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la planificacin estratgica

en fe y alegra
Orientaciones Metodolgicas

Momento 3

Coleccin:
Fortalecimiento de los sistemas de gestin y sostenibilidad institucional
del Programa Internacional N. 6 del PGDFI
Ttulo:
La planificacin estratgica en Fe y Alegra. Orientaciones metodolgicas.
Textos:
Coordinacin Internacional y Comisin Internacional del Programa 6
Redaccin y correccin de textos:
Sabina Barone
Grficos:
Sabina Barone
Diagramacin:
Franklin O. Prez en Amigo del Hogar
Imprenta:
Amigo del Hogar

Edita y distribuye
Federacin Internacional de Fe y Alegra
Cayetano Rodrguez # 114, Gazcue
Santo Domingo, D.N.
Repblica Dominicana
Tels.: 809-221-2786 / 2787
Fax: 809-689-5276
Web: www.feyalegria.org
Publicacin realizada con el apoyo de:
Centro Magis

ESTRUCTURA GENERAL DE LA GUA


I. La planificacin estratgica en Fe y Alegra
Orientaciones metodolgicas
II. Anexos:
Fichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos
Materiales de apoyo para la facilitacin de talleres y encuentros
III. CD:
Fichas explicativas y materiales de apoyo para talleres (en
PowerPoint y Excel)

Ejemplos y experiencias desde las Fe y Alegra

NDICE

Presentacin ......................................................................................................................................................................... 9
Prlogo................................................................................................................................................................................... 11
Introduccin. El desafo de generar una cultura permanente de planificacin estratgica
en Fe y Alegra. El sentido de esta gua y como utilizarla.........................................................................................13

I. Marco terico de la planificacin estratgica en Fe y Alegra

1.
2.
3.

4.

5.

Qu es la planificacin estratgica? Concepto bsico preliminar............................................... 17


Por qu hacer planificacin estratgica en Fe y Alegra?.................................................................. 18
Qu planificacin estratgica queremos en Fe y Alegra?
Rasgos y caractersticas metodolgicas....................................................................................................... 19
Las condiciones necesarias para institucionalizar la planificacin estratgica
en Fe y Alegra............................................................................................................................................................ 21
El ciclo de la planificacin estratgica: los momentos principales................................................. 23

II. La formulacin del plan estratgico

6.

7.

Quines participan en el proceso de planificacin


estratgica en Fe y Alegra?................................................................................................................................. 27
Cmo elaborar un plan estratgico? Propuesta metodolgica
para la formulacin de la planificacin estratgica................................................................................ 29
7.1. Momento 0. El plan del plan..................................................................................................................... 31
7.2. Momento 1: diagnstico del contexto e institucional................................................................ 33
7.2.1. La socializacin en el Momento 1........................................................................................... 36
7.2.2. Para evaluar el proceso de formulacin: el Momento 1............................................. 37
7.3. Momento 2: formulacin estratgica................................................................................................... 39
7.3.1. La socializacin en el Momento 2........................................................................................... 46
7.3.2. Para evaluar el proceso de formulacin: el Momento 2............................................. 46
7.4. Construyendo los cimientos de la evaluacin: los indicadores,
la situacin final e inicial y la lnea de base....................................................................................... 48
7.5. Momento 3: concrecin en planes operativos............................................................................... 53
7.5.1. Una herramienta para la ejecucin: el Plan Operativo Anual.................................. 55
7.5.2. Para evaluar el proceso de formulacin: el Momento 3............................................. 58

III La evaluacin y el seguimiento de la planificacin

8. Evaluar: una prctica necesaria para la planificacin....................................................................... 59



8.1. Qu significa evaluar?............................................................................................................................. 60

8.2. Para qu evaluar la planificacin?.................................................................................................... 61

8.3. Cundo y qu evaluar? Distinguiendo
los momentos de evaluacin de la planificacin...................................................................... 62

8.4. Instancias que se involucran en la evaluacin............................................................................ 63
9. El seguimiento....................................................................................................................................................... 64

9.1. Cul es el objeto del seguimiento? Qu se debe observar?......................................... 64
10. La evaluacin anual del poa, la evaluacin

de medio trmino y final del plan............................................................................................................. 65

Glosario....................................................................................................................................................................71

Bibliografa...............................................................................................................................................................79

Anexos.......................................................................................................................................................................81

ndice de los grficos

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

El ciclo de la planificacin estratgica en Fe y Alegra.................................................................... 24


El proceso de formulacin del plan: esquema general de sus momentos...................................30
Secuencia temporal de los momentos del proceso de formulacin..................................... 31
Flujo de los conceptos bsicos del Momento 1: diagnstico..................................................... 33
Flujo de los conceptos bsicos del Momento 2: formulacin estratgica.......................... 39
Estructura del plan estratgico.................................................................................................................... 44
Conexin entre nivel estratgico y operativo del plan................................................................. 53

II. Anexos Fichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos



Materiales de apoyo para la facilitacin de los talleres

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.
15.
16.
17.
18.
19.

20.

21.
22.

23.
24.
25.
26.

Instrucciones generales para la realizacin de los talleres de planificacin estratgica


Guin de la agenda del primer taller de planificacin estratgica
Presentacin de los conceptos bsicos (taller 1) Pres. PowerPoint
El anlisis del contexto (taller 1)
La identidad y misin de Fe y Alegra (taller 1)
Presentacin sobre la identidad de Fe y Alegra (taller 1) Pres. PowerPoint
Preguntas-guas para la construccin y/o relectura de la Visin y Misin
El anlisis de la trayectoria institucional (taller 1)
El anlisis FODA (taller 1)
Definicin de desafos y evaluacin conclusiva (taller 1)
Para evaluar el proceso de formulacin del plan: aspectos a considerar y preguntas gua.
Guin de la agenda del segundo taller de planificacin estratgica
Presentacin de los conceptos bsicos de la formulacin estratgica (taller 2)
Pres. PowerPoint
Sntesis de los desafos (taller 2) -- Pres. PowerPoint
Metodologa y dinmicas del segundo taller de planificacin estratgica
Para elaborar la Imagen Objetivo
Criterios generales para la formulacin de objetivos
Formulacin de los elementos-base del Plan (Momento 2): orientaciones y ejemplos
Construyendo los cimientos de la evaluacin: los Indicadores, la Situacin Final e Inicial
y la Lnea de Base
1. Qu son los indicadores?
2. Cmo elaborar indicadores? La operacionalizacin de los objetivos
3. Cmo evaluar el plan?
4. Qu es y para que sirve una Lnea de Base?
5. Cmo hacer una Lnea de Base? La matriz y los indicadores.
De lo estratgico a lo operativo: la planificacin en cascada (caso de una estructura
institucional compleja) -- Hoja de Excel
Guin de la agenda del tercer taller de planificacin estratgica
Presentacin de los conceptos bsicos sobre planificacin operativa (taller 3)
Pres. PowerPoint
Formato de los Planes Operativos Anuales -- Hoja de Excel
Matriz para la evaluacin del proceso de formulacin del plan
Tipologas de evaluacin
Tablas de seguimiento de la planificacin -- Hoja de Excel

NOTA: Las presentaciones en Power Point indicadas en este ndice (correspondientes a las Fichas 3, 6, 13, 14 y 22) y las hojas de
Excel (correspondientes a las Fichas 20, 23 y 26) se encuentran en el CD anexado a la gua.

PRESENTACIN

El Padre Jos Mara Vlaz, S.J. fue un fundador carismtico y visionario, con profunda
sensibilidad para detectar las corrientes vitales de su poca y una inmensa capacidad
de soar con vocacin de servicio a muchos1, pero con la conciencia de que quien
suea debe tener los pies anclados en tierra, para abrir senderos que hagan posibles
los sueos. Tena la capacidad de entusiasmar a quienes lo seguan, haciendo escuela y
tropa para avanzar. Esa capacidad le hizo intuir la importancia de la organizacin y la
planificacin: la eficacia en la movilizacin de los recursos humanos y de los recursos
econmicos es una de las caractersticas ms significativas de Fe y Alegra. Es tambin
una explicacin de su xito y su propagacin2.
Siempre vio los recursos humanos como la principal fortaleza: la mayor fuerza con
que la humanidad cuenta para vencer la ignorancia, madre de la miseria, son los recursos humanos 3. Por eso dej que la institucin, al crecer y expandirse por toda
Amrica Latina, fuera formando sus continuadores, y que stos cayeran en la cuenta
de la necesidad de articular en estructuras fuertes toda la mstica, motivadora e inspiracional, de los comienzos.
As la institucin fue capaz de sobrevivir su fundador y hacer florecer su obra en una
Federacin Internacional de Fe y Alegra que contina su expansin basada en una
robusta identidad y una autonoma funcional4 que le permite la mxima eficiencia
desde una fuerte descentralizacin.
Esta capacidad de mirar al futuro para orientar cada paso nos prepar a Fe y Alegra
para desarrollar una visin estratgica de nuestra accin que se articulara en una
planificacin capaz de enriquecer la frescura de los sueos con la claridad de los
planes.
En ese sentido, no es un secreto que la elaboracin del Primer Plan Global de Desarrollo y Fortalecimiento Institucional le permiti a la Federacin dar un salto cualitativo bajo el liderazgo del P. Jess Orbegozo, S.J.
1.
2.
3.
4.

Jos Mara Vlaz, Fe y Alegra.Vocacin de servicio a muchos, en: Jos Agustn Lazcano (ed.), Palabra de Fe y Alegra, Caracas, 2005, p.31.
J. M. Vlaz, S.J., Fe y Alegra. Caractersticas principales, en J. A. Lazcano, S.J., op.cit., p. 60.
J. M. Vlaz, S.J., Las distancias matan y otros escritos, Idem, p. 57.
Id. p. 67ss.

Con este documento la Federacin Internacional da un importante paso: nos entrega


a todas las capas del Movimiento una metodologa para realizar la planificacin estratgica institucional. Es el fruto de la reflexin sobre nuestra prctica, con la creatividad
de quienes soamos la transformacin de nuestras sociedades.
Queremos que esta metodologa sea un instrumento de trabajo que nos ayude a poner nuestras metas en donde estn nuestros sueos transformadores, a llegar donde
hemos puesto nuestros objetivos y a hacerlo por el camino mejor, el ms coherente
con nuestro Ideario.
Estamos apostando a la creacin de una cultura institucional de planificacin y evaluacin que impulse nuestra accin. En este horizonte, la planificacin debe ser respuesta
a la realidad en la que estamos inmersos y a nuestra misin de transformarla; debe
ser colectiva, fruto de la participacin amplia y constante de todas las personas que
componen el Movimiento; y debe ser abierta, capaz de cambiar continuamente en
dilogo con la realidad que quiere transformar.
Son muchas las personas a las que tenemos que agradecer este documento. Ha
sido trabajo de tres largos aos de discusin, elaboracin y prueba. En l, trabaj
inicialmente Camilo Pinzn, entonces Coordinador de Planificacin y Proyectos de la
Federacin de Fe y Alegra, con insumos de un consultor externo. Luego el trabajo
fue continuado por Sabina Barone, Coordinadora de Planificacin de la Federacin,
quien es la autora de la versin actual de esta gua metodolgica, en que confluyen
los aportes de toda la Comisin Internacional del Programa 6, formada por Ramn
Almansa y Mara Fernanda Sostres, adems de los ya mencionados.
Adems del asesoramiento de la Comisin Internacional, este documento ha recibido la supervisin de la Secretara Ejecutiva de la Federacin, en la persona primero
de Maritza Barrios y luego de Luis Carrasco.
A lo largo del camino se han recogido las sugerencias de todas las personas que en
las distintas Fe y Alegras nacionales participaron de los talleres de formacin y de
planificacin.
Esperamos que pueda ser aprovechado al mximo por todos los miembros del Movimiento Internacional Fe y Alegra para mejorar el servicio a los pobres de la tierra
con los que, como dira Jos Mart, hemos querido echar nuestra suerte.

Jorge Cela
Coordinador General de la Federacin Internacional Fe y Alegra
Marzo de 2007

10

PRLOGO

Era el ao 2004 cuando la Comisin del Programa 6 empez a trabajar sobre la construccin de una gua metodolgica federativa de planificacin estratgica. Recopilar
bibliografa y sistematizarla fue una de las primeras actividades: cada autor y cada texto nos ofrecan luces y sombras sobre el significado de la planificacin y sus posibles
metodologas. Este trabajo, traducido en el primer borrador de la gua, nos permiti
transitar por el arduo camino de las definiciones tericas, logrando que todos y todas
reconociramos la planificacin como una necesidad institucional.
Sin embargo, fue la confrontacin con la realidad lo que defini el tipo de gua que
debamos construir. Las puestas en marcha de procesos de planificacin en las Fe y
Alegra, y su acompaamiento, precisaron el sentido de la tarea encomendada. Durante los ltimos tres aos, esta metodologa ha sido la base de mltiples procesos:
ha sido socializada y validada en encuentros formativos regionales (Panam y Buenos
Aires, septiembre y octubre de 2004); paralelamente ha sido utilizada para acompaar de manera directa los procesos de planificacin estratgica de varias Fe y Alegra
(Ecuador, Rep. Dominicana, Guatemala, Nicaragua, Brasil, Argentina y Panam) y ha
servido como referencia para apoyos puntuales en los caminos de planificacin de
otras (Paraguay y Venezuela). Inevitablemente la metodologa ha crecido y se ha modificado durante este recorrido y sentimos que lo que estamos presentando ahora
es un fruto compartido, enriquecido con los aportes de muchos y en que se oye el
eco de momentos importantes de nuestra vida institucional.
Hoy, despus de este camino, es posible reconocer que en Fe y Alegra no se requiere
de un manual terico-metodolgico que recoja y recupere de manera exhaustiva
lo que otros debaten sobre la planificacin estratgica. La bibliografa en materia es
amplia y est al alcance de todas y todos aquellos que tengan inters en ingresar en
el debate sobre la pertinencia de tal o cual idea o enfoque de planificacin. Invitamos
a todas y todos los compaeros a aventurarse en este campo, convencidos que as
saldrn valiosos aportes para nuestra institucin.
Nuestra tarea consiste ms bien en rescatar los procesos de planificacin realizados
en las Fe y Alegra, para construir una gua que recupere los aprendizajes y las potencialidades desarrollados a travs de la experiencia y supere los vacos o defectos,
ofreciendo ideas para organizar e interpretar nuestro actuar.

11

Por ltimo, queremos manifestar la incertidumbre que nos plantea presentar una
gua metodolgica que reconocemos como perfectible. Confiamos que con el uso
se irn completando y superando los vacos que pudiesen existir en esta gua. Esto
nos ha motivado a elegir el formato que les proponemos, con fichas explicativas en
anexos: deseamos que esta gua vaya transformndose, incrementando o apartando
una u otra ficha, y con ella ideas y conceptos construidos desde la experiencia. Si logrramos este crculo virtuoso entre teora y prctica, estaramos acercndonos a que
nuestra accin cotidiana responda a una mirada estratgica, a que cada Fe y Alegra
est organizada en funcin de objetivos, y de esta manera a que la planificacin se
haya institucionalizado como instrumento para avanzar hacia la sociedad ms justa y
humana que deseamos.
Nuestro deseo e invitacin es que esta gua contribuya a desencadenar procesos de
transformacin institucional y social.

La Comisin Internacional del Programa 6

12

INTRODUCCIN
EL DESAFO DE GENERAR UNA CULTURA PERMANENTE
DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN FE Y ALEGRA.
EL SENTIDO DE ESTA GUA Y CMO UTILIZARLA

El documento que presentamos a continuacin es una gua para implementar procesos de Planificacin Estratgica en cada Fe y Alegra y brinda tanto orientaciones
conceptuales como herramientas metodolgicas para desarrollar las distintas etapas
del ciclo de planificacin: la formulacin (estratgica y operativa), el seguimiento, la
evaluacin y la revisin para el reinicio del ciclo. Este documento quiere ser una gua
de apoyo clara, de fcil consulta y difundida en cada Fe y Alegra.
A pesar de su tamao reducido, el propsito que anima este texto es de gran alcance.
La gua es parte de un ms amplio proceso impulsado por el Programa n. 6 del PGDFI
de la FIFYA que quiere, entre otras cosas, crear en cada Fe y Alegra y en las instancias
de la FIFYA una cultura permanente de planificacin estratgica. Se pretende generar,
en todos los niveles y miembros del Movimiento, el hbito de planificar y revisar el
trabajo orientndolo hacia objetivos establecidos institucionalmente. Consideramos
que la adopcin de la planificacin como estrategia de organizacin y gestin del
trabajo constituye un paso fundamental para elevar el desempeo del Movimiento en
todos los niveles, mejorar la calidad de las decisiones y de la gestin, enmarcndolas
dentro de una visin de futuro.
Para ello, es necesario formar en el personal los conocimientos y las capacidades
necesarios y suficientes para que se impulsen sistemtica y permanentemente las
distintas etapas del ciclo de planificacin, sin necesidad de acudir a asesoras externas.
Experiencias previas de planificacin estratgica en algunas Fe y Alegra, realizadas
u orientadas por consultores externos, han enseado que no todos los enfoques
de planificacin son relevantes ni responden a nuestras necesidades; tampoco han
permitido crear una cultura de planificacin, ni procesos sostenibles en el tiempo. De
all que se considere fundamental que la FIFYA y las Fe y Alegra dispongan de una
metodologa y herramientas de planificacin estratgica generadas y probadas internamente, con el aporte de todos, para que sean respuesta adecuada a la especificidad
de nuestro trabajo. De esta manera esperamos lograr la convergencia de enfoques, la
armonizacin del lenguaje y la posibilidad de integracin de los planes.
A travs de esta gua se quiere que todas las Fe y Alegra dispongan de una metodologa comn que facilite el desarrollo gil y eficaz de los siguientes procesos:

13

la formulacin participativa de planes estratgicos;


la elaboracin anual de planes operativos;
la elaboracin y seguimiento de presupuestos en funcin del plan;
el seguimiento del plan y la elaboracin de informes de ejecucin del plan
estratgico;
la facilitacin, coordinacin y apoyo a procesos locales de planificacin es
tratgica en los centros educativos y en los distintos programas presentes
en cada Fe y Alegra;
la elaboracin de materiales de apoyo para facilitar la planificacin estratgica y socializarla.
Esta gua est dirigida a Directores Nacionales, coordinadores, personal tcnico y facilitadores para que puedan, cada uno segn su papel, propiciar la planificacin estratgica en el seno de su organizacin. La metodologa propuesta es flexible y permite
un cierto margen de variacin para que cada Fe y Alegra pueda adaptarla al contexto
especfico de su pas e institucin.
La gua se divide en tres captulos. En el capitulo uno se abordan las ideas fuerza
de la PE. Si bien hay un intento de leer estas ideas desde la identidad institucional,
consideramos que falte todava un camino por recorrer para que la mirada de organizar el presente en funcin del futuro tenga nuestro sello particular. Y no poda ser
de otra manera dado que recin se inicia una experiencia amplia y compartida en
planificacin. Cuando esa experiencia forme parte de nuestra historia, estaremos en
condiciones de interpretar las ideas desde lo que somos y desde lo que hacemos. El
camino est iniciado.
El captulo dos se centra en el proceso a seguir para formular un Plan Estratgico y
sus momentos principales. Cada momento incluye temas de discusin centrales, los
conceptos que lo identifican y las preguntas guas que conducen dicho momento.
El captulo tres se avoca al seguimiento y la evaluacin. Esta prctica est ligada ntimamente al hecho de planificar. La posibilidad de acercarnos al futuro deseado est
determinada por cada accin desarrollada en el presente. La forma de constatar si
el presente est en funcin del futuro, exige un trabajo permanente de reflexin y
anlisis de lo ejecutado. El seguimiento y evaluacin son dos momentos que permiten
medir, observar, analizar ese presente. En otras palabras, la planificacin, el seguimiento
y la evaluacin son distintos momentos del proceso de construccin y organizacin
institucional para alcanzar las metas propuestas.

14

Para facilitar la compresin de la metodologa y su puesta en prctica se han elaborado fichas explicativas que permiten profundizar nociones, as como materiales de

apoyo que pueden ser utilizados durante los talleres. Adems, se han recogido documentos elaborados por las Fe y Alegra durante sus procesos de planificacin, con la
finalidad de socializar parte de los procesos vividos en cada pas.
Toda esta informacin se encuentra as repartida:
Anexos: Fichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos.

Materiales de apoyo para la facilitacin de los talleres.

CD:

Fichas explicativas y materiales de apoyo para talleres (en PowerPoint


y Excel)

Ejemplos y experiencias desde las Fe y Alegra.

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I. MARCO TERICO
DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA EN FE Y ALEGRA
1.

QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA? CONCEPTO BSICO


PRELIMINAR
Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo, de manera
sistemtica; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse
objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir maana
decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificacin es la
herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visin que traspasa la curva
del camino y limita con la tierra virgen an no transitada y conquistada por el ser
humano, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada da, con los pies
en el presente y el ojo en el futuro. Carlos Matus

En trminos generales, planificar es organizar las acciones en funcin de un futuro


deseado.
La planificacin es estratgica en la medida que ORGANIZA EL CAMBIO:
a partir de un anlisis de las situaciones sociales presentes;
en coherencia con la identidad y misin institucional;
orientando a largo plazo la accin institucional;
priorizando las acciones en funcin del cambio y creando cohesin;
considerando los recursos con los que la institucin cuenta y/o con los que
debera contar.
La planificacin estratgica es un instrumento para el cambio y para impulsar
y promover la toma de decisiones en funcin de ese cambio.

17

Lo que hace estratgica la planificacin es el involucrar a toda una institucin en la


orientacin a largo plazo de su accin, priorizando las acciones en funcin de su identidad y misin institucional. A travs de ella, se construyen y motivan las decisiones y
la manera de ser de una organizacin.
Dos operaciones fundamentales caracterizan la planificacin y la hacen ventajosa
como modalidad de gestin del trabajo:
a) pensar antes de actuar, es decir, el razonamiento previo a la accin para transitar
de la situacin presente a un futuro deseable, disminuyendo la improvisacin y
mejorando el desempeo de la organizacin como un todo;
b) evaluar peridicamente el nivel de logro de los objetivos prefijados, lo que permite
valorar y ajustar el trabajo incorporando lecciones aprendidas y el conocimiento
acumulado, es decir, aplicando la experiencia en la accin. Claramente, esto exige
contar con mecanismos de evaluacin y retroalimentacin (vase Captulo III).

2. POR QU HACER PLANIFICACIN ESTRATGICA EN FE Y ALEGRA?


Para Fe y Alegra planificar es un mandato que surge de su misma misin. Es una obligacin para cumplir ms fielmente su misin de servicio a los pobres y marginados,
brindando mayor eficacia y coherencia al trabajo y fortaleciendo la coordinacin y
cohesin. Frente a los desafos planteados por las graves condiciones de pobreza y
las nuevas formas de exclusin que afectan a amplios sectores de poblacin en Latinoamrica, Fe y Alegra debe adoptar una postura de constante auto-revisin para
identificar estrategias novedosas, a fin de construir transformaciones que impacten
positivamente la calidad de vida de sus destinatarios.
Planificar ofrece a Fe y Alegra una ocasin para replantearse peridicamente preguntas sobre cuestiones esenciales como cules propsitos fundamentales guan su
accin; qu exigencias plantea el entorno en que desarrolla su trabajo; qu transformaciones quiere lograr en la calidad de vida de su destinatarios; cules son las principales necesidades y desafos de Fe y Alegra como Movimiento; qu transformaciones
tiene que perseguir; qu logros especficos quiere alcanzar; cmo puede materializar
estos logros en objetivos y constatar su cumplimiento.

18

Planificar estratgicamente requiere el compromiso de toda la institucin. Exige un


trabajo permanente de anlisis de lo ejecutado, midiendo y observando la pertinencia
de las estrategias institucionales; demanda una voluntad y capacidad para enfrentar
los cambios y responder a las necesidades educativas y sociales de los destinatarios
y del conjunto del Movimiento.

La adopcin de una metodologa comn de planificacin estratgica en el Movimiento de Fe y Alegra es un paso importante en la bsqueda de fortalecer la capacidad
de trabajo federativo, en la urgencia de organizarnos para servir con calidad a la comunidad local, regional, nacional e internacional, dndole sostenibilidad y proyeccin a
nuestro trabajo. La creciente complejidad del Movimiento Fe y Alegra, con instancias
nacionales ante nuevos desafos de transformacin y una instancia federativa en proceso de consolidacin, requiere herramientas de gestin estratgica que optimicen el
desempeo de toda la organizacin y creen espacios de encuentro y dilogo entre
los y las integrantes del Movimiento, en sus distintos niveles, para fraguar objetivos
comunes, evaluar lo que se hace y cmo se hace.

3. QU PLANIFICACIN ESTRATGICA QUEREMOS


EN FE Y ALEGRA? RASGOS Y CARACTERSTICAS METODOLGICAS
La planificacin estratgica que queremos para Fe y Alegra es un hbito de organizacin colaborativa y pautada del trabajo hacia objetivos comunes y acordados
participativamente; acompaada por prcticas sistemticas y peridicas de revisin
y ajuste del trabajo.
La planificacin estratgica en Fe y Alegra debe ser una herramienta al servicio de
las distintas instancias de decisin que integran a la organizacin, y no un fin en s
misma.
La planificacin estratgica debe responder a las necesidades especficas de cada contexto nacional, tomando en cuenta sus caractersticas particulares (organizacionales,
culturales, sociales, histricas, etc.) para no convertirse en un asunto terico o una
imposicin desde arriba.
La planificacin debe ser continua, reversible (posible de modificarse), precisa e inequvoca (sin ambigedades, ni contradicciones) y adecuada a la capacidad de gestin
y de recursos de la institucin. Debe ser un proceso suficientemente dinmico y
flexible para permitir y hasta forzar- modificaciones en los planes nacionales cuando las cambiantes circunstancias de las regiones en Amrica Latina as lo demandan.
De all el concepto de estratgico.
Desde esta perspectiva se pueden sealar algunos rasgos de la planificacin estratgica en Fe y Alegra:

19

La planificacin se fundamenta en la Misin Institucional. La Misin es el punto


de referencia para orientar la eleccin de la estrategia. Proyectar la institucin a
mediano y largo plazo bajo este referente garantiza que el presente y todas y
cada una de las acciones respondan a la misin institucional.
Se desarrolla a partir de diagnsticos actualizados de la situacin/contexto y
del problema de partida.
La planificacin es una herramienta para la toma de decisiones y para organizar la prctica cotidiana
La planificacin debe desarrollarse empleando herramientas adaptadas a la
evolucin institucional y al contexto de cada Fe y Alegra con instrumentos
que, adems de ser tiles, generan aprendizajes y consolidan paulatinamente
mayores capacidades.
El ciclo de la planificacin y sus distintos momentos (elaboracin del plan,
ejecucin, seguimiento y evaluacin) debe estar liderado directamente por el
personal de Fe y Alegra. En caso de que se acuda a apoyo de especialistas externos es imprescindible enmarcar dichos refuerzos en los procesos internos
y con la conduccin y liderazgo del personal de la institucin.
La planificacin debe combinar el manejo de conocimientos especializados
con los saberes provenientes de la experimentacin (en las escuelas, comunidades y otros mbitos) utilizando como gua las herramientas y procesos de la
metodologa de planificacin.
La planificacin debe implicar un proceso permanente de evaluacin y
retroalimentacin que genere informacin oportuna para orientar la accin de
la organizacin y mejorar su desempeo, con base en las lecciones derivadas
de la experiencia. Por tanto la planificacin no se agota con la elaboracin de
un plan o la publicacin de un documento; cobra importancia si trasciende la
formulacin del plan y es, en los hechos, utilizada como herramienta para guiar la
toma de decisiones en Fe y Alegra dentro de un entorno social crecientemente
complejo y exigente.
El plan debe formularse en lenguaje sencillo, de fcil comprensin por todos
los integrantes del Movimiento, que facilite el dilogo y el manejo de los procesos que ella involucra.

20

La identidad de Fe y Alegra exige asumir una metodologa con las siguientes


caractersticas:
Flexible y armonizadora de los procesos en el Movimiento: se adapta a las caractersticas particulares de cada Fe y Alegra respondiendo a sus necesidades
especficas y avanza en la consolidacin de un lenguaje comn y distintivo del
Movimiento facilitando el dilogo y la interaccin entre los pases;
Contextualizada, responde a las necesidades de los excluidos y toma en cuenta las transformaciones sociales.
Participativa y motivadora: involucra a todos los niveles de la organizacin,
abriendo espacios de participacin donde se expresen la creatividad, las aspiraciones y los sueos individuales y colectivos de los integrantes y de los
destinatarios de la accin educativa de Fe y Alegra;
Integradora y enfocada: combina el anlisis de contexto con el anlisis de
problemas concretos (focalizacin). Esta doble lectura permite identificar los
elementos claves, dentro de la amplitud de factores y situaciones del contexto
social e institucional, hacia los cuales dirigir los esfuerzos de la organizacin.
Prctica: no es un mero ejercicio intelectual, sirve de apoyo a las decisiones y
al accionar institucional;
Fuente de aprendizaje: es fundamental que la experiencia y conocimientos generados a travs del proceso
4.

LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA INSTITUCIONALIZAR


LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN FE Y ALEGRA

La planificacin no es una cuestin tcnica. No se agota con la formulacin de un plan,


ni con la publicacin de un documento. Se trata de un compromiso con el estilo de
gestionar las Fe y Alegra que necesita ser respaldado polticamente.
Hacer de la planificacin una prctica permanente, un modelo de gestin, exige crear
un escenario favorable con las siguientes condiciones:
VOLUNTAD POLTICA Y COMPROMISO INSTITUCIONAL5: Es condicin
indispensable que la Direccin Nacional y los Coordinadores de Fe y Alegra
en cada pas conozcan la propuesta metodolgica federativa de planificacin
estratgica y se comprometan a adoptarla y desarrollarla como herramienta
permanente de gestin del trabajo, lo cual expresa la naturaleza esencialmente
poltica que tiene este proceso: lo que est en juego es la eleccin de un modelo
que rige la actuacin de la organizacin.
5 Adaptado de: Hctor Pogiesse, Desarrollo Local y Planificacin Intersectorial, Participativa y Estratgica. Octubre 2000. Documento
electrnico.

21

Disposicin al cambio: el desarrollo del proceso de planificacin estratgica en


Fe y Alegra implica un gran esfuerzo para modificar prcticas institucionales, fortaleciendo esquemas de trabajo que han probado ser exitosos, descartando lo
inadecuado e incorporando nuevas herramientas, lo que exige una clara voluntad
de cambio.
Relacin de dilogo: para que los frutos de la planificacin estratgica puedan
ser socializados e involucren a todos los niveles de la organizacin, se debe enfatizar una relacin de dilogo y comunicacin, que haga posible la expresin abierta
de los distintos niveles y reas institucionales.
Participacin de todos: todos son responsables de impulsar el proceso de formulacin del plan y de adecuar (modificar o cambiar) sus prcticas en funcin de
los objetivos planteados.
Institucionalizacin de espacios y momentos para la planificacin: entendida
como la habilitacin de espacios regulares de discusin y concertacin, en todos los niveles de la organizacin, en los que se favorece el dilogo creativo y
el aprendizaje continuos. La planificacin no debe desarrollarse en los tiempos
muertos, es necesario fijar espacios y momentos privilegiados para la formulacin del plan, el seguimiento reajustes y evaluacin.
Metodologa clara y compartida: es imprescindible disponer con definiciones
metodolgicas precisas sobre los procesos a seguir, los resultados a obtener y
las herramientas ms apropiadas a aplicar en cada circunstancia. Asimismo, es
importante fomentar el manejo de un lenguaje sencillo que facilite la discusin y
la concertacin centrando la atencin sobre temas relevantes y no en asuntos
secundarios.
Moldea el quehacer cotidiano: la planificacin se institucionaliza slo si logra
moldear el quehacer de la organizacin, estructurando el organigrama, los planes
operativos y los presupuestos. La planificacin se institucionaliza slo si organiza
el quehacer institucional cotidiano, si se hace seguimiento permanente a estas
acciones y se evala los avances hacia las metas propuestas. No tiene sentido
hacerla a medias, limitndose a una abstracta formulacin

22

5. EL CICLO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:



LOS MOMENTOS PRINCIPALES
En las distintas Fe y Alegra ya existen prcticas de planificacin estratgica, pero utilizan diferentes metodologas, nombres y duracin temporal. A nivel federativo se ve
la importancia de armonizar la metodologa para realizar la planificacin estratgica
lo que implica la adopcin de una misma lgica fundamental en la formulacin y estructura de los planes y en su tiempo de vigencia.
Especificamos que existen dos distintos niveles de concrecin de planificacin que
cada Fe y Alegra est llamada a realizar:
la planificacin estratgica que identifica y formula los objetivos fundamentale que
la organizacin quiere lograr en un mediano/largo plazo de tiempo;
la planificacin operativa que concreta y traduce los objetivos en logros y actividades a conseguir en el curso de un ao.
Proponemos que en Fe y Alegra los periodos de vigencia de los planes sean:
para la planificacin estratgica: cinco aos;
para la planificacin operativa: un ao.
Queremos que la planificacin permita a cada Fe y Alegra ampliar el horizonte de su
accin, plantendose objetivos con una mirada a largo plazo. Por ello consideramos importante que el plan estratgico adopte un tiempo de actuacin adecuado, suficientemente amplio para permitir lograr los objetivos. Adems, reformular el plan con excesiva
frecuencia constituira un posible desgaste de energa y recursos para la organizacin.
Estos tiempos de vigencia son lo recomendado y que se espera sea adoptado por
los pases, por las razones mencionadas arriba. Sin embargo, se reconoce que la coyuntura particular de una Fe y Alegra o el particular contexto socio-poltico en que
acta, podran requerir un distinto tiempo de vigencia de la planificacin estratgica.
Por ejemplo, en el caso de una Fe y Alegra que est en su etapa fundacional y en
un contexto poltico-social muy instable, 3 aos podra ser el tiempo adecuado para
una primera planificacin. Lo que s es fundamental es que el plan sea una apuesta
estratgica que logre movilizar a toda la institucin.
El proceso de planificacin se articula en distintos momentos o etapas secuenciales
conformando un ciclo que puede ser graficado de la siguiente manera:

23

Grfico 1. Ciclo de planificacin estratgica en Fe y Alegra

a. Diagnstico: anlisis interno y del contexto


Este momento de la planificacin estratgica es preliminar y consiste en determinar
la situacin de arranque suministrando informacin para identificar los principales
desafos a enfrentar en el futuro. Se estructura en un diagnstico que analiza y ubica
cada Fe y Alegra en el actual contexto socio-poltico-cultural del pas y en la propia
historia institucional. Eso implica adems recordar y reiterar la identidad y misin de la
organizacin. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas bsicas:
dnde estamos? y quines somos?
Este momento debe ser socializado al interior de la organizacin.
b. Formulacin del plan estratgico

24

Este segundo momento es clave en el proceso de planificacin: se trata de identificar


hacia dnde? la organizacin quiere ir en los cinco aos a venir y acordar los objetivos fundamentales y a largo plazo (tcnicamente llamados: objetivos estratgicos)
que la organizacin se compromete a perseguir y adems determinar los logros a
corto y mediano plazo (tcnicamente llamados: objetivos operativos) necesarios para
materializar los objetivos estratgicos.

Tambin este momento se socializa al interior de la organizacin.


c. Planes operativos
Es el momento de la panificacin operativa: las indicaciones expresadas en la formulacin estratgica se traducen en planes anuales que concretan los objetivos generales
en logros, acciones, tareas que involucran a toda la Oficina Nacional de cada Fe y Alegra en sus distintos niveles. Las preguntas centrales de este momento de planificacin
son: qu hacer para realizar los objetivos? y quin/es hace/n qu?
d. Ejecucin y seguimiento del plan
Los planes operativos sirven de gua para la realizacin integrada de las distintas acciones que permiten implementar el plan, dentro de su periodo de vigencia. La ejecucin es acompaada por un permanente proceso de seguimiento y retroalimentacin
que permite verificar el cumplimiento de metas e incorporar ajustes al plan.
e. Evaluacin del plan
Durante la implementacin del plan, generalmente a mediano trmino, y al culminar
su periodo de vigencia, es imprescindible realizar la evaluacin del plan, la cual comprende no solo el cumplimiento de metas, sino tambin los impactos generados por
los procesos educativos y en la calidad de vida de los destinatarios de la accin de
Fe y Alegra.
f. Ajustes y Perspectivas
El ciclo se cierra con la evaluacin final del plan que revisa lo realizado, fija ajustes y
perspectivas de desarrollo futuro para el reinicio del ciclo y as seguir orientando y
mejorando la gestin.
Por razones metodolgicas, la explicacin del ciclo de planificacin se dividir en
dos captulos. El captulo II se centra en los tres primeros momentos (a, b y c) que
marcan los pasos del proceso de formulacin del plan. En el captulo III se abordar
el seguimiento y evaluacin (d, e y f).

25

II. LA FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
6.

QUINES PARTICIPAN EN EL PROCESO DE


PLANIFICACIN ESTRATGICA EN FE Y ALEGRA?

A) En el proceso de formulacin del plan estratgico, identificamos cuatro categoras


de actores:

1. Un equipo de Direccin o Coordinacin:


El Equipo Coordinador lidera el proceso de planificacin estratgica, integrndola en
la toma de decisiones y en la cultura organizacional. Es nombrado por el Director
Nacional quien convoca y conforma el equipo. De acuerdo con los miembros del
Equipo Coordinador, el Director Nacional nombra adems el Equipo Facilitador y,
cuando sea necesario, los equipos de apoyo por temas.

27

Entre las funciones de este equipo est el apoyar la creacin de las instancias de debate y concertacin, coordinar el proceso de formulacin del plan, y apostar a que
la conduccin de la organizacin est basada en los diseos estratgicos, incluyendo
la adopcin de mecanismos de retroalimentacin y mejora continua (sistemas de
evaluacin, peticin y rendicin de cuentas, delegacin de tareas, etc.). Adems este
equipo decide la agenda a seguir para desarrollar la planificacin estratgica, definiendo las fases o etapas del proceso, los encuentros o eventos a realizar, los estudios a
efectuar, los mecanismos a emplear, etc.
2. Un Equipo Facilitador:
Es integrado por personal tcnicoprofesional formado en el rea de planificacin,
con clara conciencia de la relevancia poltica del proceso estratgico, que tiene
como papel orientar y acompaar los procesos, con aportes metodolgicos que
faciliten su realizacin. Es posible, donde se juzgue oportuno, que algunos de los
miembros de este equipo coincidan con miembros del Equipo Coordinador.
Este equipo aporta propuestas que facilitan la definicin de la secuencia metodolgica, as como los mecanismos que pueden ser empleados, tanto para la formulacin del plan estratgico, como para su concrecin, operacin, seguimiento y
evaluacin. Se encarga de facilitar los momentos de formulacin (talleres), consulta
y socializacin del plan, adems es responsable de la elaboracin tcnica del plan, la
bsqueda de informacin y las eventuales encuestas necesarias para la formulacin
del mismo.
Para realizar algunas tareas especficas, el Equipo Facilitador puede valerse del apoyo de equipos de trabajo ad hoc. Se trata de constituir equipos de apoyo por tema
con colaboradores (internos o externos) con competencias especficas (por ejemplo, en el rea pedaggica, en la elaboracin de encuestas, en el procesamiento de
datos, etc.) que trabajen a profundidad algunos aspectos particulares del plan, recopilando y sistematizando informacin, generando propuestas y aportando en el
desarrollo del proceso. A tal fin, se contempla la posibilidad de contratar temporalmente personal externo, sean estos asesores individuales o empresas consultoras,
siempre y cuando su accin est enmarcada dentro de procesos de planificacin
liderados internamente.

28

El Equipo Coordinador y el Equipo Facilitador se integran y se retroalimentan peridicamente para coordinar el proceso de formulacin, velar sobre su funcionamiento y avalar su resultado. Para que esta retroalimentacin sea efectiva, el primero
debe garantizar su apoyo poltico a favor de incorporar procesos de planificacin y
gestin estratgica, mientras el segundo debe ofrecer sus capacidades tcnicas para
apoyar estos procesos, con propuestas metodolgicas pertinentes a sus entornos
institucionales.

3. Grupo de participantes en el proceso de formulacin del plan:


Es constituido por los representantes o voceros de las distintas reas, niveles y/o mbitos territoriales de la organizacin. Estn llamados a aportar temas y contenidos del
plan estratgico durante los distintos momentos del proceso de formulacin. El perfil
deseable de estos representantes se expresa en la experiencia y/o conocimientos
que ellos manejen en tres reas fundamentales6:
el rea socio educativa;
la organizacin y el ideario del Movimiento;
la gestin de procesos o proyectos claves en Fe y Alegra.
4.

En fin, toda la institucin est involucrada y aporta en el proceso de


planificacin, a travs de los momentos de socializacin.

B) Una vez concluido el proceso de formulacin del plan, inicia para cada Fe y Alegra
el reto y el compromiso de ejecutarlo. Fe y Alegra considera que la planificacin,
como estrategia de organizacin y gestin del trabajo, no implica necesariamente la
constitucin de equipos o reas exclusivamente dedicadas a la planificacin estratgica, lo que en algunas Fe y Alegra sera insostenible. Indudablemente, es indispensable
que haya en cada institucin uno o ms miembros de las Oficinas Nacionales, y/o
Regionales/Zonales, formado(s) y encargado(s) permanentemente de facilitar y
monitorear los procesos de planificacin, pero estas funciones pueden ser integradas con otras sin constituir un cargo en s. Para ello, cada Director Nacional,
consultndose con los representantes institucionales y segn el organigrama de
cada Fe y Alegra, evaluar a quin y cmo asignar las distintas funciones y tareas
requeridas durante el ciclo de planificacin estratgica.
7.

CMO ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO?

PROPUESTA METODOLGICA PARA LA FORMULACIN DE


LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Se presenta aqu una metodologa a travs de la cual cada Fe y Alegra puede desarrollar su proceso de planificacin estratgica. En nuestra propuesta, el proceso de
formulacin del plan estratgico se articula en cuatro momentos:
Momento 0. El plan del plan
Momento 1. El diagnstico (taller y socializacin)
Momento 2. La formulacin estratgica (taller y socializacin)
Momento 3. Concrecin en planes operativos (taller y socializacin)
6 Tomado de: Informe de los diagnsticos del componente de Planificacin Estratgica en Fe y Alegra. Proyecto 6, Fase 1. FIFYA. 2003.

29

Grfico. 2 El Proceso de Formulacin del Plan: Esquema General de Sus Momentos


Momento 1

Momento
0

30

Momento 2

Momento 3

Taller 1

Taller 2

Taller 3

Diagnstico

Formulacin
estratgica

Formulacin
operativa

Contexto

Socializacin
1

Imagen Objetivo

Identidad

Obj. Estratgicos

Ratificacin de
Misin y Visin

Obj. Operativos

Trayectoria

Resultados

FODA

Indicadores
(esbozo)

Identificacin de
Desafos

Lneas de Accin
(esbozo)

Socializacin
2

Cronograma
a 5 aos
Instancias de
seguimiento

PE Y
POA

Resultados para
el primer ao
Ms:
1. Formulacin
tcnica del Plan
Estratgico
2. Definicin de
la situacin inicial
y final.

Cronograma POA
Actividades por
Res. (esbozo)
Tareas por rea
(esbozo)

Los momentos principales del proceso de formulacin se realizan a travs de talleres


intercalados con actividades complementarias de preparacin, socializacin y elaboracin tcnica. En los talleres participan representantes de los distintos mbitos (reas,
niveles, zonas y/o programas) de una Fe y Alegra para garantizar que la planificacin
sea una tarea compartida y el resultado de un acuerdo entre todos.
Entendemos estos talleres como espacios para la reflexin, aprendizaje y dilogo, por
tanto deben ser planificados adecuadamente para que se garantice la participacin
de todos, sosteniendo el inters y la motivacin de los participantes. En tal sentido
es til combinar, durante su realizacin, dinmicas grupales, sesiones de generacin
de ideas y debate, seguidas de discusiones y acuerdos en plenarias. Para facilitar los
acuerdos es conveniente apoyarse en la tcnica de visualizacin, de modo que los aspectos discutidos o acordados estn siempre a vista de los participantes. Igualmente,
la participacin debe ser canalizada de modo tal que se obtengan resultados visibles
que motiven la continuacin del proceso y puedan ser incorporados a la gestin,
apoyndose para ello en la realizacin de actividades de socializacin en todos los
niveles de la organizacin. Para indicaciones generales sobre el desarrollo del trabajo
en taller, consultar Ficha 1 en anexos.
Todas las reas y niveles de la organizacin deben estar representados equitativamente en los talleres. Corresponder al Equipo Coordinador acordar con los facilitadores
la agenda de los encuentros de planificacin, determinar los participantes y realizar
las convocatorias respectivas.
En los prximos apartados se explican los contenidos de cada momento del proceso.
En los anexos se encuentran explicaciones detalladas sobre algunos conceptos, herramientas y dinmicas de taller (ver las fichas correspondientes).

7.1. MOMENTO 0. EL PLAN DEL PLAN


Se trata de un momento preliminar, anterior al inicio del proceso de formulacin en
que se preparan las condiciones del proceso y se acuerdan los papeles. La formulacin de un plan estratgico necesita ser preparada con cuidado, y no debe ser un
proceso improvisado o con una duracin indefinida para evitar disipar las energas de
la institucin, engendrar desmotivacin o saturacin en el personal involucrado.
En cada Fe y Alegra que inicia el proceso de formulacin de su plan estratgico es
indispensable que se defina:
1. Quin va a liderar el proceso: el Director Nacional, quien impulsa a iniciar y
coordina el proceso de formulacin, constituye el Equipo Coordinador, apoya y
monitorea la ejecucin del plan.
2. Quin va a ejecutar el proceso de formulacin (=constitucin de equipos): eso
significa nombrar los miembros del Equipo Coordinador y Facilitador (ver 6), el
primer equipo se encarga de precisar los siguiente puntos.
3. Duracin y validez del plan estratgico.
4. Cunto va a durar el proceso de formulacin: se propone y aconseja que el
proceso dure entre 6-9 meses aprox. De todos modos, la duracin del proceso
de formulacin depender de la complejidad institucional y grandeza de cada Fe y
Alegra.
5. Cundo se dan las etapas del proceso de formulacin: eso implica elaborar un
calendario indicativo de las acciones (talleres y consultas) correspondientes a los
distintos momentos de la formulacin, adems fijar los productos intermedios que
genera el proceso en las distintas etapas.
A partir de las experiencias que se han dado en las Fe y Alegra, se sugiere la siguiente
distribucin en el tiempo (grfico 3.):

Grfico 3. Secuencia temporal de los momentos del proceso de formulacin

31

6. Cunto va a costar el proceso de formulacin: es importante prever los costos


aproximativos de llevar a cabo el proceso y determinar la necesidad o posibilidad
de valerse de apoyo externo (consultores o financiamientos).
7. Quines van a ser involucrados en el proceso de formulacin: no es posible, ni
aconsejable, una participacin directa de todos los miembros de la organizacin;
es necesario establecer criterios de representatividad de manera que se elijan y/o
convoquen representantes, reconocidos y apoyados, de los varios niveles, programas y reas de la organizacin.
8. Una estrategia de motivacin y de convocatoria: en fundamental establecer una
estrategia para motivar a toda la organizacin sobre la importancia del proceso de
planificacin que se va a empezar, y adems establecer tiempos y canales apropiados para convocar a los representantes y voceros involucrados en los momentos
de formulacin.
9. Organigrama de la Fe y Alegra: es clave que el organigrama est al servicio del
plan y no viceversa. Muy a menudo el proceso de planificacin permite detectar
cambios necesarios en la estructura institucional para que sta garantice una fcil
ejecucin del plan. Por ello, es importante que al inicio y a lo largo de todo el
proceso de planificacin una Fe y Alegra reflexione y aclare su organigrama. Un
ejercicio interesante en ese sentido es analizar el organigrama al comienzo y al
trmino del proceso de formulacin estratgica.

32

Grfico 4. Flujo de los conceptos bsicos del Momento 1: Diagnstico

Momento 2

No es posible proyectarse hacia el futuro y construir el edificio del plan sin saber
sobre qu fundamentarlo. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas bsicas: Dnde estamos? y Quines somos? y se desarrolla de la siguiente
manera (grfico 4):

Momento 1

Un DIAGNSTICO es una descripcin de carcter narrativo, lo ms amplia y general


posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institucin desempea
su accin, sea su situacin institucional. El objetivo del diagnstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar
el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervencin, y detectar alternativas de solucin posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello,
en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable
cantidad de informacin y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.
(Synergia, 2001)

Momento 3

7.2. MOMENTO 1: DIAGNSTICO DEL CONTEXTO E INSTITUCIONAL


DE QU SE TRATA:
Es el momento en que la institucin analiza las condiciones del contexto
nacional en que est ubicada y toma conciencia de su propia evolucin
(o trayectoria) institucional, a la luz de su identidad y misin, para detectar los nuevos desafos, necesidades, amenazas y oportunidades a que
tiene que contestar durante los prximos aos. Se trata de hacer un
anlisis externo e interno que suministra informacin relevante facilitando el debate y el dilogo sobre los futuros cambios a implementar en la
accin de la institucin.

33

Este momento se compone de una serie de anlisis que se realizan durante el taller
1 del proceso de planificacin estratgica. Para indicaciones sobre la realizacin del
taller 1, consultar Ficha 2 (Guin de la agenda del primer taller) y Ficha 3 (Presentacin de los conceptos bsicos) en los anexos.
Los temas a ser trabajados en el taller 1 son los siguientes:

Momento 1

Momento 2

Momento 3

1) Anlisis del contexto (segn los ejes poltico, econmico, socio-cultural y


educativo) (Ficha 4)

34

Se trata de analizar el contexto local, nacional e internacional para detectar los cambios polticos, econmicos, socio-culturales y en campo educativo que inciden directa
o indirectamente en el campo de accin de Fe y Alegra, y que por consiguiente
deben ser tomados en cuenta para la definicin de su orientacin estratgica. El objetivo de este anlisis es estimular una reflexin que provoque inquietudes, llamando a
los participantes a dejarse interpelar por la realidad y reconsiderar el sentido y orientacin de sus prcticas. No se trata de realizar un estudio del contexto excesivamente
tcnico o exhaustivo, lo que para los involucrados en este ejercicio podra resultar
abstracto y sin conexin evidente con su quehacer. Se trata de leer el contexto desde
sus amenazas y oportunidades y desde lo que somos como institucin.

2) Reafirmacin de la identidad y relectura de la misin institucional (Fichas 5, 6 y 7)


No se trata aqu de reformular la identidad y misin de Fe y Alegra, ya afirmadas en el
Ideario Internacional (1986), sino ms bien de reflexionar sobre ellas para detectar su
valor e implicaciones a fin de que orienten verdaderamente el quehacer diario. Este
ejercicio ayuda a fortalecer la comprensin de los valores institucionales y el sentido
de pertenencia, generando una perspectiva compartida sobre el significado del actuar de Fe y Alegra. En las Fe y Alegra donde existan, se puede adems recopilar y
examinar documentos internos sobre la identidad y misin, rescatando los procesos
de reflexin ideolgica de cada Fe y Alegra.
Para fines de claridad, ofrecemos una definicin de trminos:
La Identidad constituye la declaracin fundamental de los valores que Fe y Alegra
defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de motivacin para la accin y la cohesin entre sus integrantes.

La Ficha 7 presenta preguntas-guas tiles para la construccin y/o relectura de la


Misin y Visin de la institucin.

Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una institucin recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o
consolidando la cultura y las prcticas institucionales y recuperando los aspectos
que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitir
marcar o definir los hitos por los que ha atravesado la institucin, lo que proporciona una base explicativa significativa de lo que es la organizacin, de las razones de
su desempeo actual y de cmo se ha estructurado su cultura organizativa.

4) Anlisis FODA (Ficha 9)


Consiste en un anlisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organizacin de responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeo
actual o potencial, proporcionando informacin clave para disear las estrategias a
seguir. En este anlisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones bsicas:
una interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la
organizacin, las cuales expresan la valoracin que hacen sus integrantes sobre su
desempeo actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y oportunidades que ofrece el contexto.

Momento 2

La Tractoria Institucional es la evolucin que una institucin realiza a lo largo de


su historia en lo que se refiere a sus estrategias, poltica, incidencia, tipo y/o estilo
de servicio.

Momento 1

3) Anlisis de la trayectoria institucional (Ficha 8)

Momento 3

La MISIN es el propsito fundamental de la existencia de la organizacin. Es una


declaracin corta y precisa de lo que es la organizacin, de su principal finalidad, de
la razn ms amplia que justifica su existencia. Su formulacin incluye la informacin
suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a
todos los niveles. La misin es lo suficientemente especfica para excluir ciertas
actividades y distinguir a Fe y Alegra de otras instituciones que actan en el mismo
campo, pero a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los
cambios del contexto y crecer creativamente.

35

5) Definicin de desafos (Ficha 10)


Cada uno de los anlisis anteriores concluye con la identificacin de desafos, en otras
palabras, a la conclusin de cada uno es fundamental preguntarse: cmo el contexto,
la identidad y misin, la trayectoria institucional, y los contenidos del FODA nos
desafan en la actualidad?

Momento 1

Momento 2

Momento 3

Este interrogante permite identificar y establecer prioridades entre los desafos


que debe enfrentar Fe y Alegra en cada pas. Su definicin permite concentrar la
atencin en los aspectos que son fundamentales para la orientacin futura de la
institucin.

36

7.2.1. LA SOCIALIZACIN EN EL MOMENTO 1


El primer momento del proceso de formulacin del plan no se agota con el taller.
Para que el proceso de planificacin sea autnticamente participativo y responda a
necesidades compartidas en la institucin, es fundamental que abarque la mayor diversidad posible de perspectivas, involucrando todos los niveles y distintos actores de
la organizacin. Para ello, es importante que los contenidos y conclusiones del taller
sean socializados y discutidos entre los distintos actores presentes en Fe y Alegra,
creando espacios para comunicar y recoger nuevos aportes.
Cmo socializar? Indudablemente, hay una gran variedad de maneras para hacerlo.
Lo fundamental es no olvidar que socializar y promocionar la participacin son operaciones complejas: buscan fomentar la participacin calificada, en que las personas
aporten con cognicin de causa, no se limitan a una cuestin numrica. A lo largo
de este trabajo, hay que perseguir el delicado balance entre incluir el mayor nmero
posible de personas en los distintos momentos del proceso y garantizar tiempos y
modalidades que permitan una participacin autnticamente reflexiva y enriquecedora. (Por lo cual, por ejemplo, el envo de un documento por correo electrnico
asegura una difusin rpida y amplia cuantitativamente, pero constituye un grado muy
pobre de socializacin).
A la luz de estas reflexiones, a la conclusin del taller, el Equipo Coordinador debe
estudiar y establecer una estrategia de socializacin adecuada al contexto. Para ello,
con base en las experiencias realizadas, se propone que:
1. se recojan los contenidos y conclusiones del taller en un documento de sntesis
(elaborado por miembros del Equipo Coordinador a partir de las acta del taller)
que facilite la comprensin del proceso que se ha empezado y la discusin sobre
los resultados;

a. evitar la excesiva complejidad de la estrategia de socializacin: para poderse


realizar tiene que ser compatible con los varios compromisos de trabajo que
ya tiene el personal de cada Fe y Alegra;
b. privilegiar la sntesis de los aportes: evitar generar demasiado datos para que
no se vuelvan inmanejables;
5. se precise un calendario del proceso de socializacin;
6. se concluya la fase de socializacin con la elaboracin de una sntesis de los
aporte de la socializacin que integren los resultados del taller y sirvan de insumo
para el momento sucesivo del proceso.

7.2.2. PARA EVALUAR EL PROCESO DE FORMULACIN: EL MOMENTO 1


La formulacin de un plan estratgico es un proceso complejo y en que interactan
una multiplicidad de factores. Por ello, es fundamental monitorear constantemente el
proceso mientras que se est dando para asegurar que est avanzando en coherencia
con los principios y metodologa adoptados y que genere los productos esperados.
El ejercicio constante del seguimiento permite detectar posibles fallas del proceso
e introducir medidas correctivas durante la marcha. Es responsabilidad del Equipo
Coordinador y del Equipo Facilitador realizar distintas estrategias de seguimiento,
consultando a todos los actores involucrados en la formulacin.

Momento 2

4. se adopten como criterios generales:

Momento 1

3. se elija el procedimiento y el medio de socializacin: aprovechar de espacios y/o


canales de comunicacin (boletines, reuniones peridicas, etc.), elaborar posible
materiales de apoyo, fijar una secuencia de reuniones y talleres de manera que,
utilizando el documento de sntesis, los integrantes de una Fe y Alegra puedan
aportar sobre los temas del taller desde su propia experiencia.

Momento 3

2. se defina el alcance del proceso de socializacin (= hasta qu nivel?) es importante


conjugar la necesidad de una amplia consulta para garantizar la representatividad
de los aportes con la exigencia de operacionalizar el proceso de socializacin. Esta
etapa aspira a involucrar potencialmente a todo el personal y beneficiarios de Fe
y Alegra para generar consenso sobre el proceso y validar sus resultados. En la
prctica, es difcil poder consultar a todos, y es aconsejable establecer criterios
para identificar una muestra o grupos de interlocutores significativos (por ej.
segn rea geogrfica, nmero de centros educativos, programas, funciones de las
personas, etc.);

37

En seguida, y al trmino de cada momento, se ofrecen algunas preguntas-clave para


monitorear y evaluar el proceso de formulacin. Las preguntas ponen de relieve
procedimientos, rasgos y criterios fundamentales para la formulacin estratgica. Pueden ser empleadas libremente en una variedad de acciones y momentos evaluativos
(elaboracin de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas, talleres, reunin
de reflexin etc.) segn las exigencias y la creatividad de cada Fe y Alegra o sencillamente como una lista de chequeo.

Momento 1

Momento 2

Momento 3

PARA EVALUAR EL MOMENTO 1

38

Cmo se ha realizado el diagnstico: se han integrado herramientas distintas


para su realizacin o se ha utilizado una nica?
Se ha recurrido a expertos externos?
El diagnstico ha aportado informacin relevante para entender la situacin
interna y externa en que se encuentra Fe y Alegra?
Los miembros de Fe y Alegra han aportado activamente en la realizacin del
diagnstico?
Hubo un clima de confianza para dar voz a los principales problemas que
afectan a la institucin?
Se ha logrado una visin clara y compartida sobre los principales retos que
enfrenta Fe y Alegra?
Hay acuerdo sobre los resultados del diagnstico?

La Ficha 11 en los anexos detalla los aspectos a considerar para evaluar el proceso de
formulacin del plan y ofrece bateras de preguntas que pueden ser utilizadas.

7.3. MOMENTO 2: FORMULACIN ESTRATGICA

Momento 2

Grfico 5. Flujo de los conceptos bsicos del Momento 2: Formulacin Estratgica

Momento 1

Todo este momento se construye alrededor de la pregunta: hacia dnde? y puede


ser interpretado como un camino en el que cada paso implica una mayor concrecin
del plan. En correspondencia de cada paso es posible pronunciar una pregunta-gua
que orienta el anlisis (ver el siguiente grfico, n.5).

Momento 3

DE QU SE TRATA:
Es el momento destinado a identificar el horizonte al que se conducir
la organizacin en los prximos cinco aos. Para definir dicho horizonte
se debern establecer: la finalidad ltima del Plan (ImagenObjetivo);
las grandes transformaciones para alcanzar dicha finalidad, tcnicamente
llamados objetivos estratgicos o parmetros estratgicos de actuacin,
para luego determinar los cambios a mediano plazo, tcnicamente llamados objetivos operativos, y los logros y resultados necesarios para
materializar los objetivos.

39

Con referencia al grfico, se detallan en seguida los temas centrales de discusin y


trabajo a desarrollar en el taller 2. Para indicaciones sobre la realizacin del taller 2,
consultar la Ficha 12 (Guin de la agenda del segundo taller), y Ficha 13 (Presentacin de los conceptos bsicos), en los anexos.

Momento 1

Momento 2

Momento 3

1) Definicin de la Imagen Objetivo del Plan (Ficha 15 y 16)

40

LA Imagen Objetivo es una visualizacin de la organizacin en cinco aos y, por


tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se
desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superados los principales
desafos.
Se trata de enunciar la imagen futura de Fe y Alegra y al mismo tiempo recoger de
manera sinttica el propsito fundamental del plan que orienta los dems contenidos
del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidacin institucional, mayor incidencia
social y pblica).
Para facilitar su formulacin es conveniente iniciar con un recuento de los desafos
identificados en el momento 1 (ver un ejemplo en Ficha 14). Esto permite recordar
los aportes, enfocar la reflexin sobre temas crticos y proyectar hacia una visin de
futuro. Tomando en cuenta los desafos, la misin e identidad institucional se elabora
la Imagen Objetivo a partir de una de estas preguntas-gua:
De aqu a cinco aos, que debera estar haciendo Fe y Alegra en respuesta a
estos desafos?
Cmo debera ser Fe y Alegra en cinco aos para responder a los desafos
identificados?
De esta manera se pueden recoger indicaciones sobre cambios, nuevos mbitos de
accin y rasgos institucionales que definan el propsito del plan y en que enmarcar
los objetivos.

2) Formulacin de los Objetivos Estratgicos (Ficha 15, 17 y 18)


Los Objetivos Estratgicos son las principales intenciones que la organizacin
perseguir en los siguientes cinco aos y que orientarn su accin. Son
transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen
un carcter global, prioritario y una perspectiva que coincide con la duracin
del plan (5 aos). Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la
organizacin y en ningn caso son de una sola rea, programa o proyecto.

Se identifican los Objetivos Estratgicos preguntndose: Qu grandes transformaciones queremos alcanzar en cinco aos?
Los Objetivos Estratgicos son planteamientos que expresan transformaciones
positivas de la realidad para lograr la situacin indicada en la Imagen- Objetivo. En
trminos tcnicos, se puede decir que los Objetivos Estratgicos son los medios
a travs de los cuales la Imagen-Objetivo se traduce en parmetros estratgicos
de actuacin.

Los Objetivos Estratgicos contienen una perspectiva de largo plazo y poseen un


carcter ms permanente, lo cual no impide que sean revisados o evaluados cada
cierto tiempo, con el fin de verificar los avances obtenidos o su pertinencia en un
nuevo contexto del plan.
Tres aspectos deben tomarse en cuenta al momento de formular estos objetivos:

Momento 3

Por su carcter global, los Objetivos Estratgicos se formulan en una cantidad


limitada (de 3 a 5 objetivos) y se expresan de forma cualitativa (no cuantitativa),
lo que garantiza que se centre la atencin en los principales desafos que enfrenta
la organizacin; aquellos que son trascendentales e imprescindibles para su desarrollo futuro.

los mandatos que plantea la Imagen Objetivo para acortar la distancia entre la
situacin actual y la situacin deseada;
las posibilidades o viabilidad (viabilidad econmica, poltica y organizativa) institucionales para alcanzar, en un perodo limitado de tiempo (cinco aos) las metas
propuestas.
Un objetivo estratgico esta bien formulado si tiene las siguientes caractersticas:

Momento 2

los desafos planteados (taller 1);

Debe ser puntual en relacin a lo que se quiere lograr: ser alcanzable


Debe estar expresado en forma amplia, de tal forma que no sea necesario cambiar su formulacin frecuentemente.
Debe ser inspirador, pero realista.
No debe ser cuantificable o expresado en cifras.

Momento 1

Debe estar redactado con claridad: ser comprensible.

41

3) Formulacin de los Objetivos Operativos (Ficha 15, 17 y 18)


Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratgicos y expresan
transformaciones buscadas en uno o ms aos y a travs de las cuales se van a
alcanzar los Objetivos Estratgicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los
Objetivos Estratgicos y expresan propsitos y logros esperados pero con un
mayor nivel de concrecin.

Momento 3

Se determinan los Objetivos Operativos preguntndose: Qu cambios debemos


operar para alcanzar los Objetivos Estratgicos?
Se formulan tantos Objetivos Operativos como sea requerido para darle concrecin
a cada Objetivo Estratgico, pero, igualmente, se recomienda delimitar su nmero,
centrando la atencin en los logros ms importantes, que razonablemente se pueden
alcanzar durante la ejecucin del plan.
Los Objetivos Operativos son una referencia ineludible para la definicin de proyectos
y acciones especficos, a ser incorporados en los planes operativos de las distintas
unidades o instancias de la organizacin7. Estos objetivos se expresan cuantitativa
y cualitativamente y se constituyen en el referente fundamental para evaluar si las
acciones estn dirigidas al horizonte sealado en el Plan Estratgico.

Momento 1

Momento 2

Un Objetivo Operativo est bien formulado si tiene las siguientes caractersticas:

42

Debe estar redactado con claridad: ser comprensible.


Debe ser alcanzable.
Debe ser coherente con la intencin del Objetivo Estratgico de que depende
y contribuir a su consecucin: los Objetivos Operativos, mirados en su conjunto,
deben permitir el logro del Objetivo Estratgico del que derivan.
Debe estar expresado en forma clara, precisa y concreta: tiempo, cantidad y
calidad.

4) Formulacin de los Resultados (Ficha 15 y 18)


Los Resultados son los productos alcanzados por la intervencin y sus logros se
garantizan como consecuencia de la ejecucin de las actividades.

7 Se define como PROGRAMA el marco de intervencin constituido por el conjunto de un Objetivo Operativo y sus respectivos
resultados, a partir del cual se elaboran los proyectos para viabilizar el plan. La nocin de Programa es usada en los planes
estratgicos de varias Fe y Alegra y en el mismo PGDFI de la Federacin. Sin embargo, en muchas Fe y Alegra este trmino
es empleado tambin con una variedad de otros sentidos (en relacin a procesos y estructuras institucionales). Por eso, y al
fin de reducir al mnimo las ambigedades, en esta gua se ha decidido no enfatizar dicha nocin (slo se menciona aqu y
en el glosario) y sencillamente hablar de Obj. Operativos. Dejamos a cada Fe y Alegra la opcin de valerse de este trmino
en el sentido que aqu indicamos.

Se formulan a partir de la pregunta: Qu grandes efectos queremos lograr en cada


Objetivo Operativo?

Este segundo tipo de resultados se formula al momento de elaborar el Plan


Operativo Anual (ver Momento 3).
La dosificacin de resultados por ao permite revisar las lneas de accin. Una lnea de accin puede ser pertinente para el resultado de un ao y no de otro.

5) Formulacin de las Lneas de Accin del Plan (Ficha 15 y 18)


Las lneas de accin son propuestas de intervencin, necesarias y suficientes,
para alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este
trmino se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para
poner en prctica una estrategia. Una Lnea de Accin es la combinacin lgica
de actores, factores y recursos para ir desde donde estamos hacia donde
queremos llegar.
Un conjunto de Lneas de Accin hace posible el cumplimiento de un Resultado
del Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones bsicos dentro de la
jerarqua de elementos del Plan Estratgico. Cada Lnea de Accin puede generar
muchas actividades y no va confundida con stas.

Momento 2

2. RESULTADOS ANUALES: permiten tener un panorama detallado de lo que


se debe hacer ao a ao durante los cinco aos del Plan. Permite ajustar las
acciones que debern hacerse ao a ao en funcin de alcanzar los objetivos
operativos. Es decir los resultados anuales deben entenderse como avances
sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo
Operativo y Estratgico es algo as como la sumatoria sinrgica (asociacin) de
los resultados anuales.

Momento 1

1. RESULTADOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO: permiten controlar el conjunto de los productos que se deben alcanzar durante los cinco aos en funcin
de cada uno de los Objetivos Estratgicos y Operativos. Mirados en su conjunto
los resultados permiten tener el panorama global de la lgica de intervencin
de los cincos aos. Permiten saber anteladamente que resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos
Estratgicos y Operativos.

Momento 3

Para avanzar hacia el logro de los objetivos y dar seguimiento a la ejecucin del plan,
es necesario establecer resultados en correspondencia con los Objetivos Estratgicos
y Operativos. En particular, se deben establecer dos tipos de resultados:

43

El logro de cada Resultado de un Objetivo Operativo requiere la definicin de las


principales Lneas de Accin del plan, entendiendo como tales las grandes acciones, o
grupos de acciones fundamentales, que hacen posible el cumplimiento de los Resultados. Se formulan a partir de las preguntas:
Qu debemos hacer para alcanzar cada Resultado?
Qu grandes acciones son necesarias para alcanzar cada Resultado?

Momento 1

Momento 2

Momento 3

Cada una de las Lneas de Accin supone la asignacin de recursos de distinta ndole,
dirigidos a obtener productos (bienes y servicios), los cuales, a su vez, permiten materializar determinados resultados (cambios o transformaciones esperadas).

44

Para que una Lnea de Accin est bien formulada:


No se trata de plantear un listado de actividades, sino de definir un proceso
metodolgico lgico y coherente, que incluye unas actividades ordenadas lgica y
secuencialmente para lograr cada uno de los Objetivos Operativos.
No se exigen mayores detalles. Son estrategias gruesas (las que sern planteadas
en detalle al explicitar las actividades del Plan Operativo anual): formacin, asesora,
capacitacin, investigacin, alianzas, evaluacin etc. son los temas que hacen a las
Lneas de Accin.
En el siguiente grfico (n. 6) se muestra la relacin de jerarqua existente entre los
elementos del Plan Estratgico que han sido descritos hasta el momento.

Grfico. 6 Estructura del Plan Estratgico

6) Reflexin debate sobre los indicadores


Es importante crear conciencia de la necesidad de medir de alguna manera (cualitativa y cuantitativamente) los logros que queremos conseguir a travs de los objetivos
del plan y de la importancia de evaluar a travs de indicadores.
Para ello, es oportuno aprovechar el espacio del taller para realizar lo siguiente:
1. definir sintticamente la nocin de indicador y explicar su utilidad para la evaluacin;

El valor de este ejercicio es activar una reflexin sobre la evaluacin y hacer experimentar parte del proceso de elaboracin de un indicador. Se trata de un paso en el
camino de la construccin de una cultura de evaluacin.
NOTA GENERAL:
El Momento 2 de la formulacin del plan es central y presenta una alta complejidad:
requiere el uso de varios conceptos y de procedimientos no siempre utilizados,
ni suficientemente asimilados. Para que pueda desarrollarse de manera positiva
y constructiva es importante adoptar varios recursos comunicativos y didcticos,
entre ellos:
mantener visualizados permanentemente los conceptos y las preguntas guas (con
papelgrafos, proyectores, etc.);
previo a los trabajos en grupo es recomendable dedicar tiempo para despejar las
dudas conceptuales y procedimentales.

Momento 2

El fruto inmediato de este ejercicio es producir una propuesta de variables de los


indicadores, que sirven como insumo para el trabajo posterior de formulacin tcnica
a cargo del Equipo Facilitador (ver 7.4 y Ficha 19).

Momento 1

3. ejercicio: considerar el aspecto clave que se quiere atender a travs del Objetivo
Operativo, despus reflexionar:
Qu elemento(s) nos indicara(n) el logro de tal aspecto clave?
A qu elemento (verificable) yo mirara para asegurar que se ha
conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia el?
Es un elemento opinable u objetivo?
Cmo se podra medir este elemento?

Momento 3

2. animar una reflexin y discusin (en grupo y plenaria) sobre las variables de los
indicadores, por ej. en relacin a los Objetivos Operativos o a los Resultados;

45

7.3.1. LA SOCIALIZACIN EN EL MOMENTO 2: SOCIALIZACIN DEL


PLAN Y CONSULTA SOBRE RESULTADOS Y LNEAS DE ACCIN.
Una vez realizado el taller 2, se dispone de los insumos para elaborar los elementos centrales del Plan Estratgico. El Equipo Facilitador, en dilogo con el Equipo
Coordinador, elabora una primera formulacin completa de la Imagen-Objetivo;
los Objetivos Estratgicos; los Objetivos Operativos; los Resultados y las Lneas
de Accin formulados en el taller. Esta formulacin es el primer borrador del
plan estratgico.

Momento 1

Momento 2

Momento 3

Con este documento, inicia el segundo momento de socializacin cuyo propsito es:

46

1. divulgar y explicar el plan (se trata de presentar la Imagen-Objetivo, los Objetivos


Estratgicos y los Objetivos Operativos que se construyeron en el taller 2 para
que se conozcan; en general, se recomienda no colocarlos en consulta, ni modificarlos radicalmente);
2. recoger aportes que precisen y/o modifiquen los Resultados y las Lneas de Accin (s se da una consulta abierta sobre estos elementos).
El Equipo Coordinador se encarga de acordar la estrategia de divulgacin, socializacin y discusin en todos los niveles de la organizacin (con el tino y segn
las indicaciones que se sealan ya en 7.2.1. para el primer momento de socializacin).
Con los aportes surgidos de este segundo momento de socializacin, el Equipo
Facilitador ajusta la formulacin del plan y procede a su completa elaboracin
tcnica, definiendo indicadores y situacin final e inicial (ver 7.4.).

7.3.2. PARA EVALUAR EL PROCESO DE FORMULACIN: EL MOMENTO 2


Se ofrece la siguiente batera de preguntas clave para monitorear y evaluar el
proceso de formulacin. Las preguntas ponen de relieve procedimientos, rasgos
y criterios fundamentales para la formulacin estratgica. Pueden ser empleadas
libremente todas o algunas de ellas en una variedad de acciones y momentos
evaluativos segn las exigencias y la creatividad de cada Fe y Alegra o sencillamente
como una lista de chequeo.

PARA EVALUAR EL MOMENTO 2

Lneas de Accin:
Expresan grupos de acciones claramente identificables?
Cada lnea contribuye al logro del objetivo de que depende?
El conjunto de Lneas de Accin por objetivo operativo, indica una
lgica de intervencin pertinente para el cumplimiento del objetivo?
Hay una Lnea de Accin o parte de ella que se podra subsumir en otra
o que aparece duplicada con otra?
Se podran organizar de manera diferente?

Momento 2

Anlisis de la articulacin de los objetivos


Hay objetivos o partes de ellos que se podran subsumir en otros?
Hay objetivos o partes de ellos que resultan duplicados?

Momento 1

Objetivos Estratgicos y Objetivos Operativos:


Anlisis de su formulacin
Expresan propsitos claramente identificables?
Los Objetivos Estratgicos fijan propsitos de largo plazo o podran agotarse
en un ao? (-En este caso, no son propiamente Obj. Estratgicos-)
Los Objetivos Estratgicos responden a los principales retos identificados
a travs del diagnstico?
Los Objetivos Operativos indican claramente qu logros especficos
se tienen que alcanzar para materializar los objetivos estratgicos
planteados? (enunciado general de los objetivos operativos)
Se ha formulado un nmero manejable de objetivos (Obj. Estratgicos:
entre 3-5; Obj. Operativos: entre 8-16)?

Momento 3

Imagen Objetivo:
Recoge todos los rasgos deseados para Fe y Alegra en cinco aos?
Est expresada con un lenguaje claro y en tiempo presente?
Es suficientemente concisa?
Es inspiradora?

47

7.4. CONSTRUYENDO LOS CIMIENTOS DE LA EVALUACIN:



LOS INDICADORES, LA SITUACIN FINAL E INICIAL Y

LA LNEA DE BASE

Momento 1

Momento 2

Momento 3

Paralelamente al segundo momento de socializacin, en el lapso de tiempo entre


el segundo y el tercer taller de planificacin, es clave que el Equipo Facilitador se dedique a la elaboracin tcnica del plan, formulando los indicadores y la situacin final e
inicial del plan y sentar as las bases para su futura evaluacin. (Para este trabajo consideramos que pueda utilizarse hasta a un mximo de cuatro meses, ver grfico N. 3.).

48

Evaluar la ejecucin de la planificacin es fundamental para examinar hasta qu


punto se alcanzan los resultados previstos por el plan, identificar los factores que contribuyen al logro o lo obstaculizan e introducir posibles medidas correctivas. Algunas
ideas centrales:
Para poder evaluar la planificacin, el plan debe ser evaluable (construido
segn criterios y una metodologa que permitan su evaluacin) y evaluado (a lo
largo y al final de la ejecucin).
Una condicin sine qua non para desarrollar la evaluacin es la definicin de
indicadores, entendidos como las seales, signos o marcas que nos permiten
caracterizar una situacin, en este caso la transformacin de la realidad en que
queremos incidir a travs del plan.
La situacin final e inicial del plan son los conjuntos de indicadores que caracterizan la dos situaciones (respectivamente, la deseada y la de partida) entre las cuales
se enmarcan las transformaciones que quiere lograr el plan. Con referencia a estos
indicadores se pueden valorar los avances en la ejecucin del plan y su alcance.
Los indicadores del plan sirven de referencia para los indicadores de los proyectos
desarrollados en el marco del plan.

La SITUACIN FINAL es una caracterizacin de los Objetivos y Resultados


del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y as
permite calificarlos. Se realiza durante la etapa de formulacin del plan, antes de
su ejecucin, y en este sentido es un esfuerzo de imaginacin que describe la
situacin deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr.
La SITUACIN INICIAL es un espejo reflejo de la situacin final. Ofrece
datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan
as como se encuentran antes de la ejecucin del plan. Tiene un nivel de detalle
superior al del diagnstico, porque informa sobre aspectos particulares de los
Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicacin como la Lnea de Base.

PREGUNTAS GUAS PARA IDENTIFICAR INDICADORES


Qu elemento(s) nos indicara(n) el logro de un aspecto clave de un
Objetivo o un Resultado?
A qu elemento (verificable) yo mirara para asegurar que se ha
conseguido tal aspecto clave o que se ha logrado avanzar hacia el?

Momento 2

LOS INDICADORES son seales (directas o indirectas) para averiguar hasta


qu grado se ha alcanzado un determinado objetivo o resultado; definen el
nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de alcanzarlos de manera
efectiva y plena. Constituyen la cuantificacin numrica de los objetivos y/o
resultados y expresan el nivel de xito en su consecucin.

Momento 3

Ambas situaciones se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la


informacin que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia
previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la informacin
requerida. Se indaga o recupera informacin (datos, cifras, observaciones) slo
de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco
aos. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los
cambios que el plan quiere conseguir. (Ms tarde, al operativizar el plan a travs
de los proyectos, se realizarn las lneas de base de los proyectos).

(Adaptado de: Synergia, 2001)

Cmo se podra medir este elemento?


PREGUNTAS PARA CONSTRUIR INDICADORES
QU cualidad o aspecto quiero medir?
En QUIN(ES) espero que se encuentre?
Qu TIPO DE MEDIDA tendr? (numero, porcentaje, grado, nivel)
CUNDO espero que se d ese aspecto o cualidad?
En DNDE espero qu se de?

Momento 1

Es un elemento opinable u objetivo?

49

Cmo formular un indicador? Pasos a dar.


Los Objetivos y Resultados del plan estratgico enuncian situaciones y transformaciones
de una manera amplia y general. Para poderlos caracterizar a travs de indicadores
es necesario pasar de su enunciacin abstracta y general hacia la identificacin de
elementos especficos (y medibles), cual son los indicadores.
Para ello, se recomiendan los siguientes pasos:8
1. Identificar la transformacin que quiere lograr el Objetivo o Resultado
(Concepto).

Momento 2

Momento 3

2. Especificar el concepto, descomponindolo en las distintas dimensiones o aspectos


relevantes que engloba (Dimensin). Limitndose a las principales
3. Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos a
travs de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad (Indicador).
4. Decir dnde se encuentra (o se ir a buscar) la informacin relevante para cada
indicador (Fuente de verificacin).
Ejemplo:
Objetivos y/o
Concepto Dimensiones Indicador(es) Fuentes de
Resultados
(aspectos relevantes)
Verificacin
(enuciado)
Qu transformacin
Cules aspectos son
Cmo y cundo se muestra?
De dnde
se busca?
relevantes o definen la
sale la
calidad de los procesos
informacin?
educativos?
Generar procesos
educativos
de calidad
en la educacin rural
bilinge

Momento 1

Procesos educativos
de calidad

50

1. El 80% de los/las docentes dominan


y utilizan la lengua materna del contexto
rural en el que se ubica la escuela (situacin
final deseada), teniendo en cuenta que en
la actualidad slo el 40% tiene dominio de la
lengua (situacin inicial).

a. Test
aplicado
a los docentes.
b.
Observacin
en el aula.

2. Los/las alumnos/as se
muestran satisfechos con
la educacin recibida.

2. Incremento de un 50% de alumnos/as


que se muestran satisfecho con la educacin
recibida (situacin final deseada), teniendo
en cuenta que en la actualidad slo el 10% se
muestran satisfechos (situacin inicial).

a. Encuesta
aplicada
a los y las
alumnos/as.

3. Los/las docentes
recurren a prcticas de
aula trabajadas en los
procesos de formacin.

3. El 80% de los/las docentes ponen en


prctica las nuevas tcnicas pedaggicas
(situacin final deseada), teniendo en cuenta
que en la actualidad slo el 50% las ponen en
prctica (situacin inicial).

a. Observacin
en el aula.
b. Anlisis de
planificaciones
didcticas.

1. Los/las docentes utilizan


la lengua materna de los
alumnos

Para otros ejemplos de construccin de indicadores, ver Fichas 18 y 19.


8 Adaptado de: M ngeles Cea DAncona. Metodologa cuantitativa. Estrategias y tcnicas de investigacin social, Editorial Sntesis
Sociologa, 2001. www.sintesis.com

A travs de los distintos pasos o niveles de anlisis visibles en la secuencia de columnas se desarrolla un proceso de reflexin que garantiza la correspondencia entre
el indicador y el Objetivo y/o Resultado que se quiere medir.
Se aconseja limitar el nmero de dimensiones e indicadores a los fundamentales
para no generar un nmero inmanejable de indicadores.
Los conceptos y dimensiones son importantes en la medida en que ayudan a
la identificacin de indicadores y fuentes de verificacin, stos ltimos son lo que
se pretende definir a travs del ejercicio.

La Lnea Base o punto cero es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la


ejecucin de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren
cambiar a travs del proyecto y que estn planteados como sus objetivos y
resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la informacin planteada
en la situacin inicial del plan estratgico. La lnea de base se construye aplicando
indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la lnea
de partida para la ejecucin.
(Adaptado de: Synergia, 2001)

La lnea de base es un retrato operativo de la realidad a cambiar y su resultado evidencia un diagnstico operacionalizable hacia el cambio. Asimismo, la lnea de base
facilita la medicin y evidencia el alcance de los logros, de la generacin de cambio
ante una situacin problemtica de partida.
En este sentido, la lnea de base no es parte del sistema de planeacin, ms bien constituye el primer paso de la ejecucin y de la evaluacin.

Momento 2

Generalmente pasa un tiempo entre el momento en que se construye la situacin


inicial del plan y aquel en que inician los proyectos del plan. En ese momento, antes
de que comience la ejecucin de un proyecto que viabiliza el plan, y en funcin de dar
mayor importancia al seguimiento y a la evaluacin de las acciones, se precisa elaborar la lnea de base.

Momento 1

En este sentido, se puede decir que los indicadores son el puente entre la planificacin y la evaluacin.

Momento 3

Un buen indicador ser aquel que informe sobre la situacin inicial y proyecte la
situacin final, permitiendo dimensionar el cambio que ocurre como resultado de
la ejecucin del plan.

51

Concluyendo:
1. Para evaluar el plan estratgico, se recomienda elaborar la situacin final e inicial
del plan, formulando indicadores en correspondencia de cada:
Objetivo Estratgico
Objetivo Operativo
Resultado a 5 aos

Momento 1

Momento 2

Momento 3

(No se elaboran indicadores para las Lneas de Accin).

52

2. Antes de que comience la ejecucin de un proyecto que viabiliza el plan, se elabora la lnea de base del problema atacado por el proyecto, en funcin de dar mayor
importancia al seguimiento y a la evaluacin de la intervencin del proyecto.

Ver Fichas 18 y 19 en anexos para ms explicaciones sobre indicadores y lnea de base.


Ver 8.3 para ms indicaciones sobre qu y cundo evaluar el plan estratgico.

7.5. MOMENTO 3: CONCRECIN EN PLANES OPERATIVOS

1. Garantizar que se mantenga la conexin entre los dos niveles del plan (estratgico y operativo), es decir que lo proyectado a nivel operativo proceda de lo
indicado en el nivel estratgico, y -viceversa- que los grandes resultados y objetivos en el nivel estratgico resulten ser el efecto acumulado de lo que se realiza
a nivel operativo. Es necesario que se de una mutua vinculacin entre todos los
elementos que componen el plan, a significar que, en el plan, todo lo que est
en el nivel operativo proviene del nivel estratgico, no surge por s solo.
El siguiente grfico visualiza la conexin:
Grfico 7. Conexon entre nivel estratgico y operativo del plan

Momento 2

Al momento de pasar de lo estratgico a lo operativo es importante observar algunos


principios fundamentales:

Momento 1

Ir del nivel estratgico a lo operativo es un momento crucial en el proceso de planificacin: a partir de ahora la planificacin comienza a penetrar y moldear la organizacin del trabajo y la estructura institucional.

Momento 3

DE QU SE TRATA:
En este momento se pasa de una perspectiva a mediano plazo (5 aos) a
una visin anual que permita implementar el Plan Estratgico o, en otras
palabras, hacerlo operativo. Se formula un plan a 1 ao (Plan Operativo
Anual, POA) que traduce los resultados quinquenales en resultados
anuales a alcanzar, especificando actividades, (y, de ser necesario, subactividades) responsables, tiempos y recursos para realizarlas.

53

Momento 1

Momento 2

Momento 3

a. El punto de tangencia entre el nivel estratgico y el nivel operativo de la planificacin


se da con los Objetivos Operativos: el Plan Operativo Anual (POA) asume los Objetivos Operativos del Plan Estratgico, y, en correspondencia de cada uno de ellos,
dimensiona resultados anuales a alcanzar. Es importante que los resultados anuales
del POA estn vinculados a los Resultados a cinco aos indicados en el Plan Estratgico: la totalidad de los resultados anuales que se establezcan a lo largo de los cinco
aos debera llevar al logro de los resultados globales del plan quinquenal.

54

b. Al construir el POA, es clave evitar que cada instancia construya sus propios resultados y los sume a los resultados del plan institucional, limitndose a una mera
agregacin. Al contrario, se recomienda que cada instancia asuma los objetivos
del plan institucional (los que sean pertinentes para ella) y dimensione unos
resultados que aporten a la consecucin de los objetivos institucionales, desde
lo especfico de su trabajo.

2. Distribuir la responsabilidad por la implementacin del plan entre las


varias instancias de la organizacin, de manera que:
a. Haya coherencia entre la estructura organizacional y la estructura del plan, es
decir:
i. Distribucin jerrquica de las responsabilidades de seguimiento o ejecucin
del plan: los niveles ms alto de la estructura institucional asumen el seguimiento
de la ejecucin de los Objetivos Estratgicos; las instancias intermedias asumen
la responsabilidad de la ejecucin de los Objetivos Operativos (= Programas);
y las reas institucionales de los niveles que siguen asumen progresivamente la
ejecucin de los dems elementos del plan.
ii. Correspondencia entre el nmero de las instancias ltimas de seguimiento y las
reas de intervencin indicadas en el plan: el seguimiento ltimo de cada Objetivo Estratgico y Operativo debe ser asignado a una nica instancia, nunca
repartido entre dos instancias para no generar solapamiento de funciones.
b. No se generen resultados de reas sino cada rea aporte al logro de los resultados comunes indicados en el Plan.
c. Ninguna parte del plan quede sin una instancia que se responsabilice de su
implementacin y seguimiento, de darse este caso, sera muy probable que esta
parte del plan permaneciera sin ejecucin.

En el caso de una Fe y Alegra con estructuras complejas y diferenciadas, -segn


Lnea, Programa o propuesta educativa (radio, escuelas, educacin superior) o
segn distribucin territorial (Regional, Zonal, etc.)- puede ser oportuno que alguna instancia, por la especificidad del servicio que brinda y su gran alcance, desarrolle
su propio Plan a 5 aos (y relativos planes anuales), enmarcado en el plan institucional global.
Recomendamos que este proceso se efecte de manera progresiva, otorgando
tiempo para la construccin del plan estratgico global de la institucin que
indica el horizonte comn y el sentido a las planificaciones de las distintas instancias.

El Plan Operativo explicita la forma cmo se concretan los Objetivos Estratgicos y Operativos del Plan Estratgico en el curso de un ao. En este sentido,
es impor tante garantizar que exista coherencia y vinculacin directa entre los
elementos del Plan Operativo y del Plan Estratgico, sealando con claridad
cmo el primero contribuye a la concrecin del segundo: los Resultados anuales del POA deben contribuir al logro de los Resultados a cinco aos del Plan
Estratgico.
En funcin de las capacidades existentes y de las condiciones del entorno, dentro
del plan operativo se debe apuntar a la definicin de propuestas realistas, que se
puedan llevar a la prctica durante el ao, pero paralelamente, se debe desarrollar la
perspectiva estratgica, de forma que la secuencia de planes operativos permita darle
concrecin al plan estratgico.
Elementos a considerar en la elaboracin de planes operativos.
A) Para qu un plan operativo en Fe y Alegra?

Momento 2

El Plan Operativo Anual (POA) es un instrumento para darle concrecin y facilitar


la implementacin del conjunto de propuestas contenidas en el Plan Estratgico. Es
un instrumento importante para la gestin al permitir y facilitar no slo la ejecucin
del plan, sino adems el seguimiento al cumplimiento de las actividades, el uso de
los recursos y la ejecucin del presupuesto, y la evaluacin continua (contribucin
de las actividades al logro de los resultados anuales previstos), lo que posibilita la
toma de decisin informada y oportuna para realizar ajustes sobre la marcha.

Momento 1

7.5.1. UNA HERRAMIENTA PARA LA EJECUCIN:


EL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

Momento 3

Para profundizar sobre la conexin entre planificacin estratgica y operativa en el


caso de estructuras institucionales complejas, ver la Ficha 20.

55

Para ser ms efectivos en el logro de nuestra misin.


B) Qu informacin debe estar recogida en un plan operativo anual?
1. Resultados a lograr durante el ao (QU) e indicador de cada resultado
2. Actividades para lograrlo (CMO)
3. Responsables (QUIN)
4. Recursos necesarios (CON QU)
5. Cronograma (CUNDO)

Momento 1

Momento 2

Momento 3

Ver la propuesta de formato en la Ficha 23, en anexos.

56

Preguntas gua para elaborar el POA:


A qu resultados del plan estratgico debo apoyar con mayor prioridad este
ao?
Qu indicadores me planteo para cada resultado prioritario anual?
Qu acciones tenemos que realizar?
Cmo voy a distribuir el trabajo entre las instancias y/o los miembros del equipo? (invitar a una reunin para definicin de responsabilidades)
Cul es la fecha de inicio y cul es la fecha de fin de cada actividad?
Con qu recursos cuento?
C) Elementos a considerar
El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada.
Debe ser un instrumento corto, gil, sencillo. Mientras ms largo, menos se usa.
Las metas y resultados esperados deben estar claramente conocidos e interiorizados en todos los niveles de la organizacin.
Los planes operativos son anuales.
Deben tener un seguimiento formal por lo menos trimestralmente. Eso implica que se deben definir las instancias responsables del seguimiento del plan.
El seguimiento se centra en los siguientes aspectos:
Qu est funcionando bien y qu podemos aprender de ello?
Qu no est funcionando bien y qu estamos haciendo al respecto?
Qu diferencias se presentan en comparacin con la situacin existente
cuando se cre el plan?

Los planes operativos no deben ser slo comunicados. Esto slo genera aceptacin pasiva pero no garantiza el trabajo. Es importante
que cada persona lo haga para que se responsabilice y se comprometa.
Cada persona que elabora el plan debe preguntarse: Qu debo darles
yo a las otras reas/departamentos para que puedan cumplir con los
objetivos y resultados que nos hemos planteado?

Este taller sirve para identificar y desarrollar los componentes centrales del POA.
Claramente, es imposible que se pueda completar su formulacin en todas sus partes,
pero la importancia del taller est en la construccin compartida, que genera consenso y motiva a la adopcin del POA como instrumento de trabajo. Los aportes de
los participantes constituyen insumos para la posterior elaboracin tcnica que ser
realizada por el Equipo Facilitador.
Temas de trabajo del taller:
1. Presentacin de los resultados del anterior taller: IO OE OO- Resultados
a 5 aos e indicadores.
2. Presentacin de los conceptos bsicos sobre los planes operativos (ver Ficha 22).
3. Definicin de las instancias coordinadoras del plan: quin se encarga de qu?
4. Construccin de un cronograma del plan estratgico y definicin de los resultados por el primer ao (trabajo en grupo y plenaria).
5. Definicin de actividades, responsables y cronograma por resultado anual (trabajo en grupo y plenaria).
6. Definicin y acuerdo sobre las estrategias de seguimiento y evaluacin del Plan
Operativo.
7. Definicin de prximas tareas: definir el indicador de logro por cada resultado
anual, finalizar la formulacin del Plan Operativo, presupuesto (interno, externo), tareas por reas.

Momento 2

Indicaciones para la realizacin del Taller 3 (ver guin de agenda en la Ficha 21)

Momento 1

D) Los compromisos que implica el POA


Se tienen que hacer reuniones y juntas donde se definan conjuntamente
algunos aspectos de la planificacin.
Hay que llenar formatos.
Hay que dar cuentas de lo realizado: de lo que ha salido bien, de lo que
ha salido mal y de lo que no se ha podido hacer.

Momento 3

La implementacin del plan general de la institucin recae en el Director


General. El es el responsable ltimo de la ejecucin del plan y asume el
liderazgo y una actitud de preocupacin permanente sobre el estado de
ejecucin del plan.

57

7.5.2. PARA EVALUAR EL PROCESO DE FORMULACIN: EL MOMENTO 3


En seguida se ofrece una batera de preguntas clave para monitorear y evaluar la
elaboracin del POA y el Plan estratgico en su conjunto. Las preguntas pueden
ser empleadas libremente todas o algunas de ellas en una variedad de acciones
y momentos evaluativos (elaboracin de instrumentos de levantamiento de datos,
entrevistas, talleres, reunin de reflexin etc.) segn las exigencias y la creatividad de
cada Fe y Alegra o sencillamente como una lista de chequeo.

Momento 1

Momento 2

Momento 3

PARA EVALUAR EL MOMENTO 3

58

1. Plan Operativo
Es adecuada, pertinente y clara la asignacin de resultados, tiempos y encargados
en relacin a cada Lnea de Accin?
Se dieron dificultades en la elaboracin?
Todo el accionar de la oficina para el ao est incluido en el POA (evitar doble
agenda)?
2. Estructura institucional
Existe un documento que indique claramente el organigrama de Fe y Alegra?
El organigrama actual de Fe y Alegra facilita la ejecucin del plan?
Qu cambios y mejoras podran introducirse para que haya ms
correspondencia entre el plan estratgico y las reas/departamentos encargados
de su ejecucin?
3. El plan estratgico en su conjunto
Cul es la relacin existente entre los objetivos del plan y las caractersticas del
contexto en el cual se desarrollar?
Hasta qu punto el plan resulta necesario, prioritario, etc., para los sujetos a
quienes se destina?
Cul es la relacin existente entre los objetivos del plan y la poltica global de
la institucin?
Cules son las posibilidades reales de llevar a cabo el plan, teniendo en cuenta el
contexto institucional, los recursos humanos y materiales que se necesitarn, las
condiciones econmicas, polticas y sociales requeridas para llevarlo adelante?
Cules son las posibilidades y los mayores obstculos para que se cumplan los
objetivos que se persiguen con el plan?

Para realizar una evaluacin general del proceso de formulacin se puede adems
utilizar una matriz (ver Ficha 24 en anexos).

III. LA EVALUACIN
Y EL SEGUIMIENTO
DE LA PLANIFICACIN
8. EVALUAR: UNA PRCTICA NECESARIA PARA LA PLANIFICACIN
Realizar la planificacin sin emprender adecuadas prcticas de evaluacin sera un ejercicio vano. El camino de la planificacin necesita orientarse constantemente a travs de
la evaluacin. Podra decirse, utilizando una imagen, que el proceso de evaluacin viene
a ser como la imagen en un espejo del proceso de planificacin: mientras la planificacin
mira hacia adelante y considera el desarrollo y los escenarios futuros de la accin, la
evaluacin mira hacia atrs, destacando los elementos positivos y negativos para aprender de lo hecho y poder recomendar mejoras y refuerzos de la accin futura.
Debido a la mutua implicacin que vincula planificar y evaluar, se pone de manifiesto
que el desarrollo de una cultura de planificacin en nuestras Fe y Alegra implica el
paralelo impulso de una cultura de la evaluacin que sirva de soporte y fuente de
insumos para la primera. Se trata de promover la evaluacin como una oportunidad
de aprendizaje institucional e individual, diferenciando las formas de evaluacin y valorndolas como un espacio privilegiado de crecimiento.
Cuando se orienta desde una perspectiva participativa y de accin social, la evaluacin representa una ocasin de construccin de conocimiento comunitario, profesional, metodolgico y estratgico, a fin de mejorar las prcticas sociales abarcadas por el plan y los proyectos
de desarrollo. Para ello, es importante consolidar prcticas institucionales que valoricen la
evaluacin, evitando que los procedimientos de evaluacin sean practicados sin regularidad
o se conviertan en momentos consuetudinarios que poco aportan para cambiar la accin
institucional, lo cual constituira un verdadero desaprovechamiento de su utilidad.
La evaluacin nos ofrece informacin preciosa sobre el desempeo de nuestro trabajo y por ende contribuye a la mejora de nuestra labor al servicio de los pobres
y marginados. Deberamos verla como una prctica imprescindible que se impone
desde la misin misma para averiguar la fidelidad de nuestra accin con la misin
institucional. Es importante destacar la centralidad de la misin como gua no slo
de la planificacin sino tambin de la evaluacin. Ms all de la precisin que puedan
aportar herramientas tcnicas de evaluacin, el criterio fundamental de toda evaluacin en Fe y Alegra debe fundamentarse en la perspectiva de los destinatarios y
la transformacin de sus condiciones de vida segn los valores cristianos de justicia,
participacin y solidaridad adoptados institucionalmente.

59

En este captulo se trata de la evaluacin en relacin al ciclo de planificacin y sus


distintas etapas, la formulacin (estratgica y operativa), la ejecucin, la finalizacin
del plan y su revisin para el reinicio del ciclo, no se considera la evaluacin de proyectos. Queda claro que la ejecucin del plan estratgico se realiza a travs de la
implementacin de proyectos, pero plan y proyectos componen dos niveles distintos
del accionar institucional. Para fines de esta gua, se considera adecuado limitarse a los
aspectos de la evaluacin ms propiamente relacionados con la planificacin (estratgica y operativa), mientras que remitimos a la gua FIFYA sobre Gestin del Ciclo de
Proyectos para la orientacin sobre la evaluacin de los proyectos.
8.1. QU SIGNIFICA EVALUAR?
Entendemos por EVALUACIN de la planificacin,programas o proyectos sociales
una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos
sistemticos de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad
de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades,
resultados e impactos de esa planificacin y esos programas o proyectos, y formular
recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la accin presente y
mejorar la accin futura.
(Niremberg, Brawerman y Ruiz, 2003)
Esta definicin pone de relieve los elementos fundamentales de la evaluacin: se trata
de un conjunto de acciones y procedimientos establecidos institucionalmente, lo que
significa de naturaleza permanente, no ocasional o transitoria, a travs de los cuales
una organizacin busca informacin relevante sobre el avance y/o resultados de su
plan y programas. Una evaluacin debe proporcionar datos crebles y tiles y permitir la incorporacin de la experiencia adquirida para orientar la toma de decisiones
por parte de todos los grupos involucrados.
Los procesos de evaluacin son operaciones complejas que se realizan integrando una
multiplicidad de enfoques, metodologas y herramientas. Tal diversidad se origina en la
necesidad de adaptarse a las distintas exigencias y propsitos que originan la evaluacin.
Sin embargo, estas diferentes modalidades no son excluyentes y se eligen considerando
la naturaleza del objeto a evaluar, el momento de la evaluacin, las circunstancias particulares en que se encuentra la institucin al momento de la evaluacin, los actores que
se quieren o pueden involucrar en la evaluacin, el financiamiento a disposicin, etc.
Esta complejidad ha originado una variedad de criterios segn los cuales se pueden
clasificar las evaluaciones (ver distintas tipologas de evaluacin en Ficha 25).

60

En Fe y Alegra consideramos que la evaluacin de la planificacin debe ser una


prctica permanente e institucionalizada, que involucra a todas las instancias de la organizacin en el compromiso de analizar y reflexionar sobre su accin. Es importante

convertir la evaluacin en un espacio privilegiado de aprendizaje: por ello lo que se


propone es propiamente la auto-evaluacin continua con un propsito al mismo
tiempo sumativo y formativo. Eso no descarta la posibilidad de realizar, cuando las
circunstancias lo demanden, evaluaciones acompaadas por un facilitador externo o
completamente externas, pero eso no substituye la necesidad de que los procedimientos de evaluacin sean asumidos internamente. Adems de ser ms sostenibles
econmicamente, la comparacin contra s mismo en el tiempo es a veces ms relevante que la comparacin contra estndares, pues aun que se concluya que se est
lejos an de lo deseable o lo planificado, la situacin puede haber mejorado mucho
en comparacin con la situacin inicial y eso es en s altamente valorable y estimulante para los que ejecutan el plan.
El tipo de evaluacin a desarrollar y las estrategias a seguir se detallan considerando el
fin e intencionalidad especfica de la evaluacin y las circunstancias particulares de la
organizacin, en el entendido de que no se aplicar un solo modelo de evaluacin, sino
que se elaborar un sistema de evaluacin combinando distintas estrategias evaluativas
para apreciar la complejidad de la realidad de manera pertinente y eficaz.
8.2. PARA QU EVALUAR LA PLANIFICACIN?
El motivo, el por qu? emprender la evaluacin del proceso de planificacin se encuentra considerando el para qu? de la evaluacin. Evaluar la planificacin en sus
distintas etapas sirve para mltiples funciones:
a. Examinar hasta qu punto se alcanzan los resultados previstos por el plan e identificar los factores que obstaculizan o contribuyen al logro;
b. Averiguar el progreso obtenido en la consecucin de los objetivos del plan y de
los proyectos contemplados;
c. Analizar el desempeo de la institucin en las etapas de definicin y formulacin
del plan, en su ejecucin y en la supervisin de dicha ejecucin;
d. Investigar los efectos del plan y sus proyectos sobre sus destinatarios.
Manejar y actualizar gilmente esta informacin permite introducir ajustes y mejoras
a la accin para que se cumplan los objetivos del plan. Es evidente la importancia de
que los datos arrojados por la evaluacin sean consistentes y confiables para fundamentar adecuadamente juicios valorativos y decisiones.
Adems de supervisar el nivel de logro, es interesante notar que la evaluacin desempea otro papel significativo: permite reinterpretar peridicamente el sentido del
plan. No se puede desconocer que una metodologa participativa de planificacin no
responde a una lgica estrictamente lineal; ms bien implica los actores involucrados
en la gestin y ejecucin del plan a reinterpretar los objetivos buscados a travs de
su accionar, as que el avanzar se da con un movimiento a modo de espiral.

61

8.3. CUNDO Y QU EVALUAR? DISTINGUIENDO


LOS MOMENTOS DE EVALUACIN DE LA PLANIFICACIN
Se propone un modelo integral y holstico de evaluacin que abarca a todo el proceso de planificacin (diagnstico, formulacin, ejecucin/seguimiento y evaluacin).
Sigue que es posible distinguir distintos momentos de evaluacin:
1. Evaluacin del proceso de formulacin:
Se trata de evaluar el avance y los resultados del proceso de formulacin para
asegurar su correcto desarrollo y la bondad de sus productos; se realiza a los largo
del proceso y a su conclusin.
(Se han dado indicaciones para la realizacin de esta evaluacin en los 7.2.2.; 7.3.2.
y 7.5.2. en correspondencia de los tres Momentos del proceso de formulacin).
2. Evaluacin de la ejecucin mientras que se est dando (seguimiento):
Se centra en verificar que la ejecucin del plan (o de un proyecto) est en buen
camino, comparando lo programado con lo que efectivamente se est implementando, para detectar posibles obstculos y tomar medidas de correccin durante
la marcha, mientras que el plan se est todava ejecutando. El seguimiento pretende adaptar las acciones a las circunstancias.
3. Evaluacin del Plan Operativo Anual (una vez al ao, al trmino de vigencia del
POA):
Se trata de una evaluacin a realizarse al trmino del ao de vigencia del Plan
Operativo. Se valora lo cumplido y obtenido con respecto a los objetivos y resultados previstos (eficacia), al contexto (pertinencia y adecuacin) y a los gastos e
inversiones desarrolladas (eficiencia), sacando conclusiones para el trabajo futuro.
En resumen, la evaluacin se encarga de juzgar el nivel de logro y la pertinencia de
los objetivos y estrategias seleccionadas.
4. Evaluacin de medio trmino (a los 2 o 3 aos del plan):
Es un ejercicio de evaluacin a realizarse a mitad de la duracin del plan estratgico para examinar el nivel de logro y la pertinencia de los objetivos y estrategias
seleccionadas. Si fuera necesario, permite reorientar los objetivos del plan.

62

5. Evaluacin final del plan (al concluirse los 5 aos de vigencia del plan):
Es la evaluacin conclusiva del plan que analiza el nivel de logro, la calidad, la
pertinencia, la eficacia y la eficiencia de los resultados, objetivos y estrategias del
plan en su conjunto para determinar los efectos positivos, las dificultades, lo incumplido y ofrecer insumos para el proceso de formulacin del plan siguiente.
6. Evaluacin de las mismas prcticas institucionales de evaluacin:
Es una auto-evaluacin de las prcticas de evaluacin a realizarse permanente y
transversalmente a los procesos evaluativos para asegurar la bondad, pertinencia, eficiencia y eficacia de la metodologa y procedimientos adoptados.
En sntesis, y con referencia a los momentos evaluativos 2-5, podemos indicar:

Indicadores

Elementos del Plan


Obj. Estratgicos

Obj. Operativos

Nivel Estratgico
Qu se evala?
Efecto globales en los
beneficiarios
Impacto del Plan
Logro de los efectos
(sobre indicadores)

Resultados (a 5 aos)

Logro de los efectos

Indicadores

(sobre indicadores)

Elementos del Plan


Resultados (a 1 ao)

Actividades

Nivel operativo
Qu se evala?
Logro de efectos (sobre
indicadores)

Ejecucin: que se haya


dado

Cundo?
Al final del plan
Algunos aos despus
de la conclusin del plan
A mitad de trmino
A final del plan
A mitad de trmino
A final del plan
Cundo?
Durante el POA
(seguimiento)
A final de cada POA
Durante el POA
(seguimiento)
A final de cada POA

8.4. INSTANCIAS QUE SE INVOLUCRAN EN LA EVALUACIN


En Fe y Alegra creemos que los procesos de evaluacin deben involucrar y ser implementados con la participacin de los distintos sectores y niveles de la organizacin
para asegurar su correcto funcionamiento y generar aprendizaje institucional. Es fundamental que en cada Fe y Alegra se acuerden polticas de evaluacin que determinen procedimientos, periodicidad e instancias de seguimiento y evaluacin.

63

Como indicacin general se presenta la siguiente estrategia de evaluacin y seguimiento:


Instancia
A. Instancia Superior

B. Junta Directiva

C. Equipo Coordinador
Nacional
D. Equipos de rea/
programa/ regionales/
zonales

Qu hace y cundo
1. Aprueba el plan.
2. Da seguimiento a su ejecucin anualmente.
3. Evala los logros del plan a la conclusin de la vigencia
del plan estratgico.
1. Es actualizada sobre la ejecucin por el Equipo
Coordinador cada 6 meses.
2. Reporta a la Instancia Superior anualmente.
1. Da seguimiento a la ejecucin y reporta a la Junta
Directiva cada 6 meses.
1. Hacen seguimiento interno bimestralmente.
2. Reportan al Equipo Coordinador -- cada 3-6 meses.

Es importante asegurar la devolucin de los resultados de la evaluacin, lo que significa crear cauces de comunicacin, redactar y difundir informes y programar devoluciones de los hallazgos en modalidades adecuadas para la mejor comprensin por
parte de los actores involucrados.
9. EL SEGUIMIENTO
El seguimiento pretende indagar y analizar el grado en que las actividades realizadas y
los resultados obtenidos responden a lo planificado, con el fin de detectar oportunamente eventuales deficiencias, obstculos y/o necesidades de ajuste en la planificacin
y ejecucin. Es el anlisis peridico de la ejecucin del programa. El inters del seguimiento es inmediato: asegura que el proyecto llegue a sus objetivos. Se diferencia de
la evaluacin porque es permanente.
La evaluacin usa ampliamente los datos del seguimiento, pero se diferencia de ste por
ser ms amplia, porque trata de indagar en la pertinencia de los objetivos, la adecuacin de
las estrategias, las metodologas de trabajo y el funcionamiento interno de la institucin.
9.1 CUL ES EL OBJETO DEL SEGUIMIENTO?

QU SE DEBE OBSERVAR?
a. Seguimiento de las actividades.

64

Para una documentacin de las actividades realizadas se necesita un sistema sencillo


de registros. Se compara lo programado con lo realizado (cumplido, parcialmente
cumplido, etc.) Las discrepancias requieren de una explicacin.

b. Seguimiento del presupuesto.


Como en el caso del seguimiento de las actividades, no es un trabajo complicado.
Hace parte de la contabilidad y necesita registros adecuados.
c. Seguimiento de los avances del plan operativo.
Los avances se refieren al acercamiento de las actividades al resultado establecido
para el ao. Los avances requieren primeramente de una medicin de los mismos.
Cada resultado del plan debe contener uno o varios indicadores para poder medirlo.
Estos debieron ser definidos a travs de la informacin arrojada por la lnea de base
e indicados al momento de la formulacin del plan operativo.
Para la observacin de cmo se desarrollan los indicadores, si stos son directamente medibles, se necesita un sistema de recoleccin, documentacin (en registros) y
anlisis.
Es indispensable utilizar formatos para acumular datos e indicadores a travs de los
aos de duracin del plan para poderlo evaluar. Para consultar una propuesta de
formatos, ver Ficha 26. Tablas de seguimiento, en anexos.
10. LA EVALUACIN ANUAL DEL POA, LA EVALUACIN DE MEDIO
TRMINO Y FINAL DEL PLAN
Las evaluaciones que se realizan anualmente, al trmino de vigencia de cada POA; la
evaluacin de medio trmino, a los 2 -3 aos de ejecucin del plan, y la evaluacin
final del plan, una vez concluida su vigencia de 5 aos, son evaluaciones distintas pero
que tienen en comn el hecho de realizarse al finalizar un lapso temporal de planificacin, y por ende son sumativas, de resumen.
Claramente la evaluacin anual del POA y la de medio trmino ejercen el doble papel de ser una evaluacin de los logros alcanzados hasta la fecha y una indicacin de
los avances en el proceso quinquenal del plan. La evaluacin de medio trmino permite reorientar los objetivos, o redimensionar los resultados del plan para la segunda
mitad de su ejecucin.
Por tener una naturaleza similar, proponemos un esquema bsico comn para la
realizacin de estas evaluaciones. En seguida se indican las principales dimensiones a
considerar en estos tipos de evaluacin y las relativas preguntas gua.
Dimensiones a considerar:
A. Logro de los objetivos y resultados
B. Satisfaccin de los destinatarios
C. Gestin institucional del plan
D. Prcticas de seguimiento y evaluacin

65

A. Logro (avance) de los objetivos y resultados (cuantitativa y cualitativamente)


Evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y resultados del plan (operativo
y/o estratgico), en trminos de consecucin, calidad, eficacia y eficiencia de los resultados alcanzados en relacin a lo planificado.
Se pueden tomar en cuenta las siguientes interrogantes:
Se cumplieron o se estn cumpliendo los objetivos y resultados previstos por el
plan? Cuntos?
En qu medida se estn cumpliendo o se cumplieron esos objetivos y resultados?
En qu medida no se estn cumpliendo o no se cumplieron los objetivos y resultados?
En qu medida se cumplieron los indicadores de calidad?
Lo objetivos y resultados se lograron segn el cronograma previsto? Si no, cules
son las causas del retraso o modificacin del cronograma?
Cules son las causas o dificultades principales que no permitieron lograr los objetivos y/o los resultados?
Se dieron resultados imprevistos?
Qu conclusiones y recomendaciones para la gestin del plan y de los programas/proyectos se pueden obtener de esta evaluacin?
La ejecucin presupuestaria se ha realizado segn lo planeado?
Se dieron gastos y/o actividades imprevistas?
B. Satisfaccin de los destinatarios
Evaluar aspectos o problemas del plan (operativo y/o estratgico) relacionados con
la planificacin, ejecucin y logro de los resultados, desde la perspectiva de los destinatarios, incorporando su participacin como aspecto central.

66

Para realizar este anlisis se pueden poner a los destinatarios (a todos o a una muestra de la poblacin meta) las siguientes interrogantes:
Los objetivos iniciales del plan corresponden con los requerimientos que se haban indicado?
Los logros del plan corresponden con los requerimientos que se haban indicado?
Para los destinatarios, las actividades del plan son efectivas en relacin a sus resultados?
Cules son los efectos del plan sobre las condiciones de vida de los destinatarios?
Piensan los destinatarios que la ejecucin y logro de los objetivos y/o resultados
es eficaz? y de calidad?
Los destinatarios se sienten involucrados y estn satisfechos de su grado de participacin en la gestin del plan?

C. Gestin institucional del plan


Evaluar en profundidad aspectos o problemas del plan relacionados con la formulacin, ejecucin y logro de resultados, con la perspectiva institucional.
El modelo de gestin institucional es el adecuado para ejecutar el plan?
Cules son los problemas y obstculos que se presentan entre lo planificado, la
ejecucin y el logro de los resultados previstos y que dependen de los mecanismos de gestin?
Hay comunicacin, colaboracin y coordinacin entre las distintas reas de la
organizacin para garantizar la ejecucin del plan?
Existen problemas en el financiamiento y en el flujo de los fondos del programa?
Qu conclusiones se obtienen y qu recomendaciones se proponen para mejorar la gestin del programa?
D. Prcticas de seguimiento y evaluacin
Evaluar la pertinencia, eficacia, utilidad de los procedimientos de seguimiento y evaluacin adoptados. A travs de esta evaluacin, es importante examinar la utilidad de
la evaluacin; si la evaluacin ha sido factible y adecuada, y asegurar que la evaluacin
haya proporcionado la informacin pertinente.
Algunas preguntas-gua:
Existe un mecanismo claro de seguimiento y evaluacin?
Implica a todos los principales responsables en la ejecucin del plan?
Es participativo?
Se han implementado los procedimientos de seguimiento y evaluacin segn los
tiempos y modos establecidos?
Se ha devuelto rpida y eficazmente la informacin recogida a travs del seguimiento y la evaluacin?
Cules son las principales dificultades encontradas en la aplicacin de los procedimientos de seguimiento y evaluacin?
Hay resistencia en parte del personal en la aplicacin de estos procedimientos?
Cmo se podran mejorar dichos procedimientos?
Procedimiento general para realizar la evaluacin:
a. Identificar los objetivos y los resultados del plan (y proyectos) que se est evaluando
b. Identificar los indicadores de logro (cuantitativo y cualitativo) previamente construidos en el diseo de la evaluacin para cada objetivo operativo y resultado del plan

67

c. Recolectar y procesar la informacin sobre los indicadores


d. Contrastar los datos que resultan al final del plan con los indicadores de logro
previstos
e. Analizar cmo se cumplieron los resultados y objetivos del plan
f. Registrar la informacin obtenida en un documento de registro de los resultados
del plan
g. Establecer las razones o causas de los niveles de efectividad, eficacia y eficiencia
alcanzados en cada uno de los resultados
h. Con la informacin analizada preparar informe de evaluacin.
Especficamente, para realizar la evaluacin final del plan, se recomienda efectuar una
amplia y precisa recoleccin de la informacin existente sobre el plan, y considerar
adems:
La relacin existente entre los objetivos del plan y las caractersticas del contexto
en el cual se ha desarrollado. Hasta qu punto el plan ha resultado necesario,
prioritario, etc., para los sujetos a quienes estaba destinado?
La relacin existente entre los objetivos del plan y la poltica global de la institucin.
El nmero y la pertinencia de los programas y proyectos desarrollados a partir del
plan: el plan ha sido realmente inspirador de la accin, ha permitido orientar nuevas
iniciativas? Las iniciativas desarrolladas a partir del plan son coherentes con l?
Los programas y proyectos desarrollados a partir del plan agotan el plan? o hay
campos de accin y temas que quedan pendientes?
Cules objetivos o resultados no se ha podido lograr y por qu?
Evaluar el plan a travs de los proyectos: primero evaluar el logro de los proyectos
y a travs de esto averiguar el logro de los objetivos (se necesitan indicadores).
Considerar los resultados: los acabados, los que necesitan ms desarrollo y su nivel
de avance.
Anlisis de su consistencia interna: evaluacin del costo efectividad de las actividades, evaluacin de la viabilidad poltica del plan, evaluacin de la viabilidad institucional, evaluacin de la sustentabilidad.
Identificacin y seleccin de alternativas con menor nivel de viabilidad.
Gestin del plan: si ha sido utilizado como herramienta de referencia, si ha sido
monitoreado constantemente, cules dificultades y lecciones aprendidas?
Grado en que el organigrama facilita la ejecucin del plan.

68

Balance final: lecciones aprendidas.

Para realizar la evaluacin final se puede adoptar una variedad de metodologas, segn el tipo de plan (en correspondencia con su proceso de formulacin) y el grado
de participacin que se quiere activar alrededor de la evaluacin. Indudablemente, la
evaluacin conlleva una parte de trabajo tcnico de anlisis de los indicadores y de
redaccin de informes con conclusiones que debe realizar un nmero restringido de
personas, pero la recoleccin y devolucin de informacin y de la perspectiva de los
involucrados en el plan se pueden realizar con estrategias integradas como talleres de
evaluacin participativa, cuestionarios y varias formas de consulta y debate.
A partir de los resultados que otorga la evaluacin final del plan se detectan insumos
y se formulan retos a plantear en la formulacin del siguiente plan estratgico.

69

Glosario
Actividades
Actividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o persona para alcanzar los objetivos propuestos.
Amenazas
Las amenazas son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno
de la institucin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de
los desafos. Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevencin.
Contexto Externo
Se refiere a las condiciones que prevalecen en el pas o regin que afectan el desarrollo del programa de planificacin, tales como: cultura, poltica, economa, salud,
mercado, fuentes de financiamiento, suministros y demografa.
Cronograma (tambin conocido como Grfica de Gant)
Resumen de un plan de trabajo, en forma grfica, que muestra las actividades ms
importantes en orden cronolgico, as como la semana o mes en que se llevarn a
cabo y la persona que es responsable de efectuarlas. A veces incluye los recursos
necesarios para realizarlas.
Debilidades
Son los valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del
promedio y cuya permanencia significa un obstculo para lograr la finalidad y desafos
del plan. Son factores que dificultan la rentabilidad y calidad institucional.
Diagnstico
Un diagnstico es una descripcin de carcter narrativo, lo ms amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institucin desempea su
accin, sea su situacin institucional. El objetivo del diagnstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar
el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervencin, y detectar alternativas de solucin posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello,
en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable
cantidad de informacin y sobre la mayor cantidad de aspectos posible.

71

Efectividad
Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.
Eficiencia
Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado
las actividades de manera oportuna.
Estrategas
Mtodos que la organizacin va a usar para suministrar servicios y desarrollar actividades para lograr sus resultados y objetivos.
Evaluacin
Entendemos por evaluacin de la planificacin, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos
de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de emitir juicios
valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos
de esa planificacin y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para
tomar decisiones que permitan ajustar la accin presente y mejorar la accin futura.
Foda
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar
con toda la informacin que se posea sobre la propia organizacin, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es un anlisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organizacin de
responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeo actual
o potencial, proporcionando informacin clave para disear las estrategias a seguir.
En este anlisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones bsicas: una
interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organizacin, las cuales expresan la valoracin que hacen sus integrantes sobre su desempeo actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y
oportunidades que ofrece el contexto.
Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin de
los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin externa (ver adems Ficha 9 en anexos).

72

Fortalezas
Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institucin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los desafos.
Deben identificarse y tomar las medidas necesarias para su prevencin.

Identidad
La identidad constituye la declaracin fundamental de los valores que Fe y Alegra
defiende y las aspiraciones y metas que se propone. Es un elemento esencial de motivacin para la accin y la cohesin entre sus integrantes (ver Ficha 5 en anexos).
Imagen - Objetivo
La imagen objetivo es una visualizacin de la organizacin en cinco aos y, por tanto, de lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se desean
alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superado los principales desafos.
Se trata de enunciar la imagen futura de Fe y Alegra y al mismo tiempo recoger de
manera sinttica el propsito fundamental del plan que orienta los dems contenidos
del mismo (por ejemplo: crecimiento, consolidacin institucional, mayor incidencia
social y pblica); (ver Ficha 16 en anexos).
Impacto
Grado en que un programa ha hecho un cambio a largo plazo en las actitudes, conductas o estado de los participantes o beneficiarios del programa.
Indicadores
Los indicadores son seales (directas o indirectas) para averiguar la existencia de
cambios, y as determinar hasta qu grado se ha alcanzado un cambio deseado, tal
como es un determinado objetivo o resultado. Los indicadores definen el nivel de
cumplimiento que se debe lograr a fin de guiar su obtencin de manera lo ms posible efectiva y plena. Para ello, es necesario que indiquen la situacin inicial y valoren
la situacin final que se podr alcanzar (ver Fichas 18 y 19 en anexos).
Lnea de accin
Las Lneas de Accin son propuestas de intervencin, necesarias y suficientes, para
alcanzar los Resultados de los Objetivos Operativos del Plan. Este trmino se refiere
a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en prctica una estrategia. Una Lnea de Accin es la combinacin lgica de actores, factores y recursos
para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar.
Un conjunto de Lneas de Accin hace posible el cumplimiento de un Resultado del
Objetivo Operativo, por lo cual constituyen los eslabones bsicos dentro de la jerarqua de elementos del Plan Estratgico. Cada Lnea de Accin puede generar muchas
actividades y no va confundida con stas.
Lnea de base
La lnea de base o punto cero es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la
ejecucin de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cam-

73

biar a travs del proyecto y que estn planteados como sus objetivos y resultados.
Profundiza y establece con mayor rigurosidad la informacin planteada en la situacin
inicial del plan estratgico. La lnea de base se construye aplicando indicadores; y, al
estar conformada por el primer dato de los mismos, es la lnea de partida para la
ejecucin.
En este sentido, la Lnea de Base no es parte del sistema de planeacin, ms bien constituye el primer paso de la ejecucin y de la evaluacin (ver Ficha 19 en anexos).
Misin
La misin es la razn de ser de una institucin y se manifiesta en su actuar especfico
para dirigirse a la visin. Es la finalidad de la existencia de la organizacin. Es una declaracin corta y precisa de lo que es la organizacin, de su principal finalidad, de la
razn ms amplia que justifica su existencia. Su formulacin incluye la informacin suficiente que permita orientar el rumbo y el comportamiento organizacional a todos
los niveles. La misin es lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades
y distinguir a Fe y Alegra de otras instituciones que actan en el mismo campo, pero
a su vez tiene cierto grado de flexibilidad que le permite seguir los cambios del contexto y crecer creativamente (ver Ficha 7 en anexos).
Objetivos estratgicos
Los Objetivos Estratgicos son las principales intenciones que la organizacin perseguir en los siguientes cinco aos y que orientarn su accin. Son transformaciones
positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carcter global,
prioritario y una perspectiva que coincide con la duracin del plan (5 aos). Por lo
tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organizacin y en ningn caso son
de una sola rea, programa o proyecto (ver Ficha 17 y 18 en anexos).
Objetivos operativos
Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratgicos y expresan transformaciones buscadas en uno o ms aos y a travs de las cuales se van a alcanzar
los Objetivos Estratgicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos
Estratgicos y expresan propsitos y logros esperados pero con un mayor nivel de
concrecin (ver Ficha 17 y 18 en anexos).

74

Oportunidades
Situacin coyuntural favorable para la accin de la institucin y que sera apropiado
aprovechar para mejorar sus servicios. Son los eventos, hechos, tendencias de comportamiento en el entorno de la institucin que pueden facilitar el logro de sus objetivos. Son aquellos hechos externos que deben ser aprovechados en forma oportuna
y pertinente por la accin institucional.

Plan Estratgico
Documento que recoge las estrategias fundamentales de una institucin durante un
tiempo determinado (generalmente 5 aos) en funcin de la Misin, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Planificacin en Cascada
La planificacin en cascada es un principio y/o una lgica de vinculacin en planificacin por la cual un objetivo de menor nivel de un plan mayor se convierte en objetivo de
mayor nivel en un plan menor. Se utiliza para construir y vincular los planes de distintas
instancias con el plan institucional global de una organizacin (ver Ficha 20 en anexos).
Tambin se utiliza para la elaborar proyectos que se desprenden del plan estratgico
(para este caso, se remite a la gua federativa sobre gestin del ciclo de proyecto).
Plan Operativo Anual
Documento, elaborado por la Direccin conjuntamente con el personal, que cubre un
perodo especfico (generalmente el perodo de un ao), en el cual se dimensionan los
Resultados quinquenales del Plan estratgico en Resultados anuales (con sus indicadores) y en que se sealan todas las actividades que se llevarn a cabo, los tiempos y los recursos que necesitan y el personal responsable de efectuarlas (ver Ficha 23 en anexos).
Programa
Un Programa define el marco de intervencin especfico, constituido por el conjunto
de un Objetivo Operativo y sus respectivos resultados, en que se inscriben los proyectos para viabilizar el plan.
Resultados
Los Resultados son los productos alcanzados de la intervencin y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecucin de las actividades.
permiten controlar el conjunto
de los productos que se deben alcanzar durante los cinco aos en funcin de
cada uno de los Objetivos Estratgicos y Operativos. Mirados en su conjunto
los resultados permiten tener el panorama global de la lgica de intervencin
de los cincos aos. Permiten saber anteladamente que resultados de corto,
mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratgicos y Operativos.

1. RESULTADOS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO:

permiten tener un panorama detallado de lo que se


debe hacer ao a ao durante los cinco aos del Plan. Permite ajustar las acciones que debern hacerse ao a ao en funcin de alcanzar los objetivos
operativos. Es decir los resultados anuales deben entenderse como avances
sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratgico es algo as como la sumatoria sinrgica (asociacin) de los resultados anuales. Este segundo tipo de resultados se formula al
momento de elaborar el Plan Operativo Anual

2. RESULTADOS ANUALES:

75

Seguimiento (Monitoreo)
Procedimientos para evaluar regularmente la situacin del programa, observando si
las actividades se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados.
Situacin Final
La situacin final es una caracterizacin de los Objetivos y Resultados del plan:
presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y as permite calificarlos y aclararlos. Se realiza durante en la etapa de formulacin del plan, antes
de su ejecucin, y en este sentido es un esfuerzo de imaginacin que describe la
situacin deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr (ver Ficha
19 en anexos).
Situacin inicial
La situacin inicial es un espejo reflejo de la situacin final. Ofrece datos que
describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan as como se
encuentran antes de la ejecucin del plan. Tiene un nivel de detalle superior a lo del
diagnstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicacin como en la Lnea de Base.
Ambas situaciones (final e inicial) se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la informacin que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La
experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la
informacin requerida. Se indaga o recupera informacin (datos, cifras, observaciones) slo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de
cinco aos. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar
los cambios que el plan quiere conseguir. (Ms tarde, al operativizar el plan a travs
de los proyectos, se realizarn las lneas de base de los proyectos), (ver Ficha 19
en anexos).
Tareas
Actividades divididas en acciones o responsabilidades especficas.
Tiempo
Variable fundamental de planificacin donde se refleja el desarrollo de cada actividad
(tiempo, da, fecha).

76

Trayectoria Institucional
La Trayectoria Institucional es la evolucin que una institucin realiza a lo largo de
su historia en lo que se refiere a sus estrategias, poltica, incidencia, tipo y/o estilo de
servicio.
Analizar la trayectoria institucional es realizar re-lectura de la historia de una institucin
recuperando los aspectos transformadores que han ido modificando y/o consolidan-

do la cultura y las prcticas institucionales y recuperando los aspectos que permanecen inalterables a lo largo de esa historia. Esta doble lectura permitir marcar o
definir los hitos por los que ha atravesado la institucin, lo que proporciona una base
explicativa significativa de lo que es la organizacin, de las razones de su desempeo
actual y de cmo se ha estructurado su cultura organizativa (ver Ficha 8 en anexos).
Visin
Es la descripcin sinttica de la sociedad-futuro deseada que motiva nuestra institucin. Indica: adnde queremos ir y cmo queremos que sea la realidad (ver Ficha 7
en anexos).

77

Bibliografa
Borges, Et. Al., Capacitacin en Planificacin, Seguimiento y Evaluacin para la Administracin de la Investigacin Agropecuaria. Fascculo 2, Planificacin Estratgica, ISNAR CIAT,
1995.
Cea DAncona, M. A., Metodologa cuantitativa. Estrategias y tcnicas de investigacin
social, Editorial Sntesis Sociologa, 2001. www.sintesis.com
Escudero, J., Anlisis de la realidad local, Tcnicas y mtodos de investigacin desde la Animacin, Sociocultural, Nancea, Madrid, 2004.
Instituto Venezolano de Planificacin (IVEPLAN), Gua de gestin estratgica corporativa.
Una propuesta metodolgica, Febrero 1991.
Ligero Lasa, J. A., Operacionalizacin de criterios, materiales extrados de la sesin
del Master en Evaluacin de Programas y Polticas Pblicas del Centro Superior de
Estudios de Gestin, Anlisis y Evaluacin (CSEGAE) de la Universidad Complutense
de Madrid.
Niremberg, O., Brawerman, J. y Ruiz,V., Evaluar para la transformacin social. Innovaciones
en la evaluacin de programas y proyectos sociales, Paids, Buenos Aires, 2003.
Quigley, J., Visin. Cmo la desarrollan los lderes, la comparten y la sustentan, Mc Graw
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Synergia, Sistema de planeacin, seguimiento y evaluacin Gua metodolgica,
CORDAID, Colombia, 2001.
Villasante, T.R., Montas, M. y Martn, P. (coord.), Prcticas locales de creatividad social,
Construyendo ciudadana /2, Editora El Viejo Topo, Espaa, 2001.

79

II. Anexos

Fichas explicativas de conceptos, herramientas y formatos


Materiales de apoyo para la facilitacin de los talleres

ndice de Las Fichas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.
15.
16.
17.
18.
19.

20.

21.
22.

23.
24.
25.
26.

82

Instrucciones generales para la realizacin de los talleres de planificacin estratgica


Guin de la agenda del primer taller de planificacin estratgica
Presentacin de los conceptos bsicos (taller 1) Pres. PowerPoint
El anlisis del contexto (taller 1)
La identidad y misin de Fe y Alegra (taller 1)
Presentacin sobre la identidad de Fe y Alegra (taller 1) Pres. PowerPoint
Preguntas-guas para la construccin y/o relectura de la Visin y Misin
El anlisis de la trayectoria institucional (taller 1)
El anlisis FODA (taller 1)
Definicin de desafos y evaluacin conclusiva (taller 1)
Para evaluar el proceso de formulacin del plan: aspectos a considerar y preguntas gua.
Guin de la agenda del segundo taller de planificacin estratgica
Presentacin de los conceptos bsicos de la formulacin estratgica (taller 2)
Pres. PowerPoint
Sntesis de los desafos (taller 2) -- Pres. PowerPoint
Metodologa y dinmicas del segundo taller de planificacin estratgica
Para elaborar la Imagen Objetivo
Criterios generales para la formulacin de objetivos
Formulacin de los elementos-base del Plan (Momento 2): orientaciones y ejemplos
Construyendo los cimientos de la evaluacin: los Indicadores, la Situacin Final e Inicial
y la Lnea de Base
1. Qu son los indicadores?
2. Cmo elaborar indicadores? La operacionalizacin de los objetivos
3. Cmo evaluar el plan?
4. Qu es y para que sirve una Lnea de Base?
5. Cmo hacer una Lnea de Base? La matriz y los indicadores.
De lo estratgico a lo operativo: la planificacin en cascada (caso de una estructura
institucional compleja) -- Hoja de Excel
Guin de la agenda del tercer taller de planificacin estratgica
Presentacin de los conceptos bsicos sobre planificacin operativa (taller 3)
Pres. PowerPoint
Formato de los Planes Operativos Anuales -- Hoja de Excel
Matriz para la evaluacin del proceso de formulacin del plan
Tipologas de evaluacin
Tablas de seguimiento de la planificacin -- Hoja de Excel

Nota: Las Presentaciones En Power Point Indicadas En Este ndice (Correspondientes A Las Fichas 3, 6, 13, 14 Y 22) Y Las Hojas De
Excel (Correspondientes A Las Fichas 20, 23 Y 26) Se Encuentran En El Cd Anexado Al Manual.

FICHA 1 INSTRUCCIONES GENERALES PARA LA REALIZACIN DE


TALLERES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Funcin de los talleres: son momentos participativos en que los y las representantes
de los varios niveles, reas, programas y centros educativos de una Fe y Alegra estn
invitadas e invitados a identificar, analizar y aportar los contenidos del plan estratgico.
Las dinmicas y ejercicios de los talleres orientan la reflexin de los participantes y
facilitan sus contribuciones.
Formato y metodologa general: se aconsejan talleres de la duracin de dos das,
mximo tres. Cada taller se abre con la presentacin de la agenda y de los conceptos
bsicos de planificacin estratgica que sern trabajados durante el mismo. En seguida, de acuerdo con la agenda, se desarrolla una secuencia de temas que permita
adentrarse de forma gradual en el ejercicio de planificar y facilite plantear propuestas
y concertar posiciones. Para cada tema central se realizan sesiones de discusin en
grupo y generacin de ideas. Luego se presentan y se debaten los resultados en plenaria a fin de establecer acuerdos entre todos y todas.
Durante la realizacin del taller, es fundamental que se lleve el acta del mismo, que
servir como insumo para la elaboracin del documento de sntesis final. A tal fin,
antes del comienzo, se nombra un encargado que ir registrando el desarrollo del
taller.
Trabajo en grupos: para cada tema se dispondrn de un tiempo determinado para el
trabajo en grupos, en la cual se realizan actividades como las siguientes:
Reflexionar individualmente el tema.
Discutir el tema en grupo.
Realizar una sntesis de los planteamientos del grupo para presentarla en la
plenaria.
Cada grupo selecciona un coordinador de debate que modera la discusin de los
participantes, auspicia un equilibrio en las intervenciones, la participacin de todos y
la concertacin. El grupo selecciona un secretario para registrar los aportes y preparar la sntesis que ser presentada en plenaria (posiblemente en hojas de rotafolios/
papalgrafo o en Power Point para ser visible para todos). En fin, el grupo selecciona
un expositor para la plenaria.
Facilitadores: con experiencia comprobada, posiblemente internos a Fe y Alegra,
conducen la dinmica del taller, moderando y fomentando los aportes de todos, velando para que se logren los acuerdos que se esperan de cada evento.

83

Preparacin y evaluacin del taller:


El Equipo Coordinador realiza la convocatoria de los participantes del taller.
Previo a la realizacin de cada taller el Equipo Coordinador debe recopilar y organizar informacin actualizada y relevante para los contenidos a tratar en el taller, de
modo que los participantes cuenten con insumos para abordar los distintos temas
propuestos.
El Equipo Coordinador realizar siempre una reunin preparatoria anterior al
taller y otra de evaluacin posterior al taller. En estas reuniones, en que participa todo el Equipo Coordinador y los facilitadores, sea se conciertan y ajustan los
objetivos, contenidos y metodologa del taller y los detalles logsticos, sea, en la
reunin posterior al taller, se evala el mismo y se establecen los prximos pasos
del proceso y de la estrategia de socializacin.
Un encargado seleccionado por el Equipo Coordinador redacta el documento de
sntesis final del taller.

84

FICHA 2 GUIN DE LA AGENDA DEL PRIMER TALLER


DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Objetivo del taller:
Realizar un anlisis concertado de los elementos ms significativos del contexto
y de la trayectoria institucional de Fe y Alegra con incidencia en su accin;
Releer y profundizar la identidad y misin de Fe y Alegra para que orienten su
planificacin;
Identificar los principales desafos a enfrentar a mediano plazo (cinco aos).
Agenda - Modelo 1
DIA 1

PRIMER TALLER DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Hora 1. Apertura taller



1.1. Momento de oracin

1.2. Presentaciones de los participantes (10 min.)

1.3. Palabras de apertura de Director Nacional de Fe y Alegra (10 min.)

1.4. Presentacin metodologa y agenda (25min.)

2. Anlisis del contexto: ejes poltico, socio-cultural, econmico, educativo

2.1. Presentacin del Director de Fe y Alegra (30 min.)

Receso

2.2. Trabajo de grupo (1 hora y 15 min.)

2.3. Plenaria sobre el anlisis del contexto e identificacin de desafos (1 hora)

Almuerzo

Tarde
Hora 3. Identidad de Fe y Alegra
3.1. Trabajo de grupo: nuestra visin de la identidad de Fe y Alegra
(1 hora)
3.2. Presentacin sobre la identidad de Fe y Alegra (20 min.)
3.3. Trabajo de grupo: discusin y preparacin de una presentacin sobre
la identidad (40 min.)
Receso
3.4 Plenaria sobre la identidad e identificacin de desafos (45 min.)

DIA 2
Hora 1. Trayectoria institucional

1.1. Reflexin personal (20 min.)

1.2. Plenaria: construccin compartida de la trayectoria institucional (70 min.)

1.3. Debate e identificacin de desafos (30 min.)

Receso

2. FODA

2.1. Presentacin del FODA (10 min.)

2.2. Trabajo en grupo sobre el FODA y sntesis (1 hora y 50 min.)

Almuerzo

85

Tarde
Hora FODA

2.3. Plenaria: presentaciones y debate sobre el FODA (1 hora)



3. Identificacin de desafos

Trabajo en plenaria (60 min.)

Receso

4. Prximos pasos del proceso
5. Evaluacin del taller

La duracin de las actividades y dinmicas es indicativa, se puede modificar


segn las exigencias y condiciones que los facilitadores evalen como prioritarias.
Sobre esta base se monta el horario del taller.
Agenda - Modelo 2
PRIMER TALLER DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Da 1
8:30 10:30




10:30 11:00
11:00

11:00 11:30
11:30 -12:15


12:15 -13:00

1. Apertura taller
1.1. Palabras de apertura del Director Nacional de Fe y Alegra
1.2. Saludos y presentaciones de los participantes
1.3. Presentacin de la agenda
1.4. Presentacin del proceso de planificacin
Receso
2. Anlisis del contexto del pas: ejes poltico, socio-cultural, econmico,
educativo
2.1. Presentacin del diagnstico elaborado por la Oficina Nacional
2.2. Dinmica de grupo sobre contexto:
- Como se experimenta esto desde tu contexto?
- Hay otros elementos del contexto que te interpelan?
2.3. Plenaria
Almuerzo

Tarde

86

15:30
15:30 16:00
16:00 17:15
17:15 17:30
17:30 18:30


18.30

3. Anlisis institucional de Fe y Alegra


3.1. Relectura de la misin y visin (presentacin)
3.2. Trayectoria institucional (en plenarios con tarjetas)
Receso
3.3. Debate
- La trayectoria institucional es coherente con la misin?
- La misin es adecuada al contexto?
Cierre del da

Da 2
8:30
8:30 10:30

10:30 11:00
11:00 13:00
13:00

1. FODA (I)
1.1. Presentacin del FODA
1.2. Trabajo en grupo sobre el FODA
Receso
1.3. Plenaria
Almuerzo

Tarde
15:00
15:00 16:00

17:00 17:15
17:15 18:00
18:00 18:30

2. FODA (II): identificacin de estrategias y desafos


2.1. Trabajo en grupo y plenaria: cruzar las dimensiones del FODA
(FO, FA, DO, DA) y hacer propuestas de estrategias
Receso
4. Prximos pasos del proceso
5. Evaluacin del taller

87

FICHA 4 EL ANLISIS DEL CONTEXTO (TALLER 1)


A) Trabajo preliminar antes del taller, a realizar por el Equipo Coordinador de la
Oficina Nacional
El momento 1 de la planificacin estratgica: el diagnstico interno y externo
Al comienzo del proceso de planificacin, es inevitable y necesario que se empiece
preguntndose dnde estamos? y quines somos? El anlisis del contexto y de la
trayectoria institucional ofrece informacin preciosa para poder identificar hacia dnde se quiere ir como institucin durante los siguientes cinco aos.
El objetivo de este anlisis es estimular una reflexin que provoque inquietudes, llamando a todos los miembros de la institucin a dejarse interpelar por la realidad y reconsiderar el sentido y orientacin de sus prcticas. No se trata de realizar un estudio
del contexto excesivamente tcnico o exhaustivo, lo que podra resultar abstracto
y sin conexin evidente con nuestro quehacer, sino de seleccionar temas relevantes
desde la mirada de Fe y Alegra y para su accionar futuro.
Para que el Equipo Nacional pueda orientar este momento, es fundamental que realice
una reflexin preliminar y produzca un documento que seleccione temas y permita
plantearlos durante el taller. Para la elaboracin de este documento, ofrecemos las siguientes preguntas-gua como indicacin de los elementos a tomar en consideracin.
NOTA 1: las preguntas que indicamos no quieren agotar todos los posibles aspectos
del contexto, ms bien indican algunos de los temas relevantes; el Equipo Nacional
puede identificar otros temas pertinentes y construir otras preguntas de trabajo.
NOTA 2: El trabajo a realizar para el diagnstico es buscar informacin relevante
que sirva de base para poder contestar, durante el taller, a las preguntas. No se trata
de contestar ya, anticipadamente, a las preguntas, sino de disponer de los datos que
permitan ponderar los temas planteados por las preguntas.
I. Preguntas guas para el diagnstico del contexto
Quines son los pobres y marginados hoy en el pas? Dnde estn los pobres y
marginados? (Concentracin de la pobreza a nivel geogrfico y poblacional)
Cules han sido los principales y/o nuevos procesos y fenmenos de marginalidad
en los ltimos 5 aos?
Cules son las principales necesidades educativas de los centros/contextos donde
ya actuamos?
Cules son las principales carencias del sistema educativo nacional?

88

Cules son las principales tendencias de la poltica social y educativa de los ltimos 5 aos?

II. Localizar y utilizar datos para analizar el contexto


Datos
Indicadores
demogrficos y
de educacin

Informacin
socioeconmica

Informacin sobre las


demanda educativas
de las poblaciones en
situacin de pobreza

Planes existentes
en los sectores de
poblacin y educacin

Polticas y regulaciones

Uso

Fuentes

Determinar el comportamiento de los indicadores


educativos identificando la
situacin de la poblacin pobre. Identificar las brechas
educativas razones de gnero,
generacionales y tnico culturales.
Determinar sectores sociales
y reas geogrficas (provincias,
municipios, distritos, etc) de
mayor vulnerabilidad fuentes
de ingreso afiliaciones tnicas,
sociales y religiosas; Identificar
las brechas educativas razones de gnero, generacionales
y tnico culturales.
Determinar las necesidades
sentidas sobre la educacin y
sus expectativas y preferencias educativas.

Censos de Poblacin y Vivienda

Sealar los problemas de acceso al sistema.


Determinar los objetivos
generales y especficos de
programas, organizaciones y
proyectos similares o relacionados.
Determinar los obstculos y
las oportunidades que tienen
las diferentes estrategias de
oferta de servicios.

Estudios e investigaciones demogrficas y de educacin.


Encuestas nacionales de educacin, etc.

Estudios sociolgicos y antropolgicos


Mapa de Pobreza e ndice de
Desarrollo Humano

Investigaciones sobre percepciones y problemtica educativa

Planes de agencias del sector privado que trabajen en el campo


poblacional; estrategias de pas
de las agencias donantes, estrategias nacionales de donantes.
Reforma Educativa
Estrategias Educativas
del Ministerio de Educacin

89

B) Dinmica a realizar en el taller


1. Presentacin. Ejes de anlisis: poltico, econmico, socio-cultural, educativo.
Puede ser realizada por el Director Nacional, personal de la Oficina Nacional o un
especialista contratado. No se trata de realizar una presentacin excesivamente tcnica,
sino de detectar y sealar los elementos del contexto (local, nacional e internacional) que
interpelan nuestro trabajo como Fe y Alegra a fin de impulsar la reflexin del grupo.
2. Trabajo en grupo
a) identificar elementos del contexto (segn los cuatro ejes) y escribirlos en las
respectivas tarjetas
b) preguntas guas:
Qu factores del contexto tienen mayor importancia para el desenvolvimiento
de Fe y Alegra en el pas?
Cules son los factores positivos, los obstculos y los problemas del contexto
que influyen en el trabajo de Fe y Alegra?
Cules otros o nuevos elementos de la realidad podran ser importantes para
nuestro trabajo?
O, en alternativa:
Como se experimenta esto desde tu contexto?
Hay otros elementos del contexto que te interpelan?
3. Plenaria
a) presentaciones de las tarjetas de los grupos y construir juntos un rbol de problemas
b) discusin conclusiva:
frente a este contexto, qu nos desafa?
se pueden identificar posibles nuevos beneficiarios para nuestro trabajo?
qu desafos podra asumir Fe y Alegra frente a este contexto?
Elegir algunos desafos fundamentales y escribirlos en una hoja de papelgrafo.

90

FICHA 5 LA IDENTIDAD Y MISIN DE FE Y ALEGRA (TALLER 1)

Dinmica a realizar en el taller


1. Trabajo en grupo: nuestra visin de Fe y Alegra pas Qu es Fe y Alegra -pas- para nosotros? Identificar las palabras clave que
identifican la misin y los valores Fe y Alegra -pas Cmo se manifiestan la identidad (misin y valores) en la prctica? (acciones,
mtodos, programas)
2. Presentacin de los facilitadores sobre algunos temas clave de la identidad del
Movimiento
(Ver presentacin en PowerPoint, Ficha 6 -- ver el CD anexado)
3. Trabajo de grupo
A partir de la presentacin sobre la identidad, cada grupo reconsidera lo que ya haba
trabajado:
en qu la enriquece?
en qu Fe y Alegra -pas- difiere respeto a esta propuesta?
qu le faltara todava asumir?
Los grupos preparan sntesis en hojas de papelgrafo
4. Plenaria
a) presentaciones de los grupos
b) sintetizar los elementos fundamentales de la identidad y/o falta de identidad
c) Considerar:
Qu nos desafa? (en relacin a los ejes)
Cules desafos nos presenta la situacin actual en que se encuentra la identidad de Fe y Alegra?
Elegir algunos desafos fundamentales y escribirlos en una hoja de papelgrafo.
(De esta manera, se empieza revisando la misin y los valores, luego se analizan
prcticas, y se acaba por esbozar -parcialmente- la visin futura)

91

FICHA 7 PREGUNTAS-GUAS PARA LA CONSTRUCCIN


Y/O RELECTURA DE LA VISIN Y MISIN

VISIN = la imagen deseada de sociedad-futuro que motiva nuestra institucin.


Adnde queremos ir.
Cmo queremos que sea la realidad.
Caracterstica: motivadora, imagen esperanzadora del futuro que motiva el
compromiso institucional.
MISIN = la razn de ser de nuestra institucin que se manifiesta en su actuar
especfico para dirigirse a la visin; cmo nos dirigimos hacia nuestra visin.
1. Beneficiarios:
quines son
cmo se los trata
2. Actores internos:
quines somos
cmo trabajamos
3. Procesos:
qu hacemos
qu condiciones se plantean para realizar esos procesos
4. Entorno:
cmo pretendemos incidir
con qu valores
Caracterstica: descriptiva; por lo mismo requiere de gran claridad.

92

FICHA 8 EL ANLISIS DE LA TRAYECTORIA INSTITUCIONAL (TALLER 1)

A) Trabajo preliminar antes del taller, a realizar por el Equipo Coordinador de la


Oficina Nacional
El momento 1 de la planificacin estratgica: el diagnstico interno y externo
Al comienzo del proceso de planificacin, es inevitable y necesario que se empiece
preguntndose dnde estamos? y quines somos? El anlisis del contexto y de la
trayectoria institucional ofrece informacin preciosa para poder identificar hacia dnde se quiere ir como institucin durante los siguientes cinco aos.
El objetivo de este anlisis es estimular una reflexin que provoque inquietudes, llamando a todos los miembros de la institucin a dejarse interpelar por la realidad y reconsiderar el sentido y orientacin de sus prcticas. No se trata de realizar un estudio
del contexto excesivamente tcnico o exhaustivo, lo que podra resultar abstracto
y sin conexin evidente con nuestro quehacer, sino de seleccionar temas relevantes
desde la mirada de Fe y Alegra y para su accionar futuro.
Para que el Equipo Nacional pueda orientar este momento, es fundamental que
realice una reflexin preliminar y produzca un documento que seleccione temas y
permita plantearlos durante el taller. Para la elaboracin de este documento, ofrecemos las siguientes preguntas-gua como indicacin de los elementos a tomar en
consideracin.
NOTA 1: las preguntas que indicamos no quieren agotar todos los posibles aspectos
del contexto, ms bien indican algunos de los temas relevantes; el Equipo Nacional
puede identificar otros temas pertinentes y construir otras preguntas de trabajo.
NOTA 2: El trabajo a realizar para el diagnstico es buscar informacin relevante
que sirva de base para poder contestar, durante el taller, a las preguntas. No se trata
de contestar ya, anticipadamente, a las preguntas, sino de disponer de los datos que
permitan ponderar los temas planteados por las preguntas.

Preguntas guas para el anlisis institucional


a. Trayectoria institucional
Cules han sido las etapas del desarrollo de Fe y Alegra?
Hay documentos elaborados por Fe y Alegra nacional que marquen su evolucin
en su visin y accin?

93

b. Ubicacin geogrfica e tipo de servicios brindados


Dnde est Fe y Alegra?
Cules necesidades educativas Fe y Alegra est atendiendo?
Qu condiciones se necesitan para desempear las acciones y servicios que se
estn brindando?
Cmo trabajamos?
c. Proyeccin
Fe y Alegra est donde estn los pobres? Podra atender a ms pobres? En
qu reas? Con qu oferta de servicios?
Podra ampliar o diversificar su accin educativa y de promocin social?
Hay redes y/o espacios de la sociedad civil/educativa en que se est participando o en que valdra la pena participar?
Cul incidencia quiere tener Fe y Alegra en la sociedad? En cules sectores,
con qu estrategias?
B) Dinmica a realizar en el taller
1. Reflexin personal (o en pequeos grupos, con el vecino) y preparacin de tarjetas
Pregunta gua: cules son los hitos histricos de la trayectoria de Fe y Alegra?
2 Trabajo en plenaria
a) se reconstruyen conjuntamente los hitos y la historia de la Fe y Alegra organizando las tarjetas y visualizndolas en la pared
b) debate:
Los hitos, cmo han afectado o determinado el desenvolvimiento y la cultura
que tiene hoy da la organizacin?
La trayectoria institucional es coherente con la misin?
La misin es adecuada al contexto?
Cules son las principales restricciones u obstculos que debe superar la
organizacin?
3. Identificacin de desafos
Debate: elegir algunos desafos fundamentales y escribirlos en una hoja de papelgrafo.

94

FICHA 9 EL ANLISIS FODA (TALLER 1)

A) Qu es y para que sirve el FODA?


FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar
con toda la informacin que se posea sobre la propia organizacin, til para examinar
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Es un anlisis colectivo y concertado sobre la capacidad que tiene la organizacin de
responder a las exigencias del entorno y sobre la calidad de su desempeo actual
o potencial, proporcionando informacin clave para disear las estrategias a seguir.
En este anlisis se toman como puntos de referencia dos dimensiones bsicas: una
interna dirigida a identificar las principales fortalezas o debilidades que tiene la organizacin, las cuales expresan la valoracin que hacen sus integrantes sobre su desempeo actual y potencial; y una externa dirigida a identificar las principales amenazas y
oportunidades que ofrece el contexto.
Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin
de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con las amenazas y oportunidades
externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado
ajuste entre su capacidad interna y su posicin externa
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planificacin estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de
nuevos o mejores proyectos de mejora.
De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las
debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin.
B) Cmo hacer el FODA?
El anlisis FODA tiene dos focos, por una parte se enfoca en la organizacin en s
(enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque externo). Al buscar aspectos claves internamente lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente, mientras que al hacer el anlisis externo se busca
identificar factores que afecten a la organizacin, de manera positiva o negativa, con
el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

95

Fortalezas institucionales: Las fortalezas de la institucin son los valores, capacidades,


conocimientos que la entidad posee en grado superior y que su oportuna utilizacin
ha de producir mejores resultados institucionales. Son aquellos atributos internos
que apoyan y contribuyen al logro de la finalidad y desafos fundamentales del plan.
Debilidades institucionales: Son los valores, capacidades y conocimientos que la
entidad tiene por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstculo
para lograr la finalidad y desafos del plan. Son factores que dificultan la rentabilidad
y calidad institucional.
Preguntas guas:
Cules son las fortalezas que se han destacado en el transcurso de su historia?
Cules las debilidades que obstaculizan o perjudican al cumplimiento de sus
objetivos?
Qu factores del contexto tienen mayor importancia para el desenvolvimiento
de Fe y Alegra en el pas?
Cules son los factores positivos, los obstculos y los problemas del contexto
que influyen en el trabajo de Fe y Alegra?
Cules otros o nuevos elementos de la realidad podran ser importantes para
nuestro trabajo?
Oportunidades que ofrece el entorno: Son los eventos, hechos, tendencias de
comportamiento en el entorno de la institucin que pueden facilitar el logro de la
finalidad y desafos. Son aquellos hechos externos que deben ser aprovechados
en forma oportuna y pertinente por la accin institucional.
Amenazas que presenta el entorno: Son los eventos, hechos, tendencias de
comportamiento en el entorno de la institucin que inhiben, limitan o dificultan
su desarrollo oportuno y el logro de los desafos. Deben identificarse y tomar las
medidas necesarias para su prevencin.
Preguntas guas:
Cmo es nuestro entorno?
Cules oportunidades y amenazas nos muestra la actual coyuntura del pas?

96

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de la organizacin y el entorno en el cual sta compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de
la organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA pueden ser de gran utilidad en identificar las
estrategias a ser incorporadas en el plan estratgico de su organizacin.

C) Dinmica a realizar en el taller


1. Presentacin del FODA: explicacin bsica de su sentido y cmo realizarlo.
2.Trabajo en grupos: cada grupo hace el FODA y elabora una sntesis utilizando hojas
de papelgrafo / rotafolio. En alternativa, y segn el tiempo a disposicin, se puede
encargar a algunos grupos de hacer slo el anlisis de Fortalezas y Debilidades y a
otros el de Oportunidades y Amenazas.
Preguntas guas:
Cules son las principales fortalezas de Fe y Alegra?
Cules son las principales debilidades de Fe y Alegra?
Cules son las principales oportunidades que presenta el contexto para Fe y
Alegra?
Cules son las principales amenazas que presenta el contexto para Fe y Alegra?
Para facilitar este momento de anlisis cada grupo empieza realizando una lluvia
de ideas nombrando fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades; despus las
organiza segn un orden de relevancia y prepara los papelgrafos.
3. Plenaria:
Presentacin de cada categora (F-O-D-A) por grupo.
Acordar entre todos los 3-4 elementos ms relevantes en cada una de las
categoras (F-O-D-A) para construir un FODA comn.
(Si hay tiempo): cruzar las categoras (DO, DA, FO, FA) e identificar posibles
estrategias.
(En alternativa): identificar algunos desafos fundamentales a partir del FODA y
escribirlos en una hoja de papelgrafo (esbozo de estrategias).

97

FICHA 10 DEFINICIN DE DESAFOS (TALLER1)

A modo de conclusin de todas las anteriores dinmicas del taller, se hace una
sntesis de los desafos:
1. Sintetizar los desafos (del contexto, de identidad, de institucin y del FODA)
cules desafos consideramos como ms urgentes? (sealar cinco, ms
importantes y abarcadores)
2. Debate: frente a estos desafos:
cules seran los logros ms significativos a conseguir?
qu (nuevos) compromisos implicaran estos desafos para Fe y Alegra?
qu cambios en el funcionamiento se necesitan?
cules son los aspectos a mantener y fortalecer?

EVALUACIN CONCLUSIVA DEL TALLER


Antes del cierre de cada taller, es oportuno y til realizar una evaluacin del mismo.
En la evaluacin, se aconseja que se consideren los siguientes aspectos del taller:
1. Contenidos (ir/relevantes, nuevos, conocidos, difciles)
2. Metodologa
3. Facilitadores
4. Uso del tiempo
5. Parte que ms te gust del taller y por qu
6. Parte que menos te gust del taller y por qu
7. Sugerencias

98

Segn las circunstancias, la evaluacin se puede realizar por escrito u oralmente.


En general, es conveniente utilizar ambas modalidades y ofrecer a los participantes
la posibilidad de expresar sus opiniones en manera annima por escrito, lo que
permite la recogida de los aportes, y adems compartir libre y oralmente sus
opiniones con el grupo, en plenaria.

FICHA 11 Para evaluar el proceso de formulacin:


aspectos a considerar y preguntas - Gua
La formulacin de un plan estratgico es un proceso complejo y en que interactan
una multiplicidad de factores. Por ello, es fundamental monitorear constantemente
el proceso mientras que se est dando para asegurar que est avanzando en
coherencia con los principios y metodologa adoptados y que genere los productos
esperados. El ejercicio constante del seguimiento permite detectar posibles fallas
del proceso e introducir medidas correctivas durante la marcha. Es responsabilidad
del Equipo Coordinador y del Equipo Facilitador realizar distintas estrategias de
seguimiento, consultando a todos los actores involucrados en la formulacin.
En seguida se ofrecen bateras de preguntas-clave que ponen de relieve
procedimientos, rasgos y criterios fundamentales a considerar para monitorear y
evaluar el proceso de formulacin del plan. Las preguntas pueden ser empleadas
libremente todas o algunas de ellas en una variedad de acciones y momentos
evaluativos (elaboracin de instrumentos de levantamiento de datos, entrevistas,
talleres, reunin de reflexin etc.) segn las exigencias y la creatividad de cada Fe y
Alegra o sencillamente como una lista de chequeo.
A) Participacin en los talleres y momentos de socializacin
(Preguntas que se pueden aplicar a todos los momentos del proceso de formulacin).
1. Nivel de inclusin
Se convocaron a representantes de todos los distintos niveles, programas e
intereses de Fe y Alegra?
En caso de que no, por qu?
Qu se puede hacer para que la prxima convocatoria sea ms extendida y/o
inclusiva?
2. Nivel y criterios de representatividad
Cules criterios se adoptaron para designar a los participantes en los talleres/
encuentros?
Se ha consultado a la base de Fe y Alegra para averiguar que los convocados
sean percibidos como efectivamente representativos?
Qu se podra hacer para que todos los miembros de Fe y Alegra se sientan
representados en el proceso?

99

3. Modalidad de la convocatoria
Cundo se realiz la convocatoria?
Se avis con suficiente adelanto sobre la realizacin de los talleres/encuentros?
Cmo se comunic la informacin?
Se considera que la comunicacin se ha dado de manera fluida y eficaz? Por qu?
Qu se podra hacer para mejorar la comunicacin?
4. Nivel y tipo de participacin
La participacin (en los talleres y encuentros de socializacin) se dio segn las
expectativas?
Participaron todos o la mayora de los convocados? En caso de que no, por qu?
Qu se podra hacer para que todos los miembros de Fe y Alegra se involucren
en el proceso?
Cmo se juzga la participacin: activa o pasiva? Por qu?
Qu se podra hacer para motivar a todo el personal a aportar activa y
libremente en el proceso?
5. Realizacin de la socializacin
Cunto tiempo se est asignando a los momentos de socializacin?
Quin est encargado de realizarla?
Con qu metodologa?
Cules han sido las principales dificultades para realizar la socializacin? Por qu?
Se considera que el conjunto del personal de Fe y Alegra est satisfecho con el
proceso de planificacin as como ha sido realizado hasta ahora? Por qu?
Qu se podra hacer para fortalecer el consenso sobre el proceso de formulacin?
B) Liderazgo y manejo del proceso
(Preguntas que se pueden aplicar a todos los momentos del proceso de formulacin).
1. Nivel de centralizacin y coordinacin
Quin est liderando el proceso?
Hay un Equipo Coordinador del proceso de formulacin? Quin lo compone?
Cmo se nombr?
Las decisiones se toman de manera colegial y consensual al interior del Equipo?
Cada cunto tiempo se rene el Equipo Coordinador?

100

Cada cunto tiempo el Equipo Coordinador se rene con el Equipo Facilitador?

Hay reparticin de responsabilidades y tareas en los Equipos y entre ellos?


Cmo?
2. Manejo de la informacin
Cmo se procesan los datos y aportes producidos durante el proceso?
Quin est encargado de elaborar los documentos de sntesis?
Cmo se intenta garantizar que se tomen en cuenta los aportes de todos?
Se socializa la informacin producida? Cmo?
3. Disponibilidad / accesibilidad
El Equipo Coordinador se comunica frecuente y fcilmente con los dems
actores del proceso de formulacin? Cmo?
Est a disposicin de todos para ofrecer las aclaraciones y el seguimiento que
se pidan?
4. Prcticas de evaluacin
Hay momentos y espacios prefijados para evaluar la marcha del proceso?
Quin participa en ellos?
Se han elaborado instrumentos para averiguar la calidad de los resultados del
proceso y el nivel de satisfaccin de los actores?
Se evalan los talleres realizados? Cmo?
Se introducen cambios segn lo aportado en la evaluacin?
Hay un procedimiento de recoleccin de los aprendizajes que se estn
produciendo a lo largo del proceso de formulacin?
Se sistematiza esta experiencia de planificacin? Cmo?
5. Estructura institucional
Existe un documento que indique claramente el organigrama de Fe y Alegra?
El organigrama actual de Fe y Alegra facilita la ejecucin del plan?

101

FICHA 12 - GUIN DE LA AGENDA DEL SEGUNDO


TALLER DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Objetivo:
Definir los elementos principales del plan estratgico que guiar la accin de Fe y
Alegra en los prximos 5 aos y sentar las bases para su evaluacin.
Una vez finalizado el taller se dispondr de:
La visualizacin de la Imagen Objetivo de Fe y Alegra para los prximos 5 aos.
La identificacin de los Objetivos Estratgicos y Operativos, de los Resultados y de
las principales Lneas de Accin de Fe y Alegra.
Una propuesta de variables para evaluar el plan y (posiblemente) un esbozo de indicadores que nos permitirn constatar el nivel de consecucin de los objetivos.

Agenda Modelo 1
SEGUNDO TALLER DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Da 1
1. Apertura del taller.

Palabras del Director Nacional de Fe y Alegra (15 min.)
2. Presentacin del taller.

Conceptos bsicos (Pres. PP), objetivos y agenda del taller (30 min.)
3. Recuento de los resultados del primer taller y del proceso de su socializacin: identificacin de desafos.

Presentacin y trabajo en plenaria (60 min.).

Receso
4. Construccin de la Imagen Objetivo

Trabajo en grupo (80 min.)

Almuerzo.

Tarde

102

5. De la Imagen Objetivo a los Objetivos Estratgicos (plenaria, 90 min.)



1. Presentaciones de los grupos sobre la Imagen Objetivo

2. Identificacin de los Objetivos Estratgicos

Receso.
6. Definicin de los Objetivos Operativos

Trabajo en grupo (60 min.)

Conclusin del da

Da 2

1. Definicin de los Objetivos Operativos (plenaria, 60-90 min)



1. Presentaciones de los grupos

2. Acuerdo sobre los Objetivos Operativos en plenaria

Receso
2. Identificacin de los principales Resultados

1. Definicin de la nocin de Resultado

2. Trabajo en grupo (60 min.)
3. Plenaria (45 min.)

Almuerzo

Tarde
3. Para evaluar el plan: las variables y los indicadores

1. Cmo evaluar el plan? Explicacin de nociones bsicas

2. Dinmica de grupo sobre variables: (60 min.)

- Mirando a los Resultados, qu aspectos/categoras se deberan tomar

en consideracin para medir el alcance de cada Resultado?

3. Plenaria (45 min.)

Receso
4. Lneas de Accin (60 min.)

1. Explicacin de la nocin de Lnea de Accin

2. Lluvia de ideas por grupos
5. Conclusin del taller

Prximos pasos

Evaluacin

Agenda Modelo 2
Da 1

SEGUNDO TALLER DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

1. Apertura taller
Oracin
1.1. Palabras de apertura del Director Nacional de Fe y Alegra
1.2. Saludos y presentacin de los participantes
1.3. Presentacin de la agenda
1.4. Presentacin: el proceso de planificacin y nociones de base
de este taller
9:30
2. Objetivos Estratgicos y Operativos

2.1. Presentacin de los resultados del taller 1 y del proceso de socializacin

2.2. Propuesta y validacin de Objetivos Estratgicos
10:30
Refrigerio
10:45
2.3. Dinmica de grupo sobre Objetivos Operativos

- Explicacin de la nocin de Objetivo Operativo
- Cules propsitos/trasformaciones se deberan perseguir en cada
uno de los Objetivos Estratgicos?

(trabajo en grupos con tarjetas)
11:45
2.4. Plenaria
12:45
Almuerzo
8:30



103

Tarde
2:00
2:00




3:15
4:30

3. Resultados
3.1. Dinmica de grupo sobre Objetivos Operativos
- Explicacin de la nocin de Resultado
- Cules grandes resultados queremos lograr en cada Objetivo
Operativo en 5 aos?
(trabajo en grupos con tarjetas)
3.2. Plenaria
Merienda y cierre del da

DIA 2
8:30
8:30
9:15


10:30- 10:45
10:45
11:30



12:30

1. Para evaluar el plan: las variables y los indicadores


1.1. Cmo evaluar el plan? Explicacin de nociones bsicas
1.2. Dinmica de grupo sobre variables:
- Mirando a los Resultados, qu aspectos/categoras se deberan tomar
en consideracin para medir el alcance de cada Resultado?
Receso
1.3. Plenaria
2. Lneas de Accin
2.1. Dinmica de grupo sobre Lneas de Accin
- Explicacin de la nocin de Lnea de Accin
- Lluvia de ideas por grupos
Almuerzo

Tarde
2:00
2.2. Plenaria sobre Lneas de Accin
2: 45
3. La Imagen Objetivo

- A travs del logro de los Objetivos y Resultados,

cmo imaginamos y quere mos que sea Fe y Alegra en 5 aos?

Reflexin y debate en plenaria

4. Prximos pasos del proceso
5. Evaluacin del taller
4:30
Merienda y cierre del da

104

FICHA 15 METODOLOGA Y DINMICAS DEL SEGUNDO TALLER DE


PLANIFICACIN ESTRATGICA
Explicacin de la metodologa del taller (modelo 1 de agenda).
Da 1 Maana
30 min.
max.

60 min.

80 min.

1. Palabras de apertura del taller


2. Presentacin del taller
1. Presentacin en PPoint sobre los conceptos bsicos.
2. Explicacin de la agenda del taller (distribuir copias a los participantes).
3. Introduccin a la primera actividad.
3. Recuento de los resultados del primer taller y del proceso de su socializacin:
identificacin de desafos.
1. Presentacin en PPoint de los bloques temticos del taller 1 con la
sntesis de los desafos por bloque.
2. En plenaria, en correspondencia de cada bloque se discuten los desafos
y se identifican ulteriores desafos (se escriben en hojas de papelgrafo).
3. Como conclusin, se cuelgan los papelgrafos en la pared, visibles para
la actividad sucesiva.
(Adems se distribuyen a cada participante copias impresas de la presentacin con todos los desafos, ayuda en el debate).
4. Construccin de la Imagen Objetivo
1. Explicacin de qu es la imagen-objetivo.
2. Introduccin al trabajo de grupo. Pregunta-gua (en relacin a los desafos identificados anteriormente): De aqu a cinco aos, que debera
estar haciendo Fe y Alegra en respuesta a estos desafos? O cules
caractersticas debera tener FyA dentro de 5 aos para responder a
los desafos identificados?
3. Trabajo de grupo con tarjetas. Cada grupo formula las caractersticas
escribindolas en distintas tarjetas; una tarjeta por caracterstica
4. Formacin de los grupos

105

Tarde
90 min.

60 min.

5. De la Imagen Objetivo a los Objetivos Estratgicos (plenaria)


1. Presentacin de las tarjetas por parte de los grupos.
2. El facilitador agrupa las caractersticas por afinidad (moviendo las tarjetas
en la pared), se construye una sntesis.
Se identifican y formulan los Objetivos Estratgicos en correspondencia
con las caractersticas. Se discuti cmo agrupar los temas-caractersticas
en tres bloques = Obj. Estratgicos. Este debate sirvi como validacin
de los OE e dio indicaciones para los OO.
6. Identificacin de los Objetivos Operativos (trabajo de grupo y plenaria)
1. Explicacin de la nocin de OO
2. Trabajo de grupo sobre OO. Pregunta gua: Qu cambios debemos
operar para alcanzar los Objetivos Estratgicos?
Formacin de los grupos para el trabajo sobre los Obj. Operativos, por
inters para el tema del Obj. Estratgico
Conclusin del da Transcripcin a computadora los Obj.
Estratgicos para distribuirlos a los grupos al da siguiente.

Da 2 Maana
60-90
min.

2 horas
aprox.

106

1. Identificacin de los Objetivos Operativos (trabajo de grupo y plenaria)


1. Presentacin de las tarjetas por parte de los grupos.
2. El facilitador agrupa las caractersticas por afinidad (moviendo las tarjetas
en la pared), se construye una sntesis.
3. Se identifican y formulan los Objetivos Operativos en correspondencia
con las caractersticas.
(Nota: Se formulan los Objetivos Operativos utilizando como insumo
los enunciados provisionales de los Obj. Estratgicos y las tarjetas con
las caractersticas de la Imagen-Objetivo).
2. Identificacin de los principales Resultados
1. Definicin de la nocin de Resultado
2. Trabajo en grupo con tarjetas (60 min.):distribucin de los Obj.Operativos
por grupo, cada grupo identifica los Resultados correspondientes
3. Plenaria (45 min.): se presentan y comentan las propuestas de Resultados
de los grupos.

Tarde
2 horas
aprox.

90 min.

3. Para evaluar el plan: las variables y los indicadores


1. Cmo evaluar el plan? Explicacin de nociones bsicas
2. Dinmica de grupo sobre variables: (60 min.)
- Mirando a los Resultados, qu aspectos/categoras se deberan
tomar en consideracin para medir el alcance de cada Resultado?
Cada grupo elabora propuesta de variables para los Resultados
trabajados en la actividad anterior.
3. Plenaria (45 min.)
4. Lneas de Accin
1. Explicacin de la nocin de Lnea de Accin.
2. Trabajo en grupo (por inters) sobre las Lneas de Accin
3. Presentacin de la actividad: cada grupo identifica, a manera de
lluvia de idea, las principales lneas de accin que implica cada Obj.
Operativo para su departamento (y las transcribe en una hoja de
papelgrafo)
4. (Si hay tiempo) Plenaria: presentaciones de los grupos: se presentan las
lneas de accin (en hojas de papelgrafo) por cada Obj. Operativo.
Se comenta y se agrupa (si es posible), se queda como insumo para
el trabajo tcnico post-taller.
5. Conclusin del taller
Prximos pasos
Evaluacin Distribuir formulario de evaluacin y hacer tambin una
evaluacin oral en plenaria

OBSERVACIONES
- Es til utilizar hojas de papelgrafo para organizar las tarjetas de los grupos: cada grupo
pega las tarjetas en una hoja, y en plenaria se pasan a una hoja general, as se agiliza la
reorganizacin de los aportes.

107

FICHA 16 PARA ELABORAR LA IMAGEN OBJETIVO


LA IMAGEN OBJETIVO es una visualizacin de la organizacin en cinco aos y,
por tanto, lo que se quiere lograr mediante el Plan. Expresa los cambios que se
desean alcanzar una vez ejecutado y concluido el plan y superado los principales
desafos. Se trata de enunciar la imagen futura de la Fe y Alegra.
Algunos aspectos que deben ser tomados en cuenta para la construccin de la Imagen Objetivo (o tambin entendida como finalidad del Plan):
La Imagen Objetivo se la entiende como la unin del quehacer institucional y
el propsito del plan.
Un propsito bien definido tiene tres elementos:
o Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar)
o La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar
o La identificacin de los beneficiarios
La expresin del quehacer suele comenzar con frases como:
o A travs de...
o Proveer...
o Prestar...
La Imagen Objetivo es la razn de ser del Plan. Debe ser un compromiso
compartido por todos. Responde a dos preguntas centrales El qu (Haremos)
y para qu (Modificar una situacin de los destinatarios).
PREGUNTAS GUAS PARA CONSTRUIR LA IMAGEN OBJETIVO DEL PLAN
Cmo es el entorno y qu desafos o retos nos plantea?
Cules son las amenazas y oportunidades del entorno y debilidades y fortalezas
de la FyA en funcin de los retos?
Cmo nos visualizamos en nuestras acciones y caractersticas organizacionales
para enfrentar los retos que nos plantea la realidad?
Cmo nos gustara que fuera Fe y Alegra en cinco aos? o
Cmo debera ser para responder a los desafos identificados?

108

FICHA 17 CRITERIOS GENERALES PARA



LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos
y misiones bsicos de la institucin. Adems, debe guiar a la misma en la direccin
identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna
contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener
un efecto ms que casual.
Mensurable a travs del tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos,
lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los
objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos.
Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad,
tiempo, costo, ndices de verificacin, porcentajes, tasas, etc. o en pasos especficos
a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino
que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos
prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de
su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasar en el campo social y educativo (predicciones en base a los
anlisis realizados). Esto implica tomar en cuenta: las posibles acciones a darse en
los sistemas educativos nacionales y las proyecciones en los aspectos econmicos,
sociales, polticos y tcnicos del pas o de la regin. Adems, deben tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan
o desaniman a empleados, recursos humanos disponibles y habilidades de innovacin
tcnica pedaggica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las
cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran
dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas
dentro de la institucin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores que se
manejan en la misma y en donde la capacidad del director es de suma importancia,
no ser aspirado por el resto de los participantes, equipos tcnicos, profesores, etc. El
objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la institucin est de acuerdo
en incurrir en las inversiones necesarias para su logro o en buscar los fondos para

109

que esto ocurra. En este sentido, los costos no slo significan recursos financieros
sino que tambin el tiempo de los recursos humanos con que cuenta la institucin.
NO se trata de hacer que el personal se convierta en personas-orquesta con tal de
alcanzar objetivos imposibles de lograr con los recursos que se cuenta. Lo aceptable
incluye entonces, la capacidad institucional, la participacin en el contexto nacional
en donde se de la planificacin y esos objetivos y los beneficios que se puedan
alcanzar durante un lapso especfico de tiempo en el contexto analizado.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las organizaciones, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all
de lo posible, van en busca de los sueos y de la utopa. Ciertas investigaciones
han confirmado que este tipo de objetivos (dentro de los lmites de lo que la realidad
impone), aumentan los desafos y los logros en relacin a aquellos objetivos fciles
de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin
embargo, no importando cmo estn formulados, los equipos lderes y los directores
que los fijaron, deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos
involucrados con sus logros, incluso con aquel personal que ingresar posteriormente
a la institucin. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los
objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir
una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.

110

Participacin de las personas


Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos
pueden participar en el establecimiento de los mismos. Las personas que participan
en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas
para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el
involucramiento en el proceso de establecimiento de objetivos, ayuda a satisfacer

las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para
promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales
acerca de sus propios desempeos. Por lo general se ha comprobado que muchas
veces stos objetivos son muy superiores en general a aquellos de los directivos.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes
de la institucin, deben examinarse para que sean consistentes con las mismas y
satisfagan adems los objetivos de las direcciones.

111

FICHA 18 FORMULACIN DE LOS ELEMENTOS- BASE DEL PLAN


(MOMENTO 2): ORIENTACIONES Y EJEMPLOS
IMAGEN OBJETIVO
Caractersticas:

- especificacin temporal

- especificacin de un propsito

- especificacin de sujeto que promueve accin

- especificacin del destinatario

Ejemplo: En el lapso de 5 aos Fe y Alegra ha extendido y mejorado la calidad de


sus servicios educativos llegando a poblaciones en condiciones de extrema pobreza
y promoviendo la educacin como un bien universal.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Caractersticas:
- el conjunto de los Obj. Estratgicos viabiliza la Imagen Objetivo (IO), indica
las grandes rutas a travs de las cuales se debera lograr la IO
- carcter global, permanente durante la vigencia del plan
- apuntan ms a la calidad y no a la cantidad
- no debe ser expresado en cifras
- retoma los desafos institucionales
- es mutuamente excluyente con los otros objetivos
Ejemplo: Ofrecer servicios educativos diversificados que respondan a las necesidades sociales, econmicas y culturales de los distintos beneficiarios.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Caractersticas:
- el conjunto de los Obj. Operativos viabiliza los Obj. Estratgicos
- indica un tipo o rea o de intervencin, homognea a su interno (por ejemplo: formacin docente; actualizacin de la educacin tcnica; evaluacin de
la calidad educativa; fortalecimiento de la lecto-escritura; etc.)
- apuntan ms a la calidad y no a la cantidad
- no debe ser expresado en cifras

112

- es mutuamente excluyente con los otros objetivos

Ejemplo: Desarrollar un programa de educacin tcnica y formacin para el trabajo


que le permita a la poblacin beneficiaria insertarse de forma digna y justa en el
mercado de trabajo.
Indicador Obj. Operativo:
- al final del quinquenio el 50% de los egresados en las distintas ramas y niveles se han insertado en el mercado laboral de manera ventajosa, es decir
perciben ms del 50 % del salario nacional promedio.
(Aspecto clave: insercin; variable: cantidad y calidad de la insercin)
RESULTADOS
Caractersticas:
- productos necesarios para cumplir el objetivo
- se trata slo de enunciados de los resultados
Ejemplos:
1. A lo largo del quinquenio se implementa una propuesta curricular diversificada
y actualizada de educacin tcnica (en los rubros ms competitivos en el mercado) reconocida por el ministerio del ramo.
2. El 100% de los docentes de los institutos tcnicos han actualizado su prctica
pedaggica.
3. El 100% de los centros cuenta con mecanismos de vinculacin con el mercado
de trabajo.
Construccin de indicadores Pasos a dar:
1. Identificar la transformacin que quiere lograr el Objetivo o Resultado
(Concepto).
2. Especificar el concepto, descomponindolo en las distintas dimensiones o
aspectos relevantes que engloba (Dimensin). Limitndose a las principales.
3. Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos a travs de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad
(Indicador).
4. Decir dnde se encuentra (o se ir a buscar) la informacin relevante para cada
indicador (Fuente de verificacin).

113

Objetivos o
resultados

Concepto

1. A lo largo
Qu
del quinquenio
transformacin
se implementa
se busca?
una propuesta
curricular
diversificada y
actualizada de
educacin tcnica
(en los rubros
ms competitivos
en el mercado)
reconocida por
Propuesta curricular
el ministerio del diversificada y
ramo.
pertinente (en el
mercado)

Dimensiones (aspectos
relevantes)
Cules aspectos relevantes
definen una propuesta
diversificada y pertinente?

Indicador(es)

Cmo y cundo se muestra?

- Diversificacin
_ Incremento y diversificacin de
El programa de educacin tcnica
un 80% del nmero de institutos
ofrece distintos niveles (superior,
a nivel nacional (situacin final
medio o mano de obra no
deseada) teniendo en cuenta que
calificada).
en la actualidad se tienen slo 3
institutos de nivel medio (situacin
inicial).
- Pertinencia econmica
Los rubros ofrecidos responden
a las demandas del mercado.

_ El 100% de los rubros ofrecidos


se ha actualizado y /o innovado
de acuerdo a los resultados del
diagnstico del mercado (situacin
final deseada), teniendo en cuenta
que hoy por hoy, slo el 10% de los
rubros se ha actualizado (situacin
inicial).

5 de los 7 ofrecen tcnico


- Pertinencia social
Los servicios de educacin se
medio, mano de obra calificada,
adecuan a los diferentes perfiles
favoreciendo a la poblacin
educativos de la poblacin
desertora del sistema formal
beneficiaria.
(situacin final deseada), teniendo
en cuenta que en la actualidad FyA
no ofrece este tipo de servicio y que
a nivel nacional son muy escasos (6
en todo el pas) (situacin inicial).
En XX se cuenta con un instituto
de educacin tcnica superior,
especializado en agropecuaria, en
coherencia con las necesidades del
contexto (situacin final deseada),
considerando que en la actualizad
no se cuenta con ningn instituto
de educacin tcnica superior
(situacin inicial).

2. El 100% de los
docentes de
los institutos
tcnicos han
actualizado
su prctica
pedaggica.

114

Qu transformacin se busca?

Fuentes
de
Verificacin
De dnde sale la
informacin?

Estadsticas del
Ministerio de
Educacin.
Estadsticas de FyA.

Registro de los
rubros ofrecidos.
Diagnstico de
mercado.

Estadsticas de FyA.
Estadsticas del
Ministerio de
Educacin.
Registro y anlisis
de los perfiles de
los matriculados y
egresados.

- Infraestructura y equipamiento

_ El 100% de los institutos dispone


de infraestructuras y equipamientos
que responden a las exigencias
de la curricula (situacin final
deseada), teniendo en cuanta que
el equipamiento actual es caduco
(situacin inicial).

Cules aspectos relevantes


definen la actualizacin de la
prctica pedaggica?

Cmo y cundo se muestra?

De dnde sale
la informacin?

- Dominio de contenidos
previstos en la curricula

_ El 90 % de los docentes dominan


lo contenidos de la curricula
(situacin final deseada), teniendo
en cuenta que en la actualidad
slo 1 de 10 est al tanto de las
innovaciones tcnico-pedaggicas
(situacin inicial)

Resultados de un
examen y varias
pruebas aplicadas a
los docentes antes
y despus de
un curso de
formacin.

- Metodologa de enseanza

- Clima de aula

_ El 80% de los docentes llevan al


aula una metodologa de enseanza
aprendizaje adecuada a la
curricula y las actuales tendencias
pedaggicas (situacin final
deseada), teniendo en cuenta que
en la actualidad slo 1 de cada 10
desarrolla prcticas pedaggicas
adecuadas (situacin inicial).

Observacin en el
aula (muestra)
Anlisis de las
planificaciones
didcticas de los
docentes.
Observacin en el
aula (muestra).

_ El 80% de los casos observados


presentan un clima escolar grato,
que facilita la interaccin y el
respeto a las diferencias (situacin
final deseada), teniendo en cuanta
que en la actualidad no existe
informacin al respeto (situacin
inicial).

Lneas de Accin
- Elaborar diagnstico de competencias necesarias en el mercado laborar
- Elaborar la curricula
- Legalizar la propuesta frente al ministerio
- Asegurar la financiacin de los docentes y de los costos de funcionamiento
del/los centros/s
- Generar las condiciones materiales para la apertura de los institutos (infraestructuras, equipamiento, etc.)
- Formacin docente permanente.
- Ejecutar el programa de educacin tcnica y evaluarlo.
- Acompaamiento y orientacin en la insercin laboral.
-

115

FICHA 19 CONSTRUYENDO LOS CIMIENTOS DE LA EVALUACIN: LOS


INDICADORES, LA SITUACIN FINAL E INICIAL Y LA LNEA
DE BASE
Paralelamente al segundo momento de socializacin, en el lapso de tiempo entre
el segundo y el tercer taller de planificacin, es clave que el Equipo Facilitador se
dedique a la elaboracin tcnica del plan, formulando los indicadores y la situacin
final e inicial del plan y sentar as las bases para su futura evaluacin.
Evaluar la ejecucin de la planificacin es fundamental para examinar hasta qu punto se
alcanzan los resultados previstos por el plan, identificar los factores que contribuyen al logro
o lo obstaculizan e introducir posibles medidas correctivas. Algunas ideas centrales:
Para poder evaluar la planificacin, el plan debe ser evaluable (construido segn
criterios y una metodologa que permitan su evaluacin) y evaluado (a lo largo y
al final de la ejecucin).
Una condicin sine qua non para desarrollar la evaluacin es la definicin de
indicadores, entendidos como las seales, signos o marcas que nos permiten
caracterizar una situacin, en este caso la transformacin de la realidad en que
queremos incidir a travs del plan.
La situacin final e inicial del plan son los conjuntos de indicadores que caracterizan
la dos situaciones (respectivamente, la deseada y la de partida) entre las cuales se
enmarcan las transformaciones que quiere lograr el plan. Con referencia a estos
indicadores se pueden valorar los avances en la ejecucin del plan y su alcance.
Los indicadores del plan sirven de referencia para los indicadores de los proyectos
desarrollados en el marco del plan.

La SITUACIN FINAL es una caracterizacin de los Objetivos y Resultados del plan:


presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y as permite calificarlos.
Se realiza durante la etapa de formulacin del plan, antes de su ejecucin, y en este
sentido es un esfuerzo de imaginacin que describe la situacin deseada al finalizar el
plan y concreta lo que se quiere lograr.
La SITUACIN INICIAL es un espejo reflejo de la situacin final. Ofrece datos
que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan as como
se encuentran antes de la ejecucin del plan. Tiene un nivel de detalle superior al del
diagnstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados,
pero no requiere una aplicacin como la Lnea de Base.

116

Ambas situaciones se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la


informacin que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa
puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la informacin requerida.

Se indaga o recupera informacin (datos, cifras, observaciones) slo de los elementos


o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco aos. La finalidad es
recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere
conseguir. (Ms tarde, al operativizar el plan a travs de los proyectos, se realizarn las
lneas de base de los proyectos).
(Adaptado de: Synergia, 2001)

1. Qu son los indicadores?


INDICADORES

MEDIOS DE VERIFICACIN

Seales (directas o indirectas) para


averiguar hasta qu grado se ha alcanzado
el objetivo.
Definen la norma de cumplimiento que se
debe lograr a fin de alcanzar los objetivos
y resultados, de manera efectiva y plena.
Constituyen la cuantificacin numrica de
los mismos y expresan el nivel de xito
en su consecucin. Definen su contenido
en trminos de efectos sobre la poblacin
destinataria.
Caractersticas esenciales:

Los medios de verificacin (MV) constituyen los procedimientos a travs de los


cuales se obtienen los indicadores.

1. Que sean especficos.


2. Que expresen cantidad, calidad, tiempo,
ubicacin y destinatarios.
3. Que midan de modo coherente lo que
se expresa en los objetivos y resultados.
4. Que se disponga del valor del indicador
para el momento de inicio de la intervencin.
5. Que los indicadores de un nivel no sean
los mismos que los de los otros niveles.

Para seleccionarlos se debe tener en


cuenta su fiabilidad, facilidad de acceso y
coste razonable.
Para llenar esta casilla debemos hacernos
la pregunta: dnde y/o cmo conseguiremos la informacin para demostrar
que ha sucedido?
Caractersticas esenciales:
1. Que sean fiables, objetivas y estn
actualizadas.
2. Su uso no debe suponer un coste
excesivo.
3. Debe identificarse una fuente de
verificacin para cada uno de los
indicadores.
4. Los indicadores para los que no se puedan identificar medios adecuados de
verificacin deben ser sustituidos por
otros indicadores verificables.

6. La comprobacin de los indicadores


debe basarse en datos fiables y fcilmente obtenibles a un costo razonable.

117

Tipologa de indicadores:
1.- Segn el tipo de unidades en
los que se refleja la mensurabilidad

Cualitativos. Indican la direccin de los cambios, mediante el empleo de declaraciones


descriptivas. No son expresables en unidades, pero emiten un juicio de valor.
Cuantitativos. Expresados en unidades fsicas de cantidad (pueden ser monetarias o de
otro tipo).

2.- Segn el grado de aproximacin de los objetivos

Directos. Referidos especficamente a aquello que se desea medir.


Indirectos. Tratan de determinar el cumplimiento de un componente del plan/proyecto
observando la consecucin de otro aspecto
con el que se puede establecer una relacin.

Estndar: Es el patrn o norma que se establece sobre un determinado grado


del indicador y permite valorar si un determinado objetivo del programa se ha
alcanzado. Por ejemplo: En el ao 2002, el 80 % de los destinatarios estn satisfechos
con el programa.
2. Cmo elaborar indicadores? La operacionalizacin de los objetivos9
La operacionalizacin es el proceso mediante el cual se van estableciendo los indicadores, y sus correspondientes fuentes de verificacin, de los aspectos a medir (en
nuestro caso, los objetivos y resultados del plan).
De forma secuencial y coherente (ver la tabla en la pgina siguiente) se va pasando
por diferentes fases que desde el concepto ms general y abstracto van aportando
un mayor grado de concrecin. Esta cadena finaliza en el diseo o bsqueda de las
fuentes de extraccin de informacin para cada uno de los indicadores. La finalidad
de la operacionalizacin es obtener una informacin, que de forma sistematizada y
lgica, permita establecer un juicio de valor sobre cada uno de los objetivos/resultados
del plan.

118

9 Adaptado de los materiales pedaggicos de Juan Andrs Ligero Lasa, extrados de la sesin Operacionalizacin de criterios del Master en
Evaluacin de Programas y Polticas Pblicas del Centro Superior de Estudios de Gestin, Anlisis y Evaluacin (CSEGAE) de la Universidad
Complutense de Madrid.

Objetivo Resultado
(cambio a lograr)

Concepto

Dimensin
(aspectos relevantes)

Indicadores

Fuentes de
extraccin de
la informacin

La definicin del objetivo, es decir, del cambio a lograr con el plan no tiene porque
atender al hecho de que pueda ser medida o no. El indicador es el recurso que
permite medir el concepto definido, normalmente a travs de aproximaciones. Por lo
tanto, mientras las dimensiones de los cambios se tienen que encargar de representar
lo ms completamente posible a las diversas cuestiones que definen el cambio a
lograr, el indicador debe ser una seal medible, observable y registrable que aporte
una informacin que evidencia el logro de ese cambio.
Para facilitar la transicin del concepto (cambio) al indicador suele ser clarificador
pasar por una fase intermedia denominada aspectos que definen el objetivo/cambio
donde se puede describir y desglosar el concepto a medir. De esta forma se orienta
y allana el camino para la formulacin de los indicadores.
En otras palabras, se trata de:
1. Identificar la transformacin que quiere lograr el Objetivo o Resultado
(Concepto).
2. Especificar el concepto, descomponindolo en las distintas dimensiones o aspectos
relevantes que engloba (Dimensin), limitndose a las principales.
3. Seleccionar, para cada una de las dimensiones elegidas, elementos o casos concretos
a travs de los cuales es posible constatar su presencia en la realidad
(Indicador).
4. Decir dnde se encuentra (o se ir a buscar) la informacin relevante para cada
indicador (Fuente de verificacin).

119

Por ejemplo, si se quiere medir la calidad educativa de un programa de educacin


rural bilinge se puede empezar definiendo las dimensiones del concepto y de ellas
construir indicadores concretos.

Objetivos
y/o Resultados
(enunciado)

Concepto

Qu transformacin se busca?

Generar procesos
educativos de
calidad en la
educacin rural
bilinge

Dimensiones
(aspectos relevantes)

Indicador(es)

Cules aspectos son relevantes


o definen la calidad de los
procesos educativos?

Cmo y cundo se muestra?

1. Los alumnos/as se muestran


satisfechos con la educacin
recibida.

1. El 50% de alumnos/as se
muestran satisfechos con la
educacin recibida (situacin
final), considerando que
al presente slo el 10% se
declara satisfecho (situacin
inicial).

De dnde sale la
informacin?
_ Cuestionario
semestral a alumnos/
as. Pregunta n 5:
Cmo calificaras la
educacin recibida en
la escuela?.

Procesos educativos 2. Los docentes recurren a


2.1 El 80% de los docentes
prcticas de aula trabajadas en
de calidad
califica como satisfactorias
los procesos de formacin.
las nuevas prcticas de aula
realizadas (situacin final),
considerando que al presente
slo el 20% se declara
satisfecho (situacin inicial).

_ Cuestionario
semestral a
profesores/as.
Pregunta n 3:
Cmo calificaras
las nuevas prcticas
de aula que se
recomendaron
en los talleres de
formacin?

2.2. El 80% de los docentes


ponen en prctica las nuevas
tcnicas pedaggicas
(situacin final) considerando
que al presente solo el 40 %
lo hace (situacin inicial).

_ Cuestionario anual
a profesores/as.
Pregunta n 4: Le
ha sido posible
practicar en aula
las nuevas tcnicas
pedaggicas?
_ Observacin en aula

3. Los docentes utilizan la lengua 3. El 60% de los docentes


materna de los alumnos
dominan y utilizan la lengua
materna del contexto rural
en el que se ubica la escuela
(situacin final) considerando
que al presente ningn
docente la conoce (situacin
Etc.
inicial).

120

Fuentes
de
Verificacin

-- Cuestionario a equipo
directivo: Pregunta
n 5: Cuntos
profesores/as del
centro utilizan la
lengua del alumno/a
en sus clases?

3. Cmo evaluar el plan?


Para evaluar el plan estratgico, se recomienda elaborar la situacin final e inicial del
plan, formulando indicadores en correspondencia de cada:
Objetivo Estratgico
Objetivo Operativo
Resultado a 5 aos
(No se elaboran indicadores para las Lneas de Accin).
Quin elabora la situacin final e inicial?
El Equipo Nacional, coordinador del proceso de formulacin del plan, est encargado
de organizar y supervisar el avance del trabajo de construccin de indicadores del
plan, velando para que hayan momentos de consulta y validacin con las varias instancias institucionales. A conclusin del trabajo, otorga la validacin final al conjunto
de indicadores que ofrecen el marco a partir del cual se evaluar el plan.
Se invita a encargar el trabajo tcnico de formulacin de indicadores a personal
con un perfil adecuado para este tipo de trabajo (en trminos de formacin y/o
familiaridad con el tema), por ej. un tcnico de proyectos. l/Ella debe elaborar una
propuesta de indicadores consultando todas las reas institucionales (pedaggica,
social, proyectos, administracin, etc.).
La eventual bsqueda y procesamiento de datos pueden ser realizados por personal externo contratado (asesores, agencias consultoras, etc.).
4. Qu es y para que sirve una Lnea de Base?
Generalmente pasa un tiempo entre el momento en que se construye la situacin
inicial del plan y aquel en que inicia la implementacin de los proyectos del plan. En ese
momento, antes de que comience la ejecucin de un proyecto que viabiliza el plan, y en
funcin de dar mayor importancia al seguimiento y a la evaluacin de las acciones, se
precisa elaborar la lnea de base.
La LNEA DE BASE o punto cero es un estudio a profundidad de la realidad,
al iniciar la ejecucin de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que
se quieren cambiar a travs del proyecto y que estn planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la informacin
planteada en la situacin inicial del plan estratgico. La lnea de base se construye
aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es
la lnea de partida para la ejecucin.
(Adaptado de: Synergia, 2001)

121

En este sentido, la lnea de base no es parte del sistema de planeacin, constituye el


primer paso de la ejecucin y de la evaluacin.
La lnea de base permite:
1. Profundizar, acercar la lupa, en la situacin en que se pretende incidir positivamente unas semanas antes de comenzar la ejecucin.
2. Establecer los indicadores objetivamente verificables (IOV) que caracterizan
y nos informan de la situacin que se pretende transformar; es decir, de los
problemas encontrados, los mismos que forman parte del rbol de problemas.
Estos IOV se construyen a partir de fuentes de verificacin externas e internas
- recopiladas o construidas. Ese conjunto de indicadores son la base sobre la que
se contrastarn tanto los informes de seguimiento como las evaluaciones del
proyecto.
3. Actualizar y ajustar anualmente los indicadores de resultados y objetivos (indicadores de logro) que se esperan conseguir de acuerdo a la dimensin del problema. Estos indicadores permiten medir el logro de los objetivos y determinar la
estrategia de ejecucin del proyecto.
4. Aprender sobre la prctica de los proyectos a la luz de los avances alcanzados en
los indicadores.
5. Cmo hacer una Lnea de Base? La matriz y los indicadores.
Se trata de centrar el diagnstico en el entorno ms inmediato, en el conjunto de
personas e instituciones que participan y puedan verse afectadas por la accin. Hay
que acercar la lupa a dicho entorno y obtener informacin pertinente, actualizada y
contrastada en cuanto a:
1. Situacin de la poblacin potencialmente beneficiaria con especial nfasis en
todo aquello directamente relacionado con los componentes del proyecto.
2. Las capacidades e iniciativas de las instituciones y organizaciones (organizaciones de base y ONGDs) implicadas en el desarrollo de la poblacin en general,
que destaquen por aspectos cuantitativos o cualitativos, ya sea en los mismos o
en distintos sectores.
El anlisis deber ser especialmente profundo en aquellas variables directamente relacionadas con los problemas que justifican, y pretende transformar, el proyecto y con
los sectores de actuacin prioritarios para el mismo.

122

A partir de lo cual se elabora una matriz de lnea de base, la cual retoma el rbol de
problemas del proyecto. La matriz de la lnea de base debe desarrollarse de manera
de cubrir AL MENOS toda la matriz de intervencin del proyecto en cuestin.

Este anlisis se podra extender ilimitadamente en funcin del anlisis del rbol de
problemas, pero mejor optar por la sencillez y, en general, analizar dos, mximo tres
sub-problemas por cada problema especfico.
Cada uno de los problemas y sub-problemas podr caracterizarse por ms de
un indicador (se aconseja no ms de tres), cuyas fuentes debern ser lo ms
actuales posible.

123

En el caso de una lnea de base, los indicadores objetivamente verificables (IOV) son
los niveles de partida, que caracterizan la situacin de cada uno de los problemas
que se pretende atacar con el proyecto. Los indicadores sern el eje tanto del
monitoreo y seguimiento anual, a realizar durante el desarrollo del proyecto, como
de la evaluacin final.
Cada indicador debe:
identificar claramente a qu aspecto esencial y concreto (del problema
considerado) se refiere, seleccionando entre los varios factores que afectan a la
poblacin potencialmente beneficiaria o integrante de un grupo de control;
identificar el grupo especfico de la poblacin al que hace referencia;
especificar tiempo (momento o periodo de referencia) y ubicacin territorial;
ser cuantificable aunque se refiera a un aspecto cualitativo;
estar acompaado de su fuente de verificacin y ser lo ms fcilmente verificable
posible.

124

FICHA 20 DE LO ESTRATGICO A LO OPERATIVO: LA PLANIFICACIN


EN CASCADA (CASO DE UNA ESTRUCTURA
INSTITUCIONAL COMPLEJA)
En el caso de una Fe y Alegra con una estructura interna compleja y diferenciada, -segn
Lnea, Programa o propuesta educativa (radio, escuelas, educacin superior) o segn
distribucin territorial (Regional, Zonal, etc.)- puede ser oportuno que alguna instancia,
por la especificidad del servicio que brinda y su gran alcance, desarrolle su propio Plan
a 5 aos (y relativos planes anuales), enmarcado en el plan institucional global.
En este caso, el plan institucional global constituye el marco general comn que orienta los planes de las instancias especficas. Cada instancia elabora su propio plan estratgico adoptando la metodologa de planificacin en cascada, cuya lgica es que:
un objetivo de menor nivel de un plan mayor se convierte
en objetivo de mayor nivel en un plan menor
Adoptando este principio, en el caso que estamos analizando, la instancia asume los
Resultados del Plan Estratgico global (los que sean pertinentes con su mbito de
accin) y los convierte en sus Objetivos Operativos (reformulndolos en manera
adecuada). A partir de esta insercin, la instancia reproduce la secuencia de la planificacin en su propio plan.
El siguiente grfico visualiza este ejemplo de interseccin y planificacin en cascada:

El nivel en que un plan menor se injerta en la secuencia de la planificacin global


puede variar y depender de la capacidad de la instancia que est formulando, de su
funcionalidad y del alcance de los servicios y acciones que desarrolla.

125

Por eso, se pueden dar otros ejemplos de planificacin en cascada, con distintos
puntos de tangencia y distintas secuencias, pero siempre respetando el principio de
base evidenciado al comienzo.
As, por ejemplo, en el caso de dos distintas sub-instancias -de la instancia anteriorse pueden dar dos diferentes planificaciones en cascada, ambas correctas, as como
ensea el grfico:

En Fe y Alegra planificar en cascada es una prctica a la que recin nos estamos


acercando. Nos damos cuenta que es necesario hacerlo en el caso de instituciones
particularmente grandes y complejas, como ya son algunas de las nuestras, sin embargo no tenemos todava una experiencia institucional tan consolidada para permitirnos
recoger en esta gua casos y ejemplos detallados. Percibimos que hay aqu un camino
de aprendizaje, a travs de pruebas y revisiones, que queda todava por recorrer.
Tomando acto de esta situacin, consideramos ms apropiado proporcionar esta explicacin general, evitando indicaciones detalladas que podran resultar inadecuadas al
contexto particular de la institucin. En cada caso ser fundamental contextualizar la
secuencia en cascada a la funcin y capacidad de la instancia que planifica. Invitamos
las Fe y Alegra a asumir esta modalidad de planificacin y adaptarla segn su realidad
especfica en la espera de que en algunos aos este tema pueda ser precisado y enriquecido desde nuestra experiencia.
-----------------------------------En general, recomendamos que este proceso se efecte de manera progresiva, otorgando tiempo para la construccin del plan estratgico global de la institucin que
indica el horizonte comn y el sentido a las planificaciones de las distintas instancias.

126

Es importante recordar que el plan estratgico global de la institucin no debe ser


una camisa de fuerza, sino una oportunidad para vincular y coordinar mutuamente el
trabajo de las distintas instancias y as potenciarlo. Al construir su plan, es clave evitar

que cada instancia construya aisladamente sus propios objetivos y resultados y los
sume a los del plan institucional, limitndose a una mera agregacin. Al contrario, se
recomienda que cada instancia proyecte unos resultados/objetivos que aporten a
la consecucin de los objetivos institucionales, desde lo especfico de su trabajo. En
pocas palabras, hay que evitar la duplicacin de planes y resultados, o la creacin de
planes paralelos, y armonizar los planes de manera que cada uno aporte al logro
de los grandes resultados y objetivos del plan estratgico institucional (comn y
global).

127

FICHA 21 GUIN DE AGENDA DEL TERCER TALLER


DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

TERCER TALLER DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


Objetivos del taller:
Revisar los objetivos y resultados del Plan Estratgico
Definir un cronograma de accin para los 5 aos a nivel nacional
Definir los resultados prioritarios para el ao 1 y sus indicadores de medicin
Acordar las actividades requeridas para lograr los resultados
Explorar necesidades de financiamiento y proponer proyectos prioritarios
Definir mecanismos e instancias de seguimiento y evaluacin del plan

Propuesta de Agenda
Da 1
8:30

Oracin y Bienvenida
Recuento del proceso y presentacin de los conceptos bsicos sobre
planificacin operativa anual
9:45
Socializacin: Revisin de los objetivos y resultados del Plan
10:30
Receso
10:45
Revisin de los indicadores por cada Objetivo Operativo y Resultado
quinquenal:

Trabajo en grupos de inters

Plenaria
12:30
Almuerzo

128

14:00
Vinculando objetivos con instancias de seguimiento y coordinacin

Explicacin de las funciones del seguimiento y coordinacin

Plenaria: asignacin de instancias responsables
15:00
Cronograma a 5 aos del Plan Estratgico e identificacin de los resultados
del primer ao

Trabajo en grupos (distribuyendo los Obj. Operativos)
16:45
Receso
17:00
Plenaria
18:00
Cierre

Da 2
8:00


10:45
11:15
12:30

14:15
15:00
15:30
16:15
16:45
17: 30
18:00

Oracin
Definicin de actividades, responsables y cronograma por resultado anual
Trabajo en grupos.
Receso
Plenaria
Almuerzo
Necesidades de financiamiento y proyectos prioritarios para el ao 1
Plenaria sobre programas o proyectos prioritarios a nivel nacional
Propuesta de seguimiento del Plan: momentos e instancias de seguimiento
Receso
Prximos pasos: para finalizar la formulacin del POA.
Evaluacin del taller
Cierre

129

FICHA 23 FORMATO DE LOS P LANES OPERATIVOS ANUALES

N 1, copiar el enunciado del Plan estratgico

Propuesta de formato para el POA institucional


1. Objetivo Operativo:
2. Instancia(s) de coordinacin:
5. Actividades para el
ao

7.
Financiamiento

9 10 11 12

9 10 11 12

Cronograma (meses)

Cronograma (meses)

(Ver la hoja de Excel para los comentarios a las celdas).

6. Responsable

Presupuesto
ordinario

4. Indicador
para el ao

Cunto, qu,
cmo, dnde

Presupuesto
proyecto

rea/Dept. de

R1

Cunto, qu,
cmo, dnde

Mixto

3. Resultados para el ao (se


derivan de los Resultados a
5 aos y del cronograma)

R2

Cunto, qu,
cmo, dnde
N 2, copiar el enunciado del Plan estratgico

7.
Financiamiento

R
1. Objetivo Operativo:
2. Instancia(s) de coordinacin:

6. Responsable

Mixto

5. Actividades para el
ao

Cunto, qu,
cmo, dnde

Presupuesto
ordinario

4. Indicador
para el ao

R1

Cunto, qu,
cmo, dnde

3. Resultados para el ao (se


derivan de los Resultados a
5 aos y del cronograma)

Se sugiere construir el POA de manera que se pueda visualizar en una sola hoja lo planificado por cada Obj. Operativo

100

130

FICHA 24 MATRIZ PARA LA EVALUACIN DEL PROCESO


DE FORMULACIN DEL PLAN
Preguntas S No Observaciones Recomendaciones
Se ha seleccionado a la
poblacin beneficiaria del
programa?
Se identificaron los principales problemas y retos?

Se identificaron Objetivos
Estratgicos?

Se identificaron los Objetivos Operativos?

Se han elaborado indicadores de la situacin inicial
y final?
Se ha establecido la fuente de informacin de los
indicadores?
Se ha establecido el costo
total indicativo del plan
estratgico?

Se ha establecido el costo
de los componentes?

En el POA, se ha establecido el costo total, incluyendo cada uno de los
recursos y tareas?

Se ha establecido la periodicidad de recoleccin
de la informacin?

131

FICHA 25 TIPOLOGAS DE EVALUACIN


Las evaluaciones se pueden clasificar:
a. Segn el sujeto que tiene la responsabilidad de conducir el proceso:
Auto-evaluacin.
Hetero-evaluacin: evaluacin acompaada (con un facilitador externo);
Co-evaluacin: evaluacin conjunta o con participacin externa (corresponsabilidad de los
diferentes actores).
Evaluacin interna.
Evaluacin externa.

b. Segn el grado de intervencin y protagonismo de los actores involucrados:


participativas (todos los sujetos involucrados e interesados en el proyecto pueden aportar
sus constataciones e interpretaciones);
restrictivas: participan slo algunas personas.

c. Segn el momento del ciclo de proyecto en que se inscriben (en el caso de una
evaluacin relativa a proyectos):
anterior a la formulacin, ex ante (de factibilidad o pertinencia) diagnstica;
durante la ejecucin del proyecto (seguimiento) - de proceso;
al finalizarse el proyecto, ex post (de fin de proyecto) de efecto;
un cierto tiempo posterior a la finalizacin del proyecto (diferida) - de impacto.

d. Segn los niveles de anlisis:


de alcance restringido (se limitan al marco previsto y planificado en el programa);
de alcance medio (adems de lo previsto y planificado, considera la eficiencia, el sustento
institucional, la metodologa y estrategias de intervencin, y las relaciones de cooperacin);
de alcance amplio (incluye el anlisis de la pertinencia y adecuacin de los objetivos planteados, y el marco de la planificacin estratgica).

e. Segn el propsito:
diagnstica (inicial): se emprende antes de desarrollar la intervencin son el propsito de
establecer con precisin la intervencin ms pertinente;
formativa (proceso): se emprende con el propsito de mejorar una intervencin en un
momento determinado y para un grupo especfico de personas, particularmente aquellas
involucradas en su ejecucin;
sumativa o de resumen (final): se emprende con el propsito de obtener un juicio global, una
recapitulacin de los efectos de un conjunto de acciones.

f. Segn el mbito que abarcan:

132

evaluacin de proyecto;
evaluacin institucional;
evaluacin sectorial, que abarca varios proyectos, organizaciones o instituciones que intervienen coordinadamente en una temtica.

FICHA 26 TABLAS DE S EGUIMIENTO DE LA P LANIFICACIN


Formato a) Seguimiento del POA
Se m e stre 1
Ava nce e n e l
Re sulta do
pla nifica do

Indica dor pre visto


pa ra e l a o

logro de l
indica dor

Accione s pla nifica da s

Esta do

Me dida s corre ctora s

Com e nta rios

Com e nta rios

Terminada
Terminada
Retrasada
Cancelada

R1

Replanificada

R2

R3

R4
Se m e stre 2
Ava nce e n e l
Re sulta do
pla nifica do

Indica dor pre visto


pa ra e l a o

logro de l
indica dor

Accione s pla nifica da s

Esta do

Me dida s corre ctora s

Terminada

Esta actividad e sun Hito

Esta do
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada
Terminada

Me dida s corre ctora s

R1

R2

R3

R4
Inform e fina l a nua l (inform e a cum ula do)

Re sulta do
pla nifica do

Indica dor pre visto


pa ra e l a o

Ava nce e n e l
logro de l
indica dor

Accione s pla nifica da s

R1

R2

R3

R4

103

Com e nta rios

133

FICHA 26 TABLAS DE SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIN


Formato b) Seguimiento de la ejecucin presupuestaria
Eje cucin Eje cucin Eje cucin
Pre supue sto trim e stre trim e stre trim e stre
Activida de s pre visto
1
2
3
A1.1
A1.2
A1.3
A2.1
A.2.2
A.2.3
A.2.4
A.2.5
A.3.1
A.3.2

134

104

Eje cucin
trim e stre Eje cucin
4

tota l

De svia cin
a cum ula da
Dife re ncia %

FICHA 26 TABLAS DE SEGUIMIENTO DE LA PLANIFICACIN


Formato c) Seguimiento anual del Plan
Ao 1

Objetivos
estratgicos

Objetivos
operativos

Principa le s a va nce s

Indica dor
e spe ra do

Indica dor
a ctua l

Fue nte s de
ve rifica cin

Com e nta rios/


m odifica cione s

Principa le s a va nce s

Indica dor
e spe ra do

Indica dor
a ctua l

Fue nte s de
ve rifica cin

Com e nta rios/


m odifica cione s

OE1
OE2
OE3
OO1
OO2
OO3
OO4
OO5
OO6
OO7
OO8
OO9

Ao 2

Objetivos
estratgicos

Objetivos
operativos

OE1
OE2
OE3
OO1
OO2
OO3
OO4
OO5
OO6
OO7
OO8
OO9

...Ao 4 (inform e a cum ula do)

insum os pa ra e la bora cin de nue vo pla n

Indica dor
e spe ra do

Principa le s a va nce s
Objetivos
estratgicos

Indica dor
a ctua l

Fue nte s de
ve rifica cin

Com e nta rios/


m odifica cione s

OE1
OE2
OE3
OO1
OO2
OO3

Objetivos
operativos

OO4
OO5
OO6
OO7
OO8
OO9

135

105