UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

CENTRO TECNLOGICO - LABORATRIO DE TECNOLOGIA, GESTO DE

NEGCIO E MEIO AMBIENTE LATEC
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

RICARDO HENRIQUES MACEDO DUQUE

MUDANA DE CULTURA DE SEGURANA DO TRABALHO

Estudo de caso em obra de construo e montagem
em uma refinaria de petrleo

Orientador: Prof. Ubirajara Aluzio de Oliveira Mattos

Niteri
2004

DEDICO ESSE TRABALHO

A meus pais, que me ensinaram a ser perseverante,

dedicado e batalhador, pois sem eles eu jamais teria
chegado at aqui.

Aos meus filhos, Pedro e Gabriel, meus pequenos

vascanos, que com seus carinhos e sorrisos fazem os meus
momentos difceis se dissiparem rapidamente.

AGRADECIMENTOS

A DEUS pela sade, fora e determinao para que eu superasse todos os obstculos.
A Petrobras, em especial a Engenharia pela oportunidade de crescimento
profissional.
A Ubirajara Aluizio de Oliveira Mattos - meu orientador, pela assistncia profissional
e segura para a elaborao desta dissertao.
Snia Cristina de Oliveira Fonseca - minha ex-esposa, que muito ajudou a conseguir
momentos tranqilos para estudar.
A Alice Cid Loureiro minha gerente, que, dentro das limitaes do cargo, sempre
mostrou empenho para que eu tivesse condies de elaborar um bom trabalho.
A Tania da Silva Barboza - companheira de trabalho que me estimulou a comear o
mestrado e muito contribuiu na reviso final do texto.
Aos meus companheiros de trabalho, especialmente aos profissionais da
ENGENHARIA/AG/SMS, que acompanharam de perto o meu esforo para chegar at
aqui.
Aos amigos consultores - Luiz Carlos Pimenta, Mnica Villar, Mrcio Valrio da
Silva, Hlio Ricardo Santos, Raoul Reydon, Lafayette Ulhoa, Daniel Giffoni, Jos
Kleber Arago, Nildemar Correa Ruella, Vanderlei Alves da Silva e Christina Vianna,
que com suas dicas ajudaram a estruturar essa dissertao.
A Elizabeth Barros - sempre muito atenciosa na pesquisa de bibliografia.
A Tas Regina Moura de Sousa Lima pelas palavras de incentivo e carinho.
Aos meus colegas de turma - que dividiram comigo nesses dois ltimos anos as
incertezas de concluir o mestrado.
Aos demais colegas da Petrobras - sempre com palavras de nimo para me oferecer
durante esse rduo perodo.

[...] Deve-se considerar que no h nada mais difcil de

planejar, nem de xito mais duvidoso, nem mais perigoso,
do que lidar com o estabelecimento de um novo sistema.
O inovador ter por inimigos todos aqueles a quem o
antigo sistema beneficiava e ter tmidos defensores nos
que forem beneficiados pelo novo estado de coisas.
Esta fraqueza decorre em parte do medo dos adversrios,
em parte da incredulidade dos homens, que no acreditam
na verdade das coisas novas seno depois de uma firme
experincia.
Niccolo Machiavelli
O Prncipe

RESUMO

Durante muitos anos, a produo foi a prioridade da Petrleo Brasileiro S.A.

Petrobras. Aps a ocorrncia de alguns acidentes com grande repercusso na mdia, a
Empresa est fazendo um pesado investimento nas funes de Segurana, Meio Ambiente e
Sade - SMS. Programas esto sendo desenvolvidos nessas reas e o objetivo principal
implementar um Sistema Corporativo de Gesto de SMS que permita a Petrobras atingir a
excelncia at 2005. Um dos pilares do Sistema proposto a mudana da cultura de segurana
em todos os nveis organizacionais da Empresa, disseminando a importncia da percepo do
risco, da proteo da vida e do reconhecimento de SMS como valor. Nessa dissertao
procuramos identificar caractersticas da cultura organizacional e de segurana que
influenciam na implementao de um novo padro em segurana do trabalho na Petrobras e,
mais especificamente, na Engenharia, uma de suas Unidades e foco principal do nosso estudo.
Observamos que fatores organizacionais como a diferena cultural entre sede e
empreendimentos (obras) e a divulgao e capacitao deficientes com relao ao Programa
de SMS, so complicadores para adoo de um novo padro em segurana na Engenharia.
Tambm verificamos que o desempenho dos empreendimentos depende fortemente do
padro da empresa contratada, e que esse padro, na maioria das vezes, deixa muito a desejar.
Alm disso, o enfoque continua muito centrado no resultado de indicadores e com a urgncia
em alcanar nveis de excelncia, metas ousadas so propostas para as empresas contratadas,
que para alcanar os resultados exigidos, podem acabar se valendo, por exemplo, da
subnotificao de acidentes do trabalho. Soma-se a esses fatores, a subcontratao de servios
a empresas que, com freqncia, no possuem estrutura de SMS suficiente para atender as
exigncias da Engenharia.
Palavras-chave: segurana industrial; indstria de petrleo; mudana; sistema de gesto;
cultura organizacional; liderana; cultura de segurana

ABSTRACT

For many years, the production was priority of Petrleo Brasileiro S.A. Petrobras.
After some accidents with much repercussion on press, the organization is making a great
investment in health, safety and environment - HSE. Programs are being developed in these
areas and the Company main objective the is to implement a HSE Management Corporate
System that will let Petrobras achieves the SMS excellence in 2005. The basis of the proposed
HSE System is a change of safety culture in all organization levels, disseminating the
importance of risk perception, life protection and recognition of HSE as a value. In this paper,
we tried to identify the organizational and safety culture components that influence the
implementation of a new model in work safety at Petrobras, and more specific, at Engenharia,
one of the companys Service Unit and focus of this case study. We observe that factors such
as culture differences between main office and working place and the deficient information
and training about HSE Program, are complicate factors to adopt new safety model at
Engenharia. We also check that the working place performance depends on contractors
model, and that model, many times, is not sufficient. Moreover, the company focuses are on
indicators results and with urgency to gain excellence level, inciting goals are proposed to the
contractors that to achieve the results, causing, for instance, subnotification of work
accidents. Including, you also have the subcontractation job of companies that with frequency,
dont have sufficient HSE structure to carry out the Engenharia requirement.

Keywords: industrial safety; petroleum industry; change; management system; organizational

culture; leadership; safety culture.

LISTA DE ILUSTRAES

Fig. 1 - Organograma da Petrobras.........................................................................................22

Fig. 2 - Evoluo de SMS na Petrobras at o ano 2000..........................................................24
Fig. 3 - Grfico anual do efetivo prprio Petrobras................................................................28
Fig. 4 - Poltica de segurana, meio ambiente e sade............................................................30
Fig. 5 - Modelos de gerenciamento de segurana do trabalho................................................30
Fig. 6 - Evoluo de SMS na Petrobras entre 2000 e 2003....................................................31
Fig. 7 - Representao do ciclo PDCA aplicado a SST..........................................................36
Fig. 8 - Diretrizes Petrobras de SMS......................................................................................41
Fig. 9 - Histrico da taxa de freqncia de acidentes com leso com afastamento TFCA..45
Fig. 10 - Modelo de pirmide de eventos de segurana..........................................................46
Fig. 11 - Pirmide de eventos de segurana de Kemp e Sieving............................................47
Fig. 12 - Modelo representativo das mudanas organizacionais.............................................53
Fig. 13 - Organograma simplificado da Engenharia...............................................................62
Fig. 14 - Grfico de participao no Audicomp......................................................................64
Fig. 15 - Fatores relacionados cultura de segurana............................................................67
Fig. 16 - Aspectos associados cultura de segurana.............................................................68
Fig. 17 - Modelo determinstico recproco..............................................................................69
Fig. 18 - Modelo de cultura de segurana...............................................................................70
Fig. 19 - Quadro comparativo de padres de segurana.........................................................73
Fig. 20 - Modelo de grfico gerado pelo Programa Audicomp..............................................87
Fig. 21 - Organograma da Unidade de Servios Engenharia..................................................91
Fig. 22 - Resultados da TFCA na Engenharia........................................................................93
Fig. 23 - Construo da unidade de hidrotratamento de diesel HDT...................................94
Fig. 24 - Construo da unidade de fracionamento de lquidos UFL..................................94
Fig. 25 - Organograma da IERC.............................................................................................95
Fig. 26 - Estrutura organizacional da Gerncia de QSMS IERC.........................................96
Fig. 27 - Resultado dos indicadores de segurana do trabalho da IERC................................97

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................................12
1.1 A Trajetria Profissional do Mestrando..............................................................................12
1.2 O Problema.........................................................................................................................13
1.3 O Objetivo...........................................................................................................................15
1.4 Hipteses.............................................................................................................................16
1.5 Delimitao do Estudo........................................................................................................16
1.6 Metodologia........................................................................................................................17
1.7 Estratgia da Pesquisa: Estudo de Caso..............................................................................17
1.8 Estrutura da Dissertao......................................................................................................18
2 A EMPRESA: APRESENTAO E ESTRUTURAO EM SEGURANA, MEIO
AMBIENTE E SADE........................................................................................................20
2.1 Caracterizao da Empresa.................................................................................................20
2.2 Estruturao das Funes de Segurana, Meio Ambiente e Sade.....................................22
3 OS ACIDENTES E O RESGATE DAS FUNES DE SMS.........................................26
3.1 Os Acidentes com Repercusso na Mdia...........................................................................26
3.2 O Resgate das Funes de SMS..........................................................................................29
4 SISTEMAS DE GESTO...................................................................................................32
4.1 Sistemas de Gesto..............................................................................................................32
4.1.1 Breve Histrico dos Sistemas de Gesto.......................................................................32
4.2 A Famlia de Normas ISO 9000 Qualidade.....................................................................33
4.3 A Famlia de Normas ISO 14000 Meio Ambiente..........................................................35
4.4 As Normas para Sistema de Gesto em Segurana e Sade no Trabalho...........................35
4.5 Sistema de Gesto Integrado SGI....................................................................................38
4.6 Sistema de Gesto de SMS na Petrobras............................................................................39
4.6.1 Enfoque no Comportamento Humano..........................................................................42
4.6.2 Indicadores de Desempenho em Segurana, Meio Ambiente e Sade.........................43
4.6.3 Estatstica de Acidentes na Petrobras............................................................................45
4.6.4 Controle de Desvios......................................................................................................46
4.7 Sistema de Gesto Integrado na Engenharia.......................................................................48
5 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................50
5.1 Conceito..............................................................................................................................50
5.2 O Caminho das Mudanas Organizacionais.......................................................................53
5.3 Cultura Organizacional Petrobras......................................................................................54
5.3.1 Gerentes derivados da Produo...................................................................................55
5.3.2 Viso de Segurana como Custo...................................................................................56
5.3.3 Liderana Tmida em SMS...........................................................................................56
5.3.4 Comunicao para Vencer Barreiras A Ferramenta Sindicato...............................57
5.4 Cultura Organizacional Engenharia....................................................................................59
5.4.1 Cultura Sede x Cultura Empreendimento......................................................................59
5.4.2 A Visibilidade de SMS..................................................................................................61
5.4.3 Divulgao e Capacitao para SMS.............................................................................62

6 CULTURA DE SEGURANA...........................................................................................65
6.1 Conceito..............................................................................................................................65
6.2 Cultura de Segurana Petrobras..........................................................................................70
6.2.1 Segurana com o Pessoal de Segurana.................................................................71
6.2.2 Quem o Culpado?.......................................................................................................72
6.2.3 Foco no Resultado da TFCA.........................................................................................72
6.3 Cultura de Segurana Engenharia.......................................................................................73
6.3.1 Padro de Segurana nos Empreendimentos depende da Empresa Contratada............74
6.3.1.1 O Padro das Empresas Contratadas.......................................................................75
6.3.1.2 A Importncia do Encarregado...............................................................................76
6.3.1.3 Aspectos Culturais dos Trabalhadores....................................................................77
6.3.2 Diretrizes e Metas Desafiadoras para Empresas Contratadas......................................79
6.3.3 Excesso de Atribuies em SMS..................................................................................80
6.4 Comeando a Mudar a Cultura de Segurana na Petrobras................................................81
6.5 Sensibilizao da Liderana................................................................................................82
6.6 Compromisso Visvel da Liderana....................................................................................84
6.6.1 Programa de Auditorias Comportamentais Audicomp..............................................84
6.7 Responsabilidade de Linha.................................................................................................87
7 ESTUDO DE CASO - OBRA DE CONSTRUO E MONTAGEM EM UMA
REFINARIA DE PETRLEO...........................................................................................89
7.1 Caracterizao da Engenharia.............................................................................................89
7.1.1 A Gerncia de SMS.......................................................................................................92
7.2 A Unidade de Implementao de Empreendimentos para a Reduc IERC.......................93
7.2.1 As Funes de SMS na IERC.......................................................................................96
7.3 O Questionrio....................................................................................................................97
7.4 Resultados dos Questionrios.............................................................................................99
7.4.1 Gerentes........................................................................................................................99
7.4.2 Fiscais..........................................................................................................................108
7.5 Totalizando os Questionrios............................................................................................120
7.6 Sntese dos Resultados......................................................................................................125
7.7 Recomendaes.................................................................................................................126
8 CONCLUSO....................................................................................................................129
8.1 Consideraes Finais.................129
8.1.1 Estudo: Objetivo e Hipteses......................................................................................129
8.1.2 Mudana de Cultura de Segurana: Petrobras e Engenharia......................................130
8.2 Sugestes para Futuras Pesquisas.....................................................................................134
9 OBRAS CITADAS.............................................................................................................136
10 OBRAS CONSULTADAS...............................................................................................140
11 APNDICES.....................................................................................................................142
11.1 Apndice I Termo de Consentimento..........................................................................142
11.2 Apndice II Questionrio.............................................................................................143

12

1 INTRODUO

1.1 A Trajetria Profissional do Mestrando

H vinte anos, recm-formado pela Escola Tcnica Federal do Rio de Janeiro,
comecei no meu primeiro emprego. Acabara de ser aprovado num concurso para eletricista da
Petrobras1, empresa da qual at hoje me orgulho de fazer parte.
Desses vinte anos, cerca de dezoito foram dedicados rea operacional; o chamado
cho de fbrica. Fui eletricista no setor de manuteno de produo das plataformas da
Bacia de Campos durante 10 anos e em seguida trabalhei 8 anos como operador de utilidades
eltricas na Refinaria Duque de Caxias Reduc, Rio de Janeiro.
Durante o perodo de trabalho na rea operacional, em muitas ocasies tive
questionamentos quanto a algumas atividades que eu e meus companheiros executvamos
sem que nos sentssemos numa condio segura para tal. O assunto acabou me interessando e
j formado como engenheiro, me ps-graduei em Segurana do Trabalho. Prestei concurso e
consegui ser aprovado preenchendo uma das vagas para o cargo.
H trs anos trabalho na Gerncia de Segurana, Meio Ambiente e Sade SMS, da
Engenharia2, Unidade da Petrobras que presta servios de engenharia e gerencia a
implementao de empreendimentos de construo e montagem para todos as demais
Unidades e Subsidirias da Empresa.

________________
1
O acento na palavra Petrobras foi abolido.
2

A palavra Engenharia escrita com a primeira letra em maiscula indica uma referncia a Unidade de Servio da
Petrobras, diferenciando-se assim do substantivo engenharia.

13
Em linhas gerais, a Engenharia composta por uma estrutura fixa (sede) que serve
como balizador e apoio para a atuao das estruturas mveis representadas pelas Unidades de
Implementao de Empreendimentos.
A Gerncia de SMS pertence estrutura fixa da Engenharia e minhas atividades
profissionais compreendem:
a) assessorar os empreendimentos nos assuntos de segurana do trabalho;
b) elaborar diretrizes, procedimentos e instrues tcnicas de segurana;
c) apresentar palestras e cursos sobre segurana do trabalho;
d) realizar nas empresas contratadas que prestam servios aos nossos empreendimentos:
d1) auditorias de conformidade legal baseada nas Normas Regulamentadoras da Portaria
3.214/78 do Ministrio do Trabalho e Emprego;
d2) auditorias de conformidade para sistema de gesto em segurana do trabalho e sade
ocupacional segundo a guia BS 8800:1996 - Occupational Health and Safety Management
Systems ou

especificao OHSAS 18001:1999 - Occupational Health and Safety

Assessment Series Specification.

1.2 O Problema
A Petrobras est empenhada em tornar suas funes de segurana, meio ambiente e
sade excelentes a nvel internacional e para isso tem como um dos seus principais objetivos a
implantao de um Sistema Corporativo de Gesto de SMS integrando todo o Sistema
Petrobras. Objetivo que com certeza est exigindo muito da organizao, ainda mais se
levarmos em conta que ela sempre teve seu desempenho calcado na produo.
Foram realizados grandes investimentos para dotar a Empresa de modernos
equipamentos e novas tecnologias, mas entre sua fora de trabalho3 ainda alto o nmero de
acidentes fatais.

_______________

A Petrobras considera como fora de trabalho o seu contingente prprio de trabalhadores somados aos
trabalhadores terceirizados sob sua superviso direta ou os que executam atividades exclusivamente para a
Empresa.

14
A alta liderana da Empresa concluiu que para alcanar os objetivos definidos no seu
planejamento para as funes de SMS, necessria uma mudana4 da cultura da organizao,
que deve entender essas funes como valor a ser respeitado.
Segundo o Minidicionrio Aurlio (Ferreira, 2000, p. 474), mudar significa remover,
deslocar, alterar, trocar, variar, transformar, converter, tornar-se diferente do que era.
exatamente o que a Petrobras est

buscando: a transformao da sua cultura

organizacional e de sua cultura de segurana, aperfeioando esses conceitos e adequando-os a

nova estratgia da Empresa.
Para capitanear esse processo, foi lanado o Programa de Segurana de Processo
PSP, que contempla vrias iniciativas, especialmente na rea de segurana do trabalho
considerada como a que precisa de maiores cuidados e investimentos. Uma das iniciativas
mais importantes do PSP justamente a mudana da cultura de segurana do trabalho com
enfoque no comportamento das pessoas. A Empresa deseja resgatar o cuidado com o ser
humano e com o meio ambiente no local de trabalho, como defende Boff (1999). preciso
mudar a forma de realizar o trabalho; deixar de ser o trabalho apenas por produtividade e
salrio e passar a ser o trabalho que coloca o ser humano e o interesse coletivo da sociedade
como valores. Resgatar o valor da pessoa dentro do processo de produo como preconizava
Marx5 (1818-1883) h mais de cem anos em suas crticas ao capitalismo.

O grande desafio para o ser humano combinar o trabalho com o cuidado.

Eles no se opem, mas se compem (BOFF ,1999, p.97).
O resgate do cuidado no se faz s custas do trabalho e sim mediante uma
forma diferente de entender e realizar o trabalho (BOFF ,1999, p.99).

Na Engenharia, Unidade de Servios onde trabalho e que ser objeto do estudo de caso
atravs de um dos seus empreendimentos de construo e montagem, essa mudana de cultura
ainda mais complexa, pois nos empreendimentos toda a mo-de-obra executante
constituda por trabalhadores terceirizados, ficando o pessoal prprio com as funes de
gerncia e de fiscalizao.
______________
4

Alguns autores preferem usar o termo aperfeioamento de cultura, mas utilizaremos mudana por ser o
termo utilizado pela Petrobras em seu programa.
5

MARX, Karl. O Capital: crtica da economia poltica. 3. ed. So Paulo: Nova Cultural, 1988. Vol. I, cap. V, p.
142-147.

15
Como agravante deste cenrio, observamos que mesmo entre o pessoal prprio existe
desconfiana quanto s mudanas que esto sendo implementadas. Os gerentes e os fiscais
dos empreendimentos, em sua maioria, possuem qualificao apenas bsica para as funes
de SMS, resultando numa grande dificuldade para exercer suas atividades atendendo s
demandas do sistema de gesto que a Engenharia comea a implementar.
Pela cultura antes instalada, tanto gerentes como fiscais tem seu desempenho avaliado
em meta a ser atingida no avano fsico da obra e no cumprimento de prazo. A insero de
novos valores organizacionais no est sendo aceita e assimilada de forma tranqila e os
questionamentos so fortes. Muitos desses profissionais acreditam que para trabalhar com a
segurana que est sendo agora exigida, a produtividade vai cair.

[...]
o
gerente

comumente
orientado
para
perseguir
resultados
da
produo,
ainda
que
contrariando princpios elementares de Segurana do
Trabalho. Na maioria das vezes, mesmo nos casos
onde as medidas de controle em nada interferem na
produo, por uma questo meramente cultural, o
gerente
titubeia
em
implement-las
(OLIVEIRA,
2001a, p.54, abr).

Que variveis podem ser trabalhadas para melhorar o processo de mudana de cultura
de segurana na Engenharia e baixar o ndice de rejeio entre seus trabalhadores?

1.3 O Objetivo
Procuramos compreender melhor o significado da palavra cultura quando articulada a
uma organizao e conhecer as inmeras variveis que podem influenciar um processo de
mudana desta componente internamente a este ambiente.
Identificamos fatores caractersticos da cultura organizacional e de segurana que
influenciam na implementao de um novo paradigma em segurana do trabalho na Petrobras,
e em especial na Engenharia, nosso estudo de caso.
Vamos apresentar as dificuldades existentes dentro desse processo, procurando
fornecer subsdios para um melhor desenvolvimento do novo conceito de segurana do
trabalho na Engenharia e nos seus empreendimentos de construo e montagem.

16

1.4 Hipteses
Realizamos o trabalho com o pressuposto que a prpria histria de criao da
Petrobras, voltada para dar ao Pas a auto-suficincia em petrleo e seus derivados, um
importante fator de influncia na adoo de um novo patamar na rea de segurana do
trabalho. A produo, sempre considerada em destaque pela Companhia, projeta a maioria das
suas lideranas.
Dentro desse cenrio, comum a viso de segurana do trabalho como custo e no
como um investimento, podendo mesmo ser considerada como um entrave a uma melhor
produtividade.
No mbito da Engenharia pressupomos que sua prpria estrutura organizacional,
dividida entre a sede que faz o planejamento e dita as regras e os empreendimentos onde
efetivamente se desenvolve a obra, um componente dificultador na mudana de atuao em
segurana do trabalho.
A nfase no cumprimento de prazo e de custos, alm do fato de toda mo-de-obra para
execuo da obra ser terceirizada, so fatores que acreditamos tambm tm importante
influncia no processo de mudana na Engenharia.

1.5 Delimitao do Estudo

O estado da arte mostra que as funes de segurana, meio ambiente e sade devem
ser trabalhadas de forma integrada dentro de uma organizao, inclusive em conjunto com a
qualidade, melhorando o controle e a gesto sobre estas reas.
No entanto, no desenvolvimento desse estudo, vamos tratar mais especificamente da
funo segurana do trabalho, onde est em desenvolvimento a mudana de cultura com o
objetivo de apoiar a implementao do Sistema Corporativo de Gesto de SMS da Petrobras.
Como objetivo do estudo identificar fatores caractersticos da Empresa e da
Engenharia que influenciam no processo de mudana de cultura de segurana, no ser nosso
escopo pesquisar junto aos trabalhadores terceirizados, o que sugerimos, poder ser objeto de
uma futura pesquisa.

17

1.6 Metodologia
O processo de pesquisa foi desenvolvido da seguinte forma:
a) Pesquisa bibliogrfica realizada atravs de consulta ao acervo das bibliotecas da
Petrobras e da Universidade Federal Fluminense UFF, onde foi feita a seleo
dos autores, livros e dissertaes mais relevantes para a fundamentao terica
deste estudo, assim como das normas internacionais para implantao de sistemas
de gesto. Tambm foi efetuada extensa pesquisa em sites da Internet sobre os
temas relevantes ao trabalho. As principais palavras chaves usadas na pesquisa
foram: organizational culture, cultura organizacional, safety culture, cultura de
segurana, HSE management system, gesto de segurana, behavior safety,
segurana baseada em comportamento.
b) Pesquisa documental realizada a partir de farta anlise de documentos gerados
pela Petrobras, entre eles: informativos, folders, cartilhas, procedimentos e
relatrios. Tambm foram consultados artigos publicados em jornais e revistas.
c) Pesquisa de campo realizada atravs de questionrio estruturado dividido em
duas partes. A primeira, constituda de 3 perguntas fechadas, procura traar um
perfil bsico dos entrevistados. A segunda, com 13 perguntas abertas, procura
conhecer o pensamento dos entrevistados com relao ao novo modelo de gesto
de segurana do trabalho.
Os dados obtidos atravs da primeira parte dos questionrios foram tratados de forma
quantitativa pois queramos realizar uma anlise estatstica das respostas encontradas.
J na segunda parte dos questionrios, pelo prprio formato das perguntas, alm da
anlise quantitativa realizamos um tratamento qualitativo com a interpretao das respostas.

1.7 Estratgia da Pesquisa: Estudo de Caso

Optamos por realizar um estudo de caso considerando que essa estratgia de pesquisa
a mais adequada para encontrar respostas a questes do tipo por que (Por que era
necessrio mudar a cultura de segurana da empresa?) e como (Como melhorar o processo

18
de mudana de cultura de segurana?), aliado ao fato da pesquisa examinar acontecimentos
contemporneos. Soma-se a isso o fato do estudo de caso ter a capacidade de lidar com ampla
variedade de evidncias como documentos, observaes e entrevistas (Yin, 2001).
Nosso estudo de caso possui dois tipos diferentes de pesquisa:
a) explanatria identificao dos fatores ocorridos ao longo do tempo que podem ter
contribudo para a ocorrncia dos graves acidentes ambientais e com vtimas fatais que
levaram a necessidade de mudana nos conceitos de SMS da organizao.
b) exploratria identificao de caractersticas da cultura organizacional e de
segurana que influenciam na implantao do novo padro em segurana do trabalho
na Empresa e na Engenharia, com a apresentao de proposies para solucionar a
questo.
Escolhemos para desenvolver nosso estudo de caso a Unidade de Implementao de
Empreendimento para a Refinaria Duque de Caxias IERC, que est executando a construo
e montagem de vrias unidades de processo.
A IERC um dos mais importantes empreendimentos implementados pela
Engenharia, tanto do ponto de vista de previso de oramento como pelo nmero de
trabalhadores em atividade, sendo portanto, bastante representativo como modelo. Alm
disso, o empreendimento se localiza no Rio de Janeiro, onde tambm reside o mestrando,
possibilitando maior facilidade no deslocamento para coleta de informaes.
As recomendaes derivadas desse estudo podero ser replicadas com sucesso para a
Engenharia, sede e empreendimentos, mesmo para os que apresentem tipos diferentes de
obra, j que a cultura de segurana existente bastante semelhante, seno comum a todos.

1.8 Estrutura da Dissertao

Essa dissertao apresenta um primeiro captulo introdutrio onde se apresenta o
objetivo, a delimitao, a metodologia do estudo e a estratgia de pesquisa escolhida.
No Captulo 2, apresentamos a Petrobras e sua estruturao em segurana, meio
ambiente e sade. Procuramos mostrar que mesmo com uma cultura voltada para produo,
seus padres de SMS sempre se destacaram em relao a outras empresas instaladas no Brasil.

19
No Captulo 3, apresentamos os acidentes com repercusso na mdia que tiveram a
Petrobras como protagonista, comentando alguns fatores que podem ter contribudo para
essas ocorrncias e abordamos o resgate das funes de SMS como forma de guiar a Empresa
em busca da excelncia nestas reas.
O Captulo 4 apresenta um breve histrico sobre sistemas de gesto e descreve os
sistemas de gerenciamento existentes nas organizaes, com destaque para os sistemas de
gesto de segurana e sade ocupacional. Tambm so apresentados detalhes sobre o Sistema
Corporativo de Gesto em SMS da Petrobras e da Engenharia.
No Captulo 5, descrevemos o conceito de cultura organizacional e apresentamos
alguns elementos que caracterizam esse conceito no mbito da Petrobras e mais
especificamente, na Engenharia, onde se desenvolve nosso estudo de caso.
No Captulo 6, apresentamos o conceito de cultura de segurana e caractersticas desse
conceito observadas na organizao e na Unidade de Servios Engenharia.
Abordamos tambm a mudana de cultura de segurana atravs da mudana de
comportamento; a importncia da liderana neste processo e apresentamos o programa de
auditorias comportamentais, uma das ferramentas que est sendo utilizada e que refora esse
conceito.
No Captulo 7, apresentamos a Unidade de Servios Engenharia e o empreendimento
de construo e montagem industrial escolhido como estudo de caso. Discutimos a
metodologia adotada para a investigao, suas limitaes, o resultado da pesquisa e sua
anlise.
Sugerimos tambm recomendaes com o objetivo de melhorar o processo de
mudana de cultura de segurana na Engenharia visando reforar um dos elementos mais
importantes para o sucesso da implementao do sistema de gesto de SMS.
No oitavo captulo tecemos nossas consideraes finais e sugerimos novas pesquisas a
serem implementadas para melhor entendimento do processo da mudana de cultura de
segurana do trabalho.

20

2 A EMPRESA: APRESENTAO E ESTRUTURAO EM SEGURANA, MEIO

AMBIENTE E SADE

2.1 Caracterizao da Empresa

A Petrleo Brasileiro S.A. Petrobras foi criada em 03 de outubro de 1953 pela Lei
Federal no 2004, assinada pelo ento Presidente da Repblica Getlio Vargas aps um
movimento que sensibilizou os mais diversos segmentos da sociedade brasileira e ficou
conhecido como a campanha do O Petrleo Nosso.
A Empresa iniciou suas atividades em 10 de maio de 1954 e seu objetivo era executar
as atividades do setor petrleo no Brasil em nome da Unio. Com as duas grandes crises do
petrleo durante a dcada de 70 e a conseqente elevao do preo do produto, se tornou
preponderante para a balana comercial brasileira a busca pela auto-suficincia.
A Petrobras uma empresa de economia mista, com controle acionrio da Unio, que
atua na pesquisa, explorao, importao, exportao, produo, refino, transporte e
comercializao de petrleo e seus derivados no Brasil e no exterior, passando a atuar mais
recentemente tambm nos segmentos de gs natural e energia. a maior empresa brasileira,
segundo dados da Fundao Getlio Vargas, e se posiciona entre as 15 maiores empresas
petrolferas do mundo, segundo pesquisa da Petroleum Intelligence Weekly. Seu lucro lquido
no primeiro semestre de 2003 foi de R$ 9,3 bilhes (nove bilhes e trezentos milhes de reais)
e tem investimentos totais previstos de R$ 100 bilhes (cem bilhes de reais) at 2005
(Oliveira F., 2003).
Segundo dados de julho de 2003, disponveis na pgina da empresa na Internet, a
Petrobras possui aproximadamente 36.000 empregados prprios, devendo chegar prximo a
40.000 no final do ano de 2003. O Sistema Petrobras ainda conta com mais 4.000 empregados
de empresas do exterior adquiridas recentemente e mais 6.400 empregados distribudos pelas

21

suas cinco subsidirias. Os terceirizados diretos chegam a aproximadamente 100.000

trabalhadores.
Nos anos de 1992 e 2001, a Petrobras recebeu o Prmio OTC Distinguished
Achievement Award por sua notvel contribuio no avano da tecnologia para a produo de
petrleo em guas profundas.
Em 1997, superou a marca de um milho de barris de petrleo/dia, produzindo hoje
em torno de um milho e seiscentos mil barris, correspondente a quase 90% do que consome
o pas. Produz ainda 44 milhes de metros cbicos/dia de gs natural e possui reservas
estimadas em 13 bilhes de barris de leo e gs.
A Petrobras conta com 14 refinarias, sendo 11 em territrio brasileiro, com capacidade
de refinar 2 milhes de barris/dia; 31 sondas de perfurao em operao; mais de 90
plataformas de explorao e produo de petrleo; quase 16.000km de dutos; 115 navios
petroleiros, sendo 59 prprios, e mais de 7.000 postos de distribuio de derivados no pas.
Sua estrutura organizacional engloba quatro reas de Negcio: Explorao e Produo
- E&P, Abastecimento, Gs e Energia e Internacional. Existem tambm duas reas de Apoio:
Financeira e de Servios.
Na rea de Servios, composta de Unidades que prestam assessoria e servios a toda
Companhia, esto includas, entre outras, a Gerncia de Segurana, Meio Ambiente e
Sade que define o planejamento estratgico da empresa nessas reas, e a Engenharia,
Unidade de Servio que serve de estudo de caso para essa dissertao a partir de um dos seus
empreendimentos de construo e montagem.
Alm da holding, o Sistema Petrobras inclui cinco subsidirias empresas
independentes com diretorias prprias. So elas: Gaspetro,
Distribuidora - BR, Braspetro e Transpetro.

Petroquisa,

Petrobras

22

Figura 1 Organograma da Petrobras

Fonte: www2.petrobras.com.br/portal/companhia.htm

2.2 Estruturao das Funes de Segurana, Meio Ambiente e Sade

A Petrobras, mesmo com nfase em produo, sempre tratou os aspectos de segurana
no trabalho, proteo ao meio ambiente e de sade ocupacional com destaque dentro do seu
planejamento estratgico.
Tomando como referncia Torres e Molle (2002), em 1977 foi criada a Diviso de
Engenharia de Segurana e do Meio Ambiente - DESEMA, vinculada diretamente
Presidncia da Petrobras.
Essa diviso era constituda por quatro setores, dois na rea de segurana industrial:
engenharia de incndio SENIN, e inspees de segurana industrial SETIS; e dois na rea
de meio ambiente, um responsvel pelo controle e preveno da poluio martima SEPOM,
e outro pelo controle da poluio industrial - SEPOLI. A DESEMA tinha como objetivo
estabelecer as polticas e diretrizes para a Petrobras nas reas de meio ambiente e segurana.

23

No incio da dcada de 80, surgiram programas incorporando o conceito de controle de

perdas e controle de emergncias, como o PROSEGUR na rea do refino e o PROCOPER na
rea de perfurao.
Posteriormente, em 1985, a Empresa definiu os Princpios Gerais de Proteo,
baseados em trs alicerces: responsabilidade, prioridade e antecipao. Esses princpios
basicamente afirmam que a responsabilidade de qualquer acidente ou perda da gerncia de
linha; que as questes de segurana e meio ambiente so to importantes como as questes de
produo e que a Empresa deve se antecipar aos aspectos legais e aos anseios da sociedade
nas questes de segurana e meio ambiente. Esses trs princpios so mantidos at hoje na
poltica de segurana, meio ambiente e sade da Petrobras.
Em 1989, foram criadas as Diretrizes Gerais de Gerenciamento Ambiental que
firmam o compromisso institucional com as comunidades aonde a Empresa viesse a exercer
as suas atividades. Estabeleceu entre outros: a promoo de gerenciamento ambiental nas
reas de atuao; a participao em programas de desenvolvimento social e econmico das
comunidades; a intensificao do uso de tecnologias de menor impacto poluidor e a
capacitao e o compromisso de seus trabalhadores em relao a questes ambientais.
Em maro de 1990, criada a Superintendncia de Engenharia de Segurana e do
Meio Ambiente - SUSEMA, sucessora da DESEMA, com a misso de promover as funes
de Meio Ambiente e Segurana Industrial ao mesmo nvel organizacional das demais
atividades operacionais da Petrobras. Buscando a melhoria contnua do processo de gesto e
tendo em vista que os conceitos, prticas e caractersticas das funes Meio Ambiente e
Segurana Industrial so similares e interdependentes aos da Qualidade, a Petrobras, em
janeiro de 1991, incorporou esta funo naquela Superintendncia, que passou a denominar-se
Superintendncia de Meio Ambiente, Qualidade e Segurana Industrial - SUSEMA.
Em junho do mesmo ano ocorreu o lanamento do Processo de Meio Ambiente,
Qualidade e Segurana Industrial, com a finalidade de deflagrar um conjunto de aes
planejadas na Empresa, visando materializar os objetivos, estratgias e diretrizes estabelecidas
no Plano Estratgico. Esse processo obteve resultados bastante expressivos, principalmente no
tocante a mobilizao e conscientizao dos trabalhadores prprios na procura por conciliar as
atividades da Empresa com as necessidades e expectativas da sociedade em geral.

24

Dando seqncia a esse processo, em janeiro de 1996, a Petrobras publicou a Poltica

Corporativa de Meio Ambiente e Segurana Industrial, explicitando suas diretrizes sobre
estas questes para todos os segmentos de negcios e a sociedade em geral.
Seguindo a tendncia internacional e alinhado com o processo de busca da excelncia
empresarial, em maro de 1997, foi aprovado pela Diretoria Executiva da Empresa o
Processo ISO 14000, contemplando o desenvolvimento de programas-piloto de certificaes
em Sistema de Gesto Ambiental em suas Unidades Operacionais. Esse processo se expandiu
para as reas de segurana e sade ocupacional atravs das normas BS 8800 e OHSAS 18001.
Em setembro de 1997, o segmento de Explorao e Produo - E&P, decidiu
implantar em todas as suas unidades operacionais um programa de busca de certificao
internacional segundo as normas de gesto ambiental ISO 14001, a norma britnica de
segurana e sade BS 8800 e a norma internacional para gesto de segurana e meio ambiente
aplicvel a navios e plataformas, ISM Code. Foi desenvolvido um projeto piloto que
alcanou grande sucesso.
Dentro desse processo, a Gerncia de Explorao e Produo da Amaznia, hoje
denominada UN-BSOL, obteve em janeiro de 1998 as certificaes em ISO 14001 e BS 8800
pelo BVQI do Brasil. A Petrobras foi a primeira empresa de petrleo no mundo a obter duas
certificaes para uma mesma rea de atuao.

Controle de
Poluio
Criao da
Diviso de
Engenharia de
Segurana e
Meio Ambiente

Princpios Gerais de
Proteo, baseados em:
Responsabilidade;
Prioridade;
Antecipao
Diretrizes Gerais de
Gerenciamento
Ambiental:
Postura Gerencial
Compromissos com
comunidades
Convnios para
preservao ambiental

Dcada 1970

Dcada 1980

Processo
PETROBRAS de
QMASI
Incio do Processo
de Gesto com base
na ISO-14001 e BS8800
Programa
Corporativo de
Auditoria das
Funes MASI

Poltica Integrada de
SMS
Reestruturao da
rea em toda a
Companhia
Criao do Programa
de Excelncia em
Gesto Ambiental e
Segurana
Operacional
Redirecionamento
estratgico da
Companhia para as
questes ambientais

Dcada 1990

Figura 2 - Evoluo de SMS na Petrobras at o ano 2000

Fonte: Gerncia de SMS

Ano 2000

25

No entanto, a grande mudana no setor petrleo brasileiro promovida pela Lei Federal
o

n 9.478, de 06 de agosto de 1997, sancionada pelo ento Presidente da Repblica Fernando

Henrique Cardoso, que regulamentou a emenda constitucional de flexibilizao do monoplio
estatal do petrleo nas reas de explorao, produo e refino do petrleo, fez com que a
Empresa revisasse o seu planejamento estratgico. Buscando se adequar rapidamente ao novo
cenrio que se apresentava, de real competio entre as empresas do setor, a Petrobras
momentaneamente desviou o foco das funes de SMS. Aliado a isso, fatores estruturais da
prpria Empresa contribuiriam para que acidentes de grande porte ocorressem, provocando
grande desgaste em sua imagem.

26

3 OS ACIDENTES E O RESGATE DAS FUNES DE SMS

3.1 Os Acidentes com Repercusso na Mdia

A Petrobras foi protagonista de alguns acidentes graves durante sua histria, como por
exemplo: a exploso de um tanque de gs liquefeito de petrleo GLP, em 1972, na Refinaria
Duque de Caxias, Rio de Janeiro; o rompimento de um oleoduto no interior da favela de Vila
Soc, Cubato, So Paulo, em 1984; e, no mesmo ano, a exploso e incndio da plataforma de
Enchova na Bacia de Campos, Rio de Janeiro. Todos esses acidentes com elevado nmero de
vtimas fatais.
Nessa poca, no entanto, a mdia e a opinio pblica ainda no tinham o poder que
dispe nos dias de hoje e os assuntos ligados a segurana do trabalho, ao meio ambiente e a
sade dos trabalhadores no davam ibope. Hoje, no entanto, com a existncia de uma maior
sensibilizao da sociedade quanto a relevncia desses assuntos, eles so merecedores de
destaque em todos os meios de comunicao.
Infelizmente, no ano de 2000, a Petrobras teve seu nome vinculado a dois desastres
ambientais de grande porte.
Em 18 de janeiro, quase 1,3 milhes de litros de leo combustvel foram lanados na
Baa de Guanabara, Rio de Janeiro, devido ao rompimento de um duto de ligao entre a
Refinaria Duque de Caxias - REDUC e o Terminal da Ilha dgua - GEGUA. Foi o quinto
vazamento provocado pela Petrobras em quatro anos. A Empresa informou que a demora na
deteco do vazamento decorreu de uma falha no sistema que no acusou a ruptura da
tubulao prxima refinaria (SENADO FEDERAL, 2000, p.33).

27
O impacto ambiental foi significativo atingindo diretamente a rea de proteo
ambiental de Guapimirim, maior rea de mangue preservada do Rio de Janeiro, matando
vrios espcimes animais, notadamente pssaros e peixes. Comunidades de pescadores, assim
como o turismo e o comrcio da rea atingida foram seriamente prejudicados.
Ainda em julho do mesmo ano, novo rompimento de tubulao entre o Porto de So
Francisco em Santa Catarina e a Refinaria Presidente Getlio Vargas - REPAR, no Paran,
lanou aproximadamente 4 milhes de litros de leo cru nos rios Barigi e Iguau. Foram
mobilizadas mais de 2.500 pessoas e grande quantidade de equipamentos e veculos de
transporte para limpeza da regio (AMARAL, 2001). Foi o maior acidente ambiental em que
a Petrobras j esteve envolvida, sendo multada em mais de R$ 100 milhes (cem milhes de
reais). O vazamento teve ampla cobertura da mdia, que chegou a defender a privatizao da
Empresa como soluo para os seguidos desastres ambientais.
No ano seguinte, a Empresa enfrentaria um desastre de maiores propores. Em maro
de 2001, ocorreu o acidente com a plataforma P-36 na Bacia de Campos, Rio de Janeiro.
Uma exploso, possivelmente de gs, ocasionou o afundamento da plataforma e a morte de 11
trabalhadores prprios componentes da brigada de incndio. Um duro golpe para a Empresa e,
principalmente, para seus trabalhadores.
Os acidentes com afastamento tambm mostravam nmeros pouco animadores,
principalmente entre os trabalhadores terceirizados. Os sindicatos petroleiros defendiam que a
reduo do efetivo prprio pelo estmulo a Programas de Demisso Voluntria PDV e a no
recomposio dos trabalhadores aposentados, aliada a terceirizao de diversas atividades,
eram fatores que estavam influenciando negativamente a dinmica operacional da Empresa
sendo possveis causas de acidentes.
O problema, segundo os sindicatos, no era a terceirizao mas a forma como a
mesma estava sendo conduzida, com alta rotatividade de trabalhadores, capacitao aqum do
necessrio para executar as atividades e falta de treinamento especfico para atividades de
risco (COELHO, 2003, p. 32).
Como veremos na figura a seguir extrada da homepage da Empresa, houve reduo
do efetivo prprio em quase 35 % entre os anos de 1994 e 2001. Essa queda significativa em
um curto espao de tempo levou a um esvaziamento nos quadros de nvel superior e mdio,
com possvel perda de competncia e decrscimo na mo-de-obra especializada.

28

Figura 3 Grfico anual do efetivo prprio Petrobras

Fonte:http://www2.petrobras.com.br/portal/frame_ri.asp?pagina=/ri/port/ResponsabilidadeSocial/Apresentacao
Politicas.asp

Podemos acrescentar a esse cenrio a contratao de empresas prestadoras de servio

com pouca estrutura para as funes de segurana, meio ambiente e sade, o que, sem dvida,
teve influncia nos resultados, especialmente na rea de segurana do trabalho. No havia
sistemtica definida para considerar os resultados de SMS quando da contratao de empresas
(DUPONT, 2002b).
Tambm foi incorporada a rotina de trabalho uma variada gama de procedimentos de
controle exigidos pelos sistemas de gesto, gerando maior quantidade de relatrios e registros.
Com a reduo do efetivo, os mesmos profissionais que antes trabalhavam no campo
vivenciando os problemas operacionais do dia-a-dia, passaram a ter que trabalhar dentro dos
escritrios para elaborar relatrios e planilhas de acompanhamento do sistema. O
acompanhamento das atividades no campo ficou sensivelmente prejudicado.
Aliado a esses fatores, SMS no era tido como valor na Empresa, o que dificultava
um maior comprometimento por parte das lideranas.
Com os meios de comunicao abrindo cada vez mais espao para desastres
ambientais, condies inseguras de trabalho e danos sade do trabalhador, a imagem da
Empresa ficou bastante arranhada e alguns segmentos da sociedade passaram a questionar
se a relao produo x acidentes estava valendo a pena.
Investir em segurana, meio ambiente e sade passou a ser uma questo de
sobrevivncia para a Empresa.

29
3.2 O Resgate das Funes de SMS
A partir dos acidentes descritos anteriormente, as funes de SMS passaram a ter um
maior destaque dentro da Petrobras.
Em 2000, foi criado o Programa de Excelncia em Gesto Ambiental e Segurana
Operacional - PEGASO, com o objetivo de aprimorar o sistema de preveno e o controle de
acidentes em todas as Unidades. Com nfase em meio ambiente, o PEGASO impulsionou um
upgrade das instalaes existentes, alm de dot-las de equipamentos de tecnologia mais
avanada, visando obter maior confiabilidade e integridade estrutural. Esse programa, que se
encerrou no final de 2003, teve investimentos na ordem de R$ 3,5 bilhes (trs bilhes e
quinhentos milhes de reais), sendo o maior investimento feito em SMS, a nvel mundial, por
uma empresa de petrleo.
Visando suportar melhor as novas diretrizes, objetivos e metas, a Petrobras passou por
um processo de reestruturao e a SUSEMA deu lugar a atual Gerncia de SMS, que
absorveu as atividades de Sade Ocupacional transferindo a Qualidade para outra Gerncia da
empresa.
Em maro de 2001, com o acidente da plataforma P-36, a alta liderana concluiu que o
esforo para alcanar padres internacionais de excelncia em SMS, sendo a Empresa uma
das maiores do mundo no segmento de energia, teria que ser muito mais intenso e profundo.
Ainda no ms do acidente, a Diretoria Executiva aprova a Poltica de Segurana, Meio
Ambiente e Sade da Petrobras, que no seu contedo, entre outros pontos importantes, cita a
valorizao do ser humano como defendido por Marx (vide nota de rodap na p. 13) e
define que Segurana, meio ambiente e sade so partes indissociveis dos negcios [...]

Toda a fora de trabalho da Petrobras responsvel e est comprometida com a

segurana das operaes, a proteo do meio ambiente e a valorizao do ser humano.
Segurana, Meio Ambiente e Sade so partes indissociveis dos negcios do Sistema
Petrobras e o desempenho empresarial est alinhado com o uso eficiente de energia e
com o conceito de desenvolvimento sustentvel (grifo nosso).
Figura 4 Poltica de segurana, meio ambiente e sade
Fonte: http://www2.Petrobras.com.br/portal/meio_ambiente.htm

30
Oliveira (2001b), alertava que sem ter segurana como valor agregado aos negcios,
no se consegue implementar as medidas de controle
O autor apresenta um modelo muito interessante sobre os efeitos que mudanas na
cultura gerencial podem ocasionar sobre a segurana do trabalho.
Podemos verificar pelo quadro apresentado a seguir, que colocar SMS como opo de
negcio, como declara a Poltica de SMS da Empresa, acrescenta inmeros ganhos para um
sistema de gesto. Esse posicionamento cria um comprometimento da Gerncia para com os
aspectos de SMS, agrega vantagens no gerenciamento das funes e da garantia de bons
resultados e de retorno do investimento.

Ao da Empresa

Enfoque

Envolvidos

administrao por crise

resolver problemas

todos e ningum

setor de segurana

prevenir problemas

equipe segurana

gerncia de linha

gerenciar c/ eficincia

gerentes/supervisores

opo de negcios

criar vantagens

diretoria

Garantia

Retorno do Investimento

nenhuma

nenhum

crescente

menor que o investimento

boa

superior ao investido

excelente

alto em relao ao investido

Figura 5 Modelos de gerenciamento de segurana do trabalho

Fonte: Oliveira, 2001b

Avanando em relao ao resgate das funes de SMS pela Petrobras, por

determinao da sua Direo Executiva todas as Unidades de Negcios se certificaram com
base nas normas ISO 14001 e BS 8800 ou OHSAS 18001, de meio ambiente e segurana e
sade ocupacional respectivamente, at 31 de dezembro de 2001.
Em 11 de dezembro de 2001, foi realizado o 1o Encontro Petrobras de SMS para
Empresas Contratadas com a presena do Presidente da Empresa, Diretores e do primeiro
escalo gerencial de todas as Unidades de Negcios.

31
As mais de 150 empresas presentes ao evento ouviram das lideranas da Petrobras o
comprometimento da Empresa com as funes de SMS e o aviso de que a empresa prestadora
de servio que no se enquadrasse nesse conceito, perderia espao nas novas licitaes da
Empresa (COELHO, 2003, p. 33).
Ainda em dezembro de 2001, aps um amplo estudo de benchmark internacional com
visitas a 8 grandes empresas petrolferas, a Diretoria Executiva aprova o estabelecimento de
15 Diretrizes bsicas de SMS para todo Sistema Petrobras (PETRLEO BRASILEIRO S.A.,
2001a).
o passo inicial para a concepo e implementao de um Sistema Corporativo de
Gesto de SMS, integrando todas as aes com vistas melhoria dos aspectos de segurana,
meio ambiente e sade.
No prximo captulo abordaremos com mais detalhes as 15 Diretrizes e o Sistema
Corporativo de Gesto de SMS da Petrobras.
EXCELNCIA

80% de reduo
de resduos
Reviso de 100%
dos planos de
contingncia

09 Centros de
Defesa Ambiental
Implementados

2000

100% de unidades
com ISO 14000 e BS
8800

Tratamento de
efluentes/Controle
de emisses

100% dos dutos

prioritrios com
superviso
automatizada

Gerenciamento
integrado de risco

2001

Sistema de Gesto
Corporativo de SMS

Concluso PEGASO
Manual Corporativo
de SMS
Processo de
Avaliao Gesto
Uso de energias
alternativas

2002

Figura 6 Evoluo de SMS na Petrobras entre 2000 e 2003

Fonte: Gerncia de SMS

2003 RISCO

32

4 SISTEMAS DE GESTO

4.1 Sistemas de Gesto

Elaborar e implantar um Sistema Corporativo de Gesto de SMS integrando todo o
Sistema Petrobras o principal objetivo da Empresa visando alcanar nveis internacionais de
excelncia. A seguir, vamos apresentar um breve histrico sobre os sistemas de gesto
existentes, com destaque especial para os sistemas de gerenciamento de segurana industrial e
sade ocupacional.

4.1.1 Breve Histrico dos Sistemas de Gesto

Em nossa dissertao vamos adotar a seguinte definio de Sistema de Gesto:

Conjunto, a qualquer nvel de complexidade, de pessoal, recursos e

procedimentos, cujos componentes interagem de maneira organizada, de
modo a permitir que se realize determinada tarefa ou que se atinja, ou se
mantenha, determinado resultado (BS 8800:1996).

A histria dos sistemas de gesto comea no Japo ps-guerra. Derrotado na Segunda

Grande Guerra Mundial mas impulsionado por capital norte-americano, o Japo durante os
anos 1950 tem um crescimento extraordinrio no seu parque industrial. Produz em larga
escala os mais diversos produtos, com, no entanto, qualidade muito inferior.
nesse cenrio que o americano Edwards Deming1 desenvolve o hoje mundialmente
conhecido Ciclo PDCA Plan, Do, Check e Act, que tem como princpio fundamental
garantir a melhoria contnua do processo produtivo (Reason, 2000).

33

Plan Planejar

onde feito todo o planejamento das atividades

a serem

desenvolvidas em funo das caractersticas do processo.

Do Desenvolver

colocar em prtica o que foi planejado.

Check Controlar

verificar se o que foi desenvolvido est de acordo com o que foi

planejado.

Act Agir

analisando as causas significativas que ocasionaram os desvios

levando ao replanejamento.

Fazer certo desde a primeira vez era a frase de ordem de Deming. o incio da
gesto para garantir a qualidade dos produtos, muito difundida a partir do incio dos anos
1980, quando as empresas americanas passaram a adotar o conceito.
Com a globalizao dos mercados, foi necessria a criao de padres internacionais
para garantir a qualidade de produtos e servios e impedir barreiras tcnicas ao comrcio. A
International Organization for Standardization - ISO, organismo fundado em 1947 com sede
em Genebra, na Sua, uma federao mundial de organismos de padronizao nacionais
formada por mais de 140 pases. O Brasil representado na ISO atravs da Associao
Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT.
Constituda como uma organizao no-governamental, a ISO foi estabelecida com a
misso de promover o desenvolvimento da normalizao e atividades correlatas no mundo,
com vistas a facilitar as trocas internacionais de bens e servios e de desenvolver a
cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividades econmicas. Os
trabalhos da ISO resultam em acordos internacionais que so publicados como Normas
Internacionais (SESI, 2002).

4.2 A Famlia de Normas ISO 9000 Qualidade

Em 1987, publicada a srie 9000, primeira famlia de norma voluntria ISO
sobre Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade. No Brasil, lanada pela ABNT
em 1991 com a nomenclatura NBR ISO 9000.

________________
1
Edward Deming Professor e consultor de renome internacional na rea da Qualidade, que levou a indstria
mundial a adotar novos princpios de administrao. Falecido em dezembro de 1993.

34

Em 1994, a edio original foi revisada pela primeira vez com apenas pequenas
adequaes formais. No ano 2000, publicada a segunda reviso, agora com alteraes
significativas, vlida at o presente momento. Entre as principais alteraes podemos destacar
(Nascimento, 2001):
a) a importncia do comprometimento da liderana e do envolvimento das pessoas;
b) a introduo do conceito de gerenciamento de processos;
c) a nfase na melhoria contnua com a definio de objetivos e metas;
d) a busca da eficcia da organizao com foco no atendimento ao cliente.
No seu item 0.4 Compatibilidade com outros sistemas de gesto, a norma NBR
ISO 9001:2000 Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos, informa que ela no inclui
requisitos especficos para outros sistemas de gesto, como por exemplo, o de segurana e
sade ocupacional, mas que possibilita a organizao o alinhamento ou integrao do sistema
de gesto da qualidade com outros sistemas de gesto adotados.
Tambm a NBR ISO 9000:2000 Sistema de gesto da qualidade Fundamentos
e vocabulrio, em seu item 2.11 Sistemas de gesto da qualidade e outros enfoques de
sistema de gesto, esclarece que:

Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da organizao,

tais como os relacionados ao crescimento, [...], meio ambiente, segurana e
sade ocupacional. As vrias partes de um sistema de gesto da organizao
podem ser integradas, juntamente com o sistema de gesto da qualidade,
dentro de um sistema nico, utilizando-se elementos comuns. Isto pode
facilitar o planejamento, a alocao de recursos, definio de objetivos
complementares e avaliao da eficcia global da organizao.

Podemos perceber que a nova famlia de normas ISO para sistemas de gesto da
qualidade defende o conceito de sistema de gesto integrada SGI, alinhando em um nico
sistema todos os elementos da organizao que se deseja gerenciar, facilitando assim o seu
planejamento estratgico.

35

4.3 A Famlia de Normas ISO 14000 Meio Ambiente

A ocorrncia de uma srie de acidentes ambientais em todo o mundo provoca uma
grande presso social, fazendo com que a gesto ambiental ganhe uma importncia sem
precedentes.
Em 1996 so publicadas as normas da srie 14000 com a finalidade de padronizar a
implementao voluntria de Sistemas de Gerenciamento Ambiental. No Brasil lanada pela
ABNT com a nomenclatura NBR ISO 14001.
A norma NBR ISO 14001 Sistemas de gesto ambiental Especificao e
diretrizes para uso, especifica requisitos para um sistema de gesto ambiental permitindo
que organizaes interessadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto
possam controlar o impacto de suas atividades, produtos ou servios ao meio ambiente. Em
sua Introduo, a norma ensaia a possibilidade de adotar um SGI utilizando um sistema de
gesto existente compatvel com a NBR ISO 9000, como base para o sistema ambiental.

4.4 As Normas para Sistema de Gesto em Segurana e Sade do Trabalho

Aps o lanamento da srie ISO 14000, verificou-se que

o sistema de gesto

integrado ainda estava incompleto. Era necessrio se gerenciar tambm a segurana e a sade
dos trabalhadores, elementos importantes para assegurar a qualidade total, uma melhor
produtividade e a preservao ambiental.
Em 1996, o Health and Safety Executive - HSE, organismo legislador sobre Segurana
e Sade do Trabalho SST, na Inglaterra, lana em conjunto com outras instituies inglesas,
a British Standard 8800 BS 8800 - Occupational Health and Safety Management Systems.
A BS 8800 um guia para implementao de um Sistema de Gesto em SST e tem
correspondncia com as normas ISO 14000, de meio ambiente e ISO 9000, de qualidade,
verso 2000. Tem como principais objetivos aprimorar o desempenho das organizaes em
SST orientando como integrar esse sistema de gesto a outros aspectos relevantes de
performance dos negcios, buscando minimizar os riscos aos empregados e outros, alm de
auxiliar a estabelecer uma imagem responsvel da organizao no mercado (BS 8800:1996).

36

O mercado, no entanto, tinha uma forte demanda por uma norma certificvel para as
reas de segurana e sade do trabalho, como j existente para a qualidade e o meio ambiente
atravs das normas ISO.
Em 1999, o British Standard Institute BSI, em conjunto com os mesmos organismos
que participaram da elaborao da BS 8800, acrescidos de alguns organismos certificadores,
lana a OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series Specification,
que nada mais do que a BS 8800 reestruturada com requisitos mandatrios podendo ser
auditados objetivamente, o que permite a certificao de que a empresa possui um sistema de
gesto de SST implantado.
Seus objetivos so fornecer os requisitos para um Sistema de Gesto em SST,
permitindo a uma organizao controlar seus riscos de acidentes e doenas ocupacionais e
melhorar seu desempenho (OHSAS 18001:1999). Em 2000, publicada a OHSAS 18002
que fornece orientaes gerais para a aplicao da OHSAS 18001.

PLANEJAMENTO

IMPLEMENTAO
E OPERAO

POLTICA DE SEGURANA
E SADE DO TRABALHO
ANLISE CRTICA
PELA ADMNISTRAO

VERIFICAO E
AO CORRETIVA

C
Figura 7 Representao do ciclo PDCA aplicado a SST
Fonte: Dorival Barreiros, 2001a

Por outro lado, a ISO vinha trabalhando no sentido de criar uma norma que pudesse
receber um credenciamento dos organismos certificadores, mas desistiu da idia por no
contemplar representantes dos empregados nos seus comits. Decidiu-se que o frum mais

37

apropriado seria a International Labour Office ILO, ou, Organizao Internacional do

Trabalho - OIT.
Assim, em junho de 2001, a OIT publicou o ILO-OSH:2001 - Guidelines on
Occupational Safety and Health Management Systems, diretriz de aplicao voluntria no
certificvel com o escopo voltado para mdias e grandes empresas.
Segundo a ILO-OSH:2001, a definio de sistema de gesto para SST um conjunto
de elementos que se inter-relacionam ou interagem com a finalidade de estabelecer uma
poltica e objetivos de SST, e alcanar esses objetivos.
O diferencial dessa Diretriz o tratamento s questes de SST de forma tripartite, ou
seja, com a participao de representantes do governo, dos empregadores e dos empregados.
Em seu item 3.2, Participao dos Trabalhadores, a ILO-OSH:2001 estabelece que essa
participao fundamental para o sucesso de um sistema de gesto de SST em uma
organizao. Orienta que os trabalhadores sejam consultados, informados e capacitados em
todos os aspectos de segurana relacionados ao desempenho de suas atividades e que as
organizaes criem comits de SST com a participao dos trabalhadores. Esse processo, com
certeza, cria uma cultura positiva assegurando o envolvimento e a participao de
trabalhadores de todos os nveis da empresa.
O objetivo da ILO-OSH:2001 contribuir para a proteo dos trabalhadores contra
os perigos e a eliminao das leses, agravos sade, doenas, incidentes e mortes
relacionados com o trabalho.
Ela indica dois nveis de aplicao para as diretrizes. O primeiro nvel referente
esfera governamental e tem como principais finalidades poder ser utilizado como um padro
de SST apoiado pela legislao federal e prover orientao para o desenvolvimento de
diretrizes nacionais e especficas sobre o assunto. O segundo nvel o organizacional e tem
como objetivos integrar os elementos da gesto de SST e motivar todos os membros da
organizao na aplicao de mtodos apropriados para melhoria contnua da gesto.
Recentemente, em janeiro de 2003, a British Standards lanou um adendo em que
apresenta as correspondncias entre a OHSAS 18001 e 18002 e a ILO-OSH:2001, alm de
correspondncias com a ISO 9001:1994, ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996.

38

4.5 Sistema de Gesto Integrado SGI

A globalizao da economia mundial exige melhores produtos, produzidos com
segurana e respeito sade dos trabalhadores e respeito ao meio ambiente. Aps alguns anos
em que apenas a certificao de sistemas da qualidade era considerada importante, as grandes
organizaes esto buscando obter certificao nos sistemas de gesto de meio ambiente,
segurana e sade ocupacional, e comeam a se interessar em adotar a norma SA 8000 de
responsabilidade social, tornando assim o mercado ainda mais restrito e seletivo.
Pradez (2002, p. A-3) define muito bem esse momento:

A necessidade de as empresas demonstrar compromissos por meio de

certificao, seja por questes de imagem, de vantagem competitiva, para
transpor barreiras no-tarifrias, ou por presso dos clientes, tem sido
assumido como um processo irreversvel dos tempos modernos.

De Cicco (2002) defende que a integrao dos Sistemas de Gesto uma excelente
oportunidade para reduzir os custos gerados com o

desenvolvimento e manuteno de

sistemas separados, ou de inmeros programas e aes que, s vezes, se superpem gerando

gastos desnecessrios. difcil e dispendioso para as empresas manter sistemas separados de
Qualidade, Meio Ambiente e SST, no fazendo sentido ter procedimentos similares para
processos como planejamento, treinamento, controle de documentos, auditorias internas,
anlise crtica, etc.
Entre os inmeros benefcios, quando da integrao dos sistemas de gesto existentes,
podemos destacar:
a)

reduo de custos de implantao, certificao, auditoria, documentao e manuteno

dos sistemas;

b)

simplificao da documentao;

c)

otimizao empresarial com melhoria do desempenho e do ambiente organizacional;

d)

melhoria contnua em todos os elementos gerenciados;

e)

melhoria da satisfao dos clientes;

f)

melhoria da imagem da empresa e melhor relacionamento com Governo e pblico;

39

g)

aumento da produtividade em conseqncia da reduo de acidentes do trabalho;

h)

reduo dos passivos ambientais.

Por ser o sistema mais conhecido e difundido pelas empresas, a gesto da qualidade

normalmente utilizada como a base para o planejamento de implantao dos demais

sistemas de gesto na organizao.

4.6 Sistema de Gesto de SMS na Petrobras

Em maro de 2002, a Petrobras instituiu o Programa de Segurana de Processo PSP,
cujo principal objetivo a concepo e implantao de um Sistema Corporativo de Gesto de
SMS de forma a atingir nveis internacionais de excelncia at 2005.
Existem hoje na Empresa vrios elementos de gesto de SMS em suas diversas
Unidades, mas que no conversam um com o outro de modo a garantir uma uniformizao
de gerenciamento na rea de segurana.
Entre as diretrizes gerais formuladas para a concepo desse Sistema esto
(PETRLEO BRASILEIRO S.A., 2001c):
- estar alinhado com o planejamento estratgico e com os programas corporativos j
existentes;
- ser um modelo de gesto prescritivo com requisitos suplementares e abrigados pelos
sistemas de gesto j existentes como as normas ISO 14001 e OHSAS 18001;
- adotar elementos voltados para a mudana de atitude e comportamento das pessoas;
- contemplar um conjunto de indicadores de desempenho e de evoluo da implantao
do sistema.
Dentre as aes prioritrias para implantao desse Sistema est a elaborao do
Manual do Sistema de Gesto de SMS, que tem como base as 15 Diretrizes Corporativas
aprovadas pela Diretoria Executiva em 27 de dezembro de 2001. Essas Diretrizes se
desdobram em 79 requisitos voltados para o atendimento aos itens de um sistema de gesto.
Resumidamente, as Diretrizes Corporativas de Segurana, Meio Ambiente e Sade da
Petrobras so as seguintes:

40

1- Liderana e Responsabilidade a Empresa reafirma o compromisso de toda sua

fora de trabalho na busca da excelncia em segurana, meio ambiente e sade.
2- Conformidade Legal todas as atividades da Empresa devem ser executadas em
conformidade com a legislao vigente em SMS.
3- Avaliao e Gesto de Riscos riscos inerentes s atividades da Empresa devem ser
identificados, avaliados e gerenciados.
4- Novos Empreendimentos devem estar em conformidade com a legislao e
incorporar em todo o seu ciclo de vida as melhores prticas de SMS.
5- Operao e Manuteno executadas de acordo com procedimentos estabelecidos e
utilizando instalaes e equipamentos adequados e inspecionados para atender as
exigncias de SMS.
6- Gesto de Mudanas mudanas devem ser avaliadas visando eliminar e/ou
minimizar os riscos decorrentes de sua implantao.
7- Aquisio de Bens e Servios fornecedores e parceiros devem ter desempenho em
SMS compatvel com o do Sistema Petrobras.
8- Capacitao, Educao e Conscientizao devem ser continuamente promovidas
para reforar o comprometimento da fora de trabalho.
9- Gesto de Informaes as informaes e conhecimentos relativos a SMS devem ser
precisos, atualizados e documentados.
10- Comunicao as informaes relativas a SMS devem ser comunicadas com clareza,
objetividade e rapidez.
11- Contingncia as situaes de emergncia devem ser previstas e enfrentadas com
rapidez e eficcia.
12- Relacionamento com a Comunidade a Empresa deve zelar pela segurana das
comunidades onde atua, bem como mant-las informadas sobre impactos e riscos.
13- Anlise de Acidentes e Incidentes devem ser analisados, investigados e
documentados de modo a evitar sua repetio e/ou assegurar a minimizao de seus
efeitos.
14- Gesto de Produtos a Empresa deve zelar para que seus produtos, da origem at a
destinao final, atendam aos aspectos de SMS.

41

15- Processo de Melhoria Contnua a melhoria contnua do desempenho em SMS

deve ser promovida em todos os nveis da Empresa.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Liderana e responsabilidade
Conformidade legal
Avaliao e gesto de riscos
Novos Empreendimentos
Operao e manuteno
Gesto de mudanas
Aquisio de bens e servios
Capacitao, Educao e Conscientizao
Gesto de informaes
Comunicao
Contingncia
Relacionamento com a comunidade
Anlise de acidentes e incidentes
Gesto de produtos
Processo de melhoria contnua

C
Figura 8 Diretrizes Petrobras de SMS
Fonte: Gerncia de SMS

Com a implantao do Sistema Corporativo de Gesto de SMS, a Petrobras pretende

obter entre outras vantagens (PETRLEO BRASILEIRO S.A., 2001c):
-

o melhor gerenciamento das funes de SMS;

a reduo de acidentes, incidentes, desvios, emisses e resduos;

a reduo dos custos operacionais;

a reduo de custos com acidentes, multas, indenizaes, seguros;

a melhoria da produtividade e confiabilidade;

a melhoria na imagem da Empresa.

42

4.6.1 Enfoque no Comportamento Humano

Uma das diretrizes formuladas para concepo do Sistema de Gesto o enfoque no
comportamento humano com objetivo de mudar a cultura de segurana do trabalho existente.
Todos os nveis organizacionais da Empresa devem ser sensibilizados sobre a importncia da
percepo do risco, da proteo da vida e do reconhecimento de SMS como valor.
No informativo Carta do Presidente, distribudo em 23/08/2002 ao Sistema
Petrobras, o Presidente conclama pessoalmente todos os empregados a assumir o novo desafio
de alcanar a excelncia em segurana, meio ambiente e sade.
A liderana da Empresa assinala que no adianta apenas investimentos pesados em
tecnologia, instalaes modernas e procedimentos bem elaborados. primordial que sua fora
de trabalho tenha conscincia da importncia de realizar suas atividades com segurana,
procurando preservar sua sade e o meio ambiente.
Confirmando essa nova postura, em abril de 2003, na reviso do Plano Estratgico
2003-2007, a misso2 da Petrobras foi ajustada procurando enfatizar a atuao com segurana.

Atuar de forma segura e rentvel nas atividades da indstria de leo, gs e energia,

nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade,
respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do Pas (PETRLEO BRASILEIRO S.A.,
2003, grifo nosso).

4.6.2 Indicadores de Desempenho em Segurana, Meio Ambiente e Sade

Outra importante diretriz para o Sistema o estabelecimento de indicadores de
desempenho de SMS que permitam acompanhar a evoluo do processo.
Os indicadores de desempenho de SMS so divididos em reativos e pr-ativos. Os
indicadores reativos referem-se a eventos que j aconteceram; os pr-ativos indicam como
est o planejamento para evitar novos eventos.
______________
2

Misso - A razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental
de atividades (Prmio Nacional da Qualidade 2004 glossrio p.52).

43

Segundo a BS 8800:1196, o monitoramento pr-ativo deve ser utilizado para verificar

a conformidade com as atividades de SMS da organizao, enquanto o monitoramento reativo
deve ser usado para investigar, analisar e registrar falhas do sistema de gesto.
Atualmente a Petrobras utiliza indicadores reativos para avaliar seu desempenho
nessas reas. Os indicadores corporativos so:
Sade - percentual de tempo perdido por acidente ou doena PTP.
Meio ambiente - emisso de SOX e vazamentos.
Segurana - taxa de freqncia de acidentados com leso com afastamento - TFCA.
Para efeito desse estudo, vamos enfocar apenas os indicadores de segurana do
trabalho.
Com o objetivo de efetuar uma mudana de cultura de segurana utilizando o enfoque
em mudana comportamental, a Petrobras passou a controlar os acidentes com leso sem
afastamento, os quase-acidentes ou incidentes e os desvios, de modo a obter dados para
pesquisar a relao existente entre as ocorrncias.
Neste momento devemos apresentar algumas definies:
incidente: evento que deu origem a um acidente ou que tinha potencial de levar a um
acidente (OHSAS 18001, 1999).
quase-acidente: um incidente em que no ocorre doena, leso, dano ou outra perda. O
termo incidente inclui quase-acidente (OHSAS 18001, 1999).
desvio: todo ato ou condio que no obedece s normas, procedimentos e padres pr estabelecidos (DUPONT Safety Resources, 2002).
As demais definies de que lanaremos mo esto na norma ABNT NBR 14280
Cadastro de acidente do trabalho Procedimento e classificao (2001):
TFCA = NL x 106
H
onde:
NL nmeros de acidentados com leso com afastamento.
leso com afastamento leso pessoal que impede o acidentado de retornar ao trabalho at o
dia imediato ao do acidente ou de que resulte incapacidade permanente.

44

H horas-homem de exposio ao risco de acidente somatrio das horas durante as quais os

empregados ficam disposio do empregador, em determinado perodo.
Para o clculo da taxa de freqncia de acidentes com leso sem afastamento - TFSA,
a frmula a mesma apenas se utilizando no numerador o nmero de acidentados com leso
sem afastamento.
TFSA = NL x 106
H
A Empresa tambm acompanha a Taxa de Gravidade - TG, verificando a influncia
dos acidentes fatais.
TG = T x 106
H
onde:
T - tempo computado tempo contado em dias perdidos pelos acidentados com
incapacidade temporria total mais os dias debitados pelos acidentados vtimas de morte ou
incapacidade permanente, total ou parcial.
dias perdidos dias corridos de afastamento do trabalho em virtude de leso pessoal,
excetuados o dia do acidente e o dia de volta ao trabalho.
dias debitados dias que se debitam, por incapacidade permanente ou morte, para o clculo
do tempo computado.
A norma ABNT NBR 14280 possui um quadro que indica a quantidade de dias a
debitar em funo da extenso da leso.

4.6.3 Estatstica de Acidentes na Petrobras

O elevado nmero de acidentes fatais nas atividades da Petrobras faz com que a TG
continue com valores acima do esperado, apesar de uma reduo contnua na TFCA.
Houve reduo no nmero de acidentes, mas tivemos acrscimo na gravidade,
declarou em entrevista o Gerente Executivo de Segurana, Meio Ambiente e Sade da
Empresa (COELHO, 2003, p. 32).

45

12

Prprio

Contratado

Fora de Trabalho

2000

2001

1998

1999

2002

Figura 9 Histrico da taxa de freqncia de acidentes com leso com afastamento TFCA
Fonte: Carta do Presidente 23/08/2002 e Relatrio Anual Petrobras 2002 (internet)

Segundo dados do Sindicato dos Petroleiros do Rio de Janeiro - Sindipetro-RJ (2003,

p. 2), de 1998 at o 1o semestre de 2003, ocorreram mais de 130 fatalidades ligadas a
atividades da Petrobras, sendo que aproximadamente 75% dessas mortes vitimaram
trabalhadores terceirizados.
No devemos esquecer, entretanto, que a Petrobras conta com aproximadamente
40.000 trabalhadores prprios contra 100.000 terceirizados e que um expressivo contingente
dos trabalhadores prprios exercem suas atividades dentro de escritrios.
Era de se esperar, portanto, que realmente houvesse mais acidentes entre os
trabalhadores terceirizados. Mesmo assim, esses resultados podem ser interpretados como um
indicativo de que a mo-de-obra terceirizada pode estar carecendo de uma melhor capacitao
para exercer suas atividades ou necessita de uma maior sensibilizao quanto a importncia de
trabalhar com segurana.
Precisa ser disseminada uma nova filosofia onde o foco na segurana e na proteo ao
homem e ao meio ambiente tem o mesmo peso que o foco na produo. As funes de SMS
devem ter o conceito de valor agregado ao negcio e no somente de atendimento a
legislao; necessitam ser encarados como valor bsico para melhoria da qualidade de vida,
como defende Oliveira (2001a).

46

4.6.4 Controle de Desvios

Os desvios constituem a base do modelo de pirmide de eventos de segurana adotada
pela Petrobras e devem ser monitorados, assim como os incidentes ou quase-acidentes, para
que de forma pr-ativa possam ser planejadas aes de controle de modo a evitar ou
minimizar os eventos que constituem a parte mais alta da pirmide.

ACIDENTES FATAIS

30

ACIDENTES COM AFASTAMENTO

300
3.000

ACIDENTES SEM AFASTAMENTO

30.000

INCIDENTES
DESVIOS

AES
SISTMICAS
Figura 10 Modelo de pirmide de eventos de segurana
Fonte: DuPont do Brasil S.A.

O modelo de pirmide apresentada

na pgina anterior estabelece que para cada

acidente fatal ocorrido j aconteceram 30 acidentes com afastamento. A partir da, a pirmide
apresenta um crescimento de um patamar em relao ao outro de 10 vezes, chegando a uma
base constituda de 30.000 desvios para cada acidente fatal ocorrido. Atravs desse modelo
fcil verificar a importncia de se elaborar aes sistmicas j a partir dos desvios, procurando
minimizar ou mesmo eliminar condies que possam futuramente chegar ao topo da pirmide.
Kemp e Sieving (2003) apresentam uma interessante proposta de modelo de pirmide
de eventos de segurana cujos desvios tambm so considerados como reativos.
O modelo considerado pr-ativo iniciaria com a viso e comprometimento da alta
liderana de segurana do trabalho como valor. Complementando o modelo viria a
implantao de um sistema de gesto de segurana e, finalmente, a adoo de um programa
baseado na mudana de comportamento em todos os nveis hierrquicos.

47

Acidentes Fatais
Acidentes com Afastamento
PROCESSO
REATIVO

Acidentes sem Afastamento

Primeiros Socorros
Incidentes
Desvios

Programa Comportamental
Sistema de Gesto de Segurana

PROCESSO
PR-ATIVO

Viso e comprometimento da liderana

Figura 11 Pirmide de eventos de segurana de Kemp e Sieving
Fonte: Kemp e Sieving, 2003

Consideramos esse modelo de pirmide mais apropriado ao estudo da funo

segurana do trabalho dentro de uma organizao.
Os desvios, mesmo no ocasionando perdas ou vtimas,

so eventos que j

aconteceram. Foram detectados pr-ativamente em relao aos acidentes mas demonstram

falhas que aconteceram em nvel gerencial ou no comportamento da fora de trabalho.
Entendemos que agir de forma pr-ativa atuar em nvel gerencial criando uma viso
de segurana como parte dos negcios da organizao e conseguindo o comprometimento e a
conscientizao da alta liderana com respeito segurana como valor.
O passo seguinte controlar de forma segura a insero do novo padro. Ou seja,
elaborar e implementar um sistema de gesto que possibilite um efetivo controle de todas as
aes geradas dentro do processo.
O ltimo passo obter de todos os nveis hierrquicos da organizao o mesmo
comprometimento e conscientizao da alta liderana em enxergar segurana do trabalho
como valor organizacional. Informar e capacitar, principalmente, a fora de trabalho, obtendo
uma mudana de comportamento que coloque a segurana com o mesmo peso da
produtividade quando da execuo de tarefas.

48

Na realidade, os trs nveis pr-ativos da pirmide de Kemp e Sieving (2003)

exemplificam todo o processo que est em desenvolvimento na Petrobras. A diferena bsica
que, no caso da Companhia, trabalhar nos desvios est sendo considerado pr-ativo, talvez
pelo fato de que a pouco mais de um ano a Empresa tinha sua pirmide de eventos de
segurana constituda apenas pelos nveis representativos dos acidentes com leso com
afastamento e acidentes fatais.
certo afirmar que mesmo no atingindo ainda o conceito de pr-atividade defendido
por Kemp e Sieving (2003), o momento atual da Empresa j demonstra grande evoluo em
relao ao padro anterior.

4.7 Sistema de Gesto Integrado na Engenharia

Aps a publicao das normas de gesto para sistemas da qualidade, meio ambiente e
segurana e sade ocupacional, a Engenharia comeou o estudo para implantao de um
sistema de gesto integrado. Foi decidido que o processo de certificao teria como base uma
de suas obras e pelo grande interesse demonstrado pela gerncia do empreendimento para
Construo no Norte e Nordeste Setentrional EMNOR, ele foi escolhido para a implantao
do sistema de gesto.
Aps mais de um ano de trabalho em conjunto, sede e empreendimento, em maro de
2000, o EMNOR conseguiu se certificar pela Bureau Veritas Quality International BVQI,
nas normas ISO 9002:1994, ISO 14001:1996 e BS 8800:1996, respectivamente de sistemas da
qualidade, meio ambiente e segurana e sade ocupacional. No entanto, com o trmino das
obras na regio, o empreendimento foi encerrado e a certificao foi descontinuada.
A Engenharia, principalmente a partir de 2001, quando todas as Unidades da Petrobras
foram incentivadas pela Diretoria Executiva a se certificar em sistemas de gesto ambiental e
de segurana e sade ocupacional, comeou a enfrentar presses por parte dos seus clientes
internos no tocante as funes de SMS.
A nova postura das Unidades da Companhia buscando a certificao de SMS para suas
instalaes e, conseqentemente, um

ambiente de trabalho mais seguro, impulsionou a

Engenharia, como responsvel pela realizao dos investimentos das Unidades de Negcio, a

49

mudar sua forma de trabalhar, antes voltada para um maior empenho no cumprimento do
cronograma e do custo da obra.
Essa nova demanda dos clientes, com a cobrana pelo cumprimento de custo e prazo
agora integrada com a exigncia das atividades serem executadas com segurana, respeito
sade dos trabalhadores e a preservao do meio ambiente, fizeram com que a Engenharia
comeasse a buscar novas formas de desenvolver sua misso (DUQUE et al., 2002).
Em maro de 2001, a Engenharia comearia um novo processo de implantao e
certificao de SGI. Com muitos integrantes da gerncia que trabalhava no EMNOR alocada
na nova Unidade de Implementao de Empreendimentos para a Refinaria Gabriel Passos
IERG, esse mesmo grupo, j com a experincia anterior, decidiu por certificar o novo
empreendimento. Apenas um ano aps essa deciso, em maro de 2002, o IERG obteve a
certificao de seu SGI pelas normas ISO 9000:2000 e ISO 14000 e especificao OHSAS
18001.
No final de 2002, com a criao do setor de Prticas de Implementao de
Empreendimentos PIE, a Engenharia pretende dar um impulso no seu Sistema de Gesto
Integrado, tendo planos de certificar sua sede na atividade de implementao de
empreendimentos.
Os empreendimentos devero realizar o desdobramento do SGI da sede com a
implantao de sistemas de gesto nas trs normas, mas sem a obrigao de obter a
certificao por entidade certificadora.

50

5 CULTURA ORGANIZACIONAL

5.1 Conceito
O entendimento do conceito de Cultura Organizacional de suma importncia para o
estabelecimento de qualquer programa de mudana. Sem o suporte da cultura organizacional
qualquer mudana, seja de metas da organizao, de mtodos de trabalho ou qualquer outra
em grande escala, pode no alcanar o sucesso esperado ou mesmo ser derrotada (Bennis;
Nanus, 1988, p. 99). A performance das pessoas e da organizao mais bem compreendida
se conhecermos a cultura da empresa.
O conceito de cultura aplicado gesto organizacional relativamente novo, tendo
surgido durante a dcada de 80. As organizaes eram consideradas apenas como organismos
utilizados para coordenar e controlar grupos de pessoas em busca de um mesmo objetivo
(Reason, 2000). Hoje, as organizaes so consideradas como um ser vivo que possui
personalidade, carter, normas e histria prpria. consenso que a cultura se reflete nas
estratgias, estrutura e sistemas da organizao e desempenha um papel importante entre seus
membros transmitindo um sentido de identidade.
Segundo Cabral (2000), Cultura Organizacional pode ser definida,

[...] como sendo um conjunto de valores que so desenvolvidos e reforados

com o decorrer do tempo, fazendo com que estes se sedimentem como sendo
vlidos para se lidar com algum tipo de conflito que possa vir a ameaar a
ordem vigente da organizao.
So crenas, valores, mitos e tabus que interagem entre si e que se
expressam atravs do comportamento dos membros da organizao,
tornando-se perceptvel a outras pessoas.

51

Barreiros (2001b) apresenta algumas dessas definies em sua apresentao:

Valor - corresponde a tudo aquilo que a organizao considera importante para preservar,
realizar e manter a imagem e o nvel de sucesso desejado.
Crenas referem-se s definies tidas como verdadeiras pela organizao.
Mitos so gerados pela cultura existente e correspondem a expresses conscientes da
mesma; guardam relao com as crenas e valores professados.
Tabus referem-se s proibies impostas aos membros da organizao e as orientaes e
fatos tidos como inquestionveis.
O Prmio Nacional da Qualidade PNQ (2004, p. 55) define em seu glossrio valores
organizacionais como

sendo entendimentos e expectativas que descrevem como os

profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais

esto baseadas.
Schermerhorn1 (1999 apud MELO; SILVA; GALDINO, 2001) define cultura
organizacional como o sistema de aes, valores e crenas compartilhados que se desenvolve
numa organizao e orienta o comportamento dos seus membros.
Schein (1992, p. 12, traduo nossa*), define cultura organizacional como: [...] um
conjunto de suposies, princpios bsicos, formas de estar e pensar, sentir e entender a
realidade que os indivduos assumem na sua tentativa de comunicar e de se adaptar ao meio
[...]
Sendo assim, podemos definir cultura organizacional como os valores que foram
sendo adquiridos ao longo da histria da organizao e que se consolidaram entre seus
membros sendo repassados para os novos, podendo ser observados e sentidos como peculiares
quela organizao.

________________
* [] a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external
adaptation and internal integration [].
1

SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Gerencial. Porto

Alegre: Bookman, 1999.

52

Para se efetuar uma mudana na cultura organizacional vrios fatores devem ser
levados em considerao, segundo Schein (1992): idade da organizao, estgio em que est,
seu ambiente, tamanho, complexidade e viso dos gerentes sobre a situao. Desses fatores
depende a velocidade do processo de mudana cultural.
No deve se desconsiderar tambm que vrias culturas coexistem dentro de uma
mesma organizao. Dentro de uma empresa podemos ter a cultura especfica de cada
Unidade; a cultura de um determinado setor e mesmo a cultura de uma determinada categoria
profissional. Todas essas culturas devem ser avaliadas e consideradas para o sucesso do
processo de mudana.
As concepes de cultura organizacional se dividem em duas vises clssicas: a
primeira, de que cultura uma varivel organizacional, e que, como tal, pode ser gerenciada
com o objetivo de se obter ganhos em termos de produtividade ou competitividade. A segunda
a viso de que cultura uma metfora que auxilia a um entendimento melhor da
organizao. Adotaremos nesse estudo a concepo de cultura como varivel organizacional,
viso que est sendo adotada no caso da Petrobras.
Segundo Hpfl (1994, p. 49, traduo nossa*), a viso de cultura organizacional
como uma varivel, implica que a cultura pode ser controlada, que as crenas e valores podem
ser moldados e que o comportamento pode ser mudado para ser interpretado mais
favoravelmente pelos clientes.
Hpfl (1994) alerta que neste caso de cultura organizacional considerada varivel, e
portanto, possvel de ser gerenciada, deve-se ter o cuidado de impor valores a serem
controlados compatveis com os valores reais do ambiente de trabalho, sob pena de se
produzir um mascaramento da realidade.
Valores no podem ser apenas prescritos, devem ser referenciados com o ambiente
real da organizao. Sem esse compromisso pode-se produzir uma distoro da realidade
como, por exemplo, resultados de indicadores de segurana sendo fabricados para se
alcanar metas inexeqveis.2
______________
* This view of organizational culture as a variable carries with it the
implication that culture can be controlled, that beliefs and values can be
moulded and that behaviour can be changed in order to be perceived more
favourably by customers.
2

Para um maior aprofundamento na questo consultar: RAMOS, A. G. A nova

cincia das organizaes. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1981.
cap. 2, p. 25-49.

53

5.2 O Caminho das Mudanas Organizacionais

A implantao de mudanas organizacionais deve se dar, preferencialmente, de cima
para baixo, com a orientao saindo do nvel estratgico e passando pelo nvel ttico at
chegar ao operacional.
Segundo Assumpo (1999), podemos definir como:
Nvel Estratgico onde estabelecido o rumo a ser seguido pela empresa; o alto
escalo da empresa; sua liderana.
Nvel Ttico segue as orientaes estratgicas com a finalidade de cumprir objetivos
previamente fixados.
Nvel Operacional onde so executadas as aes que permitem cumprir os
objetivos.
O feedback de informaes de baixo para cima fundamental quando da
implementao da mudana, para que a liderana tenha o sentimento da fora de trabalho
sobre o andamento do processo. Mas a implantao sempre um processo decisrio da alta
liderana da empresa; d-se sempre de cima para baixo. Os valores de uma organizao so
baseados no que o nvel estratgico considera como importante para a sobrevivncia da
empresa.

Figura 12 Modelo representativo das mudanas organizacionais

Fonte: Nunes, 2002

54

Um srio obstculo a ser ultrapassado dentro desse processo , sem dvida, a

resistncia mudana. Quando da implantao de uma nova metodologia de trabalho
normal que os trabalhadores que se consideram diretamente afetados, sejam eles do nvel
estratgico, ttico ou operacional, resistam a mudana ou tentem sabota-la quando se sintam
pressionados.
As pessoas temem perdas como o resultado de mudanas (Nunes, 2002). Temem
perder, por exemplo, a estabilidade no emprego, a competncia para fazer uma atividade ou
at mesmo o senso de direo que deve tomar. Quando o trabalhador se considera diretamente
afetado pela mudana; quando ele vislumbra a possibilidade de perda com o processo, ele
rejeita o que lhe proposto.
importante lembrar que todo processo de mudana envolve no apenas aprender
algo novo, mas tambm desaprender algo que j est presente e possivelmente bem integrado
na personalidade e relacionamento social do indivduo (SCHEIN, 1982, p.183).
A mudana acaba se tornando um processo ameaador e esse aspecto fortalece a
rejeio. O indivduo procura se agarrar ao passado e esbraveja que sempre trabalhou direito
e nunca precisou disso, ou que uma nova onda que j vai passar. Normalmente ocorre
perda de produtividade e at casos de depresso acarretada por uma possvel perda de
identidade com a empresa.

As pessoas so entidades delicadas, frgeis e complexas. Saber lidar com

elas a pedra de toque nos processos de mudana. Quando as conquistamos,
o caminho de mudana extremamente suave e o processo extremamente
veloz. Estabelecer uma relao de confiana entre os agentes de mudana e
as pessoas, alvo da mudana, o primeiro passo. Estabelecer a relao de
confiana em uma empresa mostrar atravs do envolvimento da alta
administrao da companhia as razes da nova postura, as vantagens que
todos podero desfrutar no novo paradigma (MENDES, 1999).

5.3 Cultura Organizacional Petrobras

Produo sempre foi a maior nfase da Petrobras. Procurando igualar o peso entre
SMS e produo, a Empresa est buscando uma profunda alterao na forma de trabalhar e
conduzir o seu negcio.

55

A Companhia est utilizando a concepo de cultura como sendo uma varivel

organizacional, que dessa forma, pode estimular uma nova forma de trabalhar e pensar,
ajudando a romper padres que, com certeza, foram muito teis no passado, mas que tem que
ser modificados pr-ativamente para satisfazer as exigncias do presente e futuro da
organizao.
Com as vrias ocorrncias negativas em SMS e a conseqente presso por parte do
Governo, maior acionista, da mdia e sociedade em geral, ficou claro para a alta liderana da
Empresa a necessidade urgente de mudar sua cultura nesses aspectos.
A idade, tamanho e complexidade da Petrobras so fatores complicadores e grandes
obstculos para implementao de mudanas em grande escala. Em uma empresa com o seu
porte, histrico e importncia, essa mudana um processo complexo e demorado,
provavelmente s sendo finalizado aps alguns anos.
Apesar disso, as mudanas vieram rapidamente com pesados investimentos na rea e a
criao de vrios programas de SMS. No entanto, algumas especificidades da cultura
organizacional da Empresa prejudicam esse processo.

5.3.1

Gerentes derivados da Produo

Uma parcela significativa dos gerentes de linha alcanou o status atual dentro da

Empresa por resultados obtidos em aumento de produo e reduo de custos. Poucos se

destacaram por comprometimento com as funes de SMS. O histrico da Empresa dava
maior destaque a resultados de produo e o conceito dominante era o de que aumento de
produo no comportava alto nvel de segurana.
Agora a mudana de cultura deve ser implementada tendo que utilizar como exemplo
a liderana desses mesmos gerentes advindos da rea de produo. Faz-se necessrio,
portanto, um pesado treinamento de sensibilizao e conscientizao para que esses lderes
entendam a mudana de rumo na estratgia da Empresa e demonstrem comprometimento com
as funes de SMS.
A Companhia deve estar atenta para detectar e encontrar solues, at de forma
enrgica se for o caso, para lideranas que no conseguem entender o novo direcionamento
estratgico que est sendo acenado de maneira inequvoca pelas mudanas que vem sendo
implementadas.

56

5.3.2

Viso de Segurana como Custo

Outro velho conceito que est sendo superado mas que ainda coexiste com o novo

momento da Empresa em SMS o de considerar segurana como um custo e no como um

investimento (PETRLEO BRASILEIRO S.A., 2001b).
No se consegue saber com preciso quantos acidentes e quantas mortes so evitadas
com investimentos em segurana do trabalho. Assim, lideranas sem a devida conscientizao
ainda priorizam o operacional.
Quando investem, na maioria das vezes, o objetivo a proteo do patrimnio.
Garantir a produo prioritrio em relao a melhorar a qualidade de vida ou a proteo do
homem.
O investimento na proteo do homem, quando efetuado, se volta em sua maioria para
o trabalhador prprio Petrobras (PETRLEO BRASILEIRO S.A., 2001b). O investimento no
trabalhador terceirizado acaba ficando num patamar inferior, mesmo tendo esse trabalhador
assumido atividades operacionais de risco.

5.3.3

Liderana Tmida em SMS

Mesmo com a grande mudana de cultura que se desenvolve dentro da Petrobras, com

SMS alcanando o status de valor, ainda no se verifica uma atuao mais firme da Gerncia
de Segurana, Meio Ambiente e Sade junto as Unidades e Subsidirias da Companhia
exigindo disciplina operacional quanto ao cumprimento de decises corporativas.
Um bom exemplo o banco de dados corporativo para acompanhamento dos
acidentes de trabalho denominado Sistema de Segurana Industrial - SISIN.
atravs do SISIN que a Petrobras acompanha o seu principal indicador corporativo
de segurana do trabalho, a taxa de freqncia de acidentes com leso com afastamento
TFCA. Alm da TFCA de cada Unidade e da totalizao da Empresa, o SISIN tambm pode
informar a TFSA, a TG, as taxas de acidentes das empresas contratadas e outras informaes
e dados necessrios para o bom gerenciamento da segurana do trabalho em todo o Sistema
Petrobras.

57

No entanto, algumas Unidades da Companhia tem o seu prprio sistema de

acompanhamento e o lanamento de dados no SISIN acaba ficando prejudicado, o que
dificulta um melhor gerenciamento da Empresa com relao a essas informaes.
Assim como tem a responsabilidade de assessorar no planejamento, desenvolvimento
e estabelecimento dos objetivos e metas das funes de SMS para todo o Sistema Petrobras, a
Gerncia de Segurana, Meio Ambiente e Sade tambm deve exigir o cumprimento de todas
as aes planejadas para o perfeito desenvolvimento desse sistema. Deve ser mais atuante e
exigente para com as diversas Unidades e Subsidirias do Sistema Petrobras, mostrando a
importncia de se cumprir todos os programas e iniciativas que compe o Sistema
Corporativo de Gesto.
Outro fator preocupante a possvel entrada no staff de SMS das Unidades e
Empresas Subsidirias, de profissionais buscando maior visibilidade neste momento em que
segurana, meio ambiente e sade conseguem um papel de destaque na Empresa. A tendncia
que demonstrem pouco comprometimento com o assunto e consideramos primordial para o
sucesso do Sistema Corporativo de Gesto, que lideranas de SMS dentro do Sistema
Petrobras sejam ocupadas por profissionais com conhecimento, experincia e, principalmente,
comprometimento com os valores de SMS, procurando desenvolver e ajustar os programas
corporativos s peculiaridades de suas Unidades, estabelecendo uma continuidade perfeita
para todo o sistema.

5.3.4 Comunicao para Vencer Barreiras A Ferramenta Sindicato

Citamos Bennis e Nanus (1988, p.37):
A comunicao cria significado para as pessoas. a nica maneira pela qual
qualquer grupo, pequeno ou grande, pode se alinhar em apoio a metas
abrangentes de uma organizao. Transmitir a mensagem de forma
inequvoca em cada nvel uma chave perfeita.

Comunicao uma importante estratgia para superar obstculos a mudanas

organizacionais. Devem ser estabelecidos tantos canais de comunicao quanto possveis para
informar o porqu, o como e o para que se dar a mudana, de forma clara e objetiva
em todos os nveis da organizao.

58

A ordem estabelecida mais pela informao que pelas estruturas. A comunicao

um elemento-chave para um gerenciamento eficaz de SMS. Um programa de mudana de
cultura que comea a ser implantado sem que a fora de trabalho tenha sido informada
detalhadamente qual o seu objetivo, metas e funcionamento, enfrentar elevado nvel de
rejeio, mesmo com o apoio da estrutura organizacional e de seus lderes. Trata-se portanto,
de se servir da comunicao para vencer barreiras.
Durante muitos anos, a Petrobras e os sindicatos da categoria petroleira travaram uma
batalha dura por direitos e conquistas trabalhistas. Em muitas ocasies, ciente de sua fora e
prestgio poltico, a Empresa no foi flexvel nas suas reunies com os sindicatos. Muitas
greves, justas ou no, foram feitas pelos sindicatos petroleiros tentando, pela fora, conseguir
o que no tinham conseguido na mesa de negociaes.
Esses embates, que sempre trouxeram prejuzos para ambas as partes, deixaram
seqelas profundas. A Petrobras sempre considerou as lideranas sindicais como radicais com
o nico intuito de bagunar os acordos com a categoria petroleira; e os sindicatos por sua
vez, sempre consideraram a Petrobras, na figura de seus interlocutores, inflexvel e utilizando
sua fora poltica para fazer valer propostas sempre distantes de atender o anseio de seus
trabalhadores.
No entanto, com o resultado da eleio presidencial de 2002, o cenrio poltico do pas
mudou radicalmente. O Presidente do Pas foi eleito pelo partido que d sustentao a grande
maioria dos sindicatos petroleiros. O Presidente escolhido para a Petrobras vem da mesma
filiao partidria e com isso a mentalidade da Empresa com relao aos sindicatos mudou
substancialmente. A Companhia respira novos ares e parece querer se aproximar dos
sindicatos.
Os lderes sindicais, por sua vez, devem ter agora mais responsabilidade nos seus
pleitos por pertencerem ao partido poltico que est no comando do pas e da Empresa. No
existe melhor momento para uma mudana nas relaes entre a Empresa e os sindicatos,
sendo possvel um dilogo de forma respeitosa sem troca de acusaes.
H muito tempo, boletins e informativos dos sindicatos petroleiros vem
sistematicamente

denunciando

supostos

desrespeitos

cometidos

pela

Petrobras,

principalmente na rea de segurana do trabalho. Gerentes que passam por cima das regras de
segurana para no perder produo; CIPA de fachada onde apenas os representantes do

59

empregador so ouvidos e terceirizados que no tiveram um treinamento bsico em SMS para

poder exercer suas atividades com segurana, foram assuntos freqentemente presentes nos
boletins sindicais.
Notcias verdadeiras ou no, neste exato momento, os dois lados parecem estar
defendendo posicionamentos mais prximos. Nos ltimos acordos coletivos da categoria
petroleira, avanos significativos junto Empresa foram obtidos no captulo referente a
segurana e sade dos trabalhadores.
A Petrobras no pode perder a oportunidade de convocar os sindicatos e apresentar
detalhadamente todo o seu planejamento estratgico voltado para as funes de SMS,
devendo discutir em conjunto o desdobramento de todas as aes que visam torn-la excelente
nestas reas.
Com o sindicato servindo como ponte para a informao entre a Empresa e os
trabalhadores, principalmente em nvel operacional, e com propostas para as funes de SMS
sendo apresentadas em conjunto, com certeza o engajamento dos trabalhadores seria bem
superior ao atual, diminuindo substancialmente os ndices de rejeio, resistncia e
desconfiana para com a mudana.

5.4 Cultura Organizacional Engenharia

A Unidade de Servios Engenharia, tendo como sua atividade principal implementar
empreendimentos

de

construo

montagem,

apresenta

algumas

caractersticas

organizacionais que dificultam o processo de mudana de cultura.

5.4.1 Cultura Sede x Cultura Empreendimento

Resultado da prpria caracterstica das atividades desempenhadas, observa-se uma
diferena cultural entre a sede da Engenharia, onde est a alta liderana e portanto, de onde
sai o planejamento estratgico, normas e procedimentos para toda a Unidade de Servio, e os
empreendimentos, que fazem o gerenciamento local das obras.

60

Em suas concluses, cita-se (DUPONT, 2002a):

A realidade de SMS no campo (empreendimentos) no condiz com a viso

da alta gerncia [...]. A maior parte da alta gerncia tem a idia de que o
padro de SMS nos empreendimentos bem mais alto do que efetivamente
foi constatado [...].

A alta liderana supunha que realizar um bom planejamento e estabelecer normas para
os empreendimentos era suficiente para obter padres elevados de SMS. Mas as obras tm sua
prpria dinmica e nem sempre o prescrito pela sede pode ser efetivamente realizado.
Alguns profissionais dos empreendimentos costumam dizer que falta aos profissionais
da sede um maior interesse em conhecer como o dia-a-dia de uma obra e que elaboram
procedimentos, normas e tarefas sem levar em considerao o j pesado cotidiano dirio do
empreendimento. Consideram-se mais importantes por estar fisicamente junto ao centro das
decises.
Mas os equvocos vm dos dois lados. A sede tem a importncia vital de prestar
assessoria aos empreendimentos, alm de elaborar as regras, normas e procedimentos de
forma a auxiliar no gerenciamento e de dar aos empreendimentos um padro Engenharia.
Os empreendimentos tm a tarefa de executar os produtos a serem entregues aos
clientes. No adianta o planejamento, as normas e procedimentos elaborados pela sede, se a
obra no for bem executada, com o produto entregue com qualidade, sem ter afetado o meio
ambiente e tendo garantido a segurana e sade dos trabalhadores.
Assim, empreendimentos

e sede, mesmo com culturas e cotidianos diferentes,

precisam se complementar para atingir os resultados esperados. Os profissionais da sede

devem periodicamente visitar os empreendimentos buscando conhecer os problemas de quem
trabalha distante da matriz, para obter solues que possam ser efetivamente
implementadas. Aos profissionais dos empreendimentos cabe, com todo o conhecimento que
tm adquirido pela vivncia no campo, auxiliar aos profissionais da sede na elaborao das
normas e procedimentos que vo balizar as aes estratgicas da Engenharia.

61

5.4.2 A Visibilidade de SMS

A Engenharia obteve grande avano na mudana de cultura com relao aos aspectos
de SMS do segundo semestre de 2002 em diante, quando da implantao do Programa de
SMS Cuidado Mximo. No entanto, alguns traos da cultura passada ainda se fazem
presentes.
Uma situao que talvez no influencie diretamente os resultados em SMS mas que
certamente deva ser mais bem avaliada, a de conceder nos empreendimentos uma
gratificao menor aos Gerentes de QSMS3 em comparao com os demais cargos gerenciais
(ENGENHARIA, 2001).
Esse fato pode levar ao entendimento de que a Engenharia ainda considera produo
mais importante que SMS. uma distoro que deve ser eliminada sob pena de servir como
exemplo aos que apregoam que as mudanas no so to profundas.
Importante lembrar tambm, que muitos Gerentes de QSMS dos empreendimentos so
oriundos de outras reas da empresa, no tendo sido, provavelmente, capacitados
suficientemente no Q, no M e nos dois S.
Dentro do sistema de gesto de SMS que a Engenharia comea a implantar, os
gerentes de QSMS possuem importncia vital, pois devem ser os guardies do conceito
dentro dos empreendimentos. Por conseguinte, deveriam ter suas competncias-chave
mapeadas e terem capacitao mnima nessas competncias para atender as necessidades de
um sistema de gesto em SMS.
Outra questo a ser resolvida a falta de visibilidade da Gerncia de Segurana, Meio
Ambiente e Sade dentro da estrutura organizacional da Engenharia. Em praticamente todas
as Unidades da Companhia, a Gerncia de SMS est ligada diretamente a liderana mxima;
ao Nmero 1.
Na Engenharia, a Gerncia de SMS fica subordinada a Gerncia Geral de Apoio
Gesto, conforme podemos observar na figura a seguir.

_____________
3

Nos empreendimentos, a Qualidade est integrada com Segurana, Meio Ambiente e Sade.

62

GERENTE EXECUTIVO
Gesto de Pessoas
APOIO GESTO
(Gerncia de SMS)

Implementao de
Empreendimentos para
E & P e Transp. Martimo

Servios e Logstica

Implementao de
Empreendimentos p/
Abastecimento

Implementao de
Empreendimentos p/
Tr. Dutovirio, Gs e Energia

Figura 13 Organograma simplificado da Engenharia

Fonte: Pgina da Engenharia na Intranet Petrobras

Durante um processo de mudana de cultura de segurana fundamental que a

importncia de SMS dentro do cenrio estratgico da organizao seja claramente percebida.
E a estrutura organizacional uma forma transparente de demonstrar essa importncia.

5.4.3 Divulgao e Capacitao para SMS

Apenas no segundo semestre de 2002, quando da reestruturao organizacional, que
foi criado um setor de Comunicao para apoiar a gesto da Engenharia. Com pouca
experincia na rea, a Engenharia encontra dificuldades para utilizar a informao e a
divulgao na implantao do Programa de SMS

Cuidado Mximo. O Programa foi

lanado sem que o pessoal prprio fosse claramente informado do seu objetivo, estratgia e
etapas. A deciso foi de se fornecer maiores esclarecimentos j com o programa em
andamento.
A alta gerncia da Engenharia ficou responsvel por apresentar aos empreendimentos
o Programa de SMS, tendo assim uma boa oportunidade para demonstrar o comprometimento
com o assunto. No entanto, h uma demora excessiva no cumprimento dessa meta.
Parte desse problema pode ser debitado a extenso geogrfica ocupada pelo grande
nmero de obras gerenciadas ou fiscalizadas pela Engenharia. Mas, com certeza, no justifica
o fato de que mais de um ano aps o seu lanamento, ainda existam empreendimentos e
trabalhadores sem conhecer detalhes do Programa.

63

Em um empreendimento da Engenharia, durante um treinamento de sensibilizao em

segurana do trabalho, verificou-se que o tcnico de segurana responsvel pela obra estava
com um forte sentimento de rejeio pelo simples fato de desconhecer o que estava sendo
realizado no seu local de trabalho.
No sei do que se trata; apenas li nos informativos. Mas trabalho nessa rea h mais
de quinze anos e o que quer que seja no vai me ensinar nada novo, foram suas palavras.
Ou seja, o responsvel pela segurana da obra no campo no tinha informaes sobre
o treinamento que estava sendo realizado na sua rea e sobre o programa de SMS que seu
empreendimento estava implantando. A desinformao criou no trabalhador um sentimento de
estar sendo colocado de lado; de ser preterido dentro da rea onde ele se considera com
experincia e apto a emitir opinies.
Dentro de um processo de mudana de cultura, a troca de informaes e de conceitos
fundamental. A discusso entre as partes deve ser encorajada e o feedback, tanto da empresa
para os trabalhadores como no sentido inverso, deve ser sistematizado de forma a se obter
uma melhoria contnua do processo.
Os programas de segurana baseados na dedicao dos empregados evidentemente
funcionam melhor quando estes participam do planejamento e da aceitao do programa, e
no quando lhes imposto unilateralmente (SCHEIN, 1982, p. 108)
Alm da falha na divulgao, a capacitao da fora de trabalho da Engenharia
tambm apresenta problemas.
O Programa de Auditorias Comportamentais Audicomp,

uma das primeiras

iniciativas do Programa de SMS Cuidado Mximo, foi lanado em 24 de outubro de 2002

na Engenharia.
Todavia, quando do seu lanamento, apenas uma turma de gerentes e fiscais de
empreendimentos havia sido capacitada no processo de auditoria comportamental. Sem
massa crtica formada, o resultado foi o descontentamento por parte dos profissionais, que
questionavam a necessidade de realizar uma atividade para a qual no haviam sido treinados.
Como possvel conseqncia da deficincia na divulgao e na capacitao, o
Audicomp, mesmo implantado h quase um ano, apresenta uma participao efetiva abaixo de

64

40% dos trabalhadores cadastrados como auditores para o programa, segundo dados do
relatrio de agosto de 2003 (ENGENHARIA, 2003a).

Resultados do Audicomp na Engenharia

9485

1970
693

Auditores
cadastrados

203

Auditores
atuantes

Metas de
Auditorias

Auditorias
realizadas

Figura 14 Grfico de participao no Audicomp

Fonte: Engenharia, 2003

at agosto 03

65

6 CULTURA DE SEGURANA

6.1 Conceito
A idia de cultura de segurana surgiu durante a dcada de 80 quando o conceito de
cultura organizacional passou a ser mais difundido.
Em 1991, a International Atomic Energy Authority IAEA, detalhou atravs de um
grupo consultor internacional em segurana nuclear, INSAG-4, o conceito de cultura de
segurana que j havia sido previamente definido em 1986 aps o acidente de Chernobyl
(International Nuclear Safety Advisory Group1 apud OBADIA; VIDAL; MELO, 2002, p. 6).
Cultura de segurana foi ento definida como sendo o conjunto de caractersticas e
atitudes da organizao e dos indivduos que estabelece que, com uma prioridade insupervel,
as questes relacionadas segurana nuclear recebam a ateno assegurada pelo seu
significado.
Esta definio enfatiza que a cultura de segurana refere-se tanto organizao como
aos indivduos e, mesmo sendo elaborada para o setor nuclear, pode ser aplicvel a qualquer
segmento industrial.
Tambm em 1991, a Confederation of British Industry CBI, define cultura de
segurana como as idias e crenas que todos os membros da organizao compartilham
sobre riscos, acidentes e problemas a sade (CBI2 apud COOPER, 2000, traduo nossa*).

________________
* the ideas and beliefs that all members of the organization share about risk, accidents and ill health.
1

International Nuclear Safety Advisory Group. Safety culture. Safety Series No 75 INSAG-4. International
Atomic Energy Authority. Viena, 1991.

66

A definio mais utilizada de cultura de segurana foi dada pela U.K. Health and
Safety Commission em 1993 (COOPER, 2000, traduo nossa*):

o produto dos valores individuais e de grupo, atitudes, percepes,

competncias e padres de comportamento que determinam o
comprometimento, o estilo e proficincia dos programas de sade e
segurana de uma organizao. Organizaes com uma cultura positiva de
segurana so caracterizadas por comunicaes baseadas em confiana
mtua, por percepes compartilhadas da importncia de segurana e pela
confiana na eficcia de medidas preventivas.

Obter um estado de cultura de segurana dentro de uma organizao um processo

difcil, demorado e complexo, exigindo grandes investimentos em aprendizado, treinamento e
conscientizao. a educao para a preveno. Cada empregado responsvel pela sua
segurana e pela segurana de todos. No se admite executar uma atividade sem que todos os
riscos tenham sido controlados. Segurana um valor que independe da situao.

responsabilidade da alta liderana e linha gerencial, cabendo aos profissionais da rea o

papel de assessoria agindo como facilitadores do processo (Mendes, 1999).
Reason (2000, p. 192, traduo nossa**) defende que:

A cultura de segurana no algo que brota pronta em uma organizao [...],

ao contrrio, ela emerge gradualmente pela persistncia e aplicao de
medidas simples e prticas.
Adquirir uma cultura de segurana um processo de aprendizado coletivo
como outro qualquer.

________________
* [...] the product of individual and group values, attitudes, competencies, and patterns of behaviour that
determine the commitment to, and the style and proficiency of, an organizations Health & Safety
programmes. Organizations with a positive safety culture are characterized by communications founded on
mutual trust, by shared perceptions of the importance of safety, and by confidence in the efficacy of
preventative measures
** A safety culture is not something that springs up ready-make from the organizational [], rather it emerges
gradually from the persistent and successful application of practical and down to earth measures.
Acquiring a safety culture is a process of collective learning, like any other.
2

Confederation on British Industry. Developing a Safety Culture. Londres, 1991

67

Segundo Geller (1994, p.1), em uma organizao com cultura de segurana, [...] a
segurana no uma prioridade que pode ser mudada dependendo das exigncias da situao;
ao contrrio, a segurana um valor que est ligado a todas as outras prioridades, porm, isto
mais fcil de ser dito do que ser feito.
Ainda Geller (1994, p.12): A segurana deveria ser um valor que os empregados
trariam a todos os cargos, apesar das prioridades ou exigncias de tarefas. Deveria ser uma
regra tcita (norma social) que se seguisse independentemente de situaes.
O autor defende que para se alcanar uma cultura de segurana necessrio ateno
em trs fatores principais, que conjugados formam a cultura:
-

Fatores Ambientais equipamentos, mquinas, ferramentas, temperatura, rudo

Fatores Pessoais habilidade, inteligncia, motivao, personalidade

Fatores Comportamentais prticas de segurana

Os fatores so dinmicos e uma mudana em um deles pode causar impacto, e

conseqentemente, mudana nos outros dois. Por exemplo, se um empregado

conscientizado a executar suas tarefas com segurana, possivelmente ele promover
mudanas ambientais tornando seu ambiente de trabalho mais seguro.

PESSOAL

AMBIENTAL

COMPORTAMENTAL
Figura 15 Fatores relacionados cultura de segurana
Fonte: Geller, 1994

Segundo Reason (2000), cultura de segurana sinnimo de cultura de informao.

Ela seria formada pela composio de quatro subculturas:
-

cultura do informe os trabalhadores so incentivados a reportar seus prprios erros

e desvios;

68

cultura de justia a organizao deve criar um clima de confiana em que os

trabalhadores reportam os erros e desvios, mas deve ser firme em determinar os
comportamentos que so aceitveis ou no;

cultura flexvel a organizao deve ser flexvel para se adaptar a situaes

emergenciais com as informaes permeando todo o sistema rapidamente;

cultura de aprendizado a organizao deve ter uma sistemtica para aprender e

melhorar seus resultados baseada nas experincias vividas.
No entanto, Reason afirma que a cultura de segurana muito mais que a soma de

suas componentes. Ele afirma que: Como o estado de graa, a cultura de segurana algo
muito procurado mas raramente alcanado (Reason, 2000, p. 220, traduo nossa*).
O INSAG-4 considera que a cultura de segurana requer dois componentes principais
(apud OBADIA; VIDAL; MELO, 2002, p.7):
-

comprometimento da linha hierrquica;

atitude e comportamento de segurana da fora de trabalho.

Definir
responsabilidades
Definir e controlar
prticas de segurana
Qualificaes e
treinamentos

COMPROMETIMENTO
ALTA
LIDERANA

Definir Poltica
de Segurana
Estrutura da gesto
Recursos

COMPROMETIMENTO
GERENCIAL

Auto-regulao
Atitude questionadora

Recompensas
e sanes

COMPROMETIMENTO
INDIVIDUAL

Auditorias, revises
e comparaes

Enfoque prudente
Comunicao

CULTURA DE
SEGURANA
Figura 16 - Aspectos associados cultura de segurana
Fonte: INSAG-4, 1991 apud OBADIA; VIDAL; MELO, 2002

________________
* Like a state of grace, a safety culture is something that is striven for but rarely attained.

69

J Cooper (2000) idealizou um modelo de cultura de segurana tomando como base o

Modelo Determinstico Recproco desenvolvido por Bandura3.
Bandura considera que a personalidade do ser humano formada pela interao de trs
fatores bsicos: o ambiente (situao) em que ele vive, o seu comportamento e os seus fatores
psicolgicos individuais.

SER HUMANO

Fatores Psicolgicos Internos

Fatores Externos Observveis

CONTEXTO
SITUAO

COMPORTAMENTO

Figura 17 - Modelo determinstico recproco

Fonte: Bandura, 1977 apud Cooper, 2000

Bandura desenvolveu esse modelo derivado da sua Teoria de Aprendizagem Social,

que se baseia em quatro subprocessos (Boeree, 1998):
-

ateno determina o que deve ser observado e qual informao deve ser extrada
para ser adotada;

reteno o ser humano capaz de relembrar o que observou com ateno; as

imagens e a fala atuam na construo de modelos mentais;

reproduo o ser humano capaz de reproduzir um modelo para que possa adotalo; capaz inclusive de imagin-lo na sua mente;

motivao o ser humano deve estar motivado para adotar ou seguir um modelo.

Cooper (2000) acredita que o modelo de Bandura o mais adequado para o estudo da
cultura de segurana, pois permite uma anlise mais profunda dentro dos dinmicos e
multifacetados sistemas da organizao e do ser humano, e da interao entre eles.

_______________
3
Albert Bandura, psiclogo canadense nascido em 1925, com vrios livros publicados sobre teoria da
aprendizagem.

70

SER HUMANO
Clima de Segurana
CONTEXTO

ORGANIZAO
Sistema de Gesto
de Segurana

Fatores Psicolgicos Internos

Fatores Externos Observveis

TRABALHO
Comportamento
Seguro

Figura 18 Modelo de Cultura de Segurana

Fonte: Cooper, 2000

Cooper (2000) tambm tece comentrios sobre o modelo de Geller, apresentado

anteriormente, e que segundo ele, ao restringir o termo fator ambiental apenas as condies
do local de trabalho, acaba no contemplando aspectos importantes da organizao como sua
poltica e estratgia, que certamente influenciam na formao de uma cultura de segurana.

6.2 Cultura de Segurana Petrobras

Durante muitos anos os trabalhadores da Petrobras absorveram a cultura de colocar
como prioridade produo deixando em segundo plano a prpria segurana na execuo das
atividades. A integrao entre segurana e produo sempre foi muito difcil devido ao
conceito de que trabalhar com segurana diminui a capacidade de produo. Segurana e
produo eram tratados como conceitos quase antagnicos.
A prpria misso da Empresa de tornar o pas auto-suficiente em petrleo contribuiu
para que a cultura de produtividade fosse prioritria e incorporada solidamente. At o incio
desse processo de mudana, alguns gerentes colocavam seus subordinados desafiando normas
de segurana para alcanar metas de produo. Ao bater recordes, independente de quantos
acidentes tinham sido contabilizados, os gerentes tinham como recompensa a ascenso a
melhores cargos ou a bnus em dinheiro. Era evidente que a produo era a primeira
prioridade da Companhia.
Apresentamos a seguir vrias caractersticas presentes na cultura de segurana
Petrobras que precisam ser aperfeioadas para atender aos novos padres estabelecidos. Na
realidade, a Empresa j trabalha com afinco para corrigir esses problemas.

71

6.2.1 Segurana com o Pessoal de Segurana

Os profissionais de segurana so os nicos responsveis por garantir o bom
andamento da segurana do trabalho na Empresa (PETRLEO BRASILEIRO S.A., 2001b).
Quem no trabalha na rea no tem que se preocupar com esse assunto.
O profissional de segurana do trabalho considerado, por grande parte do pessoal de
produo, como um chato com o nico objetivo de criar dificuldades para atrapalhar o bom
andamento dos servios a serem executados. Muitas vezes encarado por gerentes,
supervisores e trabalhadores quase como um terrorista com a nica funo de atrasar o
cronograma dos servios por enxergar situaes de risco impossveis de acontecer em
atividades que j foram executadas mais de mil vezes sem problema algum.
A prpria postura de alguns profissionais de segurana ajuda a consolidar essa
imagem. Ao invs de explicar para o trabalhador os benefcios de se realizar tarefas com
segurana, ele prefere intimid-lo com ameaas de advertncia, suspenso ou mesmo
demisso para os terceirizados. No entanto, quando o trabalhador est executando sua
atividade de maneira segura, no elogiado e motivado a multiplicar esse comportamento
entre seus companheiros.
Ao fazer uso desse tipo de abordagem, o provvel que gere no trabalhador um
sentimento de rejeio a segurana no trabalho e que ele retorne a condio de risco assim que
o chato vire as costas.

A busca de um culpado quando da ocorrncia de um acidente criou a figura

da segurana policialesca, ou seja, aquele que vai exercer o controle para que
os potenciais culpados no materializem seus delitos. O trabalhador deve ser
vigiado para no cometer falhas (BARBOZA, 2002, p. 76, grifo da autora).

Essa maneira de abordar o trabalhador est sendo abandonada pela Empresa com a
adoo da ferramenta Auditoria Comportamental, que ainda neste captulo ser apresentada
com mais detalhes.
Outro problema o profissional de segurana contaminado pelo vrus da produo.
Por tanto tempo pregou no deserto, que decidiu se juntar aos mais fortes. No enxerga
mais situaes de risco no andamento das atividades; o importante que ela seja feita. Com
um jeitinho aqui e outro ali, pode-se trabalhar tranqilamente segundo sua tica.

72

6.2.2

Quem o Culpado?
As orientaes que regem as anlises de acidente na Petrobras j esto sendo

aperfeioadas, mas at bem pouco tempo atrs o objetivo da apurao era quase que somente
encontrar culpados, assim como descreve Barboza (2002), na citao anterior.
As comisses formadas para analisar os acidentes freqentemente chegavam a duas
concluses: ato inseguro ou condio insegura. E normalmente o fator humano, ou seja, o
acidentado, era considerado culpado. Durante a entrevista para se apurar o acidente, os
questionamentos costumavam ser feitos em tom acusatrio no estabelecendo um senso de
confiana entre o entrevistado e a comisso de apurao, o que, com certeza, dificultava um
melhor esclarecimento do ocorrido.
O conceito de causa-raiz ou causa bsica do acidente, provavelmente de origem na
gesto da organizao, era pouco trabalhado, perdendo-se a oportunidade de chegar a
solues mais amplas para evitar a repetio de acidentes similares. O acidente ocorria apenas
por problemas no campo; as lideranas no tinham nada a ver com isso.

6.2.3 Foco no Resultado da TFCA

A Petrobras continua baseando fortemente seu planejamento em segurana do
trabalho, no resultado do indicador reativo taxa de freqncia de acidentes com leso com
afastamento TFCA.
Alm de s indicar o que j aconteceu, no permitindo uma atuao preventiva, o
TFCA utilizado, em muitos casos, como indicador de desempenho nos contratos com as
empresas prestadoras de servio. Como na sua imensa maioria, essas empresas no esto
preparadas para atender s novas exigncias em segurana do trabalho e alcanar a meta de
TFCA exigida, podem acabar se valendo da subnotificao de acidentes, o que leva a
Empresa a formular suas aes em segurana do trabalho baseada em resultados
inconsistentes e irreais.
Comprovando esse fato, o resultado de algumas Unidades da Petrobras e tambm de
Subsidirias apresentavam, durante o ano de 2003, uma TFCA maior para os trabalhadores
prprios do que para os terceirizados, fato indito na histria da Empresa.

73

Como possvel que trabalhadores, em sua maioria, oriundos de empresas em que

segurana do trabalho no considerada valor e que por isso, provavelmente, no tiveram
uma boa capacitao para realizar suas atividades atendendo esse requisito, consigam ter
menos acidentes que os trabalhadores prprios Petrobras, que mesmo tendo que aperfeioar
seus padres em segurana, esto num patamar superior?
Esse cenrio parece apontar para possveis subnotificaes de acidentes do trabalho
por parte das empresas contratadas, assunto que abordaremos mais profundamente ainda neste
captulo. A incoerncia dos resultados obtidos no clculo da TFCA s confirma o quanto
incipiente trabalhar focado em resultado de indicadores, ainda mais de indicadores reativos.
Para melhor visualizao, montamos um quadro comparativo entre o antigo padro da
segurana do trabalho na Petrobras e o que se est buscando seja o novo padro.

ANTIGO PADRO SEGURANA

NOVO PADRO SEGURANA

Acessrio

Questo de sobrevivncia

Segurana prioridade

Segurana valor

Produo x Segurana

Produo + Segurana = Competitividade

Custo / problema

Investimento / ganho

Proteo do patrimnio

Qualidade de vida e proteo do homem

Responsabilidade do profissional de segurana Responsabilidade da linha gerencial

Segurana apenas para empregados prprios

Toda a fora de trabalho + comunidade

Anlise das causas imediatas

Anlise das causas sistmicas

Foco no resultado

Foco no processo

Indicadores reativos

Indicadores pr-ativos
Figura 19 Quadro comparativo de padres de segurana
Fonte: PETRLEO BRASILEIRO S. A., 2001b e observaes do mestrando

6.3

Cultura de Segurana Engenharia

Os fatores apresentados, caractersticos de segurana do trabalho na organizao, se

refletem claramente na Unidade de Servios Engenharia. Mas essa tambm apresenta traos
de uma cultura de segurana derivada das suas atividades.

74

6.3.1 Padro de Segurana nos Empreendimentos depende da Empresa Contratada

Uma das concluses do diagnstico realizado na Unidade de Servios Engenharia
que o seu desempenho de SMS varivel em cada empreendimento, dependendo mais do
padro e comprometimento da empresa contratada do que do seu quadro de fiscalizao
prpria (DUPONT, 2002a).
Os empreendimentos no conseguem, com seu efetivo prprio, determinar o nvel que
a obra deve atender nos aspectos de segurana, meio ambiente e sade. O nmero de fiscais
insuficiente nos empreendimentos, e em muitos casos, eles tambm so terceirizados. O
mesmo acontece com os profissionais de SMS, ainda sem o contingente ideal de trabalhadores
para acompanhar todas as iniciativas que esto sendo implementadas.
O problema, na realidade, comea desde a contratao da empresa prestadora de
servio. O histrico dos indicadores de segurana dessas empresas no costuma ser
considerado quando de sua contratao. Empresas com pouca estrutura na rea de segurana e
que no costumam orientar suficientemente seus trabalhadores sobre o assunto, considerado
em segundo plano, acabam sendo contratadas. Em muitos casos costumam ter grande
rotatividade de mo-de-obra, o que faz com que seu investimento em treinamento seja baixo
pois o trabalhador contratado para uma determinada obra e depois dispensado. A cultura
desse trabalhador em segurana do trabalho costuma ser superficial.
Quando a empresa contratada possui um efetivo menor que cinqenta trabalhadores
na obra, a situao se torna mais crtica. Nesse caso, como a legislao brasileira, atravs da
Norma Regulamentadora no 4 - Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho, no exige um profissional de segurana, os trabalhadores ficam sem
apoio nessa rea dependendo quase que exclusivamente do interesse dos encarregados para
trabalhar com a segurana exigida.
Dentro desse quadro, ainda temos a figura da subcontratao. As empresas contratadas
muitas vezes subcontratam servios a outras empresas, mas nem sempre repassam a essas
empresas as diretrizes contratuais para SMS que a contratante primeira, Engenharia, exige nas
suas obras.
Alis, comum encontrar casos em que a empresa contratada ou subcontratada
recebeu a diretriz contratual da Engenharia para SMS, mas simplesmente no a aplicou

75

apostando que no ser cobrada do seu cumprimento pelos fiscais, em muitos casos, em
nmero insuficiente para atuar de forma mais consistente.
A partir do segundo semestre de 2003, a Engenharia pretende dar um importante passo
para corrigir essa distoro atravs do Programa de Gesto de Fornecedores PROGEFE.
Esse Programa, desenvolvido de forma ousada e que tem recebido inmeros elogios de todos
os segmentos da Empresa, tem como objetivo diagnosticar o perfil das empresas prestadoras
de servios monitorando cinco critrios fundamentais: tcnico, econmico, legal, de SMS e
gerencial/responsabilidade social. Desta forma, os indicadores de SMS, a postura gerencial de
suas lideranas e a atuao no campo social tambm passam a ser fatores considerados para a
contratao ou no da empresa.

O sucesso para qualquer projeto de construo usualmente medido em

termos de parmetros de projeto aceitos como prazo, custo e qualidade. O
desempenho da Segurana em projetos deveria ser tanto quanto ou mais que
uma medida de sucesso para aquele projeto como so os outros para sua
concluso dentro de padres de desempenho de prazo estabelecido e
desejado, de oramento, e, de qualidade satisfatrios. inconcebvel aceitar
um projeto como sucesso quando vidas tm sido perdidas em acidentes, os
quais deveriam ter sido evitados tivesse se alcanado desempenho de
segurana adequado no projeto e sido aceito como to importante quanto os
4
outros parmetros (COBLE ; HINZE; HAUPT, 2000 apud HALL, 2001, p.
165).

6.3.1.1 O Padro das Empresas Contratadas

Do universo de empresas contratadas com a qual a Engenharia tem contrato para
prestao de servios, poucas possuem uma estrutura bem definida para as funes de
segurana, meio ambiente e sade. Mesmo entre as grandes empresas, ainda so poucos os
exemplos de estruturas eficazes de SMS.
Dessa amostra, um universo ainda menor tem um sistema de gesto integrado
certificado ou certificvel de SMS. Muitas empresas contratadas tm sua atuao definida
pelo empenho de seus profissionais ou pela presso exercida pela fiscalizao da Engenharia.

______________
4
COBLE, Richard. J.; HINZE, Jimmie; HAUPT, Theo C. (Ed.). Construction safety and Health Management.
New Jersey: Prentice Hall, 2000. 234 p.

76

Nesse modelo de gesto, a atuao em segurana fica dependente do empenho de

pessoas e no da organizao. Se h empenho do gerente; dos encarregados das atividades de
campo, assim como dos profissionais de segurana, possvel que a empresa contratada
consiga uma boa gesto na obra.
Assim, verifica-se que uma mesma empresa com contrato em diferentes
empreendimentos, tem resultados completamente dissonantes de obra para obra.

6.3.1.2 A Importncia do Encarregado

Nesse contexto, em que o nvel de atuao em segurana depende dos profissionais e
no da organizao, a importncia dos encarregados no campo torna-se preponderante. Eles
so os responsveis por repassar os conceitos da liderana para a base. No adianta a alta
liderana e os profissionais de segurana estarem empenhados em atuar considerando esses
conceitos como valor se os encarregados tm outra perspectiva.
No decorrer das auditorias de segurana do trabalho que realizamos nos
empreendimentos da Engenharia fica fcil se constatar essa afirmao. Observam-se
claramente equipes trabalhando com utilizao correta de equipamentos de proteo
individual EPI, e atendendo todos os requisitos para realizao de uma determinada
atividade com segurana. J outras equipes, da mesma empresa e na mesma obra, trabalham
colocando a segurana do trabalho como coadjuvante do processo. O encarregado de cada
equipe que est fazendo a diferena. Mas at que ponto a culpa s do encarregado?
Pessoas com normalmente larga experincia em obras, os encarregados durante anos a
fio foram cobrados por seus supervisores de andar com o trabalho a qualquer custo;
inclusive passando por cima da sua segurana e da dos executantes.
O Dilogo Dirio de Segurana DDS se constitui numa boa ferramenta para se
descobrir o perfil do encarregado. O DDS consiste de um bate-papo rpido, mximo de 10
minutos, onde so discutidos os aspectos de segurana que devem ser considerados para
realizao das atividades planejadas para o dia. sempre realizado antes das atividades
dirias e normalmente conduzido pelo encarregado de cada equipe.

77

Encarregados que no possuem cultura de segurana costumam apresentar o DDS

como a celebrao de uma missa. O tom de voz no muda e a interao com os participantes
praticamente nula. O termo dilogo s existe na denominao da ferramenta; o que acontece
um monlogo, onde no h interesse entre troca de informaes mas apenas em cumprir o
horrio pr-determinado, que no entender desse tipo de encarregado, poderia ser utilizado de
forma mais til e produtiva para a obra.
comum ter na equipe dos encarregados mais produtivos, trabalhadores com o
perfil de heri. aquele trabalhador que no recusa servio; o famoso pau para toda obra.
Qualquer atividade mais arriscada com ele mesmo, pois acredita que a execuo de tarefas
perigosas normal; faz parte do cotidiano da sua atividade. Costuma ser o preferido do
encarregado-com-perfil-de-produo-a-todo-custo e tem sua recompensa no prestgio que
desfruta entre os que consideram a produo acima de tudo e de todos. Na turma desses
encarregados, trabalhadores com perfil voltado para segurana podem ser taxados de
preguiosos ou mesmo de frouxos.

6.3.1.3 Aspectos Culturais dos Trabalhadores

Oliveira (2001b) efetuou uma pesquisa com mais de 1.200 trabalhadores de vrios
ramos de atividade, incluindo a atividade de construo, e colheu dados interessantes sobre a
cultura em segurana do trabalho.
Os dados foram obtidos atravs de um questionrio respondido pelos trabalhadores e a
partir das prprias observaes do autor quanto ao comportamento dos mesmos face s
exigncias do trabalho e dos procedimentos de segurana.
Como resultado dessa pesquisa, Oliveira (2001b) listou algumas razes para a criao
e manuteno dos riscos nos ambientes de trabalho, razes essas que podem ser replicadas
para os empreendimentos da Engenharia, onde so freqentemente observadas nos
trabalhadores das empresas contratadas quando da realizao de auditorias.
Dentre as razes listadas, verificamos que algumas tm origem em fatores
comportamentais dos prprios trabalhadores e que podem ser minimizadas e/ou evitadas se
houver a conscientizao da fora de trabalho na importncia de se executar as atividades
respeitando-se todos os itens de segurana. Conscientizao essa que passa pelo exemplo da
Gerncia e dos encarregados de campo.

78

No entanto, importante lembrar que entre os trabalhadores que exercem atividades

em obras de construo e montagem a baixa escolaridade fato comum, e por isso, devem ser
empregadas ferramentas que consigam um melhor aproveitamento dentro desse contexto para
capacitao.
Destacamos, ento, as razes derivadas do comportamento dos trabalhadores:
1- o trabalhador sabe que o mais importante para a sua empresa no como o trabalho
est sendo executado, mas o resultado dele advindo (produo);
2- o trabalhador desenvolve formas de executar a tarefa fazendo menos esforo fsico;
3- o trabalhador prefere correr o risco oferecido pela atividade a ser taxado de medroso
ou frouxo pelos colegas de trabalho ou chefia;
4- se o trabalhador considera que o risco para executar determinada tarefa moderado,
ele prefere se expor e ganhar tempo na sua execuo;
5- o trabalhador no se recusa a executar uma tarefa, mesmo que a considere perigosa,
por medo da reao de seus superiores;
6- a forma errada como o trabalhador sempre executou suas atividades, acreditando que
estava correta, inibe e/ou impede a prtica de procedimentos corretos.
O ltimo item apresentado acima, comumente observado nas obras da Engenharia, nos
remete ao que Wynne5 (1988 apud BARBOZA, 2002, p. 54) denominou de anormalidades
normais.
So as situaes que vo contra as boas prticas mas que por terem prosseguido ao
longo do tempo sem serem avaliadas, acabam se transformando em fatos normais e
incorporados pela organizao, muitas vezes tendo at procedimentos escritos.

6.3.2

Diretrizes e Metas Desafiadoras para Empresas Contratadas

O Programa de SMS Cuidado Mximo da Engenharia na realidade o desdobramento do

Programa de Segurana de Processo PSP, que deve integrar todo o Sistema Petrobras.

______________
WYNNE, Brian. Unruly Tecnology: practical rules, impractical discourses and public understanding. Social
Studies of Science, v. 18. 1988. p. 147-167.

79

As primeiras iniciativas do Cuidado Mximo foram a criao de 06 diretrizes

contratuais de SMS para os tipos de obra mais freqentes que a Engenharia realiza, alm de
procedimentos para contratao de servios, capacitao e treinamento da fora de trabalho e
para atuao da fiscalizao.
Todos esses documentos foram elaborados sob o impacto da recm criao do
Programa e alguns deles acabaram refletindo uma sobrecarga de requisitos, especialmente na
rea de segurana do trabalho.
As novas diretrizes contratuais de SMS incorporam conceitos modernos e requisitos
necessrios, mas exigem condies bem acima do patamar que a maioria das empresas
contratadas que prestam servios para a Engenharia conseguem alcanar no momento,
principalmente com relao a segurana do trabalho. As empresas contratadas devem
entender essas exigncias como uma importante oportunidade de melhoria nessas reas, mas
deve-se ter o cuidado de no desmotiva-las por estar sendo obrigadas a ir de um patamar a
outro muito rapidamente.
Nesse momento, os empreendimentos que procuram adequar as empresas contratadas
s novas diretrizes, encontram muitas dificuldades e praticamente ficam entre fazer cumprir a
diretriz a risca ou diminuir consideravelmente o ritmo da obra.
Outro problema decorrente da pressa em alcanar nveis de excelncia em SMS foi o
estabelecimento de metas desafiadoras para os indicadores de segurana. Metas essas nem
sempre obtidas atravs de critrios confiveis.
A meta de TFSA para os empreendimentos da Engenharia em 2003, por exemplo, foi
definida levando-se em considerao o ndice apurado em 2002. No entanto, o resultado de
2002 no tinha confiabilidade por ser baseado nos dados coletados de poucos
empreendimentos, j que a prtica comum era apenas verificar acidentes fatais e acidentes
com leso com afastamento. No havia preocupao nem orientao em acompanhar os
acidentes com leso sem afastamento.
A maioria das empresas contratadas no tm uma cultura forte de comunicao dos
acidentes de trabalho. Sendo avaliadas contratualmente pela taxas de freqncia de acidentes
com leso com e sem afastamento - TFCA e TFSA, com metas dificlimas de se alcanar
pelo estgio atual em que se encontram, a possvel conseqncia o sub-relato de acidentes,
escapando assim de multas contratuais ou at mesmo da perda de novos contratos.

80

Desse modo, as contratadas precisam alcanar metas ousadas na rea de segurana

para no serem penalizadas e os empreendimentos so cobrados dos mesmos resultados
possuindo poucos fiscais e profissionais de segurana para atuar no campo e melhorar os
padres da obra nesse aspecto.
Abre-se uma brecha para que gerncias e fiscalizao que no estejam sensibilizadas
quanto ao conceito de segurana como valor, faam vista grossa para a subnotificao de
acidentes por parte das contratadas, no tendo assim que prestar esclarecimento para a alta
liderana da Engenharia sobre o porqu de seus indicadores acima da meta.

6.3.3

Excesso de Atribuies em SMS

Um dos procedimentos elaborados no Programa de SMS Cuidado Mximo, teve

como objetivo sistematizar a atuao da fiscalizao nos empreendimentos. Neste

procedimento existem vrias boas prticas discriminadas mas que criam inmeras atividades
para o fiscal, algumas inclusive, praticamente lhe conferindo atribuies de profissionais de
SMS.
Como exemplo, podemos citar a elaborao de uma lista de verificao de segurana,
meio ambiente e sade com mais de 400 itens a serem inspecionados quinzenalmente pelo
fiscal e cujo resultado vai ser lanado no Boletim de Avaliao de Desempenho BAD,
ferramenta onde feita a medio da empresa contratada para efeito de pagamento de
contrato e que recentemente teve aumentado o peso de QSMS no seu resultado de 5% para
21%, demonstrando o comprometimento da Empresa com a mudana de cultura,
principalmente no tocante a SMS.
A inteno no se discutir a lista, muita bem elaborada com relao aos itens de
SMS, mas sim a propriedade do seu uso pelo fiscal. No est mapeada como competncia
chave do fiscal saber a legislao pertinente a SMS num nvel que possa preencher uma lista
verificando todos esses itens, muitos deles em que se tem a obrigao de saber portarias ou
normas federais. No nvel de detalhamento em que a lista foi elaborada, mesmo profissionais
de SMS teriam dificuldade em fazer a verificao adequada do seu atendimento.

81

Com relao segurana do trabalho, por exemplo, necessrio que o fiscal tenha
bom senso e conhea um mnimo da legislao pertinente para que possa enxergar uma
situao de risco grave e eminente, mas no precisa saber uma por uma as Normas
Regulamentadoras da Portaria 3.214 do Ministrio do Trabalho.
claro que como profissional de segurana do trabalho gostaria que os conceitos e a
legislao da rea estivessem disseminados por toda a organizao, mas devemos ter o
cuidado de no imputar a profissionais de outros segmentos a responsabilidade de possuir
capacitao tcnica na rea.

6.4 Comeando a Mudar a Cultura de Segurana na Petrobras

Com o advento dos acidentes apresentados no Captulo 3 dessa dissertao, a
Petrobras comeou um grande investimento nas reas de meio ambiente e segurana, mas
com o foco inicial basicamente em novas tecnologias e equipamentos. Mas de que adiantam
novas mquinas e equipamentos se os supervisores tm produo como o maior valor e quem
os operam no est sensibilizado para trabalhar com segurana?
Aps quase dois anos realizando investimentos em equipamentos, tecnologias e
certificaes, a Empresa continuava tendo um nmero elevado de acidentes fatais. A
importncia do homem dentro do sistema de gerenciamento de riscos no estava sendo
considerada.
Era necessrio sensibilizar, conscientizar e capacitar os trabalhadores para o novo
padro de segurana do trabalho. Sem uma mudana na atitude e no comportamento dos
trabalhadores em todos os nveis hierrquicos, fatalmente a Empresa teria insucesso na adoo
de sua nova estratgia. Fazia-se necessria uma mudana na cultura de segurana do trabalho.
Finalmente se decidiu por investir em um programa voltado para as pessoas.
Em abril de 2002, comeou a implantao de um programa com enfoque na mudana
de comportamento e atitude das pessoas face s condies de segurana no ambiente de
trabalho. Esse programa considerado como um dos pontos mais importantes para o sucesso
do sistema de gesto corporativo de SMS.

82

A participao no programa obrigatria em todos os nveis hierrquicos da Empresa.

Palestras, cursos e seminrios so continuamente programados dentro das diversas Unidades
para apresentao, desde o Presidente ao mais simples funcionrio, do novo conceito de SMS
como valor agregado ao negcio. Toda tecnologia disponvel em comunicao est sendo
utilizada para aumentar a audincia desses encontros, que muitas vezes so transmitidos ao
vivo para salas de videoconferncia distribudas em todo o pas e at no exterior.
Entretanto, no basta sensibilizar apenas o seu contingente prprio de trabalhadores.
Ciente do peso que os trabalhadores terceirizados tm nos seus resultados de SMS, a
Petrobras est fazendo um grande esforo para sensibilizar as empresas contratadas, atravs
das suas lideranas, de que investir em SMS imprescindvel. Alm de entregar o servio
contratado com qualidade, dentro do prazo e com custo compatvel, agora exigido da
empresa contratada um sistema de gesto com o objetivo de garantir a preservao do meio
ambiente e a integridade fsica e sade dos seus trabalhadores.
Encontros com a participao da alta liderana da Petrobras, inclusive do Presidente,
so realizados com as empresas prestadoras de servio visando disseminar entre seus lderes
os conceitos de compromisso visvel da liderana e de responsabilidade de linha.
Em breve, a Companhia tambm deve comear um programa pioneiro no pas de
capacitao e sensibilizao em SMS voltado para os trabalhadores das empresas contratadas,
especialmente para os encarregados, de suma importncia para disseminao dos conceitos
entre seus comandados.

6.5 Sensibilizao da Liderana

consenso dos profissionais da rea de segurana que a conscientizao das pessoas
em segurana do trabalho passa de maneira slida na liderana pelo exemplo.
Segundo Bennis e Nanus (1988, p.15):
[...] a liderana efetiva pode movimentar as organizaes de seu estado
corrente para futuros, criar vises de oportunidades potenciais para as
organizaes, instilar comprometimento nos empregados para mudar,
assim como injetar novas culturas e estratgias nas organizaes, que
mobilizam e enfocam energia e recursos.

83

Mudanas organizacionais so sempre mediadas atravs de modificaes individuais

nos membros-chave da organizao.
Os lderes, como influenciadores do comportamento e do ambiente da organizao,
devem patrocinar a mudana. A alta liderana da empresa tem que estar comprometida,
expressar a sua filosofia de segurana e demonstrar esse comprometimento no s por
decises gerenciais, mas tambm participando de todas as atividades de conscientizao e
aprendizado em conjunto com a fora de trabalho da empresa.
Mais uma vez citamos Bennis e Nanus (1998, p.89-91):

[...] uma viso no pode ser estabelecida em uma organizao por decreto ou
por exerccio de poder ou coero. mais um ato de persuaso, de criar um
comprometimento entusistico e dedicado para com uma viso, porque
certa para a ocasio, certa para a organizao e certa para as pessoas que nela
esto trabalhando.
Precisa ser incorporada na cultura da organizao e reforada pela estratgia
e processo decisrio.

Mendes (1999, p. 15) cita que: Estabelecer a relao de confiana em uma empresa
mostrar atravs do envolvimento da alta administrao da companhia as razes da nova
postura, as vantagens que todos podero desfrutar no novo paradigma.
Torna-se fundamental, portanto, que a liderana sinalize positivamente para a
mudana organizacional desejada pela empresa. a mudana pelo exemplo. Nenhuma
mudana ocorre se no existe motivao para mudar e a liderana da empresa deve criar os
estmulos e incentivos para que se alcance a motivao desejada. Se, como no caso da
Petrobras, os lderes agora enfatizam produtividade com segurana, todas as aes devem
demonstrar claramente esse conceito para que a estrutura o acompanhe.
Para o sucesso do planejamento estratgico de uma organizao necessrio que os
trabalhadores internalizem os valores repassados por seus lderes, que como multiplicadores
do conceito devem ter suas aes coerentes com o discurso apresentado.
A Empresa est adotando acertadamente os conceitos de compromisso visvel da
liderana e de responsabilidade de linha como pontos chaves para a mudana de seus lderes.

84

6.6 Compromisso Visvel da Liderana

O compromisso visvel da liderana define que todos os nveis de liderana devem
demonstrar o valor pelas funes de SMS atravs de suas atitudes e decises, de maneira que
os empregados percebam esse comprometimento.
O trabalhador se sente muito mais propenso a participar de um programa quando
verifica que a alta gerncia reflete em suas aes o mesmo que est sendo exigido para ele. A
atitude da liderana em relao s normas de segurana fundamental para disseminao de
segurana no trabalho como valor.
Se voc como um lder deseja levar a mensagem adiante, seu comprometimento com
segurana deve ser mais do que voc declara; deve ser o que voc faz (D.LITTLE, 2002, p.
5, traduo nossa*).
Podemos dar dois exemplos simples de compromisso visvel da liderana:
1- a Gerncia, mesmo no estando exposta ao mesmo grau de risco que o trabalhador, deve
fazer uso de todos os equipamentos de proteo individuais obrigatrios quando estiver no
campo. fundamental que a liderana passe pelo exemplo seu comprometimento com a
segurana do trabalho para toda a fora de trabalho.
2- a alta liderana, quando de eventos em que se trata especificamente de SMS, deve
participar integralmente no se ausentando para cuidar de outros assuntos. Os demais
participantes devem ter o exemplo que se a alta liderana encontrou espao na sua agenda
para discutir sobre SMS, eles tambm podem faz-lo.
Uma das ferramentas que est sendo utilizada pela Petrobras para mudana de cultura
e que refora o conceito de compromisso visvel da liderana, o Programa de Auditorias
Comportamentais Audicomp, em fase de implantao em todos as Unidades da empresa.

6.6.1 Programa de Auditorias Comportamentais Audicomp

O AudiComp um programa que consiste de auditorias feitas pelas lideranas no local
de trabalho.
______________
* If you as a leader want to get the message across, your commitment to safety must be more than just
something you declare it must be something you do.

85

A novidade do programa que as auditorias so feitas com enfoque no

comportamental do trabalhador. Os desvios encontrados so basicamente classificados em
cinco categorias:
reao das pessoas procura identificar o tipo de reao que o trabalhador tem
quando nota que est sendo observado pelo auditor.
equipamentos de proteo individual o auditor verifica qual EPI no est sendo
utilizado ou qual est sendo utilizado inapropriadamente.
posies das pessoas o auditor observa que tipo de posicionamento ao realizar a
tarefa est colocando o trabalhador em risco.
ferramentas e equipamentos - o auditor identifica situaes em que a ferramenta, ou
o mau uso dela, podem ocasionar leses.
procedimentos e organizao o auditor verifica se a situao de risco no
derivada por problemas no procedimento utilizado ou de desorganizao do local de trabalho.
No Audicomp, quando o auditor observa um trabalhador cometendo um desvio, ou
seja, executando suas atividades em condio ou ato que represente risco a sua segurana, ele
tem todo um procedimento para interromper a atividade de maneira que o trabalhador no se
sinta repreendido.
O auditor deve se apresentar ao trabalhador conversando sobre o que estava correto e
sobre o que precisa ser corrigido, explicando a maneira certa de se efetuar a tarefa e a
importncia da realizao de maneira segura para o trabalhador e todos os que esto a sua
volta. Para finalizar, o auditor deve pedir sugestes para melhoria de procedimentos e do
ambiente de trabalho e agradecer ao trabalhador (DUPONT Safety Resources, 2002).
Mesmo quando o auditor observa um trabalhador executando suas tarefas de forma
segura, ele deve abordar o trabalhador, elogiando-o pelas boas prticas observadas e pedindo
sugestes para melhoria da segurana no trabalho.
Verificamos que o Programa Audicomp tem como regra bsica no amedrontar ou
punir o trabalhador, mas conquist-lo de forma a que ele reconhea o valor de trabalhar de
forma segura e se torne um multiplicador desse conceito dentro da sua rea de trabalho.

86

Em entrevista, o Gerente de Segurana, Meio Ambiente e Sade da Petrobras explicou

que:

A palavra auditoria tem uma conotao de investigao, mas no essa a

linha de auditoria comportamental, que busca uma parceria com o
trabalhador. Se a equipe chegar ao ambiente do trabalho e verificar que um
colega no est cumprindo um determinado procedimento de segurana, no
vamos puni-lo, e sim lev-lo a pensar sobre o valor de praticar aquele
procedimento de modo que a pessoa saia dali cada vez mais conscientizada
(COELHO, 2003, p. 32).

Podemos citar algumas vantagens desse modelo de auditoria em relao ao modelo

tradicionalmente adotado:
a- elimina a antiga figura do profissional de segurana polcia, que no conversava
com o trabalhador sobre a importncia de executar atividades com segurana, mas apenas o
ameaava com punies por comportamento inadequado.
b- possibilita o tratamento estatstico dos desvios encontrados, sendo identificados os
mais significativos (sistmicos) que devem ser prioritariamente tratados para evitar que
cheguem aos acidentes com leso sem e com afastamento do trabalhador e aos acidentes
fatais.
c- refora o conceito de compromisso visvel da liderana para com os aspectos de
segurana do trabalho, fundamental dentro de qualquer processo de mudana.
Apesar das vantagens, o Programa Audicomp no est sendo explorado em
todas as suas possibilidades de ganho. Mesmo com uma variada gama de informaes sendo
disponibilizada atravs do resultado dessas auditorias, o processo est parando, na maioria das
vezes, na correo e sensibilizao do trabalhador.
A anlise para se identificar a causa bsica dos desvios de origem sistmica e gerar
aes de controle para eliminar ou minimizar esses desvios ainda no est sendo
implementada de forma abrangente. preciso que os dados tenham um tratamento mais
sofisticado para que possam ser extradas informaes mais consistentes para um
gerenciamento preciso e objetivo na obteno de resultados.

87

Auditorias por Classe de Desvio

Nov/02 a Ago/03
8%

29%

44%
9%

REAO DAS PESSOAS

10%

EPI
POSIO DAS PESSOAS
FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
PROCEDIMENTOS E ORGANIZAO

Figura 20 Modelo de grfico gerado pelo Programa Audicomp

Fonte: Engenharia, 2003a

Outra iniciativa que pode trazer enormes ganhos de conscientizao e sensibilizao

da fora de trabalho, alm de melhorar a disseminao do programa de auditorias
comportamentais, seria a obrigatoriedade da execuo dessa prtica para as empresas
contratadas. uma tima ferramenta para sensibilizar a liderana dessas empresas quanto aos
conceitos de compromisso visvel e responsabilidade de linha.
A Engenharia, atravs das suas novas diretrizes contratuais de SMS para empresas
contratadas, j est procurando adotar esse padro.

6.7 Responsabilidade de Linha

O conceito de responsabilidade de linha estabelece que todos os nveis de liderana
so responsveis pelas aes e condies de SMS prpria e de todos os empregados prprios
ou terceirizados sob sua superviso direta e/ou indireta, e tambm pelo sistema de gesto de
sua rea de atuao. Esta responsabilidade no delegada.
A responsabilidade pelas funes de SMS no apenas dos especialistas, mas de todos
os nveis da liderana da Empresa; do Presidente ao fiscal que supervisiona a obra. O papel
dos profissionais de SMS deve ser o de assessorar a liderana na tomada de decises.
Uma das formas que a Empresa est utilizando para conscientizar a liderana da sua
responsabilidade para com SMS, constituir Comits de Gesto em todas as suas reas de
Negcio e Unidades de Servio, sendo obrigatria a participao efetiva da alta liderana.

88

Estes Comits de Gesto de SMS ainda devem ser desdobrados em cada uma de suas
Unidades Organizacionais.
Nos Comits devem ser discutidos todos os assuntos referentes a SMS e sua gesto
dentro da rea ou Unidade a que pertence, entre eles a anlise de acidentes que tenham
ocorrido e as formas de tratamento e controle para que eventos semelhantes no voltem a
ocorrer.
A Engenharia, cumprindo a determinao da Companhia, j constituiu o seu Comit
de Gesto de SMS, que tem a coordenao do Gerente Executivo e a participao de todos os
Gerentes Gerais, alm de gerentes de empreendimentos convidados em regime de rodzio e
com o assessoramento da Gerncia de SMS.
Tambm foram constitudos Comits em cada um dos empreendimentos da
Engenharia, estes com a participao, no mnimo, do Gerente Geral, Gerentes de C&M e do
Gerente de QSMS do empreendimento.
Alm destes, foi criado tambm o Subcomit de Gesto de SMS tendo como membros
os Gerentes de QSMS de cada um dos empreendimentos, e que coordenados pela Gerncia de
SMS da Engenharia, procuram fazer cumprir as estratgias determinadas pelo Comit de
Gesto de SMS da Unidade.

89

7 ESTUDO DE CASO - OBRA DE CONSTRUO E MONTAGEM EM UMA

REFINARIA DE PETRLEO

7.1 Caracterizao da Engenharia

A Engenharia, dentro do organograma da Petrobras, uma Unidade de Servios que
tem como finalidade implementar empreendimentos e prestar servios de engenharia, em
condies pactuadas com as reas de negcio, consolidando o conhecimento de gesto de
empreendimentos acumulado na Companhia.
Os principais processos da Engenharia so:
-

Implementar empreendimentos em condies pactuadas com os clientes e

explicitadas em contratos de prestao de servios.

Prestar servios de engenharia - em condies pactuadas e explicitadas em contratos

de prestao de servios com os clientes e com as Unidades de Implementao de
Empreendimentos UIE.

Preservar o conhecimento em implementao de empreendimentos

Gesto da Unidade de Engenharia planejar a atuao da Unidade de Engenharia

de forma integrada Companhia e as reas de Negcios, promovendo a avaliao dos
resultados e redefinindo os planos de melhoria.
A misso da Engenharia : Atuar de forma segura e rentvel nas atividades das

indstrias de leo, gs e energia, fornecendo servios e solues de engenharia, respeitando o

meio ambiente e atendendo aos interesses das Unidades de Negcios.

90

A Engenharia conta com aproximadamente 1.300 empregados, prprios e

terceirizados, distribudos entre a sua sede, localizada no Edifcio Horta Barbosa EDIHB,
Maracan, Rio de Janeiro e as Unidades de Implementao de Empreendimentos UIE.
As UIEs, atualmente em nmero de 26, presentes em diversos estados brasileiros e at
em alguns pases no exterior, so estruturas temporrias criadas para servir de apoio
administrativo e tcnico nos locais onde so previstas obras gerenciadas pela Engenharia, se
extinguindo quando as atividades so finalizadas.
A terceirizao das atividades de construo e montagem faz parte do negcio da
Engenharia, ficando os trabalhadores prprios responsveis pelo gerenciamento e fiscalizao
contratual e de campo. Durante o ano de 2004 est previsto um nmero mdio de 40.000
trabalhadores terceirizados nas obras da Engenharia.
Os principais empreendimentos em que a Engenharia atua so:
- construo e montagem de plataformas, centrais termoeltricas, estaes de compresso de
gs e unidades de processo para refinarias;
- ampliao e paradas programadas de manuteno em unidades de processo de refinarias;
- transformaes de navios em unidades flutuantes de produo e armazenamento de leo
(Floating, Production, Storage and Offloading - FPSO);
- construo e/ou manuteno de dutos terrestres e martimos.
A Engenharia possui uma carteira de projetos com investimentos previstos de US$ 14
bilhes (quatorze bilhes de dlares) at o ano de 2005, com destaque para a ampliao e
modernizao de refinarias e para a construo de plataformas de produo de petrleo para a
Bacia de Campos.
Como podemos observar pelo organograma a seguir, a Engenharia se divide em cinco
gerncias principais. Trs Gerncias Gerais de Implementao de Empreendimentos, uma
Gerncia Geral de Servios e Logstica e uma Gerncia Geral de Apoio a Gesto, onde est
pendurada a Gerncia de SMS.

91

Organizao e Gesto

Assistente

Estimativa de Custos e Prazos

Percias e Avaliaes
Servios Administrativos

Prticas de Implementao de
Empreendimentos
Comunicao

Contratao

Gesto de Pessoas

Gesto do Conhecimento

Servios e Logstica

Apoio Gesto

Demandas Legais e Seguros

Documentao Tcnica e Legal

Planejamento e Controle

Normalizao Tcnica

Segurana, Meio Ambiente e

Sade

Certificao, Qualificao e Inspeo

Qualificao de Fornecedores

Implementao de
Empreendimentos para
E&P e Transporte Martimo

Implementao de
Empreendimentos para
Abastecimento

Implementao de
Empreendimentos para Transporte
Dutovirio, Gs e Energia

Engenharia

Suporte a IE

Engenharia

Suporte a IE

Engenharia

Suporte a IE

IE - Barracuda/
Caratinga

IE - Norte e Nordeste

IE - Rlam

IE - Reduc

IE - Transpetro

IE - Gs Natural

IE - Roncador

Servios de Instalaes
Martimas

IE - Regap

IE - Refino

IE - Sudeste

IE - Energia

IE- MarlimSul

IE - Transpetro

IE- Repar

IE - Refap

IE- Nordeste

IE - Dutos Terrestres

IE - MarlimLeste

IE- Dutos Submarinos

IE - Replan

IE - Revap

IE - Cabinas

IE - Piratininga

IE - Gasup

IE - Gasbol

IE - Albacora Leste

Embarcaes

IEEsprito Santo

(Dutos e Terminais)

Figura 21 Organograma da Unidade de Servios Engenharia

Fonte: Intranet Petrobras

As Gerncias Gerais de Implementao de Empreendimentos so divididas em 3

segmentos:
-

Empreendimentos para o Abastecimento IEABAST - implementa obras para a

Unidade de Negcios Abastecimento (construo, ampliao e reviso de unidades de
processo no interior de refinarias);

Empreendimentos para o E&P e Transporte Martimo IEEPT - implementa

obras para a Unidade de Negcios de Explorao e Produo - E&P (construo de
plataformas, navios para produo e estocagem de petrleo e dutos submarinos);

Empreendimentos para Transporte Dutovirio, Gs e Energia IETEG implementa obras para a Unidade de Negcios Gs e Energia (usinas termoeltricas,

92

estaes de compresso de gs, gasodutos, estaes aelicas), e para a Transpetro,

subsidiria do Sistema Petrobras (dutos terrestres e terminais).
A Gerncia Geral de Servios e Logstica tem no seu escopo de atuao os servios de
contratao, normalizao tcnica, documentao legal, informtica e qualificao de
fornecedores, entre outros.
A Gerncia Geral de Apoio Gesto, como o prprio nome diz, atua no suporte a
gesto da Engenharia, tendo entre outras atribuies as gestes de: Segurana, Meio
Ambiente e Sade, Conhecimento, Planejamento e Prtica para Implementao de
Empreendimentos.

7.1.1 A Gerncia de SMS

A Gerncia de SMS corporativa da Engenharia fica subordinada a Gerncia Geral de
Apoio Gesto, conforme observamos na figura anterior.
A equipe de SMS composta por 05 engenheiros de segurana, sendo dois
terceirizados; 02 engenheiros de meio ambiente; 01 mdico e 01 enfermeira terceirizada, alm
da Gerente com formao em segurana do trabalho.
As principais atividades desenvolvidas pela Gerncia de SMS so:
-

assessoria aos empreendimentos;

elaborao e reviso de procedimentos e diretrizes;

realizao de auditorias de SMS nas empresas contratadas dos empreendimentos;

treinamento (cursos e palestras) sobre SMS e sobre sistema de gesto integrada (PIE);

desdobrar as diretrizes corporativas de SMS para a Engenharia;

implementar o sistema de gesto integrada de SMS em conjunto com a Qualidade;

coordenao do Prmio Engenharia de SMS para empresas contratadas.

At 2002, o nico indicador de SMS da Engenharia era a taxa de freqncia com leso

com afastamento TFCA. A partir de 2003, a taxa de freqncia com leso sem afastamento
TFSA foi incorporada como indicador.

93

Para o ano de 2004, est em estudo a implantao de pelo menos um indicador para as
reas de meio ambiente e sade e a incluso de um indicador pr-ativo para a rea de
segurana do trabalho, permanecendo os indicadores reativos j existentes.

3
2
1
0

2000

2001

2002

2003

Figura 22 Resultados da TFCA na Engenharia

Fonte: Relatrios da Engenharia e Banco de Dados SISIN

7.2 A Unidade de Implementao de Empreendimentos para a Reduc - IERC

A Unidade de Implementao de Empreendimentos para a Reduc IERC fica
localizada na Refinaria Duque de Caxias - REDUC, no distrito de Campos Elseos, municpio
de Duque de Caxias, Rio de Janeiro.
Desde 1972, a Engenharia possui uma Gerncia de Empreendimentos dentro da
REDUC realizando obras de construo e montagem, tendo participado da construo de 15
das 29 unidades de processo existentes na refinaria. O investimento da obra superior a US$
1 bilho (um bilho de dlares) at 2005, sendo previstos 5.000 trabalhadores terceirizados na
fase de pico.
Os principais servios a serem executados so:
-

construo da unidade de fracionamento de lquidos (UFL);

construo da unidade de hidrotratamento de diesel (HDT);

construo da unidade de coqueamento retardado (UCR);

construo da unidade de hidrocraqueamento cataltico para lubrificantes (HCC);

94

reviso e ampliao da unidades de destilao atmosfrica e destilao a vcuo e da

unidade de craqueamento cataltico;

fechamento do sistema de refrigerao, incluindo a ampliao de uma torre de

refrigerao.

Figura 23 Construo da unidade de hidrotratamento de diesel - HDT

Fonte: Pgina da IERC na Intranet Petrobras

Figura 24 Construo da unidade de fracionamento de lquidos UFL

Fonte: Pgina da IERC na Intranet Petrobras

95

A IERC possui 108 funcionrios nos seus quadros, sendo 38 prprios Petrobras e 70
empregados terceirizados, e apresenta o seguinte organograma:

GERNCIA
GERAL
IERC
PLANEJAMENTO
& CONTROLE
(PC)

CONSTRUO & MONTAGEM

AMPLIAO DA U-1250
(CMFC)

QSMS

PROJETO & SUPRIMENTO

(PS)

PROJETO DA UHCC
CPHC
CONSTRUO & MONTAGEM
UNIDADE DE HDT
(CMHD)

CONSTRUO & MONTAGEM

UNID. FRACIONAMENTO
DE LQUIDOS (CMFL)

CONSTRUO & MONTAGEM

DAS INTERLIGAES
(CMI)

CONSTRUO & MONTAGEM

UNIDADE DE COQUE
(CMCO)

Figura 25 Organograma da IERC

Fonte: Pgina da IERC na Intranet Petrobras

Apesar de estarem sendo construdas unidades de processos diferentes, as etapas da

obra so basicamente trs:
-

construo civil, com uma fase importante de estaqueamento devido ao solo pantanoso
da refinaria, localizada as margens da Baa de Guanabara;

construo eletromecnica, onde executada a colocao de eletrodutos, calhas,

instalaes de equipamentos e cabeamento eltrico e de instrumentao;

comissionamento (preparao dos painis e equipamentos para pr-operar) e properao da unidade.

A construo e montagem de unidades de processo dentro de refinarias normalmente

constituda de obras verticais e seus riscos mais significativos so o trabalho em altura nos
andaimes, o uso de lixadeiras e esmerilhadeiras e a atividade de soldagem, devendo ser
acrescentado no caso especfico da obra da IERC, o trabalho com bate-estacas.

96

Complementando os riscos j citados, temos os riscos comuns a basicamente todos os

tipos de obra, como por exemplo (ENGENHARIA, 2003):
-

instalaes eltricas provisrias;

a especificao, quantidade e controle de extintores de incndio;

a sinalizao de segurana deficiente;

a interface entre as vrias frentes de trabalho abertas ao mesmo tempo.

Temos tambm como fato rotineiro nas obras, a falta, pelo empregador, ou a m

utilizao, pelos trabalhadores, dos equipamentos de proteo individual EPI, o que agrava
a possibilidade de leses ou doenas ocupacionais durante as atividades laborais.
Alm disso, o ambiente de trabalho dentro de uma refinaria j apresenta inmeros
riscos derivados da operao de plantas de processo em funcionamento com a presena de
variada gama de substncias qumicas, como por exemplo, benzeno e organos clorados.

7.2.1 As Funes de SMS na IERC

A estrutura organizacional para QSMS a seguinte:

Gerente QSMS
(Eng. Segurana)

1 ENG. QUALIDADE

1 ENG. MEIO AMBIENTE

1 MDICO TRABALHO

1 TCNICO MEIO AMBIENTE

5 TCNICOS DE SEGURANA

Figura 26 Estrutura organizacional da Gerncia de QSMS IERC

Fonte: Pgina da IERC na Intranet PETROBRAS

97

Em sua Poltica da Qualidade, Segurana, Meio Ambiente e Sade:

A IERC reconhece que a segurana das operaes, a proteo ao meio ambiente, a
valorizao dos seres humanos e a qualidade dos servios so prioridades no seu desempenho
e, por isso, desenvolve suas atividades de acordo com a poltica e diretrizes de SMS da
Petrobras e com as seguintes orientaes:
- proteger o ser humano e o meio ambiente adotando padres elevados de segurana e
sade, e a preveno da poluio;
- incentivar e acompanhar o desenvolvimento da fora de trabalho, de modo a reforar
seu comprometimento com o desempenho em qualidade, segurana, meio ambiente e sade;
- gerenciar a implementao de Empreendimentos da UN-REDUC, considerando o
uso racional dos recursos, em conformidade com a legislao aplicvel e, tendo o
compromisso com a melhoria contnua.
Os indicadores de segurana do trabalho da IERC, desde o incio da obra, so os
seguintes:
9
7,5

TFCA
TFSA

6
4,5
3
1,5
0
2001

2002

2003

Figura 27 Resultado dos indicadores de segurana do trabalho da IERC

Fonte: Sistema de Segurana Industrial SISIN

7.3 O Questionrio
O questionrio foi desenvolvido com o objetivo de:
-

conhecer o perfil dos gerentes e fiscais da IERC;

98

conhecer a opinio desses profissionais quanto ao desenvolvimento do processo de

mudana de cultura de segurana e seu impacto dentro da rotina da obra;

dar maior consistncia ao estudo procurando validar afirmaes feitas pelo mestrando
quanto a fatores caractersticos da cultura organizacional e de segurana da Unidade
de Servios Engenharia que estariam influenciando o processo de mudana.
O questionrio foi elaborado com 16 perguntas e duas partes distintas. A primeira,

constituda de 03 perguntas de mltipla escolha, procurou traar um perfil bsico do

entrevistado quanto idade, nvel de instruo e tempo em que trabalha para a Engenharia.
A segunda, elaborada com 13 perguntas abertas, teve como objetivo conhecer melhor
o pensamento dos profissionais do empreendimento, gerentes e fiscais, sobre o Programa de
SMS da Engenharia e seus impactos no dia-a-dia da obra.
Alguns modelos de questionrios foram testados para se chegar a formatao final
apresentada nesse estudo. Um dos modelos proposto apresentava perguntas sobre os temas
estrutura organizacional de SMS na Engenharia e diferena de gratificao entre Gerentes de
QSMS e de Construo e Montagem, temas abordados no item 5.4.2 desse estudo.
Observou-se que muitos entrevistados no se sentiram confortveis para respond-las
e o mestrando ponderou que seria melhor retir-las da verso final para evitar resultados
dissonantes com a realidade.
Mesmo sabendo da dificuldade para analisar e avaliar as respostas de um questionrio
com perguntas abertas, preferimos usar essa metodologia pela riqueza de detalhes que esse
modelo pode propiciar nas respostas, em muitos casos, possibilitando uma percepo mais
profunda do que se desejar investigar.
Na visita ao empreendimento, conversamos com gerentes e fiscais
apresentando o estudo que estava sendo realizado; a importncia do questionrio para
subsidiar a pesquisa e pedindo a colaborao de todos para o seu preenchimento.
Junto com o questionrio foi entregue aos entrevistados o Termo de Consentimento.
Apresentamos o teor do documento e explicamos a sua importncia para a validao da
pesquisa.
O Termo de Consentimento e o Questionrio so respectivamente os Apndices I e II
desse estudo.

99

Os documentos foram deixados com os interessados em participar na entrevista, no

perodo de 09 a 12 de junho de 2003, e recolhidos na semana seguinte, no perodo de 16 a 19
de junho. Alguns profissionais que no tinham terminado o preenchimento enviaram seus
questionrios via malote.

7.4 Resultados dos Questionrios

7.4.1 Gerentes
Dentro do staff da gerncia da IERC consideramos como atores importantes para a
pesquisa o Gerente do Empreendimento, os Gerentes de Construo e Montagem e o Gerente
de QSMS, totalizando sete profissionais que tm influncia direta no andamento da obra.
Esses sete gerentes, inclusive, so os que formam o Comit de Gesto de SMS do
empreendimento, atendendo ao procedimento da Engenharia conforme descrito no final do
captulo anterior. Apesar do intenso ritmo de trabalho, todos os gerentes concordaram em
preencher o questionrio.

IDADE

NVEL INSTRUO

TEMPO TRABALHO

GERENTE 1

Mais de 45 anos

Tcnico da Qualidade

Entre 15 e 20 anos

GERENTE 2

Mais de 45 anos

Superior

Mais de 25 anos

GERENTE 3

Mais de 45 anos

Superior

Entre 20 e 25 anos

GERENTE 4

Entre 40 e 45 anos

Ps-graduao

Entre 15 e 20 anos

GERENTE 5

Entre 35 e 40 anos

Ps-graduao

Entre 15 e 20 anos

GERENTE 6

Mais de 45 anos

Superior

Entre 15 e 20 anos

GERENTE 7

Mais de 45 anos

Superior

Entre 10 e 15 anos

A primeira parte do questionrio procurou traar um perfil bsico dos gerentes do

empreendimento e constituda de 3 perguntas sobre idade, nvel de instruo e tempo de
trabalho com a Engenharia.

100

Analisando os dados concluimos que:

1- Todos os entrevistados tm mais de 35 anos; 85% tm 40 anos ou mais e 70% j
passaram dos 45 anos. As respostas so coerentes pois o cargo de gerente exercido
por trabalhadores com larga experincia nas reas em que atuam.

Entre 35 e 40 anos

IDADE

Entre 40 e 45 anos

14%

Mais de 45 anos

14%
72%

2- O nvel de instruo variado, mas verifica-se uma predominncia de entrevistados

com nvel superior, alguns inclusive com ps-graduao.

NVEL DE INSTRUO

28,5%

14,0%

tcnico
superior

57,5%

ps-graduao

3- Como verificado anteriormente, a experincia o ponto forte do grupo. Todos os

entrevistados tm pelo menos 10 anos de servios prestados a Engenharia e 85% tm
mais de 15 anos de experincia.
TEMPO DE TRABALHO
14,2%

14,2%

14,2%

57,5%

Entre 10 e 15 anos
Entre 15 e 20 anos
Entre 20 e 25 anos
Mais de 25 anos

101

Os resultados da primeira parte do questionrio no apresentaram surpresas. Para

alcanar um cargo de gerncia, normal que o profissional tenha muitos anos de experincia
e a faixa etria acima de 35 anos conseqncia disso. O nvel de instruo no to
restritivo, mas existe uma maioria absoluta de gerentes com curso superior.
Podemos concluir que com a experincia acumulada nas obras, os gerentes
conviveram por longo tempo com a produo como prioridade e agora esto presenciando o
processo de mudana com a valorizao de SMS, podendo, portanto, dar importantes
contribuies com suas respostas para o entendimento de todo o processo.

Pergunta 4: H QUANTO TEMPO VOC TOMOU CONHECIMENTO DO PROGRAMA

DE SMS DA ENGENHARIA CUIDADO MXIMO? O QUE VOC SABE SOBRE ELE?
ACREDITA QUE A INFORMAO SOBRE O PROGRAMA FOI SUFICIENTE?
Seis dos sete gerentes entrevistados, 85,7%, responderam que tomaram conhecimento
logo que o programa foi criado, assim como tambm souberam explicar basicamente o
objetivo do programa.
Quanto informao sobre o Programa, cinco gerentes, 71,4%, a consideraram
suficiente, enquanto os demais responderam que aos poucos a informao sobre o assunto est
chegando, ou seja, um pouco defasada da real necessidade para a implantao do programa.
Pergunta 5: ANTES DESSE PROGRAMA VOC J TRABALHAVA DANDO
ATENO A SEGURANA DO TRABALHO? POR QU?
Todos os gerentes foram unnimes em dizer que sim, mas que esto dando mais nfase
a questo depois da criao do Programa. Uma das respostas sintetiza o porqu: Acidente
no faz bem para ningum.
Pergunta 6: ANTES DO CUIDADO MXIMO QUANTOS TREINAMENTOS
EM SEGURANA VOC J TINHA RECEBIDO?
Cinco gerentes, 71,4%, responderam que receberam poucos treinamentos, entre eles os
de primeiros socorros e combate a incndio.
Dois gerentes afirmaram ter recebido vrios treinamentos, sendo que um deles
respondeu ter realizado em torno de 15 treinamentos.

102

Importante esclarecer que o entrevistado que recebeu em torno de 15 treinamentos tem

formao na rea de segurana e o responsvel na obra por esta gerncia.
Verifica-se, portanto, que para os gerentes de construo e montagem os treinamentos
em segurana se restringiam apenas aos comumente ministrados aos trabalhadores da rea
operacional. Valia o antigo paradigma de segurana com o pessoal de segurana tambm
apresentado durante nosso estudo.
Pergunta 7: COM O CUIDADO MXIMO VOC J RECEBEU CAPACITAO EM
SEGURANA? A CAPACITAO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOC PARTICIPE
PLENAMENTE DO PROGRAMA?
Cinco gerentes, 71,4%, responderam que receberam capacitao mas que ela no foi
suficiente para participar plenamente do Programa. Seria necessrio programar mais
treinamentos e palestras. Dois gerentes consideraram a capacitao recebida como suficiente.

CAPACITAO FOI SUFICIENTE?

28,60%

71,40%

no
sim

Pergunta 8: AS ATIVIDADES QUE TRATAM DE SEGURANA E DO QUAL VOC

PARTICIPA ESTO ATRAPALHANDO SUAS TAREFAS NORMAIS? VOC SE SENTE
VONTADE PARA EXECUT-LAS?
Apenas um entrevistado, 14,2%, considerou que as atividades que tratam de segurana
esto atrapalhando suas tarefas normais e que no se sente vontade para execut-las.
Os demais consideraram que existe ganho com o processo. Esse um indicador
positivo para o programa de mudana de cultura.

103

Pergunta 9: VOC CONHECE O PROGRAMA DE AUDITORIA COMPORTAMENTAL?

QUAL SUA OPINIO SOBRE ELE?
Seis gerentes, 85,7%, disseram conhecer o programa de auditoria comportamental e
elogiaram a iniciativa, com exceo de um entrevistado que respondeu que o programa
precisa ser mais trabalhado, com desdobramentos alm da correo do trabalhador no campo.
Um entrevistado informou desconhecer o Programa Audicomp.
O Programa de Auditoria Comportamental uma das bases do processo de mudana
de comportamento e mesmo sendo apenas um gerente que no tem informaes sobre o
mesmo, existe uma perda para o processo, pois os subordinados desse gerente no so
motivados a participar.
Mais uma vez temos dados que comprovam deficincia na informao e na
capacitao. Tambm efetuamos comentrios sobre a necessidade de ajuste no Programa
Audicomp no item 6.6.1 do captulo anterior.

Pergunta 10: VOC ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E

PRODUO TM O MESMO VALOR? POR QU? QUAL SEU POSICIONAMENTO
SOBRE ISSO?
Houve uma diviso nas respostas. Quatro gerentes ou 57,2% dos entrevistados
responderam que SMS ainda no tem o mesmo valor que a produo. Um dos entrevistados
escreveu que o discurso ainda colide com o que ocorre no dia-a-dia.
Trs gerentes responderam que produo e SMS tm o mesmo valor, mas um deles
complementou dizendo que apesar dos ganhos com uma gesto integrada SMS x produo,
alguns profissionais de segurana deveriam ter mais bom senso.
O resultado mostra que ainda encontramos uma pequena diferena entre o que prega o
discurso e o que acontece na prtica. Realmente seria muito difcil que em to pouco tempo se
conseguisse neutralizar o sentimento de produo como a nfase maior da Engenharia.
Verifica-se que mesmo um dos entrevistados que considera os dois valores no mesmo
patamar, reclama que os profissionais de segurana no tm bom senso. Ele queria se referir,
provavelmente, a interrupes ou a demora na liberao de tarefas por profissionais de
segurana que verificam condies no apropriadas para execuo das atividades.

104

Fica clara a dificuldade da implantao de uma mudana de cultura em segurana do

trabalho aps tantos anos de produo como a prioridade nmero 1 da Engenharia e da
Empresa.

SMS x Produo
42,8%

57,2%
produo maior valor
mesmo valor

Pergunta 11: O VALOR QUE A ENGENHARIA EST DANDO SMS INSUFICIENTE,

CORRETO OU EXAGERADO? A VALORIZAO DAS FUNES DE SMS DEFINITIVA
OU APENAS UMA MODA?
Cinco entrevistados, 71,4%, consideram que o valor agora est correto; um
entrevistado, 14,3%, respondeu que o valor exagerado e outro entrevistado pensa ainda ser
insuficiente.
Apesar da grande maioria considerar que o valor agora dado correto, dois dos cinco
entrevistados que assim entendem, afirmaram que existem pessoas se aproveitando da
situao para aparecer. Verificamos que, como na resposta a pergunta anterior, existe um
certo desentendimento entre profissionais de produo e de segurana quanto ao tratamento
das situaes encontradas no campo. Esse fato claramente aumenta a resistncia mudana
entre os profissionais da construo e montagem.
Quanto a segunda questo, 100% dos entrevistados afirmam que a valorizao das
funes de SMS definitiva.
Esta certeza muito importante para que as pessoas realmente se sensibilizem quanto
mudana de cultura. Quando acredita que a mudana definitiva, o trabalhador se esfora
para se adequar nova realidade.

105

VALOR DADO A SMS

14,3%
14,3%

71,4%

correto
exagerado
insuficiente

Pergunta 12: A SEGURANA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QU?

Outro importante ponto a ser analisado.
Quatro entrevistados acreditam que segurana no atrapalha o andamento da obra. J
os demais entrevistados, consideram que existe perda de produtividade.
Dois dos trs entrevistados que responderam que segurana atrapalha a obra
explicaram suas respostas. No momento atual, com as empresas contratadas executantes da
obra ainda num patamar bem inferior ao que a Petrobras passou a exigir, existe perda de
produtividade porque a todo momento as atividades precisam ser paradas, ou existe demora
na liberao de servios para que todas as condies de segurana exigidas possam ser
atendidas. Um dos entrevistados, porm, acredita que com o passar do tempo essa perda
cessar de existir e produo e segurana andaram juntos.
Temos o mesmo sentimento desses dois entrevistados. A Engenharia, acompanhando a
prpria sinalizao da empresa, aumentou em muito suas exigncias para com a segurana do
trabalho. Apesar de ser uma importante oportunidade de melhoria para as empresas
contratadas, nesse momento algumas contratadas ainda se encontram num patamar bem
abaixo do pretendido e por isso tm dificuldades em atender essa nova demanda.
Analisamos esse problema no item 6.3.2 do Captulo 6, quando abordamos as novas
diretrizes contratuais de SMS adotadas pela Engenharia e as metas desafiadoras para os
indicadores de segurana do trabalho, mostrando a dificuldade que as empresas contratadas
tm em atingi-las.

106

SEGURANA ATRAPALHA A OBRA?

42,8%

57,2%

atrapalha
no atrapalha

Pergunta 13: VOC SE SENTIRIA VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR
QUESTES DE SEGURANA? ACREDITA QUE A SUA GERNCIA NA SEDE APOIA TAL
ATITUDE OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?
A resposta foi afirmativa em 100% dos entrevistados. Todos se sentem vontade e um
dos entrevistados respondeu que s haveria questionamentos se a situao fosse mal
esclarecida. Um timo indicativo que o conceito de responsabilidade de linha est
encontrando eco entre as gerncias.
Pergunta 14: NA SUA OPINIO O QUE NO EST SENDO BEM CONDUZIDO NO
PROGRAMA CUIDADO MXIMO?
Dois entrevistados responderam que falta treinamento; outros dois entrevistados
consideram que necessrio melhorar a divulgao do programa.
Um entrevistado afirmou que o Programa precisa ser auditado e ter metas
estabelecidas; outro afirmou que o programa est sendo conduzido de forma muito rpida,
como um rolo compressor, e o ltimo entrevistado no soube responder.
Mais uma vez fica patente que o Programa est em desenvolvimento sem que o
treinamento (capacitao) e a divulgao tenham sido satisfatrios.
Uma das respostas nos remete a pressa na conduo do programa, que realmente est
ocorrendo, e que focalizamos no item 6.3.2 desse estudo.

107

NO EST BOM NO PROGRAMA SMS

14,3%

28,5%

14,3%

14,3%

28,5%

treinamento
divulgao
sem auditoria
muito rpido
no sabe

Pergunta 15: QUAL SUGESTO(ES) VOC DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO

DE CONSCIENTIZAO DOS TRABALHADORES EM SEGURANA?
Seis dos sete entrevistados sugeriram mais treinamento como forma de melhorar a
conscientizao dos trabalhadores. Um dos entrevistados sugeriu uma maior valorizao da
mo-de-obra.
Treinamento , sem dvida, uma das ferramentas mais importantes para a
conscientizao de trabalhadores num processo de mudana de cultura. E esse conceito no
foi bem utilizado quando do comeo do Programa Cuidado Mximo.

SUGESTO PARA MELHORAR O PROGRAMA SMS

14,30%

mais treinamento
85,70%

valorizar mo-deb

Pergunta 16: NA SUA OPINIO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE DA

ENGENHARIA CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?
Quatro entrevistados consideram que os profissionais da sede no conhecem a
realidade diria de uma obra. Os demais consideraram que somente os profissionais da sede
que j trabalharam em obra conhecem o seu dia-a-dia.

108

O resultado nos remete ao item 5.4.1 do nosso estudo, onde abordamos a diferena
cultural entre sede e empreendimentos.

PROFISSIONAIS DA SEDE CONHECEM O

COTIDIANO DA OBRA?
42,8%

57,2%

quem j trabalhou
no conhecem

7.4.2 Fiscais
Com relao aos fiscais, o empreendimento possui um total de 20 profissionais.
Quando da visita do pesquisador, dezoito fiscais estavam na obra e dois estavam de frias.
Dos 18 fiscais consultados, apenas 12 concordaram em participar da pesquisa. Entre os fiscais
que no participaram, dois disseram no se interessar e os demais disseram preferir no expor
suas opinies sobre o assunto.
Pelo que pudemos perceber, a recusa de alguns fiscais em participar, apesar do estudo
ter sido fartamente apresentado e explicado, foi devido a trs fatores principais.
-

o curso de mestrado est sendo patrocinado pela Petrobras e ficou o temor que pudesse
existir uma relao de servido entre o pesquisador e a Empresa com
comprometimento do sigilo do questionrio;

o pesquisador, por pertencer Engenharia sede, pode ter sido interpretado como tendo
o objetivo de obter informaes se os fiscais esto desempenhando suas atividades
atendendo aos novos conceitos da segurana do trabalho. Como pudemos verificar no
nosso estudo, existe uma diferena cultural acentuada entre sede e empreendimentos e
durante a apresentao do resultado do questionrio, essa afirmao vai ser fortalecida.

o pesquisador profissional da rea de segurana do trabalho da Gerncia de SMS da

Engenharia e muitos fiscais podem ter se sentido constrangidos em responder um
questionrio basicamente sobre o novo momento de segurana do trabalho para um

109

pesquisador que profissional dessa rea. No captulo do nosso estudo referente

cultura de segurana, observamos que a relao entre os profissionais que trabalham
na construo e montagem (produo) e na rea de segurana no harmoniosa. Essa
situao tambm vai ficar bem clara na apresentao do resultado do questionrio.
Sem dvida, devido aos contratempos citados acima, a pesquisa se viu prejudicada
por no poder contabilizar 100% da amostra disponvel, mas pelos depoimentos obtidos e
apresentados a seguir, observamos que informaes de grande valia puderam ser coletadas.
IDADE

NVEL INSTRUO

TEMPO TRABALHO

Fiscal 1

Entre 35 e 40 anos

Ps-graduao

Menos de 05 anos

Fiscal 2

Entre 40 e 45 anos

Superior ENGENHARIA

Entre 05 e 10 anos

Fiscal 3

Entre 35 e 40 anos

Tcnico Eletricidade

Entre 15 e 20 anos

Fiscal 4

Mais de 45 anos

Tcnico Mecnica

Entre 20 e 25 anos

Fiscal 5

Mais de 45 anos

Tcnico Eletricidade

Mais de 25 anos

Fiscal 6

Entre 35 e 40 anos

Superior ENGENHARIA

Entre 15 e 20 anos

Fiscal 7

Mais de 45 anos

Tcnico Mecnica

Mais de 25 anos

Fiscal 8

Mais de 45 anos

Tcnico Mquinas

Mais de 25 anos

Fiscal 9

Entre 25 e 30 anos

Tcnico Mecnica

Menos de 05 anos

Fiscal 10

Entre 40 e 45 anos

Superior ENGENHARIA

Entre 15 e 20 anos

Fiscal 11

Entre 20 e 25 anos

Tcnico Mecnica

Menos de 05 anos

Fiscal 12

Mais de 45 anos

Tcnico Montagem

Menos de 05 anos

Assim como o questionrio dos gerentes, a primeira parte do questionrio dos fiscais
procura traar um perfil da idade, nvel de instruo e tempo de trabalho dos entrevistados
com a Engenharia.
Do perfil bsico dos fiscais podemos tirar as seguintes concluses:
1- A faixa etria dos fiscais bem variada, mas notamos uma predominncia, 41,67%,

em profissionais com mais de 45 anos. Do universo total de entrevistados, 83,34% tm

idade acima de 35 anos e desse contingente, 50% tm mais de 45 anos.

110

IDADE
8,33%

41,67%

8,33%

Entre 20 e 25 anos
Entre 25 e 30 anos
Entre 35 e 40 anos

16,67%

25%

Entre 40 e 45 anos
Mais de 45 anos

2- Com relao ao nvel de instruo, h uma ampla concentrao de fiscais com o curso

tcnico.

NVEL DE INSTRUO

8,33%
25%

66,67%

Tcnico
Superior
Ps-graduao

3- O tempo que os entrevistados prestam servios para a Engenharia bastante variado,

com representantes em todas as faixas consideradas. Observamos, no entanto, que

entre os fiscais, diferentemente dos gerentes, existe um nmero razovel de
entrevistados com menos de 05 anos trabalhando com a Engenharia.
So profissionais oriundos dos concursos pblicos que a Petrobras voltou a realizar a
partir do ano 2000, o que positivo para o processo de mudana de cultura pois esses
profissionais no possuem o vcio da cultura passada.

TEMPO DE TRABALHO
25%

33,33%

Menos de 05 anos
Entre 05 e 10 anos
Entre 15 e 20 anos

8,33%

8,33%
25%

Entre 20 e 25 anos
Mais de 25 anos

111

Observamos que entre os fiscais existe uma grande predominncia de profissionais

com o curso tcnico e que mesmo com a entrada de novos trabalhadores, a mdia de idade
continua alta, com quase 60% dos entrevistados tendo mais de 40 anos.
A segunda parte do questionrio constituda de 13 perguntas abertas, as quais
procuramos comentar e interpretar as respostas dadas pelos entrevistados.
Pergunta 4: H QUANTO TEMPO VOC TOMOU CONHECIMENTO DO PROGRAMA
DE SMS DA ENGENHARIA CUIDADO MXIMO? O QUE VOC SABE SOBRE ELE?
ACREDITA QUE A INFORMAO SOBRE O PROGRAMA FOI SUFICIENTE?
Todos os fiscais responderam que tomaram conhecimento logo que o Programa foi
criado. Alguns se confundiram e disseram que o conhecem h mais de dois e at trs anos. Na
realidade, o Programa ainda no tinha um ano quando os questionrios foram respondidos.
Oito fiscais ou aproximadamente 66% do universo pesquisado souberam explicar
basicamente o objetivo do Programa.
Quanto informao, 50% consideraram suficiente, enquanto os outros 50% disseram
que a informao no foi satisfatria e que o Programa precisa ser mais bem divulgado.
Podemos observar que as respostas foram muito semelhantes s obtidas com os
gerentes, e mais uma vez, ficou constatada a falta de uma informao mais precisa e objetiva
sobre o Programa de SMS da Engenharia. Inclusive com relao ao tempo de existncia do
Programa, o que demonstra que, possivelmente, ele est sendo confundido com programas
corporativos para essas reas.
Pergunta 5: ANTES DESSE PROGRAMA VOC J TRABALHAVA DANDO ATENO A
SEGURANA DO TRABALHO? POR QU?
Assim como os gerentes, os fiscais foram unnimes em dizer que sim, e que agora
com uma estrutura melhor para as funes de SMS podem cobrar mais das empresas
contratadas.
Pergunta 6: ANTES DO CUIDADO MXIMO QUANTOS TREINAMENTOS EM
SEGURANA VOC J TINHA RECEBIDO?

112

Um tero dos entrevistados respondeu que nunca haviam recebido treinamento em

segurana. Um dado importante nessas respostas que alguns fiscais que fizeram essa
afirmao tm mais de 15 anos trabalhando para a Engenharia. Lgico que devemos levar em
considerao que face ao volume de trabalho, os entrevistados podem ter esquecido algum
treinamento que receberam, mas isso demonstra, que se receberam, j tinha sido h muito
tempo. Pode-se estabelecer a comprovao de que antes da mudana de postura com relao
s funes de SMS, os profissionais de construo e montagem eram contemplados com
poucos treinamentos nessas reas.
Os outros 66% responderam que tinham recebido alguns poucos treinamentos. A
maior quantidade de respostas foram de um a trs treinamentos em mdia, o que reafirma o
nosso pensamento de escassos treinamentos em SMS para profissionais no ligados
diretamente s funes de SMS.
Pergunta 7: COM O CUIDADO MXIMO VOC J RECEBEU CAPACITAO EM
SEGURANA? A CAPACITAO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOC PARTICIPE
PLENAMENTE DO PROGRAMA?
Sete dos doze entrevistados, 58%, responderam que receberam capacitao e que ela
foi suficiente, com exceo de um que a considerou insatisfatria.
Quatro fiscais ou 33%, responderam no ter recebido capacitao para atuar no
Programa. Somando-se com o entrevistado que recebeu capacitao mas a considerou
insuficiente, temos 41,67% dos entrevistados afirmando que faltou capacitao.
Um dos entrevistados no respondeu exatamente a pergunta mas escreveu que
ningum gosta de participar de programas que foram feitos e aplicados sem as devidas
consultas s bases.
A pressa em implantar o Programa acabou no permitindo que o nvel operacional
fosse corretamente consultado e ouvido sobre seus objetivos e metas.
exatamente o que diz Schein e que j tnhamos citado anteriormente no item 5.4.3
do nosso estudo. Vale a pena reproduzirmos aqui: Os programas de segurana baseados na
dedicao dos empregados evidentemente funcionam melhor quando estes participam do
planejamento e da aceitao do programa, e no quando lhes imposto unilateralmente
(SCHEIN, 1982, p. 108).

113

CAPACITAO FOI SUFICIENTE?

8,33%

50,00%
sim
no
no respondeu

41,67%

Pergunta 8: AS ATIVIDADES QUE TRATAM DE SEGURANA E DO QUAL VOC

PARTICIPA ESTO ATRAPALHANDO SUAS TAREFAS NORMAIS? VOC SE SENTE
VONTADE PARA EXECUT-LAS?
Nove entrevistados, 75%, relatam que as atividades de Segurana no atrapalham as
tarefas normais. Mas apenas 07 desses 09 se sentem vontade para execut-las; dois
reclamaram da falta de treinamento para executarem bem as tarefas.
Por outro lado, trs fiscais ou 25%, responderam que cuidar de Segurana atrapalha
suas tarefas rotineiras. Um argumenta que no tem capacitao para faz-lo; outro diz que a
segurana demasiada atrasa a liberao de servios e o terceiro afirma que existe muita
hipocrisia e que se quer cobrar por cobrar, sem desdobramentos de aes de melhoria.
O atraso na liberao de servios citado como exemplo reflexo da dificuldade das
empresas contratadas em atender s exigncias atuais da Petrobras, como j discutido
anteriormente.
O entrevistado que se referiu a hipocrisia denota, como j havamos observado no
questionrio respondido pelos gerentes, que existe um antagonismo entre profissionais de
construo e montagem e profissionais de segurana.
Pergunta 9: VOC CONHECE O PROGRAMA DE AUDITORIA COMPORTAMENTAL?
QUAL SUA OPINIO SOBRE ELE?
Sete

entrevistados,

58,3%,

afirmaram

conhecer

programa

de

auditoria

comportamental; dois teceram muitos elogios e um entrevistado respondeu que conhece, fez
uma prtica sem ter treinamento, mas no viu resultado positivo.
Os demais 42% no conhecem o Programa.

114

O problema detectado na anlise do questionrio dos gerentes aparece aqui com maior
intensidade. Um Programa que base para o processo de mudana de comportamento, e que
quando da entrevista j tinha sido implementado h mais de sete meses, no ser do
conhecimento de quase metade dos fiscais entrevistados uma falha grave e que impacta todo
o processo.
Pergunta 10: VOC ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E
PRODUO TM O MESMO VALOR? POR QU? QUAL SEU POSICIONAMENTO
SOBRE ISSO?
Mais uma pergunta com grande variao nas respostas.
Cinco entrevistados, 41,7%, responderam que os valores so iguais nesse momento.
Quatro ou 33% do universo pesquisado, afirmaram que SMS est mais valorizado; um
dos entrevistados chegou a declarar que acha um exagero essa situao e outro afirmou que
SMS estava na moda.
interessante analisarmos a resposta de 33% dos entrevistados que consideram uma
valorizao maior de SMS no momento. Pela nossa percepo SMS no est mais valorizado,
mas como passou a ser cobrado com mais intensidade, como era a produtividade, alguns
fiscais se sentem incomodados com a situao e tendem a entender como uma
sobrevalorizao. O descontentamento com a situao fica bvio com as respostas de que a
situao atual um exagero e que cuidar de SMS est na moda.
Um dos entrevistados respondeu que produzir ainda o maior valor e que SMS precisa
de tempo para ser assimilado como tendo o mesmo peso. Essa resposta a que consideramos
como a que espelha mais fielmente o momento.
Dois entrevistados se confundiram e entenderam a palavra produo como sendo a
atividade fim do refino e no responderam a pergunta.

115

SMS X PRODUO
8,33%
16,67%

41,70%

valores iguais
SMS mais valor
no sabe
produo mais valor

33,30%

Pergunta 11: O VALOR QUE A ENGENHARIA EST DANDO A SMS INSUFICIENTE,

CORRETO OU EXAGERADO? A VALORIZAO DAS FUNES DE SMS DEFINITIVA
OU APENAS UMA MODA?
Metade dos entrevistados, 50%, declarou que o valor dado atualmente a SMS correto
e definitivo.
Cinco entrevistados, 41,7%, consideram exagerado o valor dado a SMS; quatro
consideraram como definitivo e um considerou que apenas uma moda.
Um entrevistado considera que o valor dado ainda insuficiente mas que ser
definitivo.
As respostas mostram que existe uma rejeio considervel entre os fiscais quanto
valorizao que est se considerando para as funes de SMS. Consideramos que ela se deve,
possivelmente, ao fato da divulgao e capacitao deficientes e a imposio do Programa
sem consultar os trabalhadores, como pudemos observar em respostas a perguntas anteriores.

VALOR DADO A SMS

8,33%
41,67%

50%

exagerado
correto
insuficiente

116

Pergunta 12: A SEGURANA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QU?

Outro importante ponto a ser analisado. Sete entrevistados ou 58% do universo,
responderam que segurana no atrapalha o andamento da obra.
Trs fiscais, 25% dos entrevistados, consideram que atrapalhar ou no a obra depende
muito dos profissionais da rea de segurana que devem encontrar solues rpidas para a sua
continuidade e evitar os exageros.
Um dos entrevistados afirmou que SMS atrapalha a produtividade na obra pelo mesmo
motivo que dois gerentes tinham explicado em seus questionrios: empresas contratadas
despreparadas para as exigncias da Petrobras.
Um dos entrevistados no soube responder.
As trs respostas que afirmam depender da atuao dos profissionais de SMS
atrapalhar ou no a produtividade da obra, denotam uma desavena entre os fiscais e esses
profissionais, que j havia aparecido na Pergunta 8.
Durante uma conversa informal com um dos fiscais que respondeu ao questionrio, ele
afirmou o seguinte: O SMS no trabalha como parceiro, mas como dedo-duro.
Como abordamos no item 6.2.1 dessa dissertao, muitas vezes o profissional de SMS
visto como um chato que tem o prazer de interromper as atividades no por falta de
segurana, mas por capricho. Esse desentendimento tende a se tornar mais presente agora que
os profissionais de SMS tm mais apoio para interromper as atividades consideradas
executadas fora dos padres de segurana.

SEGURANA ATRAPALHA A OBRA?

8,33%

8,33%

58,33%
25%
no atrapalha
depende profissional
SMS

117

Pergunta 13: VOC SE SENTIRIA VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR
QUESTES DE SEGURANA? ACREDITA QUE A SUA GERNCIA APOIA TAL ATITUDE
OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?
nica resposta que foi unanimidade. Todos afirmam que a gerncia apia tal atitude e
alguns chegaram a declarar que j exercitaram essa condio sem questionamentos.
Pergunta 14: NA SUA OPINIO O QUE NO EST SENDO BEM CONDUZIDO NO
PROGRAMA CUIDADO MXIMO?
Quatro entrevistados, 33,3%, no souberam responder.
Trs entrevistados, 25%, responderam que falta divulgao e informao sobre o
Programa.
Os outros cinco entrevistados tiveram respostas diferentes, cada um representando
8,33% do universo pesquisado:
-

o Programa possui muita burocracia;

a velocidade da mudana excessiva;

o Programa imposto unilateralmente; segundo suas palavras, chega a ser estressante

o quanto se fala de segurana;

reclama de penalidades no esclarecendo o que quer dizer com isso;

a Petrobras tm bons profissionais e no precisaria pagar o que est pagando a

empresa que presta assessoria na implantao do Sistema de Gesto de SMS.
Dessa variada gama de respostas podemos destacar dois aspectos: a constante

reclamao de falta de divulgao e informao e a pressa excessiva por implementar a

mudana criando um sentimento de imposio, e, conseqentemente, de rejeio, muito forte
entre os trabalhadores.
Essas duas questes j haviam sido levantadas anteriormente no nosso questionrio.

118

NO EST BOM NO PROGRAMA SMS

8,33%

8,33%
33,33%

8,33%
8,33%
8,33%

25%

no sabe
divulgao
muita burocracia
mudana brusca
imposto
penalidades
empresa assessoria

Pergunta 15: QUAL SUGESTO(ES) VOC DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO

DE CONSCIENTIZAO DOS TRABALHADORES EM SEGURANA?
Foi a pergunta com maior variedade de respostas entre os fiscais.
Cinco entrevistados, 41,6%, sugeriram aumentar a divulgao do Programa de SMS
ou de assuntos relativos segurana do trabalho, como por exemplo, acidentes ocorridos.
Dois entrevistados, 16,7%, responderam que o processo de mudana deve ir com mais
calma, sem imposies.
Outros dois entrevistados responderam que uma boa maneira de melhorar a
conscientizao seria dar uma melhor qualidade de vida aos trabalhadores.
Da por diante, temos respostas isoladas:
-

a empresa que presta assessoria para a implantao do Programa deve realizar um

diagnstico da Petrobras e do perfil de seus trabalhadores antes de continuar no
andamento do processo;

obter maior participao da gerncia das empresas contratadas;

um no soube responder.
Divulgao , mais uma vez, um dos itens mais pedidos para o Programa. Um

processo mais lento de mudana de cultura tambm sugerido, como em outras respostas
anteriores.
Pela primeira vez apareceu a melhora da qualidade de vida como sugesto para
aumentar a conscientizao dos trabalhadores em segurana. Com certeza, um aspecto
muito importante que ajuda o trabalhador a desenvolver suas atividades com mais
tranqilidade.

119

SUGESTO PARA MELHORAR O

PROGRAMA SMS
25%
41,60%

16,70%
16,70%

maior divulgao
ser mais lento
melhorar qualidade de vida
outros

Outro dado interessante que pela segunda vez citada em tom de reprovao a
empresa que presta assessoria para a Engenharia e para a Companhia na implantao do
Sistema de Gesto de SMS. A principal queixa que no teriam sido elaborados um
diagnstico do perfil do trabalhador prprio Petrobras e um estudo do histrico da Empresa,
fatores de grande significncia para a implantao de um programa de mudana de cultura.
Concordamos com esse pensamento, pois, de fato, esses fatores no foram
considerados com o peso devido e so de suma importncia para o efetivo sucesso de
qualquer mudana organizacional que se pretenda efetivar. No devemos desconsiderar,
entretanto, que a prpria vontade da Petrobras em iniciar o programa de mudana o mais
breve possvel pode ter sido a causa que originou esse descuido.
Outro problema existente no contrato com a empresa de assessoria que nem todos os
consultores disponibilizados para a Petrobras tm capacitao tcnica e experincia suficiente
para exercer suas atribuies. Para o contrato inicialmente celebrado, a empresa de assessoria
disponibilizou profissionais de alto gabarito.
Mas com a crescente demanda exigida e a assinatura de aditivos ao contrato, a
empresa se viu obrigada a terceirizar seus consultores. O resultado dessa deciso foi, em
alguns casos, a contratao de consultores com pouca experincia e um conseqente
enfraquecimento dos conceitos a serem transmitidos, pois os terceirizados no possuem a
cultura de segurana da empresa que os contratou, o que prejudica consideravelmente o
processo de mudana.
Pergunta 16: NA SUA OPINIO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE
DA ENGENHARIA CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?

120

Cerca de 50% dos entrevistados acreditam que os profissionais da sede no conhecem

o que se passa dentro de uma obra.
Dois entrevistados, ou 16,7%, acham que apenas quem j trabalhou em obra conhece o
seu dia-a-dia; outros dois acreditam que os profissionais da sede conhecem o cotidiano da
obra e dois entrevistados no souberam responder.
Novamente fica clara a diviso entre os profissionais que trabalham na sede e os
profissionais que trabalham nos empreendimentos. Os entrevistados acreditam que obra e
sede so dois mundos completamente diferentes, e que quem trabalha em um deles, no
conhece o que se passa com quem trabalha no outro.

PROFISSIONAIS DA SEDE CONHECEM O

COTIDIANO DA OBRA?
16,7%

16,7%

16,7%
50%

quem j trabalhou
no conhecem
conhecem
no sabem

7.5 Totalizando os Questionrios

Procuramos fazer um exerccio totalizando em conjunto as respostas de gerentes e
fiscais. Apresentaremos apenas as perguntas mais significativas para nossa pesquisa,
mostrando o grfico resultante e comentando o resultado obtido.
A CAPACITAO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOC PARTICIPE PLENAMENTE DO
PROGRAMA?
Observamos que mais da metade dos entrevistados no considerou a capacitao dada
como suficiente para participar plenamente do Programa de SMS, confirmando o que
discutimos no item 5.4.3 do Captulo 5.

121

CAPACITAO FOI SUFICIENTE PARA O

PROGRAMA SMS?
5,26%

52,63%
no
sim
no respondeu

42,11%

VOC ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E PRODUO TM O

MESMO VALOR?

SMS X PRODUO
16,66%
42,10%
21,04%
26,30%

valores iguais
produo mais valor
SMS mais valor
no sabe

Verificamos que o pensamento sobre esse ponto est muito dividido, mas um bom
nmero de entrevistados acredita que os valores tm o mesmo peso no momento. Um bom
indicativo que a mudana de cultura de segurana est conseguindo superar os obstculos.
Interessante lembrar que apenas fiscais responderam que SMS estava mais valorizado.
Como afirmamos anteriormente, acreditamos que isso se deve ao fato de SMS estar sendo
cobrado com mais intensidade. Alguns fiscais se sentem incomodados com a situao e
tendem a entender como uma sobrevalorizao.
O VALOR QUE A ENGENHARIA EST DANDO A SMS INSUFICIENTE, CORRETO OU
EXAGERADO?

122

VALOR DADO A SMS

10,53%

52,63%
correto

36,84%

exagerado
insuficiente

Apesar do bom indicativo de que mais da metade dos entrevistados consideram o valor
dado atualmente a SMS como correto, ainda existe uma parcela bem significativa que
considera essa valorizao um exagero que deve ser corrigido.
A SEGURANA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QU?

SEGURANA ATRAPALHA A OBRA?

21,05%

5,26%

57,90%
15,79%

no atrapalha
depende profissional SMS
atrapalha
no sabe

Sobre esse resultado temos dois pontos importantes a considerar. O primeiro o bom
ndice obtido, quase 60% dos entrevistados, que consideram que segurana no atrapalha o
andamento da obra. Forte indicativo que o conceito de segurana ou produtividade comea
a ser superado.
O segundo ponto a ser considerado diz respeito a soma dos ndices dos entrevistados
que consideram depender da atitude dos profissionais de segurana atrapalhar ou no a obra e
os que consideram segurana como um elemento que influi negativamente na produtividade
da obra. Juntos eles alcanam quase 37% dos entrevistados.

123

As duas respostas esto bastante correlacionadas. Convm lembrar que o estgio atual
das empresas contratadas em SMS foi o argumento utilizado pelos entrevistados para
considerar que segurana atrapalha a obra. Isso ocorre justamente porque os profissionais de
segurana esto cobrando o atendimento a requisitos que as mesmas tm dificuldade para
contemplar, o que nos leva a resposta que considera a atitude dos profissionais de segurana
como influenciador ou no do andamento da obra.
NA SUA OPINIO O QUE NO EST SENDO BEM CONDUZIDO NO PROGRAMA
CUIDADO MXIMO?

NO EST BOM NO PROGRAMA

5,26%
5,26%

5,26% 5,26%

26,31%

10,52%
5,26%

no sabe

10,52%

26,31%

divulgao
treinamento
muita burocracia

Entre os que souberam responder, verificamos que divulgao e treinamento foram os

pontos mais lembrados como os que precisam ser melhorados dentro do Programa de SMS da
Engenharia.
Outras respostas interessantes so as que mencionam a rapidez nas mudanas como
elemento que no est sendo bem conduzido dentro do Programa de SMS.
O alto ndice de entrevistados que no souberam responder pode ser atribudo ao
constrangimento de responder a uma pergunta sobre problemas no programa de SMS para um
profissional de SMS da sede.
QUAL SUGESTO(ES) VOC DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO DE
CONSCIENTIZAO DOS TRABALHADORES EM SEGURANA?

124

Mais uma vez treinamento e divulgao aparecem como os elementos mais

necessrios para se alcanar melhores resultados na implantao do Programa de SMS.

10,52%

SUGESTO PARA MELHORAR O

PROGRAMA SMS
5,26%

15,79%
10,52%

31,58%

26,32%

mais treinamento
maior divulgao
ser mais lento
outros
melhorar qualidade de vida
valorizar mo-de-obra

Como curiosidade, observamos que assim como no grfico representativo da resposta

anterior, aparece meno a velocidade com que o programa est sendo implantado. Uma
parcela dos entrevistados considera que as mudanas devem ser mais lentas e com consultas
aos trabalhadores.
NA SUA OPINIO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE DA ENGENHARIA
CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?

PROFISSIONAIS DA SEDE CONHECEM O

COTIDIANO DA OBRA?
10,52%
10,52%
47,38%
no conhecem

31,58%

quem j
trabalhou
conhecem

Confirmando a anlise apresentada no item 5.4.1 da nossa dissertao, pouco mais de

10% dos entrevistados acredita que os profissionais que trabalham na sede conhecem o

125
cotidiano de uma obra. Um dado realmente preocupante e que denota a diferena entre os dois
ambientes de trabalho.
7.6 Sntese dos Resultados
Podemos tecer algumas consideraes a partir da anlise dos resultados da totalidade
de questionrios respondidos:
a Divulgao e capacitao so as maiores deficincias do Programa de SMS Cuidado
Mximo da Engenharia e provavelmente fatores de peso no estabelecimento de rejeio as
mudanas.
b O entendimento de SMS com o mesmo valor de produtividade divide gerentes e fiscais.
Enquanto a maioria dos gerentes ainda no considera que SMS atingiu o mesmo valor da
produo, a maior parte dos fiscais considera que sim, mas deles que vem a maior crtica
sobre o novo paradigma. Exagero e moda so adjetivos dados ao valor que segurana
comea a ser considerado.
c O valor dado a SMS tambm divide opinies. A resistncia a mudana clara entre alguns
profissionais, chegando a ser utilizado o termo rolo compressor para o momento atual de
exigncias em SMS. Mas apesar da resistncia, os entrevistados, em sua grande maioria,
enxergam o atual valor dado a SMS como definitivo, o que, com certeza, auxilia o processo
de mudana.
d A valorizao de SMS, principalmente da segurana no trabalho, est acentuando a
dificuldade de relacionamento entre os profissionais dessa rea e os profissionais dedicados a
construo e montagem. Os profissionais de segurana so acusados de atrasar o andamento
da obra e expresses como falta de bom senso, hipocrisia e querer aparecer foram
usadas para se referir a atitudes de profissionais de segurana.
e Apesar da maioria dos entrevistados considerar que segurana no atrapalha a
produtividade, um percentual bem significativo de entrevistados acredita que no momento
atual, com as empresas contratadas num patamar muito inferior ao que est sendo exigido, a
segurana pretendida acaba atrapalhando o andamento das atividades.

126

f Existe, de fato, uma diferena cultural entre a sede da Engenharia e os empreendimentos.

A grande maioria dos entrevistados considera que falta conhecimento aos profissionais da
sede sobre o cotidiano de obra.
g - Os profissionais da obra j se sentem vontade para paralisar atividades por falta de
segurana na sua execuo. um bom indicativo que o compromisso visvel da liderana e
que a responsabilidade de linha esto sendo disseminados pela estrutura.

7.7 Recomendaes
Reconhecemos que este um estudo preliminar e que requer aprofundamento, ainda
mais se considerarmos que a mudana de cultura de segurana do trabalho est em fase inicial
de implementao, podendo surgir ao longo do processo novos fatores a serem analisados.
Aps os fatos apresentados e analisados durante o nosso estudo e as consideraes
resultantes da anlise dos questionrios, sugerimos algumas recomendaes a serem adotadas
buscando a melhoria do programa de mudana de cultura de segurana na Unidade de
Servios Engenharia.
Procuramos classificar nossas recomendaes em relao ao prazo de implantao.
Implantao em curto prazo (at 6 meses):
-

elaborar um cronograma de visitas de trabalhadores da sede aos empreendimentos,

principalmente os recm-contratados, com o objetivo de lhes dar a viso e o
entendimento do que uma obra e seu cotidiano;

- equiparar a gratificao da Gerncia de QSMS das demais Gerncias existentes nos

empreendimentos;
-

disponibilizar canais formais para estabelecer uma sistemtica de feedback sobre

segurana entre a fora de trabalho e a liderana;

os empreendimentos devem estabelecer um calendrio com reunies mensais

envolvendo todos os profissionais de SMS, tanto da Engenharia como das empresas
contratadas e subcontratadas, para um melhor alinhamento de conceitos e discusso de
pontos que podem ser melhorados;

127

estabelecer metas de desempenho em segurana do trabalho desafiadoras, mas

exeqveis para o momento atual das empresas contratadas de forma a motiva-las h
conseguir o resultado sem esconder acidentes;

promover eventos de integrao entre os profissionais que atuam na rea de construo

e montagem e os profissionais de segurana do trabalho;

incluir no instrumento organizacional de avaliao dos empregados com nvel de

superviso, metas a serem cumpridas com relao a participao em eventos que
tratam de segurana do trabalho,

contratar profissionais para completar o quadro de fiscais nos empreendimentos. Os

profissionais terceirizados devem ter treinamento de capacitao tcnica bsica em
SMS e de sensibilizao quanto a importncia da sua aplicabilidade;

adequar a freqncia e o nvel de complexidade das atividades de segurana de

responsabilidade dos fiscais de empreendimentos.

Implantao em mdio prazo (de 6 meses a 1 ano):

- organizar eventos a serem realizados alternadamente entre a sede da Engenharia e os
empreendimentos visando uma maior integrao e aprimoramento das relaes entre os
trabalhadores dos dois ambientes;
- aperfeioar a estrutura organizacional oferecendo maior visibilidade para a Gerncia de
SMS, que deve demonstrar seu papel de assessoramento direto a linha gerencial;
- elaborar maior quantidade de treinamentos em segurana para a fora de trabalho,
especialmente para os gerentes e fiscais de empreendimentos e para os profissionais que
ocupam as Gerncias de QSMS e no so oriundos dessas reas;
- elaborar contratos com prazos mais longos para que as empresas contratadas se sintam
motivadas a investir maiores recursos em segurana do trabalho, principalmente em
treinamento de pessoal, novos equipamentos, mquinas e ferramentas;

128

- criar mecanismos para facilitar a incorporao do conhecimento e experincia dos

trabalhadores dos empreendimentos quando da elaborao e atualizao de
procedimentos;
- desenvolver uma sistemtica de apresentao e disseminao entre as obras de boas
prticas de trabalho desenvolvidas. Essas apresentaes podem ser feitas em reunies
entre os Gerentes de QSMS divididos por tipos de obra. Ou seja, reunio entre Gerentes
de QSMS de obras em refinarias, obras em dutos e terminais e obras em plataformas e
navios, separadamente;
-

anlise e aprovao pela fiscalizao do empreendimento de qualquer subcontratao

a ser efetuada por empresa contratada. O setor da Engenharia sede responsvel pela
qualificao de empresas contratadas tambm deve ser consultado;

substituir gradativamente os indicadores de segurana reativos (de falhas) por

indicadores de segurana pr-ativos (de sucesso).

Implantao em longo prazo (mais de 1 ano):

-

desenvolver o uso da comunicao/divulgao por toda a Engenharia, especialmente

nos empreendimentos de construo e montagem. Cada empreendimento deve ter um
profissional que serva de contato com o setor corporativo de Comunicao da
Engenharia para melhor circulao e encaminhamento de informaes;

criar treinamentos especficos elaborados a partir do aprendizado de falhas e acidentes

j acontecidos em condies de trabalho semelhantes as que existem nas obras;

criar mecanismos de bonificao para as empresas contratadas que fizerem baixa

rotatividade de mo-de-obra (turnover). Os trabalhadores devem ser capacitados, no
trocados. Estudar a possibilidade de criar um indicador pr-ativo de turnover;

elaborar um plano de auditorias nos empreendimentos para verificar a atuao da

fiscalizao e da equipe de SMS prprios quanto ao atendimento aos requisitos de
segurana, meio ambiente e sade. Essas auditorias poderiam ser realizadas de forma
cruzada, com a equipe de um empreendimento auditando outro.

129

8 CONCLUSO

8.1 Consideraes Finais

8.1.1 Estudo: Objetivo e Hipteses
Este estudo teve como objetivo apresentar fatores caractersticos da cultura
organizacional e da cultura de segurana do trabalho da Petrobras, que influenciam

atendimento aos novos padres de segurana do trabalho contidos no planejamento

estratgico da Empresa. Nosso estudo se concentrou de forma mais especfica na Unidade de
Servios Engenharia, onde o mestrando exerce suas atividades na rea de segurana do
trabalho.
Nosso interesse foi pesquisar os fatores caractersticos da Empresa e, principalmente,
da Engenharia a serem considerados para o sucesso da mudana de cultura de segurana.
Portanto, no foi escopo desse estudo pesquisar essa mudana de cultura junto ao trabalhador
terceirizado.
A pesquisa fundamentou-se em:
a) documentos gerados pela Empresa;
b) observaes diretas no campo quando de auditorias em segurana nas empresas
contratadas dos empreendimentos da Engenharia;
c) observaes diretas no ambiente de trabalho;
d) conversas durante reunies com profissionais dos empreendimentos; nas palestras
proferidas pelo mestrando sobre o Programa de SMS e nas reunies de trabalho
com a Gerncia de Segurana, Meio Ambiente e Sade corporativa;
e) nos questionrios respondidos por gerentes e fiscais da IERC, empreendimento
(obra) escolhido como estudo de caso.

130
Tambm foram de grande importncia para o trabalho as anotaes obtidas durante as
disciplinas em sala de aula e os textos utilizados pelos professores doutores, notadamente os
textos relativos a implantao de sistemas de gesto e a mudana de cultura de segurana do
trabalho.
O objetivo do estudo foi plenamente alcanado. Conceituamos de forma mais clara o
significado de cultura no mbito de uma organizao e a partir desse conceito conseguimos
enumerar e apresentar fatores que influenciam o novo sistema de gesto de SMS em
implantao, em especial, com relao ao novo padro de cultura de segurana com a qual se
pretende sensibilizar os trabalhadores. Os fatores destacados podem ser analisados e
trabalhados de forma a que suas influncias negativas possam ser minimizadas ou mesmo
neutralizadas e algumas recomendaes foram apresentadas de maneira a subsidiar essa
tarefa.
Com respeito s hipteses formuladas, o desenvolvimento do estudo indica que as
mesmas so vlidas. A histria de criao da Empresa influenciou para que produo sempre
fosse considerada como a sua grande nfase. Conceitos defasados na rea de segurana do
trabalho, como por exemplo, a busca de culpados quando da ocorrncia de acidentes e a viso
de segurana como custo esto sendo revistos para a nova realidade de atuao da Empresa
nessa rea.
Na Engenharia comprovamos que as culturas da sede e dos empreendimentos de
construo e montagem so distintas, o que provoca uma diferena de percepo entre os
profissionais dos dois ambientes, inclusive com relao a atuao em segurana no trabalho.

8.1.2 Mudana de Cultura de Segurana: Petrobras e Engenharia

Verificamos ao longo do estudo que a Petrobras adotou o conceito de cultura como
varivel organizacional, que, como tal, pode ser moldada e gerenciada atendendo o
planejamento estratgico da Empresa.
Assim, com uma nova estratgia para as funes de SMS, especialmente na rea de
segurana do trabalho onde esto os programas de maior destaque, a Empresa pretende se
consolidar como referncia internacional em SMS at 2005.

131
Mesmo tendo que superar obstculos como seu tamanho e complexidade, alm da
nfase histrica em produo, observamos que a Petrobras j alcanou algumas conquistas
importantes, como por exemplo, a mudana na metodologia de apurao de acidentes e a
formao de comits exclusivos para tratar dos assuntos de SMS por todas as suas Unidades.
Entre os pontos que necessitam de melhoria est a necessidade de uma liderana mais
firme da Gerncia de Segurana, Meio Ambiente e Sade para com as Unidades da Empresa e
Subsidirias com respeito ao alinhamento com as determinaes corporativas.
A Empresa tambm deve buscar um modelo mais consistente de terceirizao, se
possvel, com participao dos sindicatos petroleiros, definindo que atividades podem ser
terceirizadas e que critrios de SMS devem ser exigidos, dependendo do tipo de contrato, para
as empresas contratadas.
Na realidade, os sindicatos petroleiros devem participar mais ativamente da discusso
de todos os assuntos relativos a SMS, inclusive sobre as iniciativas contidas no Programa de
Segurana de Processo PSP. Trazer os sindicatos para o mesmo lado da Petrobras de vital
importncia para o sucesso do Programa.
A incluso de indicadores corporativos de segurana pr-ativos em conjunto com a
taxa de freqncia de acidentes com leso com afastamento TFCA, tambm deve ser outro
ponto observado para melhorar a gesto de SMS na Petrobras.
Monitoramentos pr-ativo e reativo desenvolvem papis complementares na
mensurao de desempenho (BS 8800:1996).
Com a adoo de indicadores pr-ativos nas funes de SMS, a Empresa ter um
melhor controle sobre a gesto dos processos atuando no s corretivamente mas tambm
preventivamente no tratamento de no-conformidades detectadas que podem vir a ocasionar
perdas inaceitveis.
Para se concretizar mudanas preciso motivao e cabe as lideranas de cada rea
mostrar, pelo prprio exemplo, essa motivao. As lideranas devem demonstrar o seu
envolvimento e comprometimento para com a viso que est levando a organizao a uma
mudana em busca de um novo padro. Devem explicar a seus subordinados o porqu essa
viso certa e quais vantagens iro conferir a todos.

132
Na Engenharia, algumas lideranas ainda so tmidas em demonstrar esse
compromisso. O tempo destinado para tratar de SMS insuficiente. Em muitas situaes as
aes ainda no conseguem acompanhar o discurso.
A pouca participao dos profissionais de gerncia e superviso dos empreendimentos
no Programa de Auditoria Comportamental elucida a timidez em demonstrar o compromisso
com SMS. Mas, nesse caso, a prpria implantao do Audicomp, feita a toque de caixa,
com pouco treinamento inicial para o pblico alvo e sem um procedimento padro elaborado,
acabou se tornando um reforo para a resistncia s mudanas.
Pela nossa percepo, quando do incio do programa de mudana de cultura de
segurana na Engenharia, talvez at para demonstrar a importncia e seriedade do assunto,
houve um excesso de atividades em SMS programadas para os profissionais dos
empreendimentos. Esse fato, aliado ao pouco tempo para executar as atividades e a
informao e capacitao deficientes, criou resistncia ao processo.
Os gerentes de empreendimentos, por sempre terem sido recompensados com base em
produtividade, e os fiscais, pelo mesmo motivo acima e por serem os profissionais mais
cobrados de atenderem aos novos padres em segurana, possuem um significativo ndice de
resistncia nas suas fileiras.
O comentrio de um fiscal durante conversa informal no canteiro de obra do
empreendimento, exprime esse sentimento: Parece que o negcio da Engenharia mudou; no
mais fazer obra; agora estamos cuidando das pessoas e das plantinhas.
A diferena cultural entre sede e empreendimentos dificulta ainda mais esse processo.
Nos faz lembrar,

como descreveu Schein (1992), das vrias culturas coexistindo numa

mesma organizao.
Os profissionais dos empreendimentos acreditam que o excesso de atividades no se
deve somente a nova viso da Empresa em segurana, mas sim porque os profissionais da
sede no tm conscincia da quantidade de trabalho executado nas obras e assim planejam
mais tarefas a serem elaboradas.
Na sede da Engenharia, onde discutido e aprovado o planejamento estratgico da
Unidade, a estrutura organizacional precisa demonstrar mais claramente o status de SMS
como valor.

133
Nos empreendimentos, uma sria questo a ser resolvida o fato do padro de
segurana da obra depender fortemente do padro das empresas contratadas. No existem
fiscais em nmero suficiente para as obras e o staff de profissionais de segurana ainda no
o ideal para que a atuao se d de forma consistente.
O padro de grande parte das empresas contratadas que presta servios para a
Engenharia ainda sofrvel em segurana do trabalho e as metas a serem alcanadas so
muito ousadas para os seus padres atuais. Sendo comumente avaliadas pelas taxas de
freqncia de acidentes e cientes da dificuldade em alcanar as metas estipuladas pela
Engenharia, as empresas contratadas com pouca estrutura nas funes de SMS tm a
possibilidade de fazer da subnotificao de acidentes uma soluo para evitar multas.
Em um empreendimento de construo de dutos implementado pela Engenharia no
exterior, as empresas contratadas nunca haviam notificado sequer um acidente com leso com
afastamento ou sem afastamento e de repente todos foram surpreendidos com duas mortes.
Fica difcil se imaginar que nunca havia acontecido sequer um incidente que
evidenciasse a necessidade de ser elaborar um plano de ao para evitar que mais a frente no
se transformasse num acidente de maiores propores ou at mesmo num bito, como acabou
ocorrendo.
Completando o quadro, comum nas empresas contratadas encarregados com larga
experincia nas atividades e que sempre foram cobrados, assim como gerentes e fiscais de
empreendimentos, pela produtividade. Segurana do trabalho, para a maioria, uma novidade
a qual eles tm muita dificuldade para atender os requisitos, seja para si mesmos ou para as
equipes que comandam.
Os trabalhadores, por sua vez, tambm se acostumaram a realizar suas tarefas correndo
riscos. Ou por achar que o risco faz parte do trabalho; ou por ter receio de serem chamados de
covardes ou preguiosos, ou por que tm baixo nvel de instruo e no conseguem ter a
percepo do risco. Dentro desse contexto, os encarregados costumam valorizar os
comandados que aceitam qualquer desafio para garantir a produtividade.
Com a previso da implantao de um Sistema de Gesto Integrado SGI, na sua sede
e tambm em alguns empreendimentos durante o ano de 2004, a Engenharia dever dar um
salto de qualidade nas suas funes de SMS.

134
No entanto, no se deve ter a iluso de que tudo ser desenvolvido a partir do que est
prescrito. A gesto muito mais abrangente do que os planos e procedimentos gerados pelo
sistema (BARBOZA, 2002). No bastam procedimentos estabelecidos para se obter uma boa
gesto; preciso que os valores e os princpios estejam bem internalizados.
Pela nossa explanao no decorrer da dissertao, nota-se que so inmeros os
obstculos a serem ultrapassados e que o trabalho est apenas comeando. Mas temos
convico que o sucesso do programa de mudana de cultura poder ser plenamente
alcanado com alguns ajustes na engrenagem da Empresa, e mais especificamente, da
Engenharia, tendo suas altas lideranas como grande fator impulsionador de todo o processo.
A reestruturao organizacional da Engenharia dando maior visibilidade e espelhando
SMS como valor; uma melhor integrao entre sede e empreendimentos e entre fiscais e
profissionais de segurana; o desenvolvimento no uso da comunicao para SMS, alm de
uma capacitao mais forte para essas reas, so exemplos de recomendaes que podem
melhorar o processo de mudana de cultura de segurana.

8.2 Sugestes para Futuras Pesquisas

Como citamos anteriormente, esse foi apenas um estudo preliminar e, sendo assim,
pesquisas mais aprofundadas podem e devem ser elaboradas. Como sugesto de futuras
pesquisas o autor recomenda:
1) aperfeioar o questionrio apresentado com o objetivo de se captar outros
fatores que influenciam a organizao, trabalhadores, o ambiente de
trabalho e a interao entre eles;
2) pesquisar junto aos gerentes da Engenharia sede procurando descobrir o
pensamento desses atores sobre as mudanas da cultura de segurana em
andamento;
3) pesquisar mais profundamente as dificuldades de relacionamento entre
profissionais de construo e montagem e profissionais de segurana do
trabalho, acompanhando o dia-a-dia de trabalho desses atores no
empreendimento;

135
4) expandir a pesquisa para diferentes tipos de obras implementadas pela
Engenharia, assim como em diferentes regies do pas;
5) realizar estudo verificando como se d o emprego da ferramenta
comunicao/divulgao de SMS dentro dos empreendimentos e de como
integr-la a comunicao corporativa da Engenharia sede;
6) entrevistar a mo-de-obra terceirizada, especialmente os encarregados e
supervisores, procurando coletar desses atores o pensamento sobre as
questes envolvendo as funes de SMS e o quanto ajudam ou impactam o
seu trabalho;
7) pesquisar junto as empresas contratadas da Engenharia com bons
indicadores em SMS, que ferramentas foram adotadas para alcanar esses
resultados, entrevistando gerentes, supervisores e trabalhadores.

136

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DWYER, Tom. Life and Death at Work: industrial accidents as a case of socially produced
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Demonstrao para a Aprendizagem de Habilidades Motoras em Aulas de Educao Fsica.
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE: Pr-reitoria de pesquisa e ps-graduao.
Apresentao de trabalhos monogrficos de concluso de curso. 6. ed. rev. ampl. por Estela
dos Santos Abreu e Jos Carlos Abreu Teixeira. Niteri: UFF, 2003.

142

11 APNDICES

11.1 TERMO DE CONSENTIMENTO

Eu, _________________________________________________________, funcionrio da
______________________________________,

exercendo

funo

de

_______________________________, consinto que o Sr. Ricardo Henriques Macedo Duque,

CPF: 767.478.087-20, aluno regularmente matriculado na Universidade Federal Fluminense
UFF, no curso de Mestrado Profissional em Sistemas Integrados de Gesto, utilize as
informaes que eu fornecer nica e exclusivamente para subsidiar a elaborao da
dissertao intitulada Mudana de Cultura de Segurana do Trabalho Estudo de caso
em obra de construo e montagem em uma refinaria de petrleo, que tem como
objetivo identificar os elementos da cultura organizacional e de segurana que influenciam os
trabalhadores na PETROBRAS e especificamente na ENGENHARIA, foco do estudo de
caso, buscando recomendaes que possam melhorar o processo de mudana de cultura nos
seus empreendimentos de construo e montagem.
Informo que fui esclarecido sobre os procedimentos e metodologia que sero utilizados na
pesquisa, assim como tambm, sobre a liberdade de me recusar a participar e de retirar meu
consentimento em qualquer fase da pesquisa sem penalizao alguma e sem prejuzo, tendo a
garantia de sigilo absoluto da minha identificao no mbito ou no do desenvolvimento da
dissertao em questo.
Rio de Janeiro,

de

de 2003.

Nome e assinatura do entrevistado

_______________________________________________________________
Ricardo Henriques Macedo Duque

143

11.2 MODELO DO QUESTIONRIO

GERENTE / FISCAL DE _____________________________________________
1- IDADE
( ) ENTRE 20 E 25 ANOS

( ) ENTRE 25 E 30 ANOS

( ) ENTRE 30 E 35 ANOS

( ) ENTRE 35 E 40 ANOS

( ) ENTRE 40 E 45 ANOS

( ) MAIS DE 45 ANOS

2- NVEL DE INSTRUO
(

) GINSIO

( ) TCNICO ESPECIALIDADE: ________________________________

( ) SUPERIOR ESPECIALIDADE: _______________________________
( ) PS-GRADUAO ESPECIALIDADE: ________________________
( ) MESTRADO
3- TEMPO EM QUE TRABALHA NA ENGENHARIA
SE CONTRATADO, H QUANTO TEMPO TRABALHA EM EMPREENDIMENTOS DA
ENGENHARIA?
( ) MENOS DE 05 ANOS

( ) ENTRE 05 E 10 ANOS

( ) ENTRE 10 E 15 ANOS

( ) ENTRE 15 E 20 ANOS

( ) ENTRE 20 E 25 ANOS

( ) MAIS DE 25 ANOS

4- H QUANTO TEMPO VOC TOMOU CONHECIMENTO DO PROGRAMA DE SMS

DA ENGENHARIA CUIDADO MXIMO? O QUE VOC SABE SOBRE ELE?
ACREDITA QUE A INFORMAO SOBRE O PROGRAMA FOI SUFICIENTE?
5- ANTES DESSE PROGRAMA VOC J TRABALHAVA DANDO ATENO AOS
ASPECTOS DE SEGURANA DO TRABALHO? POR QU?
6- ANTES DO CUIDADO MXIMO QUANTOS TREINAMENTOS EM SEGURANA
VOC J TINHA RECEBIDO?

144

7- COM O CUIDADO MXIMO VOC J RECEBEU CAPACITAO EM

SEGURANA? A CAPACITAO FOI SUFICIENTE PARA QUE VOC PARTICIPE
PLENAMENTE DO PROGRAMA?
8- AS ATIVIDADES QUE TRATAM DE SEGURANA E DO QUAL VOC PARTICIPA
ESTO ATRAPALHANDO SUAS TAREFAS NORMAIS? VOC SE SENTE A
VONTADE PARA EXECUT-LAS?
9- VOC CONHECE O PROGRAMA DE AUDITORIA COMPORTAMENTAL? QUAL
SUA OPINIO SOBRE ELE?
10- VOC ACREDITA QUE A ENGENHARIA CONSIDERA QUE SMS E PRODUO
TM O MESMO VALOR? PORQU? QUAL SEU POSICIONAMENTO SOBRE ISSO?
11- O VALOR QUE A ENGENHARIA EST DANDO SMS INSUFICIENTE,
CORRETO OU EXAGERADO? A VALORIZAO DAS FUNES DE SMS
DEFINITIVA OU APENAS UMA MODA?
12- A SEGURANA ATRAPALHA A PRODUTIVIDADE NA OBRA? POR QU?
13- VOC SE SENTIRIA VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR
QUESTES DE SEGURANA? ACREDITA QUE A SUA GERNCIA APOIA TAL
ATITUDE OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?
14- NA SUA OPINIO O QUE NO EST SENDO BEM CONDUZIDO NO
PROGRAMA CUIDADO MXIMO?
15- QUAL SUGESTO(ES) VOC DARIA PARA MELHORAR O PROCESSO DE
CONSCIENTIZAO DOS TRABALHADORES EM SEGURANA?
16- NA SUA OPINIO, OS PROFISSIONAIS QUE TRABALHAM NA SEDE DA
ENGENHARIA CONHECEM A REALIDADE DO DIA-A-DIA DE UMA OBRA?