejoras en orden de magnitud, no una mejora incremental de por
ejemplo tan solo el 10%.
Davenport us la siguiente tabla para establecer dichas diferencias:

Nivel de cambio
Punto
de
comienzo
Frecuencia de
cambio
Tiempo
requerido
Alcance tpico

Riesgo
Facilitador
primario
Tipo de desafo

Business
Improvement

Business
Reengineering

Incremental
Proceso actual

Radical
Pizarra en blanco

Continua

Una vez

Corto

Largo

Estrecho, dentro
de
reas
Funcionales
Moderado
Control
estadstico
Cultural

Extenso, a travs
de
las
reas
funcionales
Alto
Tecnologa de la
Informacin
Cultural/
Estructural

En Business Process Improvement (BPI), las mejoras son llevadas a cabo discretamente por
individuos en cada rea funcional, cuando la reingeniera involucra a toda la corporacin.
QUE NO ES LA REINGENIERA?
Las personas que solo conocen de odas la reingeniera y las que apenas se han enterado del
concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es mas o menos lo mismo que
otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya estn familiarizadas. Ah, si, ya s,
dirn algunas, eso se llama descomplicarse. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar
o algn otro remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniera tiene poco o nada en
comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales
tiene algunas premisas en comn.
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informacin en la Reingeniera, ya debe estar
bien claro que no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes con la
informtica es como pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin simplemente
ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
Tampoco se debe confundir la Reingeniera de negocios con la llamada Reingeniera de
software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms
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Reingeniera de Procesos de Negocio

moderna. La Reingeniera de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados

sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La Reingeniera no es
reestructurar ni reducir. Estos no son mas que eufemismo por reducir la capacidad para hacer
frente a la demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos automviles GM, este
reduce su tamao para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse solo
significa hacer menos, mientras que la Reingeniera significa hacer mas con menos.
La Reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total ni
ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. Desde luego, los
problemas de calidad y la Reingeniera comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la
importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y
trabajan de ah hacia atrs.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.
La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La
Reingeniera, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La
Reingeniera implica, igualmente, un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan
los programas de calidad.
Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definicin original de la
reingeniera: empezar de nuevo. La Reingeniera es volver empezar con una hoja de papel en
blanco.
Fundamentalmente, la Reingeniera es hacer dar marcha atrs a la Revolucin Industrial. La
Reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin. La tradicin no cuenta para nada. La
Reingeniera es un nuevo comienzo.
ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERA

Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier nivel, con el

propsito de reconceptualizar.

Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen
entre unidades que concurren en un mismo proceso.

Apoyo y compromiso de cambio por parte de la alta gerencia y de los trabajadores.

Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los cambios

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS

La Reingeniera de procesos de negocio persigue definir criterios de simplificacin y
optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio:

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

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Reingeniera de Procesos de Negocio

Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:

Definir responsabilidades funcionales

Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo
Apoyo computacional
Apoyo de otras reas
Evitar duplicidad e inconsistencia
Orientacin al servicio al cliente
PRINCIPIOS ACTUALES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS
Comenzar sobre una base limpia
Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificacin
trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo
hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base
limpia (nueva) para la aplicacin creativa de nuevas tcnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear el trabajo
de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso
en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicacin bases de datos
compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la
coordinacin sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe
crearse un control dentro del proceso de negocio
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias
decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa,
cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la
cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el
personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podra cambiarse, pero
con mucha dificultad y/o con ayuda experta.
APLICACIN Y MANEJO DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS
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Reingeniera de Procesos de Negocio

TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERA

Segn Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la
Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito, siempre y cuando estas se atrevan a
afrontar el reto.
En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no
tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran
sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven
quejndose, si la competencia se encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa
definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir Reingeniera.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con ningn problema de
importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compaas, los resultados
financieros podran ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las
siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios econmicos drsticos,
etc. para que este tipo de compaas siga por el buen camino por el que estn
acostumbradas a transitar, es necesario que se rediseen antes de caer en la adversidad.
En tercer y ultimo lugar, tenemos a las compaas que se encuentran en optimas condiciones y
emprenden la Reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores
levantando mas aun la barrera que han logrado imponer durante mucho tiempo. El sello de una
empresa de verdadero xito es la voluntad de dejar de lado la formula que le ha dado dicho
xito, con la esperanza y la firme conviccin de salir con algo mejor.
CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS ?
La RP no debe constituir una moda. En realidad, debe aplicarse por necesidad, esto es,
cuando literalmente la empresa se encuentra al borde de la crisis y no halla alternativas mejores
para lograr su supervivencia. Las reestructuraciones slo mudan los problemas, los transfieren a
otras reas haciendo que al final permanezcan los mismos vicios organizacionales que
mantienen a la empresa en un estado de incapacidad gerencial para responder de una manera
gil y oportuna a las exigencias de los mercados globalizados, altamente competitivos y
caracterizados por la incertidumbre y el riesgo.
Independientemente de esto, la empresa tiene que analizar seriamente la opcin de la RP. Se
trata de una decisin de alta gerencia, que requiere anlisis serios y maduros puesto que las
implicaciones de la RP son de tal magnitud, que implican costos laborales y humanos
impresionantes, pues recordemos que la RP provoca cambios fundamentales, radicales,
dramticos y definitivos. Por ello, la empresa debe decidir si efectivamente necesita o no la RP y,
sobre todo, si est realmente comprometida con los cambios que implica.
Algunos de los signos externos que pueden orillar a la empresa a considerar la RP son, entre
otros, los siguientes:

Intensificacin de la competencia
Cambios en los patrones de consumo de nuestros clientes
Decremento de las utilidades
Aparicin de nuevas condiciones de competencia en los mercados internos y externos
Modificacin de los escenarios econmicos, tecnolgicos, financieros, laborales,
demogrficos, legislativos y polticos que, producto de la apertura y de la globalizacin de
los mercados, alteran, modifican o cambian radicalmente los patrones de produccin,
distribucin y consumo de las economas
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Reingeniera de Procesos de Negocio

Ante tales cambios en los entornos, la necesidad de acudir a la RP est determinada porque las
empresas :
1. Sienten mucha presin y perciben que para sobrevivir tienen que hacer algo
inmediatamente. En este caso, las empresas necesitan realizar rpidos y drsticos
cambios en sus estructuras, ya que es probablemente la nica manera en que puedan
sobrevivir o bien sortear los grandes obstculos que se les presenta.
2. Los administradores de las empresas sienten temor y tiene que hacer algo pronto,
pues a pesar de que en este momento se consideran as mismas buenas en su ramo,
vislumbran que en un futuro cercano sino realizan ciertos cambios en su estructura, no
podrn seguir manteniendo su nivel competitivo.
3. Las empresas se muestran ambiciosas y pretenden usar todos los medios a su alcance
para lograr lo que quieren. En este caso, las empresas quieren ser las pioneras en su giro
para oponerse a sus competidoras y as, tener el camino libre para ampliar sus mercados.
Es el momento para acudir a la RP, consideran.
4. QUINES PARTICIPN EN LA REINGENIERIA EN PROCESOS DE NEGOCIO Y
CUALES SON SUS CUALIDADES?
Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniera
Duelo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de
Reingeniera enfocado a el.
Equipo de Reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso de negocio
especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su Reingeniera y su ejecucin.
Comit ejecutivo: un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisin.
Zar de Reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
Reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de Reingeniera de la compaa.
CUALIDADES

Orientacin al proceso de negocio: analizando un proceso total que cruza las fronteras
organizacionales
Ambicin: mejoras pequeas NO; se trata de avances trascendentales.
Infraccin de reglas: romper con alguna vieja tradicin al resear los procesos de negocio. Los
supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan
deliberadamente.
Uso creativo de la informacin: un agente que capacita a las compaas para romper las
viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos de negocio es la informtica. Esta trabaja
como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera
radicalmente diferente.
BASES PARA QUE LA REINGENIERIA DE PROCESOS ALCANCE EL XITO.
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Reingeniera de Procesos de Negocio

Un firme compromiso a largo plazo

La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la identificacin
de las relaciones entre los departamentos

Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes
bsicos: quin, que, cuando, como y porque?

La comprensin de la estrategia corporativa.

La comprensin de las responsabilidades de cada departamento.
La definicin de los problemas operacionales y de produccin.
El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
La comprensin de la tecnologa actual.
La comprensin de la cultura corporativa.
La comprensin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos
los cambios.
QUE S REDISEA?
Son los procesos que s redisean, es decir estos son el objeto de la Reingeniera y siendo
estos el propsito que busca una Reingeniera, se debe tomar en cuenta que no s redisean
los departamentos ni las unidades organizacionales, si no el trabajo que realizan las personas
que trabajan en esas dependencias.
Para redisear un proceso tambin se debe tomar en cuenta la sugerencia de tcnicas para
elegir, el orden que se ha de proceder y la importancia de entender los procesos especficos.
Una vez que se identifiquen y se diagramen estos procesos, se debe aplicar 3 criterios para ver
cuales en verdad necesitan una Reingeniera.
Disfuncin: en este criterio se ve cuales de los procesos estn en dificultades, es decir los
procesos quebrantados que vienen a ser los que presentan sntomas y no es fcil dejarlos pasar
por alto. Cual es el peor que esta funcionando de los procesos.
Importancia: este criterio se debe considerar al decidir cuales son los procesos ms
importantes que se deben redisear y en que orden, estos procesos son los de mas prioridad
para los clientes de afuera, de all viene su importancia. Cual es l ms importante.
Factibilidad: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que determinan la
probabilidad de que tengan xito un esfuerzo en particular de la Reingeniera. Uno de estos
factores es el radio de inferencia (reforzar).
CMO ESTUDIAR UN PROCESO A REDISEAR?
Muchos esfuerzos de Reingeniera y mejora de procesos fracasan debido a que carecen de un
plan, es decir no existe un mtodo, sin embargo, para evitar tales fracasos segn Harbour, se
requiere un mtodo, es decir, una forma sistemtica de aplicar la Reingeniera de procesos y
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Reingeniera de Procesos de Negocio

particularmente la Reingeniera de procesos de negocio. Es preciso un mtodo capaz de

proporcionar resultados cuantificables, que ayuden a identificar rapidez en las reas de mejora,
que repare lo que esta descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo. Este
mtodo se conoce como mejora de proceso, y presenta 7 pasos difierentes, los cuales son:
1. Definir los limites de proceso. Primero se identifica el proceso, que se desea mejorar,
despus se definen los limites del mismo y as mismo se identifican rendimientos y se
seleccionan las medidas pertinentes.
2. Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en
realidad ocurre y cual es el flujo del proceso y se registra lo que se descubre.
3. Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o despus de la fase de
observacin tambin se recaba todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso.
4. Analizar los datos recolectados. Se analizan y se resumen los datos. En otras palabras, se
determinan lo que significa y de que manera importantes.
5. Identificar las reas de mejoras. Se identifican reas de mejoras, primero se va detrs de
las ms grandes y despus con las ms pequeas.
6. Desarrollar mejoras. Se desarrolla algn tipo de mejora. Se desarrolla algn tipo de cura
para la enfermedad.
7.

Implantar y vigilar las mejoras. Despus de desarrollar un arreglo, implantarlo y

comprobarlo. Durante este periodo de prueba se vigila as misma la mejora para determinar
su funcionamiento.

CMO REDISEAR UN PROCESO?

La experiencia comienza cuando el equipo se rene para empezar a formar una nueva
visualizacin de la compaa y a inventar una nueva manera de hacer el trabajo.
Es la parte ms creativa de todo el proceso de Reingeniera ya que exige imaginacin,
induccin. Hay que abandonar lo tradicional y buscar lo escandaloso
Segn Hammer & Champy. La desventaja de redisear un proceso de trabajo, es que no
existen reglas ni pasos a seguir, es decir que no existe un procedimiento como tal. La
ventaja es que si bien, se puede requerir de mucha creatividad no necesita empezar con una
hoja de papel totalmente en blanco.
TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS
1. Aplicar audazmente uno o ms principios de Reingeniera, creatividad del grupo.
2. Buscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de todo
negocio o comercial existente.

proceso de

3. Buscar oportunidades de aplicacin creativa de la tecnologa.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera como tcnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las
empresas, tambin debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecera de
sentido su aplicacin.
Los beneficios que otorga una Reingeniera de procesos de negocio bien aplicada serian:
Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios
Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo
La autocapacitacin del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad

El conocimiento integral de los procesos administrativos de la reas elimina la recaptura

innecesaria de datos

Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.

En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniera satisfactoria,
ampliaran mas la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras.

MODELO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIRIA DE PROCESOS

UNA METODOLOGIA QUE FUNCIONA
Las primeras tentativas en el campo de la Reingeniera, tanto las que funcionaron como las que
fracasaron, carecan de metodologas sistemticas.
El objetivo primario es presentar mtodos sistemticos para la generalidad de la administracin
del cambio en los negocios, desde el comienzo del reposicionamiento hasta el control del
cambio posterior a la Reingeniera.
El mtodo completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuacin. Comienza
con la determinacin de los cambios que ayudarn a alcanzar ventaja competitiva y contina a
travs de las diferentes actividades que conducen a cambios reales en los negocios.

Sin

embargo, el enfoque presentado no es el plan de un proyecto nico; su mejor aplicacin se

plantea en trminos de un proceso de negocios permanente, utilizado con la frecuencia
necesaria, y que se convertir en un proyecto propiamente dicho cada vez que se proponga un
cambio importante.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

PREGUNTAS

POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO

ACCIONES

DNDE ESTAMOS HOY?

ANALISIS DE MERCADO
Y DE LA COMPETENCIA.

QU PODEMOS HACER
PARA MEJORAR?

DEFINICIN DE LA GUI
BSICA DEL NEGOCIO.

OBJETIVOS.

CMO PODEMOS
UTILIZAR MEJOR LA
COMPETENCIA?

DIAGRAMA DE LOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
ACTUALES.

CUL SERA EL
IMPARCTO DE NUESTROS
PLANES?

REINGENIERIA

NUEVO MODELO, FLUJOS

DE TRABAJO CON LA
REINGENIERIA.

DEL NEGOCIO

CMO INTEGRAR
NUESTROS PLANES EN
LAS OPERACIONES

Cmo dirigir el
impacto sobre el staff

ESTRATEGIA.
DIAGRAMA DE FLUJO

CULES SON NUESTRAS

CMO PODEMOS
CAMBIAR?

Qu cambios
necesitamos hacer en la
forma como hacemos
negocios?

RESULTADOS
OPORTUNIDADES.

NUEVOS PROCESOS Y
FLUJOS DE TRABAJO.
DEFINICIONES DE LOS
SISTEMAS DE LA
NUEVA ORGANIZACIN
Y DE LOS FLUJOS DE
TRABAJO.

ANALISIS DE IMPACTOS.
CIFRAS DE COSTOS Y

Construir la infraestructura

Disposicin
financiera
DISEO DE LA
NUEVA
Desarrollo de sistemas
de tecnologa

Flujo de
trabajo

Tecno

Marketing

Finanzas

Personal

logia

Desarrollo
Organizacional

Infraestructura
tecnolgica
Recursos Humanos y
estructura
Organizacional
Presupuesto Adecuado

Cmo
coordinar
Estamos
Haciendotodos
tan
bien como podemos?
Qu podemos hacer con
nuevas ideas?

Implementacin/Operaciones/Evaluacin

Planeacin
Inicio de la detallada
nueva de
operacin

Utilidades
Experiencia

Direccin del negocio

Evaluacin del negocio

Analizando los modelos propuestos por Hammer & Champy, Harbour, MacDonald, Brando y
Johannson (autores consultados) tenemos que el modelo ideal para la realizacin de un
proyecto de Reingeniera es el que se propone a continuacin:
FASE I: Preparacin del proyecto
Definicin de los objetivos
Definir las necesidades estratgicas del negocio
Definir las necesidades del cliente
Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a participar en el proyecto)
Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-procesos
Discernir limites
Aprobacin del comit directivo
Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo
Elaborar el plan del proyecto.
Preparar organizaciones para el cambio
FASE II: Innovacin
Establecer la misin/visin de la empresa
Promover la invocacin
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Reingeniera de Procesos de Negocio

Diseo futuro
Anlisis de los beneficios
Hacer la planificacin de la instrumentacin
FASE III: Implantacin
Definir la funcin de la tecnologa de informacin
Pruebas de implantacin
Pruebas piloto
Mediciones
Trabajo en equipo
Educacin y capacitacin del personal
Comunicacin
FASE IV: Evaluacin
Reconocer el cambio
Administracin de la empresa en la que se aplicara Reingeniera
Administracin del aspecto humano
Mantener el cambio
TRANSICCION DE LA REINGENIERA
El periodo de transicin entre el estado funcional de una organizacin y el estado de orientacin
de los procesos es una tarea ardua y difcil. Un punto muy importante en esta metamorfosis es
recordar que existe una estructura durante la aplicacin de la Reingeniera de procesos. Cada
ente de dicha estructura juega un papel relevante en la transicin y se requiere de una estrecha
coordinacin entre los mismos, durante el proceso de transicin surgirn cambios en las
practicas administrativas, en las tareas, procesos, en los trabajadores, en la agencia y hasta
en el ambiente mismo, orientndose
hacia una mejora constante que conlleva al logro de una creciente rentabilidad empresarial.
Podramos decir que el sentido de dicho cambio serian:
Los objetivos iran de la uniformidad a la flexibilidad
Las tareas de simple a lo complejo
Los trabajadores de poco capacitados a una alta capacitacin
La gerencia supervisora hacia un liderazgo facilitador.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

DE

HACIA

Objetivos

Uniformidad

Flexibilidad

Tarea

Simple

Complejas

Procesos

Fragmentados

Simples

Trabajadores

Poco Capacitados

Altamente Capacitados

Estructura

Departamental

Equipos de Trabajos

Gerencia

Supervisora

Facilitador/ Liderazgo

Eje

Funciones

Proceso

Ambiente

Estable

Cambiante

Enfoque

Interno

Externo

Transicin

CONCLUSIONES
Las organizaciones de finales de siglo XX, que como hemos dicho operan en un ambiente de
apertura comercial y de globalizacin de los mercados internacionales, necesitan enfrentar una
realidad: renovarse o morir. Este refrn popular no parece ser ms cierto que en los tiempos
actuales y por ello los administradores profesionales necesitan estar conscientes de la existencia
de esta tcnica, a efecto de que puedan implementarla eficientemente cuando la empresa que
consultan o bien que administran lo requiera.
Sin embargo, la RP no es necesariamente la solucin; es decir, es necesario antes evaluar si lo
que la empresa necesita es realmente la RP, ya que como hemos dicho anteriormente, sta
implica cambios radicales y stos, a su vez, comprometen a la empresa a grandes riesgos. As
que los administradores deben evaluar qu es lo que la empresa requiere para poder aplicar la
tcnica ms adecuada.
En la Reingeniera el cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso o un pequeo grupo
de procesos relacionados entre s.
La Reingeniera de procesos propone formular un plan de accin de manera de lograr un
crecimiento sano y

sostenido

que

en

definitiva tiene como ultima finalidad tener una

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Reingeniera de Procesos de Negocio

institucin modelo en servicio o bienes, una organizacin bien orquestada y rentable que permita
a todos los empleados y directores realizar sus funciones y recibir beneficios.
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el diseo
en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en
uno solo.
Los beneficios de los procesos integrados son enormes. Eliminan pases laterales, esto significa
acabar con los errores, las demoras y las repeticiones de los que ellos crean. Los procesos
integrados reducen tambin los costos de administracin indirecta. El trabajo se desplaza a
travs de fronteras organizacionales para mejorar el desempeo global del proceso.
Hace frente a las demandas del ambiente contemporneo con procesos de mltiples versiones,
que sean claros y sencillos, y que cada versin necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada
Definitivamente, el panorama corporativo esta cambiando rpidamente, la competencia es cada
vez ms global, la tecnologa se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral esta sufriendo un
profundo vuelco. Estas presiones estn creando Gerentes deseosos de nuevos enfoques, por lo
que una nueva generacin de Gurus Gerenciales recomiendan a los Gerente a pensar en
trminos radicales, reacondicionamiento de una vez y en profundidad.
La Reingeniera surge como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y
tecnolgicas, descartando y rehusando la sabidura y el conocimiento tradicional de las
industrias en bsqueda de la excelencia; lo que muy bien podra denominarse como superioridad
competitiva.
Aplicar la Reingeniera en los negocios implica cambio radical en las reas de las empresas,
tanto en los sistemas de informacin y en los de evaluacin y recompensas dirigidas al personal,
como en la estructura organizativa y sus cargos; creando una visin compartida de la
administracin dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecucin de
los mismos, permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo, apoyndose en
equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles ms eficientes que basan la
supervisin en la autorregulacin mas que en el control jerrquico.
Reingeniera no significa cambiar lo que es, lo que esta, sino crear lo que no es, lo que no esta.
Es enfrentar el reto de llegada a ser una organizacin diferente, no una organizacin mejorada.
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Reingeniera de Procesos de Negocio

Es importante sealar que solo leer acerca de Reingeniera, no nos va a convertir en expertos
de la materia, ya que para lograr estos, se necesita internalizar esta filosofa que nos rodea y
sentirla como propia.
BIBLIOGRAFIA
BRANDON, Joel y MORRIS, Daniel. Reingeniera como Aplicacin con xito en los
negocios. McGrawHill, Bogota Colombia, 1994
HAMMER, Jerry; L. Manual de Trabajo de Reingeniera de procesos. Editorial
Panorama, 1995
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. Reingeniera de procesos de
negocios, editorial limusa, 1994
ACDONALD, Jhon Como entender la Reingeniera de Proceso en una semana, Editorial
Trillas, Mexico. Primera Edicin, 1996
JERRY L. Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos. Editorial Panorama
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. Reingeniera de Procesos de
Negocios, Editorial Limusa.
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Panorama, 1995.
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