Ideas en accin

POR ALEJANDRO RUELAS-GOSSI

EDICIN AMRICA LATINA

Estrategia 2.0 - Orquestacin

Crecer ms all
del negocio central

De la cadena de valor a la
orquestacin
Los modelos tradicionales basados en la
eficiencia comienzan con la nocin de la
cadena de valor. sta consiste en un flujo
lineal de actividades que va desde la compra de las materias primas y culmina con la
venta del producto terminado. Esta nocin
supone que hay una cantidad fija de actividades que agregan valor, y que son siempre
las mismas para todas las empresas. Enton14 Harvard Business Review

Agosto 2009

ces, las empresas slo mejoran su eficiencia

si refinan y potencian continuamente su
cadena de valor. El problema es que este
concepto slo ve las relaciones transaccionales entre cliente y proveedor, y no identifica las relaciones creativas que podran
generar productos o servicios innovadores.
Tambin impide que los ejecutivos detecten oportunidades fuera de la venta de
commodities a los clientes de siempre.

La orquestacin tiene otros supuestos.

Las firmas crean valor montando combinaciones novedosas de recursos que abordan
necesidades no satisfechas de los clientes.
Entre los recursos puede haber activos tangibles, como bienes races, redes de distribucin o maquinaria, as como otros intangibles, como experticia, tecnologa y marca.
Los nodos son los individuos, unidades de
negocios o empresas que controlan recursos relevantes y los ofrecen para llenar una
brecha en el mercado. La orquestacin consiste en coordinar esos nodos de manera
que se ofrezca una combinacin que satisfaga una demanda del cliente. Estos nodos
son como piezas de lego: bloques que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades. Existe un nodo orquestador que

es el primero entre sus iguales, pues identifica la oportunidad y junta y coordina a los
otros nodos. En el caso de Apple, el iPod es
el nodo orquestador entre muchos otros
que le siguen el ritmo: parlantes, estuches,
computadoras, artistas y todo lo dems.
Para ms detalles sobre la orquestacin,
puede leer el artculo Orquestacin estratgica, que escrib junto con Donald Sull,
en HBR Noviembre 2006.
El enfoque de la orquestacin es alocntrico: incorpora diversos nodos en la red y
se contrapone al tradicional enfoque egocntrico, donde una firma individual se enfoca en las oportunidades que ella puede
crear por y para s misma para maximizar
su propio valor, a menudo a expensas de
otros actores de la cadena. Por el contrario, el enfoque alocntrico ofrece muchas
oportunidades que slo pueden ser aprovechadas por una red. Este enfoque se
basa en el equilibrio desarrollado por John
Nash, el que consiste en minimizar las
prdidas de cada actor o nodo; es decir, en
encontrar soluciones subptimas, en lugar
de maximizar la propia utilidad. Estas soluciones son las plataformas apropiadas para
una orquestacin donde todos los nodos
tienen un rol. Ahora, la orquestacin no
pretende maximizar cada eslabn de la
cadena de valor, sino coordinar inteligentemente cada nodo en una red para crear
una propuesta de valor ms compleja. Ya
no se trata de lograr la estrategia en el equilibrio, sino crear desequilibrio.

La expansin del valor

y sus requisitos
En los casos que he estudiado, orquestar
ms all del negocio central significa expandir la propuesta de valor, de modo que sta

Johanna Goodman

Hace unos das una ejecutiva en San Diego

me expres una preocupacin compartida
por muchos: El mundo necesita un remezn en lo que se refiere a los consejos de
negocios, pues debo decir que estoy harta
de leer un libro tras otro en que me dicen
que debo ser diferente porque la diferencia
es buena, y que debo ser extremadamente
buena en lo que hago, pero no dicen cmo
hacerlo.
Para colmo, ese desafo se ha vuelto aun
ms complicado por razones conocidas por
todos: cmo podemos crecer en una economa que no crece? Tal vez sea la hora de
buscar otra fuente de crecimiento fuera de
su negocio central.
Esta columna y las que vendrn ofrecen
respuestas sobre estos cmo. Tras estudiar
a un grupo de firmas, emergieron algunos
cmo que son el denominador comn de
las empresas exitosas que crecieron ms
all de su negocio central. Estas organizaciones no slo fueron capaces de ver las
oportunidades, sino que aprendieron cmo
aprovecharlas. Para ello debieron olvidarse
de la distincin entre ejecucin y estrategia, dejaron atrs la planificacin estratgica clsica y escogieron un enfoque que yo
llamo la Orquestacin Estratgica.

Estrategia 2.0. Orquestacin

evoluciona de producto-mercado-cliente a
concepto/solucin-mercado(s)-audiencia.
Tradicionalmente se ha asociado la innovacin con el producto. Cuando el ciclo
tecnolgico es rpido, esta concepcin es la
nica que tiene sentido. La innovacin es
lo que sale del departamento de I&D. Pero
en algn momento, ya sea por estar en un
sector de ciclo tecnolgico lento, o por estar en uno donde el diseo dominante no
ha cambiado en mucho tiempo, las empresas sufren la patologa del mimetismo. Todos los productos parecen iguales. Se vuelven commodities, y as comienza la guerra
de precios. Pero las firmas exitosas las que
se liberan de la tirana del precio innovan
ms all del producto, en el modelo de negocios, pasando de vender un producto a
ofrecer una solucin/concepto. Para ello, el
foco estratgico debe cambiar de producto
a red. Con ello expanden el valor mediante
la orquestacin de otros actores relevantes
ms all de la cadena de valor para ofrecer una nueva propuesta de valor.
Para lograr una orquestacin exitosa se
requiere que los ejecutivos dominen lo que
denominamos en otro artculo como la paradoja de la complejidad: tener un modelo
de negocios muy complejo en su interior,
pero que parece simple desde fuera. Para
ser exitosas en el mercado, las propuestas
de valor de las redes lo que los clientes ven
de la orquestacin deben ser muy simples.
Por otro lado, la compaa necesita que su
orquestacin sea internamente compleja,
pues es la complejidad lo que impide que
los rivales traten de imitar la red.
La orquestacin tambin requiere desarrollar la habilidad de descomponer el
conocimiento en piezas de lego que sean
fciles de ensamblar: unidades de transferencia de conocimiento rpidas y giles.
Esta capacidad reside en la capacidad de
sistematizar las innovaciones mediante la
construccin de sofisticadas plataformas
de TI y de prcticas de gestin que puedan
ser replicadas en diversas unidades de la
organizacin, tanto en operaciones locales
como en el extranjero. Este modelo operacional, compartido y aplicado por toda la
organizacin, en algn momento se convierte en parte de la cultura organizacional: es integrado.

En esta columna, y las que vendrn, hablaremos de diversos ejemplos de empresas que han logrado crecer ms all de su
negocio central usando la orquestacin.
Pertenecen a sectores completamente diferentes, y provienen de mercados emergentes y desarrollados. Y vamos a empezar con Ryanair.

La estrategia de Ryanair
En estos tiempos tan difciles, Ryanair ha
demostrado que es excepcional. Crece
como ninguna otra aerolnea gracias a su
estrategia nica.
Si fijar una estrategia consiste en definir los mercados objetivo, los productos
ofrecidos, los volmenes por lograr y la
propuesta valor percibida, entonces Ryanair es claramente una rareza. En trminos de mercados objetivo, sus pasajes baratos no son una meta en s misma, sino
un medio, para estimular la demanda,
particularmente la de los viajeros de trabajo y placer preocupados por los precios, que de otra manera habran usado
medios alternativos de transporte o no
habran viajado. Ryanair apunta al mercado inexistente de las personas que no
vuelan. Los productos ofrecidos van claramente ms all de su negocio central, al
extremo de que el objetivo de Ryanair es
llegar a cobrar cero por su negocio central: volar. De ser as, todos los ingresos
tendran que venir desde fuera del core.
Respecto a los destinos que cubre, Ryanair ofrece servicios frecuentes de un
punto a otro con rutas cortas a aeropuertos secundarios o regionales cercanos a
destinos importantes o muy poblados.
Las rutas cortas eliminan la necesidad
de servir alimentos en el avin, as como
otros servicios esperables en vuelos ms
largos. Los vuelos de punto a punto (a
diferencia del servicio hub-and-spoke)
permiten a Ryanair ofrecer rutas directas sin escalas y evitar los costos de proveer los servicios de conexin de vuelos
a los pasajeros, los de transferencia de
equipaje y los de asistencia a pasajeros
en trnsito. Adems, los aeropuertos secundarios suelen estar menos congestionados que los ms grandes y, por ello,
permiten una mayor puntualidad en los

despegues, tiempos ms rpidos de embarque y desembarque, menos atrasos

en los terminales y ms competitividad
en el acceso a los aeropuertos y en la gestin de costos. Respecto de los volmenes
por lograr, el crecimiento de Ryanair ha
sido consistentemente de dos dgitos.
La propuesta de valor percibida es bajos
costos y algo ms, pues se relaciona con
apuntar al mercado objetivo que ya describimos. Este segmento representa una
gran masa de clientes.

Cmo orquesta sus nodos

Ryanair quiere consolidarse como la aerolnea con precios bajos y vuelos regulares lder en Europa. Para ello orquesta
nodos que expanden sus ofertas en torno
a sus pasajes baratos. Pero estas ofertas
deben ir siempre en el mismo sentido:
precios bajos.
El modelo de negocios de Ryanair es distinto al de otras aerolneas similares, a tal
punto que su foco estratgico no es slo el
esfuerzo continuo por contener los costos
y mejorar la eficiencia operacional, sino obtener ingresos con actividades conectadas
con pero distintas de el negocio central
de los vuelos, como la venta de bebidas en
el avin, servicios de alojamiento, seguros
de viaje, arriendo de autos, comidas y servicios relacionados con internet. Al buscar
que el pasaje valga cero, la estrategia clave
para Ryanair es orquestar los nodos que
estn en el centro de su negocio, el que a
su vez est fuera de su core.
Ryanair es el lder en ingresos complementarios (fuera de su negocio central) en
trminos de produccin de ingresos, agresividad de marketing y rango de actividades.
En los ltimos cinco aos, la empresa ha tenido un crecimiento anual de aproximadamente 34% de este tipo de ingresos, hasta
llegar a 362 millones en 2007. De esos
ingresos, la gran mayora (242 millones)
provino de pasajes de trenes, reservas de
hotel y multas por exceso de equipaje, entre otros. El resto, provino de arriendos de
autos, venta de bebidas en el avin y ventas
en internet aparte de los pasajes.
La lista de servicios anexos es demasiado larga para darla aqu, pero para
que se hagan una idea, incluye estaciona-

Agosto 2009

Harvard Business Review 15

Ideas en accin Crecer ms all del negocio central

sabe que mientras ms socios haya en la

red, habr ms visitas al sitio web y ms
viajeros. En suma, ms ingresos por fuera
del negocio central.
A diferencia del modelo tradicional
para los ingresos complementarios, Ryanair no recibe una comisin por cada
venta; lo que hace es escoger a los proveedores y socios capaces de darle un
avance en efectivo. Les dicen claramente
que ellos llevarn la carga financiera
por el hecho de pertenecer a la red y
figurar en Ryanair.com. Y funciona. Por
ejemplo, Hertz hace 700.000 arriendos
cada ao gracias a Ryanair y paga a la
aerolnea por ello. El mensaje es claro y
agresivo, pero no por eso deja de atraer
a nuevos nodos.
Para seguir creciendo, necesita replicar
su xito. Basndose en su xito en el mercado anglo-irlands y su expansin hacia
a Europa Continental, Ryanair pretende
Atraer y replicar
seguir un plan de crecimiento factible
Para poder organizar una red tan comapuntando a mercados especficos que
pleja, es necesario que Ryanair comunique
consiste en la replicacin de sus legos de
su modelo de manera convincente a sus
conocimiento:
posibles socios.
Mal
que
mal,
la
empresa
avisonpoint1-2_hbral-OK.pdf
19/12/08
11:52:47
mientos, reservas en hoteles y hostales,
parques temticos, trenes, tours, cambios
de moneda, seguros de vida y de viajes,
juegos online, entradas para el teatro,
conciertos y espectculos deportivos,
guas para viajeros, entre muchos otros. Y
cada uno es un nodo de su red.
El lugar donde esto se hace explcito,
es el sitio web; ste no es muy usable
ni amigable con el usuario y no sigue
ninguna de las reglas al respecto, pero
s es claro en algo: todos sus mensajes
apuntan a precios ms bajos y ofertas
mejores. Para Ryanair, simple es igual
a barato, y no en vano 16 millones de
consumidores visitan todos los meses su
sobrecargado sitio. En 2007, el sitio gener 37 millones, sin contar la venta de
pasajes de avin. Un buen ejemplo de la
paradoja de la complejidad.

(i) iniciar rutas adicionales desde Reino

Unido e Irlanda a otros lugares de Europa
Continental que hoy son cubiertos por aerolneas ms caras y de costos ms altos;
(ii) aumentar la frecuencia de vuelos en las
rutas existentes; (iii) empezar nuevas rutas
domsticas dentro de los pases de la UE;
(iv) considerar adquisiciones que pueden
ser asequibles en el futuro; (v) conectar
aeropuertos dentro de su red de rutas existente; y (vi) establecer ms bases nuevas en
Europa Continental.
Alejandro Ruelas-Gossi es Managing
Director del Centre for Corporate
Governance & Strategy for Latin America y
director acadmico de Adolfo Ibez School
of Management, en Miami, EE.UU. Ha
escrito varios artculos para HBR Amrica
Latina, y uno de ellos El paradigma de la T
grande es uno de los ms influyentes y citados en la historia de nuestra publicacin.
Reimpresin R0908M-E
Para pedidos, vea pgina 127
o www.hbral.com