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PROYECTO DE TESIS
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013
PRESENTADO POR:
PUCALLPA PER
2013
PROYECTO DE TESIS
I.
DATOS INFORMATIVOS
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
DURACIN:
Inicio: De Abril del 2013
Fin:
II.
de liderazgo y desempeo
en el
2.
3.
2.3.
2.4.
JUSTIFICACIN:
2.4.1. Justificacin legal:
Se considerar a las siguientes:
a) Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin
Bsica Regular.
b) La Ley General de Educacin N 28044.
c) Diseo Curricular Nacional (2009) de la Educacin Bsica Regular.
d) El reglamento de grados y ttulos de la UNIA vigente.
2.4.2. Justificacin pedaggica:
La investigacin ha realizar es para conocer la relacin existente
entre el liderazgo y desempeo docente, que consiste en la planificacin,
organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones acadmicas, y las
relaciones con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte,
hacia la calidad y excelencia acadmica y la acreditacin.
En las instituciones educativas, el liderazgo es un factor
determinante en el proceso de la satisfaccin docente, especficamente
en la gestin administrativa que permite contribuir de forma sistemtica
la formacin integral de los estudiantes en
MARCO TERICO:
3.1. ANTECEDENTES:
3.1.1. A Nivel Internacional:
Vaga y Zavala, (2005) sustent la tesis doctoral: Adaptacin del
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5X corta) De Bassy
Avolio al contexto organizacional chileno, en la Universidad de Chile
Facultad de Ciencias Sociales. A partir de la presente Investigacin, es
posible concluir en lo siguiente: El cuestionario multifactorial sobre el
liderazgo, MLQ 5X corto adaptado, es posible adaptarlo a contextos
diferentes, el cual presenta un alto ndice de confiabilidad (A=0.97) de
acuerdo con los criterios de corte utilizados en la literatura, lo que indica
la pertenencia del los tems aun mismo dominio muestral en el control de
las fuentes de errores causadas por el muestreo aleatorio de reactivos. Es
decir este instrumento se puede adaptar a otros contextos y servir para
recopilar informacin sobre el liderazgo institucional.
Cavalcante, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Satisfaccin en
el trabajo de los Directores de las Escuelas secundarias Publicas de la
Regin de Jacobina (Baha Brasil). Facultad de Ciencias de la
Educacin Universidad Autnoma de Barcelona. Sus conclusiones finales
que se relacionan con la investigacin son las siguientes: Asumindolos
como un momento previo y reflexivo, pretendemos que sea tambin
desencadenador de otras reflexiones y de investigaciones que pueden
inclusivamente apuntar a la eficacia de los comentarios de los
fundamentos del liderazgo relacionados a la importancia de la satisfaccin
el trabajo de los Directores de la Escuelas Secundarias Pblicas de la
Regin de Jacobina- Baha- Brasil.
al
beneficio
del
personal
que
conforman
las
Bases tericas:
3.2.1. El liderazgo:
En primer lugar tendramos que conceptualizar el termino lder, desde el
punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) Se podra definir al lder como una
9
compartido. En definitiva
el autor:
-
hacia
todas
las
unidades
organizativas:
equipo
directivo,
10
de
tres variables.
estudiadas desde
diversos puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009: 14) segn el Diccionario de
la Lengua Espaola (1986) el liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de la otra colectividad.
Recogiendo esta conceptualizacin podemos decir que el liderazgo
implica una direccin, en donde se aprecia la habilidad para influir en un grupo y
lograr la realizacin de metas.
En primer lugar vamos a conceptualizar lo que el liderazgo, y lo vamos
hacer desde la ptica de diferentes autores como por ejemplo, Chiavenato,
(1996, p.173) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin
11
influencia
interpersonal
implica
poder
autoridad
que
un
de su organizacin. Su
estimular
y activar las
Por otro lado, los lderes efectivos, Hellriegel (1999, p.304) consideran
que:
Estos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y dbiles
y tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan
sin cesar retroalimentacin sobre su desempeo. Los lderes efectivos
continuamente realizan un inventario de s mismos, se plantean
preguntas como Para que soy bueno de verdad? Cules son mis
puntos fuertes?.
Por consiguiente podemos decir que los lderes efectivos son aquellos
que generan entre los miembros del grupo la activacin de las potencialidades,
posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Tambin Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores
reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el proceso de
persuasin y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una
accin acorde con sus propsitos o compartiendo los propsitos de todos".
Este concepto implica la persuasin ligada a la inspiracin que el lder
debe ejercer para poder obtener el propsito que se desea en el grupo. Solo el
lder podr ejercer esta persuasin siempre que el sea un verdadero modelo a
seguir para sus colaboradores.
Segn Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado aos y esfuerzos para
investigar el comportamiento de los lderes ha escrito que "el liderazgo es una
disciplina, prcticamente condicionada por la cultura y sujeta a los valores,
tradiciones y hbitos de una sociedad determinada. No se trata de un tema
gratuito".
Una explicacin simplificada de esta definicin es que el liderazgo se
maneja con la realidad que a su vez est hecha por la gente que construye las
organizaciones segn sus valores y porque las sociedades estn compuestas
por instituciones y organismos que reflejan los valores dominantes de su cultura.
Los mismos hermanos Boyett (1999, p.46) citan a Bennis, el cual
sostiene que: Se puede ensear el liderazgo, el cual es carcter y
juicio, dos cosas que se pueden ensear, as tambin citan a Peter
13
seguidores.
Sternberg, (2003, p.38) de Yale University en su artculo:
WICS: Amodel of Leadership in Organizations (WICS -acrnimo
de Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabidura,
Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un Modelo de Liderazgo en las
organizaciones), comenta que para ser un lder altamente eficaz, no se
necesita ser un lder nacido, ms bien es que se necesitan tres
componentes: sabidura, inteligencia y creatividad.
Por lo tanto se concluye que el lder que se caracteriza por ser eficaz
necesita de tres componentes que son la sabidura, inteligencia y creatividad.
Slo as ser un verdadero lder. Tambin podemos mencionar Goleman,
(2004, p. 139-140) quienes escriben: Los lderes no nacen, se hacen,
agregando que nadie nace sabiendo el modo de desarrollar las
fortalezas de los dems o dirigir un equipo, eso es algo que va
aprendindose con el paso del tiempo, la investigacin realizada en
este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes
van hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera
docente en la medida en que van adquiriendo las competencias que
les forman tan eficaces, y estas son competencias que cualquier
persona puede aprender en cualquier momento, con motivacin y
voluntad adecuadas.
3.2.2. Liderazgo y proactividad
La palabra proactividad
PROACTIVAS
y reclamar, da alternativas de
nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente
responda con el cumplimiento de los objetivos metas esperadas. Los tres
elementos para integrar a la gente son:
a) Las Relaciones, Las cuales deben ser afectivas y slidas.
b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles,
pero promovidos por los lideres y agentes de cambio.
En este sentido se entiende que el lder
alcanzar desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene que
entablar buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso que le
permita transcender frente a sus seguidores.
3.2.4. Liderazgo y la inteligencia emocional
Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con la
conceptualizacin de inteligencia emocional ya que ambos trminos estn muy
relacionado ambos es as que Goleman, citado por Stoner, (2009, p.158) la
inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro propios
sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar
nuestras
16
eficazmente
ms
productivo.
Algunos interpretan su papel en el sentido jerrquico de tramitar el flujo de
mensajes y ordenes que vienen de arriaba.
Podemos deducir que el lder tendr que evaluar y poner en prctica
dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo
aplicara. Pero sobre todo el lder tiene que asumir la responsabilidad de crear
una visin, es decir, adoptar una visin como suya y compartir la responsabilidad
con equipo para alcanzarla
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados
y estudiados en los ltimos 50 aos. Ya que pretende explicar mejor la influencia
que el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de subordinados, muchos
autores desarrollaron varias teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron mas o
menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera
perceptible la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden
clasificarse en tres grandes grupos.
a) Teora de rasgos de personalidad
b) Teora sobre estilo de liderazgo
c) Teora situacional del liderazgo
3.2.6. Teora sobre los estilos de liderazgo.
Para Chiavenato, (1996, p.178)
en
18
Democrtico
Permisivo
Chiavenato,
(2000,
p.359)
el
desempeo
docente
es
el
habilidades,
necesidades
cualidades,
entre
otros,
que
funciones un trabajador.
Werther, (2000) citado por Vega, (2007, p.43) La evaluacin del
desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado.
Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluacin del
desempeo mide especficamente el trabajo integral del trabajador.
3.2.10. Fines de la evaluacin del desempeo
Chiavenato, (2002, p. 364) Algunos de los principales objetivos
vinculados a este subsistema de la gestin del desempeo son:
Adecuacin del individuo al cargo
Capacitacin
21
Promocin
Incentivos salariales por un buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados
Autoperfecionamiento del empleado
Informaciones
bsicas
para
las
investigaciones
de
recursos
humanos;
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
Estimulo a mayor productividad
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la
empresa
Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido
de determinar su plena planeacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente dependiendo de la forma de administracin.
Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias,
cancelaciones, traslados.
De esta conceptualizacin dada por Chiavenato
podemos
se estima
el
a evaluar los
22
Evaluar
mejor
el
desempeo
el
comportamiento
de
los
Conocer
las
reglas
del
juego,
es
decir,
los
aspectos
de
actualizacin o
transferirlos.
o Puede dar mayor
dinmica
de
progreso
de
desarrollo
persona),
estimulando
la
es una
a la
gente
24
reconoce
a un
realidad, a
Hiptesis:
3.4.1. Hiptesis general:
Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
25
26
El liderazgo
es la
capacidad
de influir,
guiar a un
grupo de
personas en
la direccin
de fines
comunes a
la Institucin
Educativa.
DIMENSIONE
S
INDICADORES
ITEMS
1,2,3
29,30
3. Permisivo
4,5,6
7
8,9,10
11,12,13
ESCA
LA
Escala
de
medici
n:
Ordinal
Escala
valorat
iva:
5.
14,15,16 Siempr
e
4. Casi
17,18,19
siempre
3. A
20,21,22 veces
2. Casi
23,24,25 nunca
1.
,26
Nunca
27, 28
Cuestionario de encuesta
V1: El
Lidera
zgo
Directi
vo
(Stonn
er
2009).
CONCEPTO
31
1,2,3
4,5,6,
7,8,9,10,11
,12,13
Escala
de
medici
n:
Ordinal
14,15,16 Escala
valorat
17,18,19 iva:
Cuestionario de encuesta
VARIAB
LE
INS
TRU
ME
NTO
20,21,22 5.
Siempr
e
4. Casi
23,24,25
siempre
,26
3. A
veces
2. Casi
nunca
1.
Nunca
27
IV.
METODOLOGA
4.1. Tipo y nivel de investigacin:
El estudio realizado corresponde al tipo de investigacin bsica lo cual es
sustentado por Snchez, y Reyes (1996, p.54) al decir que la investigacin
bsica se caracteriza por llevarse a cabo en los laboratorios; y que contribuye
a la ampliacin del conocimiento cientfico, creando nuevas teoras o
modificando las ya existentes..
El nivel de investigacin es la correlacional. Segn Oseda (2008, p.142)
Tiene como finalidad establecer el grado de relacin o asociacin no causal
existente entre dos o ms variables. Se caracterizan porque primero se miden
las variables y luego, mediante pruebas de hiptesis correlacionales y la
aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin.
4.2. Mtodo de la investigacin:
Asimismo el mtodo empleado en la investigacin ser el Descriptivo, as
tenemos a Snchez y Reyes, (1996, p.33) quienes dicen que el mtodo
descriptivo consiste en describir analizar e interpretar sistemticamente un
conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se dan en el
presente.
Por lo tanto, podemos inferir que en la investigacin se realiz bajo el
mtodo descriptivo porque permiti conocer las caractersticas de los estilos
de liderazgo y desempeo docente del personal de las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
4.3. Diseo de investigacin:
El diseo que se utilizar para el presente trabajo de investigacin
corresponde al diseo descriptivo correlacional, que segn Snchez y Reyes,
(1996, p.79) consideran que este diseo se orienta a la determinacin del
grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma
muestra de sujetos y cuyo esquema es el que sigue:
El esquema es el siguiente:
28
Donde:
M = Muestra.
O1 = Observacin de la variable 1.
O2 = Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre las variables de estudio.
4.4. Poblacin y Muestra:
a) La Poblacin:
Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de
individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una
ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria
o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.
En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada
por 638 sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de las
Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013. Ver
la tabla siguiente:
Tabla N 01: Poblacin de estudio
CARGOS/ JERARQUIA
N
POBLACION
PORCENTAJE
6.58
Personal Docente
42
542
Personal
Administrativo
54
8.46
Total
638
100.00
Personal Directivo
84.95
b) Muestra:
El mismo Oseda, (2008, p.121) menciona que:
La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de
esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de
29
30
31
V.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. Presupuesto:
ACTIVIDAD
Validacin de los
instrumentos
BIENES Y
SERVICIOS
Papel bond
Fotocopias
Impresiones
Plumones gruesos
Papelgrafo
Cinta maskingt
Goma
Servicios
Alimentacin
Movilidad
UNIDAD
MEDIDA
millar
millar
pgina
caja
ciento
unidad
frasco
CANTIDAD
UNITARIO
TOTAL
1
1/2
50
1
1/2
1
1
150.00
50.00
1.00
29.00
0.25
3.00
2.50
150.00
50.00
50.00
20.00
12.50
3.00
2.50
pensin
pasaje
4
8
10.00
20.00
Papel bulki
Papel bond
Impresiones
Engrampador
Lapiceros
Fotocopias
Servicios
Alimentacin
Movilidad
millar
millar
Pgina
unidad
caja
millar
1
1
500
10
1
1/2
28.00
150.00
1.00
10.00
25.00
50.00
40.00
160.00
488.00
28.00
150.00
500.00
100.00
25.00
150.00
pensin
pasaje
10
10
110.00
30.00
Servicio de
Internet
Asesora en
procesamiento de
datos
Refrigerio
Imprevistos
hora
30
5.00
SUB TOTAL
Encuesta
SUBTOTAL
Otros
1000.00
300.00
2253.00
150.00
2000.00
Pensin
10
SUBTOTAL
TOTAL GENERAL
100.00
1000.00
500.00
3650.00
6391.00
5.2. Cronograma:
2012
2013
S O N D E F M A M J J A
1. Determinar y plantear el problema
X X
2. Elaboracin y aprobacin y aprobacin del Plan
X X
3. Recoleccin de informacin de fuentes bibliogrficas
X X X X
4. Elaboracin del Instrumento
X
5. Aplicacin del Instrumento
X X
6. Procesamiento de datos estadsticos
X X X
7. Interpretacin hermenutica de los datos procesados
X
8.Presentacin y sustentacin del trabajo de
X
investigacin
ACTIVIDAD
32
VI.
BIBLIOGRAFIA:
Aedo, G. (2008) El estilo de Liderazgo del director y el desempeo docente en
las instituciones educativas de la ciudadela Pachacutec, Ventanilla. Lima:
EPG UNE. Tesis de maestra.
Alfonso, I. P. y Rivarola, I. J. (2005) Influencia del liderazgo en la competitividad
de las organizaciones peruanas. Lima: Maestra en Administracin de
negocios Universidad Catlica del Per. Tesis de maestra.
Ary, D., Jacob, R. y Razavieh, P. (1996) Introduccin a la investigacin
pedaggica. Mxico: Interamericana.
Bolman, C. y Deal, T. (1995) Organizacin y liderazgo. Estados Unidos: Addison
Wesley Iberoamrica.
Campos, J., Marroqun, R., Flores, R., y Delgado, R. (2009) Constructos teorcos
y prcticos para la elaboracion de una tesis de maestria y doctorado.
Per: San Marcos.
Cavalcante, J. J. (2004) Liderazgo y satisfaccin en el trabajo de los directores
de las escuelas secundarias publicas de la regin de Jacobina (Baha
Brasil). Tesis doctoral.
Chiavenato, I . (1996) Administracin de recursos humanos. (4ta. Ed.). Santa F
de Bogot: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I . (2000) Administracin de recursos humanos. (5ta. Ed.). Santa F
de Bogot: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I . (2002) Administracin de recursos humanos. (6ta. Ed.). Santa F
de Bogot: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2005) Gestion del talento humano. Colombia: Mc Graw Hill.
Collao, O. (1999) Administracin y gestin educativa. (2do Edicin) Facultad de
Educacin de la UNMSM. Programa de Profesionalizacin Docente. Per.
Contreras, B. (2005) Estilo de liderazgo de una directora y participacin de
docentes y alumnos en la gestin escolar. Pontificia Universidad Catlica
del Per. Tesis de maestra.
Covey, S. (2001) Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires :
Paids.
33
Avolio al contexto
35
ANEXOS
36
ANEXO N 01:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL
NIVEL SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013
PROBLEMA
OBJETIVO
HIPTESIS
VARIABLE
METODOLOGA
Problema General:
Objetivo General:
Hiptesis general:
Variable 1
El Liderazgo
directivo
Tipo de investigacin:
Bsica.
Problemas especficos:
Hiptesis especficas:
1. Existe una relacin directa y
significativa entre el liderazgo
directivo autocrtico y el
desempeo docente en las
Instituciones
Educativas
Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
Dimensiones
Autocrtico.
Democrtico.
Permisivo.
Nivel de
investigacin:
Correlacional.
Mtodo
MG: Mtodo cientfico.
ME: Descriptivo,
estadstico y el
hipottico deductivo.
Variable 2
Desempeo
docente
Dimensiones
Responsabilida
d en el
desempeo de
sus funciones
laborales.
Capacidades
pedaggicas.
Diseo de
investigacin:
Descriptivo Correlacional
UGEL de Concepcin en
el 2013.
3. Determinar la relacin que
existe entre el liderazgo
directivo permisivo y el
desempeo docente en
las
Instituciones
Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en
el 2013.
Emocionalidad.
Relaciones
interpersonales
con la
comunidad
educativa.
Resultados de
su labor
educativa.
Poblacin.
Conformado por 638
sujetos entre el
personal directivo,
docente y administrativo
de las Instituciones
Educativas Pblicas de
la UGEL de Concepcin
en el 2013.
Muestra:
Muestra
Probabilstica
y
estratificada,
conformada por 240
sujetos.
V2:
DESEMPEO
DOCENTE
DIMENSIONES
INDICADORES
ESCALA
INSTRUMENTO
Escala de
medicin:
Ordinal
Escala
valorativa:
1. Siempre
2. Casi siempre
3. A veces
4. Casi
nunca
5. Nunca
Cuestionario de encuesta
V1: EL
LIDERAZGO
DIRECTIVO
ITEMS
1.1.
Informacin a los trabajadores de los 1,2,3
requerimientos de sus labores.
1.2.
El establecimiento de normas
de 4,5,6
desempeo laboral.
1.3.
La asignacin a los empleados de tareas 7
1. Autocrtico
particulares.
1.4.
La programacin del trabajo de los 8,9,10
docentes.
El liderazgo es la
capacidad de
1.5.
El aliento del uso de procedimientos 11,12,13
influir, guiar a un
uniformes.
grupo de personas
2.1.
La exhibicin de muestras de aprecio.
14,15,16
en la direccin de
2.2.
Cuidado al exigir labores a los empleados 17,18,19
fines comunes a la
Institucin
que puedan hacerlo.
Educativa.
2. Democrtico
2.3.
La disposicin de ayudar a los 20,21,22
trabajadores.
2.4.
La adopcin de una actitud amigable y
23,24,25,26
accesible.
3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones. 27, 28
3.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo.
29,30
3. Permisivo
3.3. No hay compromiso de trabajo en funcin de
31
la Institucin Educativa.
1. Responsabilidad 1.1.
La evaluacin
Obligaciones del docente
1,2,3
en el desempeo 1.2.
del desempeo
Programacin Curricular del aula.
4,5,6,
laboral.
laboral del
7,8,9,10,11,12,1
2.1.
Metodologa del docente
docente es un
3
2. Capacidades
proceso
2.2.
Uso de los materiales didcticos del
14,15,16
pedaggicas
sistemtico de
docente
obtencin de
3. Emocionalidad
3.1. Actitud del docente
17,18,19
datos vlidos y
4.1.
Comportamiento
del
docente.
20,21,22
4. Relaciones
fiables, con el
interpersonales.
objetivo de
comprobar y
5.1 Evaluacin del docente al alumno.
23,24,25,26
valorar el
efecto
5. Resultados de su
labor
educativo que
produce en los
alumnos.
CONCEPTO
Escala de
medicin:
Ordinal
Escala
valorativa:
1. Siempre
2. Casi siempre
3. A veces
4. Casi
nunca
5. Nunca
Cuestionario de encuesta
VARIABLE
Fecha:
Cdigo
:
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Estimado docente a continuacin se le presenta una serie de tems referentes al liderazgo y al desempeo docente dentro de
la Institucin Educativa, los mismos que deber responder con sinceridad, considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas,
marcando con un aspa (x) aquella proposicin que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.
1=Siempre
2=Casi siempre
3=A veces
4=Casi nunca
5=Nunca
TEMS
1 2
Explica a los docentes cmo deben realizar su labor, sabiendo que son profesionales.
Explica a los trabajadores de la Institucin insistentemente, la parte que les corresponde
desempear en el rea.
Realmente explica a los docentes sus actitudes y conductas en forma permanente.
Establece claramente de manera rigurosa las reglas que los docentes deben seguir
estrictamente.
Reiteradamente pide a los docentes cumplir el Reglamento Interno y disposiciones
educativas.
Cuando el docente demuestra ineficiencia, se le sanciona estrictamente como seala la
norma.
Asigna a los docentes y trabajadores otras reas particulares aparte de su labor normal.
El directivo desautoriza la programacin desarrollada por el docente en pblico.
Organiza y prepara actividades en detalle sin previa consulta a los docentes.
Cuestiona arbitrariamente la labor del docente, generando temor en l.
Hace saber a los docentes lo que espera de ellos en su trabajo en cada trimestre, sin
considerar la opinin de ellos.
Constantemente ordena el uso de procedimientos ya conocidos en la realizacin de las
actividades.
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TEMS
Asiste normalmente a clases.
Las faltas o tardanzas las justifica oportunamente.
Asiste normalmente a reuniones de trabajo o de coordinacin.
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