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UNIDAD II:
ADMINISTRACION EN
ENTORNOS
TURBULENTOS
MANEJO DE CONFLICTOS
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y
vivificante del conflicto Folberg.
Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar el desempeo
de la organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
Sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por otras que
demanden cooperacin entre las partes
Situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos,
perecemos juntos)
Hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden
generar confrontaciones.
Resolver el conflicto
Es imprescindible resolver el conflicto, porque a la larga puede resultar negativa.
En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresin: En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve
sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o
latente.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro o
Mediador , aplicacin de determinadas regla, la compensacin.
Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar
una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.
Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia, estancamiento de la
organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que
resulte necesario realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn:
Acudir a personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en
evidencia las cosas que pueden mejorarse)
Apartarse de las polticas habituales
Reestructurar la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.
Cambios de roles
Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre
las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a:
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;
fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos estn:
5. Conflictos de informacin
Por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms
relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las
situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
Ceder
3.
evitar (eludir),
4. comprometer
5.
colaborar.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms
efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que
debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno de estos
estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesaria una
decisin rpida;,o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos ms
flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo,
cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde
o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente para lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no
tienen xito.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos.
Como conclusin general, podemos observar que cada persona reacciona diferente
antes los conflictos no obstante por medio de estas pautas podemos observar cual es la
mejor estrategia para resolver y manejar los conflictos de una manera efectiva para que
de esta manera la organizacin no se vuelva un caos y se mueva de manera homognea.
ANALISIS
En toda organizacin nos encontraremos con diferente tipo de conflictos, como grandes
seres humanos y profesionales debemos saber sobrellevar cada indiferencia o cada
pensamiento distinto de nuestros compaeros de trabajo, los conflictos debemos
manejarlos de manera muy adecuada para as poder tener xito en la empresa en la cual
laboramos.
NEGOCIACIN
Definiciones:
Negociar es otra destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. Por ejemplo,
tienen que negociar salarios para los empleados nuevos, negociar recursos con sus jefes,
limar diferencias con sus asociados o resolver conflictos con los subordinados. La
negociacin es el proceso en el que dos o ms partes que tienen preferencias distintas
deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo. (Robbins, 2011)
La negociacin Mtodo de solucin de conflictos en el que las dos partes del conflicto
ponderan las opciones de repartirse los recursos, con el fin de llegar a una solucin
aceptable para ambas. (Gareth, 2014)
Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a
los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos
formales, tratando de resolver sus diferencias. (Colosi y Berkely, 1981)
De estas definiciones podemos concluir que la negociacin es un intercambio de ideas,
criterios, opiniones, lograr persuadir a la otra parte de aceptar nuestro criterio, evitar
conflictos para as llegar a una solucin aceptable.
CONDICIONES DE LA NEGOCIACION.
Deben cumplirse las tres condiciones mencionadas anteriormente para que el proceso de
Negociacin ocurra:
Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto si las posiciones
fueran coincidentes no hara falta negociar.
Las dos partes quieren llegar a un acuerdo si una de las partes no quisiera llegar
a un acuerdo, no se sentara a negociar.
Para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones si no hubiera
comunicacin entre las partes, no se podra formular propuestas, aceptarlas
rechazarlas, o efectuar concesiones.
OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN.
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir,
persuadir y convencer a la parte contraria, dos resultan bsicas: la capacidad de
persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas
personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y
capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas,
hbitos y habilidades.
Es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro
negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para
colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
Planificacion
Negociacion
Cara a Cara
Anlisis
Posterior
Gavin Kennedy y John Benson plantean que hay cinco fases por las que debe transitar
toda negociacin, que son:
1. Exploracin.
2. Propuestas.
3. Negociacin.
4. Acuerdo.
5. Ratificacin
Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una negociacin tpica son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pre-negociacin.
Entrada.
Establecer buenas relaciones entre las partes.
Conocer ms de cerca a la otra parte y reformular las estrategias iniciales.
Regateo y concesiones.
El acuerdo.
ESTILOS DE NEGOCIACIN
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una:
a) Negociacin puntual
b) Aislado
c) Relacin duradera con la otra parte.
Puntual. En esta negociacin no hay necesidad de tratar de estrechar lazos, el deterioro
de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Aislada no se establece una relacin personal con el interlocutor.
Relacin Duradera con la otra parte. Cuando le interesa mantener una relacin
duradera resulta primordial cuidar la relacin personal. Cuando interesa mantener un
vnculo duradero hay que preocuparse por que cada negociacin que se realice sea
beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.
ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION.
TCTICAS DE NEGOCIACIN.
Ataque: Atacar, presionar, intimidar, se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en
la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Ultimtum: Presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra
parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte
tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas
exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato.
Lugar de la negociacin: Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo
vctima de esta estrategia.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una
silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se
interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
TIPOS DE NEGOCIACIN
queda daada o es destruida por la negociacin competitiva. Una parte trata de alcanzar
el mximo beneficio a costa de los intereses de la otra parte.
Negociacin integradora:
Ven el conflicto en forma cooperativa, como una situacin en la que ambas partes
ganan. La confianza, informacin compartida y el deseo de las dos partes de llegar a una
buena solucin. En sta, los conflictos se manejan por colaboracin y compromiso. Se
definen los propios intereses pero tambin se tienen en cuenta los intereses de la otra
parte, se busca el beneficio mutuo
Estrategias de negociacin integradora
Destacar las metas superiores.
Enfocarse en el problema, no en las personas.
Enfocarse en los intereses, no en las demandas.
Crear nuevas opciones de ganancias para todos.
Enfocarse en la justicia.
La negociacin se clasifica, atendiendo a las circunstancias y al objetivo que persigue el
negociador en cada negociacin, en cuatro tipos fundamentales:
1. Negociacin acomodativa
2. Negociacin competitiva
3. Negociacin colaborativa
4. Negociacin evitativa.
Negociacin acomodativa.
La negociacin acomodativa, pierde la negociacin, con el objetivo de perpetuar una
relacin de confianza y continuidad con el cliente. El objetivo en esta negociacin es
ganarse la confianza y la empata del otro negociador para perpetuar la relacin, se
puede perder algn inters econmico pero se gana un valor mucho ms importante.
Negociacin competitiva
CONCLUSIONES
En toda negociacin, existe tensin, y debemos aprender a manejarla. Es decir,
debemos aprender a confiar en nosotros mismos, a tener fe y aprender a manejar
conflictos de la mejor manera.
En una negociacin debemos utilizar nuestro propio estilo, es decir, tratar de no
imitar a nadie, ni llamar la atencin demasiado.
Preparar con anticipacin las negociaciones, conociendo que roles nos toca jugar
y conocer cules son nuestros objetivos y alternativas.
En una negociacin debemos basarnos en captar la mayor cantidad de
informacin posible de nuestra parte y si es posible de la otra, ya que es una
forma de tener a nuestro favor un conocimiento que es vital. El perfil ideal de un
negociador es aquel que tiene la capacidad readaptarse rpidamente a las
circunstancias diversas en los procesos de negociacin.
BIBLIOGRAFIA
Gareth, R Jones, George ,Jeniffer M. (2010) Administration Contempornea ,Ed. 8va
McGrawHill.
Griffin, W Ricky.(2011) Administracin, Ed. Texas, ed. 10ma.
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Mometolo Trevio Alejandro. (2012, noviembre 23). Teora, tipos y etapas de la
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