1 Sesion 7-8 Analisis y Medicion Del Proceso 2

Diplomatura de Estudio en Gestin de Operaciones
Curso: Gestin de Procesos

Sesin N 7-8.- Anlisis y Medicin del Proceso 2
Programa: Diplomatura de Estudio en

Gestin de Operaciones
Sesin N 7-8.- Anlisis y Mejora del Proceso 2
1. CONTENIDO DETALLADO
Sesiones 7 8.- Anlisis y Mejora del Proceso 2
Anlisis y Mejora del Proceso. Criterios y herramientas para analizar y mejorar los procesos,
identificacin de oportunidades de mejora, metodologas y herramientas (continuacin):
Herramientas de anlisis y mejora (las 7 herramientas de la calidad). Aplicacin de las
herramientas a casos prcticos
Lectura base.
En Administracin y control de la calidad. (pp. 662 686) - Mxico: Cengage.
Actividad:
Anlisis y propuestas de mejora de su proceso.
CENTRUM Catlica

2. PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Ttulo
Lecturas del
Texto del
Curso:
James Evans
W. Lindsay
(2012).
Administraci
n y Control de
la Calidad
Talleres
Secciones
1-2
Conceptos
Generales de la
Gestin por
Procesos
Filosofas
y
marcos
de
referencia. (pp.
91-113)
Enfoque en los
clientes. (pp. 153
190)
Secciones
5-6
Anlisis y
Mejora del
Proceso 1
Secciones
7-8
Anlisis y
Mejora del
Proceso 2
Secciones
9-10
Verificacin
del Proceso 1
Secciones
11-12
Verificacin
del Proceso 2
Administraci
n de procesos
(pp. 329
357)
Administracin
de procesos.
(pp. 357 371)
Administracin
y control de la
calidad. (pp.
662 686)
Medicin de
desempeo y
Administracin
de la
informacin (pp
389-413)
Medicin de
desempeo y
administracin
de la
informacin
estratgica (pp
413-429)
Anlisis y
propuestas de
mejora de su
proceso
Diseo sistema Diseo de un

de medicin del sistema de
desempeo.
medicin de
desempeo y
El (BSC) como control de
herramienta
gestin para su
estratgica.
empresa y su
proceso
Herramientas
para la mejora
de los
procesos. (pp.
655 662)
Gestin del
Riesgo
Identificar las Defina su
partes
Proceso, ficha y
Interesadas
mapa.
Caracterizacin
Requisitos del
Mapa
de del Proceso
cliente,
Procesos
Matriz
de
Requisitos del
Diagrama
Gestin
de
Proveedor
SIPOC
del Riesgo
proceso.
Operativo
Control al Ingreso
Control de
Lectura
(Sesiones 1-4)
Diagrama
entrada-procesosalida
Evaluacin
Secciones
3-4
Planificacin
del proceso.
Herramientas
de Calidad
Secciones
13-14
Administraci
n y Mejora
Continua del
Proceso
Prctica de
recursos
humanos. (pp.
267 294)
Creacin de
mantenimient
o de
organizacione
s de calidad
total
Secciones
15-16
Presentacin de
trabajos
Diseo de Un
Sistema
Documentario
Control de
Lectura
(sesiones 512)
Trabajo
Final
Grupal
Trabajo Final
Grupal
CENTRUM Catlica
4. CULTURA ORGANIZACIONAL - GOBERNANZA

CULTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de Valores de una Organizacin y el Conjunto de Principios que la rigen.
Factor importante de la sostenibilidad y su xito en el largo Plazo
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Establecer la misin
Identificar la visin
Definir los valores organizacionales
Definir la Poltica de Gestin Integrada
Identidad
1. Resea Histrica
2. Escudo / Logotipo
3. Himno
4. Colores Institucionales
Organigrama Estructural
Mapa de procesos
CENTRUM Catlica

4. CULTURA ORGANIZACIONAL - GOBERNANZA
COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cambios Estratgicos
Son el resultado de una Planificacin Estratgica

Derivan de los Objetivos Estratgicos
Enfoque externo y se relaciona con las Partes
Interesadas
Tienen un alcance amplio
Relacionado con la capacidad de cumplir las metas
Motiva Giros conductuales
Cambio de Proceso
Operacin de la compaa
Con alcance estrecho
Con efecto duradero
Etapas del Proceso de

Cambio
Cuestionar el estado actual y desplazar patrones de

comportamiento
Desarrollo de nuevos mtodos para reemplazar lo
suspendido
Institucionalizar los nuevos comportamientos y
5
actitudes
CENTRUM Catlica
BARRERAS AL CAMBIO
1.
Constancia de Propsito (Mantener el rumbo)
2.
Falta de Perspectiva Holstica (Pensar en el Todo)

La obtencin de la excelencia en el desempeo involucra los tres niveles de la Calidad:
1. Individual, 2. De procesos, 3. Organizacional
3.
Falta de alineacin e integracin con el sistema organizacional.

Alineacin:- Consistencia de Planes, procesos, informacin, decisiones relacionadas
con los recursos, acciones, resultados y anlisis para respaldar las metas
Alienacin Eficaz.- Comprensin comn de los propsitos, de las metas y uso de
mediciones complementarias para mejorar los tres niveles de la calidad
Integridad.- Armona de planes, procesos, informacin y decisiones relacionadas con
los recursos, las acciones, los resultados y los anlisis .. VA MAS ALLA DE LA
ALINEACION
CENTRUM Catlica

PRINCIPIOS DE LA IMPLEMENTACION EFICAZ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Liderazgo comprometido desde la Alta Direccin.

Integracin con iniciativas existentes , estrategia de negocios y medicin del
desempeo.
Reflexin sobre los procesos.
Recopilacin disciplinada de inteligencia sobre clientes y mercado.
Orientacin hacia el balance final
Liderazgo en las Trincheras.
Capacitacin.
Reforzamiento y recompensas continuas.
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CICLO DE VIDA DE LAS INICIATIVAS POR LA CALIDAD
100%
90%
80%
TTULO DEL EJE
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Avance
CENTRUM Catlica
10
0%
20%
22%
35%
45%
55%
65%
88%
92%
93%

EL PROCESO DE LA MEJORA CONTINUA
Etapa 1: Preparar un plan (Plan).

Etapa 2: Implementar el plan (Hacer).
Etapa 3: Verificar los resultados
(Verificar).
Etapa 4: Tomar una accin en base a
los resultados del Paso 3 (Actuar).
CENTRUM Catlica
CALIDAD
La dificultad en definir calidad es el traducir las necesidades futuras de los

usuarios en caractersticas medibles, solo as un producto puede ser diseado y
fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar.
Esto no es fcil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra rpidamente
que las necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha
mejorado, hay nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los
anteriores, otros peores, otros ms baratos, otros ms caros...
W. EDWARDS DEMING
Deming: Fuera de la Crisis
MIT, 1988
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www.impactumconsultores.com
10

PROBLEMA
Es una situacin que requiere solucin
3. EFECTO
Directos
Indirectos
2. PROBLEMA
Convergentes
Divergentes
1. CAUSA
Comunes
Especiales
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R. Inductivo
R. deductivo
Analoga
Dificultad
Conflicto
11
2.Definicin del Problema

El simple hecho de redactar un problema,
ya es un problema
Tener un enunciado comn y aceptado te ayuda a:

Conocer la lnea base
Establecer objetivos
Estar en consenso
Sentido de pertenencia
Entender todos los mismo
CENTRUM Catlica
12

CONSIDERACIONES PARA ENUNCIAR UN PROBLEMA
Redactar en relacin a su efecto consecuencia.

Las ventas han disminuido generando menos ingresos..
Aterrizar el efecto en cifras comparables.

La ventas han disminuido en 25% lo que se refleja en 300 millones
menos de ingresos
Establecer referencias.
La ventas han disminuido en 25% con respecto al ao pasado, lo que se
refleja en 300 millones menos de ingresos
Identificar tendencias.
La ventas han disminuido en 25% con respecto al ao pasado y tiene
un tendencia descendente durante los ltimos 6 meses, lo que se refleja
en 300 millones menos de ingresos
CENTRUM Catlica
13
TERMINOS RELATIVOS A LA CONFORMIDAD

Requisito ( 3.1.2) necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria
Defecto (3.6.3)
Incumplimiento de un requisito
asociado a un uso previsto o
especificado
No conformidad (3.6.2)
Conformidad (3.6.1)
Incumplimiento de
Cumplimiento de
un requisito
un requisito
Liberacin (3.6.1.3)
Accin Preventiva (3.6.4)
Accin Correctiva
(3.6.5)
Concesin
Accin tomada para eliminar la causa

Accin tomada para eliminar la causa de un no conformidad detectada u otra
de una no conformidad potencial u
situacin indeseable
otra situacin potencialmente
indeseable
(3.6.11)
Autorizacin para utilizar o

liberar un producto que no
es conforme con los
requisitos especificados
Autorizacin para proseguir con la siguiente

etapa de un proceso
Permiso de desviacin
(3.6.12)
Autorizacin para apartarse de los

requisitos originalmente
especificados de un producto, antes
de su realizacin
Correccin (3.6.6)
Desecho (3.6.10)
Accin tomada para eliminar una no

conformidad detectada
Accin tomada sobre un producto no

conforme para impedir su uso inicialmente
previsto
Reproceso (3.6.7)
Accin tomada sobre un producto conforme para que
cumpla con los requisitos
Reparacin (3.6.9)
CENTRUM Catlica
Reclasificacin (3.6.8)
Vanacin de la clase de un producto no conforme, de tal
manera que sea conforme con requisitos que difieren de los
iniciales
Accin tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en

aceptable para su utilizacin prevista
14
14

PLANEAR LA SOLUCION
Establecer las posibles soluciones de la no conformidad.

Desarrollar los cursos de accin para las posibles soluciones.
Identificar la mejor solucin.
Identificar las acciones a tomar para mitigar las consecuencias
Gestin de los Recursos (humanos, infraestructura, ambiente de trabajo)
Polticas, Objetivos y Metas.
Requerimientos de documentos. (inclusin o modificacin).
Las acciones tomadas deben ser apropiadas:

En relacin a la magnitud de los problemas
En relacin a los impactos ambientales
encontrados
En proporcin con el riesgo S&ST encontrado
Ver. 01/14-10-14
PP
15
CENTRUM Catlica
15
HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD

Las herramientas bsicas DE CALIDAD fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro
Guide to Quality Control como una respuesta a la necesidad de que en las industrias
japonesas se contara con procedimientos claros para el anlisis y solucin de problemas de
calidad, as como el establecimiento de programas de mejoramiento continuo.
Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad son:
Lluvia de Ideas
Hoja de verificacin o Check List.
Histograma.
Diagrama de pareto.
Diagrama causa efecto ( diagrama de Ishikawa ).
graficas de control.
Diagramas de dispersin.
CENTRUM Catlica
16

1. LUVIA DE IDEAS (Brake Storming).
FASE DE LA GENERACION
Nombrar al lder
Identificar el Problema.
Dar una idea por turno (Lluvia de ideas de las posibles soluciones)
Escribir la idea en un lugar visible
No criticar, discutir, ni apoyar
Continuar hasta que se agoten las ideas
FASE DE LA ACLARACION
Agrupar las ideas semejantes y/o redundantes.
Evaluar la aceptabilidad, adaptabilidad y posibilidad de la solucin seleccionada.
Identificar y seleccionar la solucin mas adecuada.
FASE DE LA IMPLEMENTACION
Identificar los cursos de accin de la solucin seleccionada.
Gestin de los Recursos
Ver. 01/14-10-14
17
CENTRUM Catlica
17
1. TALLER 7-8A
TEMAS DEL TALLER
Fall el suministro elctrico, la planta par
No se cuenta con especificaciones de producto
No se han tomado las previsiones y la movilidad quedo atraca en una duna.
El teido de la lana no cumple con las especificaciones.
La terma de la cmara de vapor se malogr.
En el primer da de funcionamiento se acabaron todos los zapatos taco 12 y no
hay capacidad de reposicin.
No se tiene comunicaciones con la sucursal.
Se recibieron documentos falsificados del cliente que solicita un crdito
Perfiles de Puesto.
Mantenimiento de Equipos (P12 y P21)
Proceso productivo.
Ver. 01/14-10-14
CENTRUM Catlica
18
18

2. ACCION INMEDIATA
NO soluciona la no conformidad.
NO previene que el problema se presente nuevamente.
NO se aplica a la causa raz del problema si no a las
consecuencias.
Ver. 01/14-10-14
19
CENTRUM Catlica
19
2. ARBOL DE LOS PORQUE?
2DO PORQUE
1RA CAUSA DEL
PROBLEMA
1ER PORQUE
IDENTIFICAR
EL PROBLEMA
3ER PORQUE
CAUSAS DE
LAS CAUSAS
5TO PORQUE
RAIZ PROFUNDA
DEL PROBLEMA
CENTRUM Catlica
4TO PORQUE
RAIZ DEL PROBLEMA
20
20
10

2. TALLER 7-8B. ARBOL DE LOS PORQUE
Se inund la planta
El puerto del Callao cerr por mal tiempo
La huelga en La Oroya permanecer por varios das
No se cuenta con personal calificado para el uso de la maquinaria.
Durante el verano baja la afluencia al SPA cmo revertirlo?
No se cuenta con choferes experimentados para la atencin a la familia de los
principales
21
CENTRUM Catlica
05 + 01 PASOS PARA EL SEGUIMIENTO DE LA ACCION CORRECTIVA
1. Accin inmediata para detener el problema.

2. Accin provisional, si es necesario.
3. Anlisis de la causa raz.
4. Accin correctiva permanente para evitar la repeticin.
5. Remedio.
6. Gestin del riesgo.
Ver. 01/14-10-14
CENTRUM Catlica
22
22
11

EJEMPLO 05 PASOS ACCION CORRECTIVA
DEFICIENCIA: Lavatorio con Fuga de Agua

1. Accin inmediata Buscar la llave de alimentacin y cerrar la llave del
agua (parte inferior del Lavatorio).
2. Causa Se observa que el agua est fugando por el empalme de dos
tuberas.
3. Accin provisional Poner soldimix de accin rpida o cinta aislante en
el empalme para evitar la fuga y poder seguir utilizando el lavatorio.
Evaluacin del riesgo de la Accin Provisional Podr efectuar la
accin provisional sin riesgo a la persona y el medio ambiente?.
4. Accin Correctiva Permanente Que el gasfitero cambie la tubera y selle
el empalme para evitar fugas.
Evaluacin del riesgo de la Accin Correctiva Podr efectuar la accin
correctiva sin riesgo a la persona y el medio ambiente?.
5. Remedio Revisar el Sistema de Agua (Tuberas) de toda la casa para

verificar si existen fugas de agua en otras reas y cambiar las necesarias.
6. Evaluacin del riesgo de la Accin Correctiva Podr efectuar el
remedio sin riesgo a la persona y el medio ambiente?.
23
CENTRUM Catlica
TALLER
Identificar los motivos de la falla con los 05 porque:
TEMAS DEL TALLER
Perfiles de Puesto.
Mantenimiento de Equipos (P12 y P21)
Proceso productivo
Ver. 01/14-10-14
CENTRUM Catlica
24
24
12

3. LA HOJA DE VERIFICACION
1. La HOJA DE VERIFICACION LISTA CHECABLE, es una herramienta para la
recopilacin y el anlisis de la informacin.
2. En control estadstico se utiliza para comprobar constantemente si se han

recabado los datos solicitados, por ejemplo: la ocurrencia de defectos en un
periodo determinado de tiempo.
3. A partir de una hoja de verificacin, se puede construir un histograma.
4. Y a partir de un histograma se puede construir una Grfica de Pareto.
5. Y, para averiguar las causas de las causas fundamentales de los problemas ( el
20 % de causas que est provocando el 80 % de los problemas), se puede
trabajar con un diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa.
25
CENTRUM Catlica
3. LA HOJA DE VERIFICACION
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 )
FECHA: Marzo 10 de 2015
Num. 23
PRODUCTO: Llenado de Bolsa de Cacahuate.
Nombre de quien levanta los datos:

Luis Lpez Reyes.
No. PEDIDO: 34567
Turno: 2o.
PROCESO: Llenado.
Departamento: CAL
ESPECIFICACIONES: A, B, C, D, E
Supervisor: Luis Gmez.
No.
Resultado de Inspeccin.
Conteo
Total
1.
Defecto A
IIIII IIIII II
12
2.
Defecto B
IIIII I
3.
Defecto C
IIIII
4.
Defecto D
IIIII IIIII
10
5.
Defecto E
IIIII
6.
Otros:
IIIII
5
Total rechazado:
CENTRUM Catlica
43
Total aprobado:
177
% Rechazado:
19.5
Esta hoja de verificacin puede servir de base para construir un histograma, herramienta que se explicar
ms adelante.
26
13

REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL
DEPARTAMENTO DE CALIDAD
SEMANA DEL: 16 AL 20 DE FEBRERO 2015
PROCESO DE: LLENADO.
No.
Resultado de
Inspeccin
TOTAL
1.
Defecto A
12
21
21.8
2.
Defecto B
16
16.6
3.
Defecto C
31
32.2
4.
Defecto D
10
12
12.5
5.
Defecto E
4.1
6.
Otros:
11
11.4
96
TOTAL :
%
36
21
15
11
13
37.5
21.8
15.6
11.4
13.5
Esta hoja de verificacin puede servir de base para construir un histograma.
27
CENTRUM Catlica
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA

PRIMERA QUINCENA DE FEBRERO
No
DEFECTO
10
11
12
13
14
SUMA
1.
17
2.
28
3.
4.
14
5.
OTROS
TOTAL:
12
10
11
72
% del
TOTAL
12
11
10
DEFECTOS
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
CENTRUM Catlica
28
14

4. DIAGRAMA DE FLUJO
El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos
utilizados usualmente:
Inicio/Fin
Decisin
Etapa de
Proceso
Operacin
Manual
Documento
Conector
Conector
Fuera de
pgina
Base de
datos
29
CENTRUM Catlica
4. DIAGRAMAS DE FLUJO - VENTAJAS
Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo.
El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo

reemplaza varias pginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos
de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de
decisin.
CENTRUM Catlica
30
15

DIAGRAMA DE FLUJO (Proceso de Compras)
Fin
NO
SI
Emisin Solicitud
de Compra
Requerimiento
Envo a Compras
Es Aprobado?
S / C YYYY
NO
Evaluacin y
Seleccin
Es un Activo?
Cotizacin
SI
Elabora Orden
de Servicio
SI
Elabora Registro
Es un servicio?
Registro TT
NO
Registro XX
A
SI
Elabora Orden
de Pedido
Aprueba
el Gerente
General?
Recepcin y
Veficicacin
Ver 01/26-02-09 Registro WW
31
Registro zz
CENTRUM Catlica
JEFES DE AREA ENCARGADO DE ADMINISTRADOR

F
PERSONAL
GERENTE
PLANTA
COMIT DE
CAPACITACION
NO
Fin
31
Frecuencia
OBSERVACIONES
Mnimo 1
vez al ao
(Preferentemente en el
mes de
Diciembre)
Ninguna
ARCHIVAR
COPIAS de los
programas
aprobados.
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
REVISAR
Y
APROBAR
los
programas
de
de capcitacin y
Entrenamiento
Mximo 1
semana
despus de
aprobado el
documento
ARCHIVAR
Y
ENTREGAR
COPIAS DURAS
A JEFES DE
AREA de los
programas
aprobados.
ARCHIVAR
COPIAS de los
programas
aprobados.
Actualizar el
registro de
capacidades
requeridas
APROBAR los
temas de
capacitacin y
entrenamiento del
subsiguiente mes
y el temario del
mes siguiente
segn lo
propuesto por los
Jefes de rea
ELABORAR
propuestas para el
Comit de
capacitacin para
la capcitacin y
entrenamiento del
personal a cargo
Publicar el
TEMARIO de los
cursos aprobados
CENTRUM Catlica
ELABORAR los
programas
de
capcitacin
y
Entrenamiento
Mnimo 1
vez al
mes
Mximo
10 das
antes del
inicio del
curso
Ninguna
Rchivar lo
acuerdos (actas)
en formato
electrnico
Ninguna
32
16

DIAGRAMA DE FLUJO
33
CENTRUM Catlica
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA CONSTRUIR

DIAGRAMAS DE FLUJO
Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo

que est escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso).
Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama,
anotar las excepciones en el diagrama.
Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como est descrito
en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual
figuran en el diagrama.
Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos.
CENTRUM Catlica
34
17

5. HISTOGRAMA
Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que
se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas.
Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia
central) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central.
1. Los histogramas muestran grficamente la frecuencia o nmero de datos que caen
dentro de rangos predeterminados.
2. Se puede utilizar para anlisis de los resultados de un proceso, para control del proceso,
para controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la
aceptacin o rechazo de produccin.
3. Para construir un histograma se puede seguir el procedimiento que continuacin se
describe:
Obtener el conjunto de datos que se requieren, durante un periodo determinado de
tiempo.
Determinar los rangos para clasificacin de los datos obtenidos.
Representar la cantidad de datos que caen dentro de cada rango establecido.
35
CENTRUM Catlica
5. HISTOGRAMA
CENTRUM Catlica
Ejemplo.:
Un mdico decide estudiar

el peso de personas
adultas de sexo masculino
y recopila 216
datos
midiendo el peso en kg de
sus pacientes varones:
36
18

5. HISTOGRAMA
Entonces, lo primero que hace el

mdico es agrupar los datos en
intervalos
contando
cuantos
resultados de mediciones de peso
hay dentro de cada intervalo (Esta
es la frecuencia). Por ejemplo,
Cuntos pacientes pesan entre
60 y 65 kilos? Cuntos pacientes
pesan entre 65 y 70 kilos?:
Intervalos
<50
50-55
55-60
60-65
65-70
70-75
75-80
80-85
85-90
90-95
95-100
100-105
105-110
>110
N pacientes
Frecuencia
0
0
1
17
48
70
32
28
16
0
3
0
0
1
37
CENTRUM Catlica
5. HISTOGRAMA
Rotular utilizando MS EXCEL
Hay 70 pacientes
que pesan entre 70 y
75 kg
CENTRUM Catlica
38
19

6. DIAGRAMA DE PARETO
1. El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado
Wilfrido Pareto, quien observ que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba
en manos del 20 % de las familias.
2. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo que
normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus
causas.
3. El propsito del DIAGRAMA DE PARETO es encontrar las causas que expliquen el 80
% de los problemas
4. Es una grfica de barras que se construye colocando sobre el eje horizontal ( eje de las
x ), empezando por la izquierda la causa ms frecuente y en orden descendente hacia
la derecha las dems.
CENTRUM Catlica
39
6. DIAGRAMA DE PARETO
Es un grfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordena por orden de
importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso.
PRINCIPIO DE PARETO
Pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto.
PREMISAS DEL DIAGRAMA DE PARETO
Ms del 80% de la problemtica en una
organizacin es por causas comunes. (problemas
o situaciones que actan de manera permanente
sobre los procesos)
Son pocos los problemas o situaciones vitales que
contribuyen en gran medida a la problemtica de
un proceso.
La universalidad del principio del 80 20 se
confirma en administracin, por ejemplo:
El 20 % de los clientes concentra alrededor

del 80 % de las ventas.
El 20 % de los productos acumula alrededor

del 80 % de las ventas.
El 20 % de las causas produce alrededor del

80 www.impactumconsultores.com
% de los problemas.
CENTRUM Catlica
40
20

UTILIZANDO EXCEL
Cliente
1
2
3
4
5
6
Compras
450,000.00
180,000.00
45,000.00
25,000.00
22,000.00
15,400.00
737,400.00
%
61.03%
24.41%
6.10%
3.39%
2.98%
2.09%
100.00%
PARETO
61.03%
85.44%
91.54%
94.93%
97.91%
100.00%
41
CENTRUM Catlica
6. TALLER DIAGRAMA DE PARETO 7-8B
Ejemplo
En una fbrica de botas industriales se hace una inspeccin del producto final, mediante la cual las
botas con algn tipo de defecto se mandan a la segunda. Luego de registrar la informacin, se
obtienen los datos sobre PNC que corresponden a las ltimas 10 semanas y el Gerente General le
encarga resolver las siguientes preguntas:
1.- Qu falla o fallas tendramos que atacar para disminuir la cantidad de PNC en 50%
Piel arrugada
% DE
COSTO DEL
TOTAL REPROCESO DEFECTUOS
OS
(S/.)
99
6
13.85%
Falla en la costura
369
51.61%
Piel reventada
112
12
15.66%
Mal montada
135
18.88%
100.00%
DIAGRAMA DE PARETO - PNC

100.00%
120.00%
86.15%
100.00%
FRECUENCIA
DEFECTO
70.49%
80.00%
60.00%
40.00%
51.61%
51.61%
20.00%
0.00%
Falla en la
costura
18.88%
15.66%
13.85%
Mal montada
Piel reventada
Piel arrugada
TIPOS DE DEFECTOS
CENTRUM Catlica
42
21
.impactumconsultores.com

7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA EFECTO)
El diagrama causa-efecto se conoce tambin con el nombre de su creador, el

profesor japons Kaoru Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el diagrama
de espina de pescado.
El diagrama causa-efecto no es una herramienta para resolver un

problema, sino nicamente explicarlo, esto es, analizar sus causas (paso
previo obligado si queremos realmente corregirlo)
CENTRUM Catlica
45

Proceso
Se determina inequvocamente el problema a analizar. Debe ser un problema
concreto.
Determinar el grupo de personas que deben intervenir en el anlisis.
Normalmente sern personas relacionadas con el problema directa o
indirectamente, de forma que todas ellas puedan aportar ideas.
El grupo de analistas va dando sus opiniones, de forma ordenada, sobre las
posibles causas que cada uno identifica para dicho problema (en esta etapa,
puede aplicarse la misma metodologa de la tormenta de ideas). El facilitador o
coordinador del grupo va anotndolas una a una en la pizarra.
Una vez agotadas las opiniones, el facilitador o coordinador del grupo dibuja el
diagrama base en una pizarra. En el tringulo de la cabeza del pez se
escribe el problema considerado.
Proble
ma
CENTRUM Catlica
46
22

Proceso
A continuacin, se identifican los factores o grupos de causas en que stas pueden
clasificarse. A cada uno de estos factores se les asigna una flecha que entronca en
la espina principal del pez.
Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las 4 emes o 5
emes, o 7 emes, dependiendo del contexto:
1 M: Mquinas
2 M: Mano de obra
3 M: Mtodo
4 M: Materiales
5 M: Medio (entorno de trabajo)
6 M: Medicin
7 M: Management
Proble
ma
CENTRUM Catlica
47
Supervisin
Fuente
METODO
Incipiente
Ilegibles
magnitud
Procedimientos
No hay
CENTRUM Catlica
Pocos
48
23

7. EJEMPLOS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
MANO DE
OBRA
MATERIALES
METODO
MAQUINARIA
MEDICION
MANAGEMENT
No capacitada.
No disponibles.
Inexistente.
Obsoleta.
No se mide
No se planea
Insuficiente.
De mala calidad.
Inadecuado.
Descompuesta
con frecuencia.
No se mide lo
adecuado
No se programa
el trabajo
No informada.
Insuficientes.
No
estandarizado.
Mal
seleccionada.
No se mide con
persistencia
No se organiza el
trabajo
Pierde tiempo.
Entrega tarda.
No
documentado.
Mal calibrada.
No se tienen los
medios para
medir
No se provee de
recursos
No balanceada.
Almacenamiento
inadecuado.
No conocido.
No sistema
formal de
Mantenimiento.
No se da
seguimiento a las
desviaciones
detectadas
No hay liderazgo
adecuado
Desmotivada.
Falta de control.
No cumplido.
Mal operada.
No se capacita al
personal para
medir
No se supervisa
bien.
No
multihabilidosa.
Controles
excesivos.
No supervisado.
No inventario de
refacciones.
No se supervisa
la medicin
No se forman
equipos.
No trabaja en
equipo.
Comprados slo
por costo bajo.
No control de
desviaciones.
No compatible
con otra.
No se toma
como base para
decidir
No se conocen
las metas del
trabajo
No conciencia
de calidad.
Deshonestidad
en compras.
No sujeto a
mejora continua.
No operario
autorizado
La medicin no
es confiable
No se
retroalimenta al
personal
49
CENTRUM Catlica
7. EJEMPLO DE HISHIKAWA
EJEMPLO DE HISIKAWA
METODO
MATERIAL
////
Sin
capacitacin
Lneas
muy
Juntas
Se transcribe sin
verificar el Ttulo del
Archivo
///// ///
No se enseo
mtodo de Control
de Registros
Presentacin
de Detalle
Alejadas
Muchos errores en el
Nombre del Registro
Error de Lectura
Sin Motivacin
///// ///// /
Falta delegacin
No hay hbito de
verficacin
Los lderes
(responsables) tienen
mucho trabajo
Instrucciones
tardas
Formato no se
Entiende
Entra llamada
telefnica
///
Falta de Control en los

Registros del Sistema de
Gestin de la Calidad
Competencias
para efectuar
Actividad
Nombre mal
ledo
Muchos errores de
trascripcin por
confiarse en la
memoria
Pocas
6
///
Se asume conocimiento
por ser sencillo
Error de
lectura
Escrito usando el
nombre interno
Trabajos similares
se confunden
Como se usa con frecuencia,

no se utiliza
Presentacin
de detalles
alejada
No se toma
Importancia
Lneas muy
juntas
7
///
Entrenamiento
Las lneas de los registros

estn muy juntas
6
9
///
MAQUINARIA
CENTRUM Catlica
///
Muchos errores por

nombres abreviados
Entrenamiento
insuficiente
////
Poca Habito
Entrar Intranet
///
Es difcil leer la lista

de Registros
Es difcil leer la lista de

Trabajos Efectuados
////
Poca
///
MANO DE OBRA
50
24

51
CENTRUM Catlica
TALLER 7-8C ELABORAR ESPINA DE PESCADO
Confirmar la mejor solucin a travs de la espina de pescado, bajo las

siguientes estructuras
5 m (mtodo, maquinaria, medio ambiente, mano de obra, materia prima)
CENTRUM Catlica
52
25

8. DIAGRAMA DE DISPERSION
Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la

relacin entre 2 variables.
Dadas 2 variables x e y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada
vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y
(Correlacin positiva) o
Si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor
de Y (Correlacin negativa).
53
CENTRUM Catlica
8. DIAGRAMA DE DISPERSION
Ejm.: Grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se

mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y).
CENTRUM Catlica
54
26

8. DIAGRAMA DE DISPERSIN
Podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin

entre la altura y el peso de las personas.
Algo de
correlacin
positiva
110
Peso (kg)
100
90
80
70
60
50
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,1
Altura (mt)
55
CENTRUM Catlica
VariableYY
120
Algo de
correlacin
negativa
110
100
90
80
70
60
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,1
X
Variable X
CENTRUM Catlica
56
27

DIAGRAMA DE DISPERSIN
Variable Y
Ninguna
correlacin
Variable Y
120
110
100
90
80
70
60
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,1
Variable X
57
CENTRUM Catlica
Coeficiente de correlacin : -1 < r < 1

Indica la fuerza de la relacin entre x e y
110
110
Peso (kg)
Peso (kg)
100
100
r = 0.87
90
r = 0.97
90
80
80
70
70
60
60
50
50
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
1,4
2,1
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
Altura (mt)
120
r = - 0.89
110
2,1
Altura (mt)
120
r = - 0.98
110
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
1,4
CENTRUM Catlica
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,1
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,1
58
28

8. UTILIZANDO HOJAS EXCEL
Altura
1
2
3
4
5
Peso
1.2
1.28
1.3
1.45
1.3
45
40
50
42
44
Peso
60
50
40
30
20
10
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.2
1.4
1.6
59
CENTRUM Catlica
9. GRAFICO DE CONTROL
Una Carta o Grfico de Control es un grfico en el cual se representan los

valores de algn tipo de medicin realizada durante el funcionamiento de un
proceso contnuo, y que sirve para controlarlo.
Grfico de Control
CENTRUM Catlica
64
29

9. GRAFICAS DE CONTROL
Ejemplo : Supongamos que tenemos una

mquina inyectora que produce piezas de
plstico, por ejemplo de PVC.
Una
caracterstica
calidad importante es
peso de la pieza
plstico, porque indica
cantidad de PVC que
mquina inyect en
matriz.
de
el
de
la
la
la
65
CENTRUM Catlica
9. GRAFICO DE CONTROL
pieza:
55,1 gr.
pieza:
CENTRUM Catlica
57,1 gr.
53,3 gr.
53,2 gr.
55,8 gr.
55,3 gr.
53,9 gr.
55,9 gr.
Un operario que
cada 30 minutos
toma una pieza, la
pesa
en
una
balanza y registra la
observacin.
....ETC.
66
30

9. GRAFICA DE CONTROL
Observamos una fluctuacin o variabilidad esperable y natural del proceso. Los

valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la
mayor parte del tiempo cerca del mismo.
La variabilidad es natural a cualquier proceso de produccin.
Grfico de las observaciones
Peso de las piezas (Gr.)
60
58
56
54
52
50
19
17
15
13
11
48
N de pie za
67
CENTRUM Catlica
9. LMITES DE CONTROL DE LA GRFICA C
LSC
LIC
= c + 3
= c -3
Utiliza 3 para
lmites del 99,7%
Nmero de registros
defectuosos
LM = c =
ci
i =1
Nmero de muestras
c = promedio de defectos correspondientes

a una cantidad de muestras
CENTRUM Catlica
68
31

9. LMITES DE CONTROL DE LAS GRAFICAS CONTROL
69
CENTRUM Catlica
9. GRAFICA DE CONTROL
LSC
Nro
Peso
Media
LS
55.1
55.375
57.1
55.375
53.3
55.375
53.9
55.375
55.9
55.375
53.2
55.375
55.8
55.375
55.3
55.375
55.2
55.375
55.5
55.375
55.8
55.375
56.1
55.375
56.4
55.375
55.6
55.375
55.8
55.375
56
55.375
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
= c + 3
= c -3
Utiliza 3 para
lmites del 99,7%
LI
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
56.2018
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
54.5482
LIC
Nmero de registros
defectuosos
LM = c =
ci
i =1
Grfica de Control
58
56.5
57
56
56
55.5
55
55
54
54.5
53
54
52
51
53.5
1
CENTRUM Catlica
8
Peso
9
LS
10
LI
11
12
13
14
15
16
70
32

9. CONTROL ESTADISTICO
Y
99.8 % de las
mediciones
3.09 s
En la distribucin normal, el intervalo de 3,09 sigmas

alrededor del promedio corresponde a una
probabilidad de 0,998.
71
CENTRUM Catlica
CENTRUM Catlica
65
Lmite Superior = 60,8 Gr.

60
Promedio = 55 Gr.
55
50
19
17
15
13
11
Lmite Inferior = 49,2 Gr.

45
Grfico de Control de Prueba
N de pieza
72
33

65
Lmite Superior = 60,8 Gr.

60
Promedio = 55 Gr.
55
50
19
17
15
13
11
Lmite Inferior = 49,2 Gr.

45
Grfico de Control de Prueba
N de pieza
73
CENTRUM Catlica
Muchas Gracias
Profesor.- Ingeniero Csar Daz Rodrguez
34

1 Sesion 7-8 Analisis y Medicion Del Proceso 2

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