UNIDAD III

LIDERAZGO
3.1 TEORIAS DE LIDERAZGO.
1. Teora de los Rasgos
(Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli):
"Teora de los Rasgos La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de
rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se
hacen
Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE.
Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica las diferencias
individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta
corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin,
capacidad y previsin.
Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder:
Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y
autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al
individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los
imprevistos.
Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin,
con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita
para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia
exitosa sobre los seguidores.

2. Teoras basadas en el Comportamiento

(Teora de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):
Personalidad X:
- 1. Las personas son perezosas e indolentes.
- 2. Las personas rehyen al trabajo.
- 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
- 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
- 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
Personalidad Y:
- 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
- 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
- 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.

- 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

- 5. Las personas son creativas y competentes

Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre

stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de
personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te
asigna perfil de lder o de seguidor.
Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad Estatal de
OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta del
lder:
1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el trabajo,
dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras).
2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con
los seguidores
(respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y
camaradera).
La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que indica
permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los grados de
autonoma de estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene una
insistencia sistemtica y permanente en la necesidad de cumplir los estndares
establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de la jerarqua,
mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los empleados se muestras
reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o
trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de
preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se puedan adscribir al
liderazgo.

3. Teora de los Roles. (Henry Mintzberg):

- Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma
preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.
- Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de
representacin y enlace con el entorno exterior.
- En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben
desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la
resolucin de conflictos.
Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socio afectivos.
Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque conductual
Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de
la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los
factores situacionales. Segn esta teora los lderes en los niveles gerenciales o de

directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de

enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la
relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin
hacia roles ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es
necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de
coordinacin o de resolucin de conflictos.
Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se
desarroll esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn
cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado.

4. Teoras Situacionales o de Contingencias

(Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier;
Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford):
Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos
dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas (2).
(1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o
legales y polticas o de tipo de Estado.
(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las
que desempean puestos claves, etc.
Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en
entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el
lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes
situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las
situaciones.
Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la
Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa, la Teora de
los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las
Metas.
Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera
necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible
someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren
las hiptesis planteadas en estas teoras.

5. Teoras emergentes
(Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y
Devanna; Bass y Avolio)
- Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin
especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.

- Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son
poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente.
- Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que t trabajes para m),
propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus
seguidores, reconociendo las necesidades de estos.
- Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las
relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la
conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.

3.2 CONCEPTOS DE LIDER Y LIDERZGO.

LIDER. La palabra lder proviene del ingls leader. Se define a los lderes como las
personas capaces de guiar e influir a otras personas o grupos de personas, que adems
es reconocido como tal.
Del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo.
LIDERAZGO. El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

3.3 ESTILOS DE LIDER, SU APLICACIN Y LA FUNCIN QUE DESEMPEAN.

1. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff
tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del
equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y
rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar
con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas
sumas de dinero .

3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir
a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos
que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera
podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores,
el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

Apesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante
que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes
monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando
los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar
sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el
modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde
los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha
competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros
estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero
no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les
da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est
como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo,
porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de
los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar
valor.

3.4 LA ACTITUD POSITIVA EN EL DESEMPEO ACADEMICO Y LABORAL.

Todo aquel individuo que forme parte de un equipo debe tener una actitud positiva para
propiciar un mbito de trabajo armnico que permita que el desempeo sea constructivo y
excelente. Los individuos con actitudes positivas valen para sus compaeros ms que la
misma institucin, pues alientan a todos a participar con dinamismo y entrega, lo que da
como resultado una atmsfera de trabajo productiva.

UNIDAD II
CREATIVIDAD Y GENERACIN DE IDEAS.
2.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES DE LA CREATIVIDAD.
El proceso creativo es una de las potencialidades ms elevadas y complejas de los
seres humanos, ste implica habilidades del pensamiento que permiten integrar los
procesos cognitivos menos complicados, hasta los conocidos como superiores para el
logro de una idea o pensamiento nuevo.
La creatividad ha existido desde siempre, es una habilidad del ser humano y, por lo
tanto, vinculada a su propia naturaleza. Sin embargo, por mucho tiempo, la creatividad
como concepto fue un tema no abordado y por lo mismo poco estudiado, es hasta aos
recientes donde surgen tericos que se abocan a profundizar sobre el tema y se
desarrollan trabajos y aportaciones alusivas a este concepto.
Iniciaremos esclareciendo y revisando algunas ideas en torno a la 'Creatividad', la cual
es una palabra que se encuentra categorizada como un neologismo ingls comn, sin
embargo, este concepto no se consideraba incluido dentro de los diccionarios franceses
usuales y de igual manera, tampoco apareca en el Diccionario de la Real Academia de
la Lengua Espaola (1970), tal como el concepto que ahora se maneja como:
'creatividad'. Fue hasta versiones ms actuales cuando se dio su inclusin tanto en
ste como en otros diccionarios. As en la edicin de (1992 pp. 593), que este
diccionario la define como: facultad de crear, capacidad de creacin. En 1971, la Real
Academia de la Lengua Francesa discuti sobre la aceptacin o no de esta palabra y se
opt por la negativa. Hoy se ha generalizado y su empleo como podemos constatar es
universal.
Continuando con la revisin en enciclopedias y diccionarios, encontramos que en la
Enciclopedia de Psicopedagoga Ocano (1998 pp. 779-780), se define 'creatividad'
como: "Disposicin a crear que existe en estado potencial en todo individuo y a todas
las edades". Por otra parte, en el Diccionario de las Ciencias de la Educacin Santillana
(1995 pp. 333-334), se seala: "El trmino creatividad significa innovacin valiosa y es
de reciente creacin".

De tal manera que la inclusin formal como concepto de estudio en varias disciplinas,
ha sido reciente y permite vislumbrar todas las posibles investigaciones y trabajos que
se pueden generar al ser abordado, debido bsicamente, a que es un tema de estudio
relativamente nuevo que afortunadamente ha ganado adeptos, sobre todo en los
ltimos aos.

2.2 ALGUNAS TECNICAS PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD.

La persona creativa nace o se hace? A pesar de que muchos piensen que para
ser una persona creativa hay que nacer con un don, la creatividad es una
habilidad que, como cualquier otra cualidad, puede y debe ser desarrollada a lo
largo de la vida.Y digo debe porque son numerosos los estudios que podemos
encontrar a cerca de la importancia que tiene el fomento de la creatividad en
todos los mbitos de una persona; desde la mejora de su vida diaria, hasta la
mejora de la sociedad en su conjunto.

Y es que no todos nacemos siendo creativos, pero hay ciertas prcticas que
pueden facilitarnos la tarea de llegar a serlo, y aqu os traemos las 10 que
creemos ms importantes:

1. Experimenta
Para ello puedes empezar por leer. Leer estimula el cerebro, te ayuda a conocer
lo que ya sabas, y a aprender e impulsarte a experimentar con aprendizajes
nuevos.
Experimenta con tus conocimientos e ideas. Escribe libremente sobre ellas y
hazlo siempre (por pedante que suene) desde el corazn. Cualquier actividad
que despierte nuevos horizontes en tu creatividad es bienvenida.

2. No te dejes el lpiz en casa

Lleva siempre un lpiz contigo y materializa en papel cualquier pensamiento
creativo que tengas, por fugaz que sea, nunca sabes cundo volver a venirte
la inspiracin!

3. No vayas a por lo fcil

No aceptes la primera idea que te venga a la mente, siempre puedes encontrar
soluciones ms efectivas y, lo ms importante, creativas!

4. Mantente alerta

Tienes que estar preparado para captar todo aquello que te rodea. Algo que
distingue a las personas creativas es la capacidad de visualizar las
circunstancias desde diversas perspectivas y hacer de cualquier problema una
nueva oportunidad para producir ideas. Esto te ayudar a crear el hbito de
generar nuevas ideas casi a diario.

5. No olvides ser ordenado

Ordenar tu lugar de trabajo tambin es una manera de ordenar tus ideas y dar
paso a la creatividad. Hacerte a tu espacio de trabajo es una fuente de
inspiracin para aquel que vive creando.

6. Divirtete y comparte ideas

Tu tiempo de ocio no slo te ayuda a desconectar del ordenador y descansar la
mente, adems puedes seguir fomentando tu creatividad de una manera
pasiva o inconsciente. Hablar con amigos o compaeros de trabajo,
compartir experiencias e ideas, llevar a cabo sesiones de brainstorming (
tormenta de ideas), y un largo etctera, (ya sea con entusiastas o
profesionales), te llevar a descubrir nuevas ideas, familiarizndote con otros
puntos de vista y formas de trabajar.

7. Comparte tus logros

Compartir aquello que has logrado crear con xito ampliar tu red de contactos
y acelerar tu flujo de creatividad. Esto no deja de ser otra manera de aprender
de otros. Adems, escuchar opiniones externas te alejar de tus propias crticas
y pensamientos negativos, logrando con ello una motivacin adicional.

8. Comparte pero no compares

La tarea de compartir ideas y logros con otros puede ser un arma de doble filo
si no se saben interpretar las opiniones de manera objetiva. El dicho las
comparaciones son odiosas entra en juego especialmente en el mbito del
trabajo creativo, ya que compararse se convierte en una trampa para la
creatividad; recuerda, tu trabajo es nico!

9. No desesperes, sigue intentndolo

No te preocupes si tras varios intentos no llegas a la solucin o idea ms
efectiva, dale tiempo a tu creatividad, todo proceso necesita tiempo para
evolucionar.

A veces es tan slo cuestin de tiempo poder llegar a plasmar una idea
creativa. Por ello, una buena prctica es parar el trabajo cuando ests
estancado para ver las cosas de manera diferente ms tarde.

10. Y sobre todo no dejes de aprender!

Siempre puedes seguir aprendiendo de nuevas experiencias y mejorar con ello
tus habilidades creativas. Por ejemplo, escuchar o leer historias sobre cmo
otras personas despertaron su creatividad puede darte ese impulso motivador
que necesitas.

2.3 DESARROLLO DE IDEAS.

Dentro del desarrollo de nuevas ideas o productos podemos usar tcnicas
creativas que nos faciliten el proceso de generacin de ideas. Algunos ejemplos
de estas tcnicas son los siguientes:
-Lluvia de ideas (Brainstorming): Es la tcnica para generar ideas ms
conocidas. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y
publicidad) en los aos 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied
Imagination". Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para
formular en el problema todos los enfoques que sean posibles y, as, abrir la
perspectiva que tenemos del problema.
-Analoga: es una de las tcnicas ms conocidas, para la estimulacin de la
creatividad y la generacin de ideas. Consiste en la bsqueda de soluciones a
problemas, basando la posible solucin en la aplicacin de una similitud
establecida como respuesta satisfactoria en otros casos, obviamente esto
constituye un punto de partida que nos aportar ideas.
Existen muchos tipos de analogas, tales como las biolgicas, las histricas, las
personales, las simblicas, las geogrficas, etc.
Con esta tcnica se pretende aprovechar las caractersticas y/o soluciones
adoptadas con anterioridad en un determinado objeto (entindase objeto en su
sentido ms amplio, es decir, mecanismo, animal, planta, comportamiento,
situacin histrica, fenmeno fsico, etc.) para aplicarlas al diseo a realizar.
Tambin se emplea como tcnica generadora de ideas dentro de otras tcnicas
de creatividad, siendo la base, por ejemplo, para la Sinctica.

-Depuracin de Ideas
Dentro de esta etapa se utilizan las tcnicas de depuracin como lo es el
tamizado que es la clasificacin de ideas segn su atractivo creativo.

-Desarrollo del concepto

Aqu definimos las cualidades y atributos de la idea seleccionada y lo
agrupamos en categoras como:
Tipo de producto
Competencia
Quines utilizarn el producto?
Beneficio principal
En dnde se puede comprar?
Cul ser su precio?

-Prueba de Concepto
Aqu se generan preguntas clave como:
Son los beneficios claros y crebles?
Considera que el producto soluciona un problema o satisface una necesidad?
Satisfacen otros productos con frecuencia esta necesidad?
Resulta razonable el precio en relacin con el valor?
Ud. definitivamente, probablemente, probablemente no, definitivamente no,
comprara el producto?
Quin usara el producto y con cuanta frecuencia?
Tabla costo-beneficio: Aqu se define el costo del material o mano de obra
utilizado para su elaboracin para ver si es factible su desarrollo o no.
Prototipo: Una vez sacado nuestro costo beneficio hacemos la presentacin de
nuestro producto prototipo generado por medio de una idea.