EMPRESA DE COMUNICACIN I

Cuarta lectura
La Comunicacin Interna en organizaciones
modernas
Profesor:
Lic. Abel Santibez Collado
Jefe de Prcticas:
lvaro Bendrell de Bracamonte

Alinear los objetivos de los colaboradores con los objetivos de la organizacin es un reto de las
organizaciones modernas que generalmente recae en el rea de RR.HH. Cmo es que los comunicadores
hemos recuperado este terreno? [Lectura basada en un artculo de la Revista Imagen y Comunicacin, y de
una publicacin de la Consultora Argentina INSIDE]

4ta. Lectura | Comunicacin Interna en organizaciones modernas

LA COMUNICACIN INTERNA EN ORGANIZACIONES MODERNAS

La estrecha relacin entre Comunicacin Interna y Recursos Humanos

Ante la creciente demanda por lograr colaboradores ms involucrados con los objetivos de la
organizacin, se hace necesario trabajar con dos reas clave: Comunicacin Interna y Recursos Humanos,
ambas fundamentales para lograr que el personal tenga la camiseta puesta. Cmo se relacionan y
trabajan para conseguirlo? Los jefes de las reas en mencin de dos reconocidas empresas en su rubro
nos cuentan cul es esa estrecha relacin que vive Comunicacin Interna y Recursos Humanos y la
importancia de estar cohesionadas para alinear la visin estratgica del negocio con el primer pblico de
la organizacin.

En una empresa, ya sea grande, mediana o pequea, se hace necesario comunicar, no solo hacia afuera
(clientes), sino tambin hacia dentro (colaboradores) para optimizar los procesos del negocio y lograr la
tan anhelada fidelizacin. Cada miembro se convierte en una pieza importante de la organizacin que va
a contribuir en la consecucin de los objetivos. Es por ello, que mantener informados a los colaboradores
sobre el estado actual o el rumbo que est tomando la compaa es de vital importancia. El mensaje no
debe quedarse en la mente de quienes dirigen la empresa sino diseminarse por toda la compaa y
transmitirles que es con ellos con quienes se desea emprender ese norte que ha trazado la entidad. En
este escenario, quin debe impulsar una comunicacin efectiva hacia este pblico de inters? La
prctica nos muestra que son tanto el rea de Comunicacin Interna como Recursos Humanos (RRHH).

El rea de Comunicacin Interna, como su mismo nombre lo indica, gestiona la comunicacin dentro de la
empresa, entre los colaboradores. Es la que se encarga de dar a conocer los pormenores de la
organizacin bajo la premisa de que trabajadores mejor informados genera mayor compromiso y
alineacin con el negocio. Sin embargo, esta es una tarea conjunta, que involucra tambin al rea de
Recursos Humanos, ya que al ser un departamento cuya naturaleza de sus funciones implica estar en
permanente contacto con el personal se convierte en socio clave para que los objetivos de comunicacin
de la empresa se cumplan.

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En la prctica
Para Claudia Tejada, coordinadora de Comunicacin Interna de Barrick Per, la estrecha relacin entre
ambos departamentos se da porque se dirigen al mismo pblico y tienen igual visin del negocio. Las
dos reas comparten responsabilidades en aspectos clave para la organizacin como el clima laboral, el
afianzamiento de la cultura corporativa y la creacin de espacios informativos que promuevan entre los
colaboradores mayor conocimiento respecto de la performance productiva y socio-ambiental de la
empresa. Esta relacin se hace evidente, segn Tejada, desde la planificacin de la comunicacin que
cuenta con el aporte y feedback de RRHH. El rea de Recursos Humanos es el gran aliado de la
comunicacin en la empresa. Acta como un facilitador que promueve una cultura de comunicacin
efectiva en todos los niveles de la organizacin. Su conocimiento y experiencia del entorno laboral
convierte a esta rea en un espacio de importancia en la definicin de las estrategias y tpicos de
comunicacin que se diseen.

Por su parte, Gilio Guazzotti, gerente de Comunicacin Interna de Backus, explica que Comunicacin
Interna juega un papel clave en transmitir a cada miembro de la organizacin que su rol es importante y
que con su labor contribuyen a que el negocio materialice su visin, misin y objetivos corporativos;
mientras que Recursos Humanos tiene como principal funcin el desarrollo de los trabajadores. La
relacin estrecha entre ambas reas est en la comunin que existe entre ellas para la orientacin que se
le brinda al personal, soportada en el proceso de comunicaciones internas para direccionar los esfuerzos
individuales hacia un mismo objetivo, que es el xito del negocio.

Para Guazzotti la relacin entre Comunicacin Interna y Recursos Humanos se concreta en cinco
aspectos. Uno, en la construccin de lealtad y apego emocional con el colaborador, que se refleja en
contar con un personal ms productivo y con mayor tiempo en la organizacin. Dos, asegurando una
organizacin bien informada y alineada a la estrategia de negocio, que se logra cuando se comunica al
personal cmo su rol suma al xito de la organizacin. Tres, contribuyendo a la construccin de una
buena reputacin, lo que implica ver a los empleados como la mejor fuente de informacin para que los
grupos de inters se enteren quines somos y qu significamos. Cuatro, facilitar el manejo del cambio, lo
que significa tener a la audiencia correcta bien informada de los eventos relevantes para que estn en la

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capacidad de responder. Y cinco, compartir las mejores prcticas con el objetivo de que las mismas
puedan ser replicadas en diferentes operaciones de la organizacin.

Hacia una slida relacin

Cuando un colaborador ingresa por primera vez a laborar en una empresa pasa por un proceso de
induccin que consiste en ensearle detalles bsicos e importantes de la organizacin, como:Quines
somos? Qu hacemos? Cules son nuestros valores?, etc. Esta es una labor encargada a Recursos
Humanos pero gestionada desde el rea de Comunicacin, quien vela por los contenidos. Por lo tanto,
ambas reas trabajan en conjunto para que el nuevo colaborador conozca los aspectos esenciales de la
compaa. Este es un proceso que debe durar siempre y para ello se harn uso de las diferentes
herramientas de comunicacin, como intranet, boletn, revista institucional, etc.

Asimismo, tanto Comunicacin Interna como Recursos Humanos deben promover dentro de la empresa
una comunicacin abierta y horizontal, y no solo entre pares, sino tambin de personal base a directivos y
viceversa. Estas acciones estructuradas de escucha se pueden dar a travs de reuniones o desayunos en
que ambas partes compartan lo que esperan de la organizacin y lo que la organizacin espera de ellos.
Esto tendr un enorme beneficio en la productividad porque los trabajadores sentirn que son
escuchados y que sus opiniones son tomadas en cuenta.

En el terreno de construir una buena reputacin, tanto Comunicacin Interna como Recursos Humanos
les corresponde comunicar de manera estratgica todo lo que pueda llevar a reforzar la buena imagen
que tienen los trabajadores de su empresa. Esto se logra difundiendo entre los colaboradores las acciones
de responsabilidad social corporativa dirigidas a la comunidad y hacia a ellos, tales como los programas
que se impulsan para mejorar la calidad de vida del trabajador. Asimismo ser responsabilidad de ambas
comunicar todo aquello que sirva para disminuir la incertidumbre en un momento de crisis y optimizar el
clima laboral.

La coordinadora de Comunicacin Interna de Barrick Per, Claudia Tejada, sostiene que al dirigirse ambas
reas a un mismo pblico es fundamental la cohesin y la coordinacin. Por un lado, el rea de Recursos

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Humanos necesita de la comunicacin para promover un buen clima laboral, la cultura corporativa y la
identificacin de los trabajadores, entre otros temas de inters.
Por otro, el rea de Comunicacin necesita del apoyo, alcance y conocimiento que esta tiene del equipo
humano que conforma la empresa. Asimismo, es importante que haya una sintona entre lo que se hace y
lo que se informa y comunica al trabajador. Se trata de alcanzar procesos de comunicacin eficientes y de
alto impacto que aseguren mensajes concretos y resultados claros.

Trabajar en la consolidacin e interiorizacin de la cultura corporativa tambin implica un esfuerzo de

ambos departamentos, en especial del rea de comunicacin, que promover y afianzar los valores de la
cultura de la organizacin, mientas que recursos humanos se ocupar de hacerla visible en la actitud de
los empleados a travs de procesos de capacitacin.

Sin embargo cabe precisar que no todas las empresas cuentan con un departamento o rea de
Comunicacin Interna, en este caso gestionar la comunicacin inside, asegurar la claridad y credibilidad
de la informacin, as como garantizar la mejora continua de los canales de comunicacin es asumido por
Recursos Humanos.

Alineados con los objetivos corporativos

Tanto Recursos Humanos y Comunicacin Interna deben alinear sus acciones a los objetivos estratgicos
de la organizacin. Al respecto, la coordinadora de Comunicacin Interna de Barrick Per seala que en
su caso la estrategia del rea apunta a fortalecer aquellos objetivos en los que la comunicacin es clave
para lograrlos, como por ejemplo un efectivo manejo de la reputacin o fomentar un clima de
reconocimiento de la compaa.

Con referencia a la medicin de resultados, la ejecutiva de Barrick Per indica que las acciones de
comunicacin deben ser concebidas en un plan que contemple indicadores cualitativos y cuantitativos
para cada una de las tareas, pues solo as se podr medir el impacto y realizar los ajustes necesarios.

Por su parte, el gerente de Comunicacin Interna de Backus sostiene que el mejor indicador ser los
resultados del negocio, soportado en las evaluaciones de gestin de desempeo las cuales miden si las

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acciones implementadas por cada empleado estuvieron correctamente alineadas a las metas de la
organizacin.

Resultado logrado: colaboradores comprometidos

El resultado del trabajo conjunto de estas dos reas permite tener colaboradores ms implicados con el
ser y el hacer de la organizacin, para alcanzar el lograr, muchas veces posible gracias a que se
cuenta con embajadores o la llamada tambin red de facilitadores que contribuyen a la existencia de una
comunicacin ms efectiva y fluida que evidencia la cultura corporativa que la viven en su diario actuar.

Con referencia a ello, Tejada resalta que en Barrick hay una fuerte identificacin del trabajador con una
parte fundamental de la cultura corporativa de la organizacin: los valores de la empresa. Sera largo
enumerar las iniciativas, logros y aportes que los trabajadores entregan a Barrick en el marco de estos
valores. Precisamente, esa buena disposicin es la que nos ha puesto el reto de estructurar un nuevo
proceso de comunicacin que permita disear y fortalecer una estructura en la que el compromiso e
identificacin de cada trabajador se convierta en un poderoso instrumento de comunicacin. Ahora
mismo, estamos llevando a cabo un proceso de comunicacin al que hemos llamado Somos Barrick. Se
trata de un esfuerzo que se desarrolla en toda la regin Sudamrica (Argentina, Chile y Per) y que busca
compartir y difundir entre todos los que somos parte de la empresa aquellas iniciativas que demuestran
esa actitud de mejora, identificacin, esfuerzo y trabajo ejecutados por la compaa y sus trabajadores en
salud y seguridad, medio ambiente, recursos humanos y responsabilidad social. Emprender una campaa
de esa naturaleza pone de manifiesto ese compromiso y alineamiento que existe en Barrick.

Por su lado, Gilio Guazzotti seala que Backus tambin cuenta con una red de facilitadores que se
expande a nivel nacional como internacional. Nuestros facilitadores locales le dan vida, mantenimiento y
seguimiento a las acciones implementadas para afianzar la cultura corporativa, siendo importantes
emisores en la transmisin de mensajes clave y recoger retroalimentacin de los trabajadores. Los
facilitadores fuera del pas nos permiten compartir buenas prcticas e informacin corporativamente
desde diferentes realidades.

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A esto aade que cada lder o gerente de lnea es considerado un colaborador clave en el xito del
negocio, pues facilita que empleados de todos los niveles compartan informacin, ideas y noticias.
Nuestros coordinadores fomentan este compromiso, respaldado en el intercambio de informacin
transversalmente de forma vertical y horizontal, asegurando adems la distribucin de la informacin
corporativa para que llegue a todos. Afirma que el compromiso de los trabajadores se refleja en el
respaldo a las prioridades estratgicas y al ejercer su funcin externamente como Agentes de Marcas.
Las calificaciones de nuestro programa de Gestin de Desempeo evidencian un personal con metas
claras y alienadas a los objetivo de la empresa; adems los valores y comportamientos de la cultura
organizacional se hacen tangibles en el cmo se logran los resultados del negocio. Ello termina de
demostrar que los mensajes clave transmitidos a travs de las diferentes iniciativas de comunicacin
interna contribuyen de manera eficiente, puntualiza.

La interaccin entre ambas reas es permanente. Comunicacin Interna y Recursos Humanos se

complementan, mltiples propsitos comunes encaminan su andar, compartiendo tareas y apoyndose
una a otra para conseguir el objetivo final: colaboradores en sintona con la razn de ser
de la organizacin.

Comunicacin Interna en el cambio: Caso Standard Bank Argentina

El siguiente texto es producto de una desgrabacin del II Encuentro Latinoamericano de Comunicacin
Interna realizado en junio de 2008. La misma fue adaptada para una mejor lectura.

Roberto Casasnovas (R.C.) CEO de INSIDE, consultora de Comunicacin Interna Estratgica. Roberto
Casasnovas fue el quinto expositor de la actividad, y present las acciones de comunicacin que llev a
cabo, junto a INSIDE, Aurora Surez, Gerente de Comunicacin Interna de Standard Bank.

Yo pensaba en lo importante que es ver a la Comunicacin Interna desde una perspectiva diferente, o por
lo menos eso es lo que aparentemente vienen planteando todos los expositores, empezando desde el
primero, desde Almagro, Manuel y el resto. Y yo creo que justamente es un tema a destacar, ver la
comunicacin interna desde una perspectiva diferente. Entonces se me ocurri un ejercicio para que

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hagamos ac todos, y es que veamos la comunicacin desde una perspectiva diferente, as que les voy a
pedir que se cambien de lugar por favor en este minuto.

Esto se llama cmo calentar al personal antes de que finalice el encuentro y hacer una presentacin
animada( comentario de Mara Gil Casares, consultora en comunicacin, profesora de la Facultad de
Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de Madrid y expositora en este encuentro).

Hemos reporteado a Aurora Surez (A.S.) a fin de tener el testimonio director de ella, entonces primero
les quiero pasar un pequeo saludo que mand:

A.S.: Hola, soy Aurora Surez, ante todo quiero agradecer la oportunidad que me dio la Universidad
Mayor y tambin el Xial, en especial Manuel Tessi y Roberto Casasnovas, de haber podido estar en este
Encuentro Latinoamericano de Comunicacin Interna. Realmente lamento mucho no poder estar por
personalmente. Me pierdo la ocasin de estar entre gente a la que gusta lo mismo que a m y que siente
pasin por la Comunicacin Interna. Espero por lo menos a travs de las preguntas que me va a hacer
aqu Roberto poder cumplir con haber estado de alguna manera entre ustedes.

El caso
Standard Bank, un banco sudafricano desconocido totalmente en Argentina, para que se den una idea
tena una representacin de veinte personas, adquiere la operacin de Bank Boston, entidad de ms de
90 aos. Creo que tambin est presente ac.me apuntan que lo compr Ita. Bien, en el caso de
Argentina, el Bank Boston con ms de 90 aos de historia es comprado por un banco desconocido y como
parte del proceso de cambio haba una serie de objetivos de negocio muy importantes, como por
ejemplo la retencin de la cartera de clientes. Bsicamente cuando un banco compra a otro no est
comprando las instalaciones solamente, sino que est comprando las operaciones en trminos de cartera
de cliente. Y aqu haba un objetivo fundamental que era no perder clientes, o sea, que los clientes que
estaban trabajando con Bank Boston no abandonaran la compaa y siguieran trabajando con Standard
Bank.

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En este sentido es un ejemplo de impacto de la comunicacin en el negocio, ya que uno de los factores
de retencin fuerte de cara a los clientes era la relacin con los empleados y sobre todo la imagen de
marca. Ahora, ac tenamos una circunstancia delicada, le voy a dar el paso a Aurora para que lo cuente,
y que tena que ver con la historia, lo que vena pasando en Argentina con el mercado financiero desde el
2000.

Contexto situacional
A.S.: La situacin que vivi el banco no puede estar desvinculada del contexto externo. Todos ustedes
recordarn quizs el 2001, que Argentina vive una crisis financiera fenomenal. Esta crisis deterior la
relacin entre los bancos y los clientes y desde ya tambin deterior la relacin de los empleados con el
banco porque tambin ellos la vivieron, como clientes, y como empleados.

Dentro de esa realidad, y una vez pasada esa crisis, Bank Boston, es comprada, la casa matriz, por Bank of
Amrica y al cabo de dos aos ms Standard Bank, institucin sudafricana muy fuerte en Sudfrica y con
escasa presencia en Argentina, compra la operacin de Bank Boston.

Quiero indicar que de los 5.500 empleados que tuvimos originariamente pasaron a ser 2.700, y quizs
menos, 2.500, y a esos 2.500 empleados que sufrieron varias situaciones de cambio (varios escenarios de
cambio casi solapadamente) los tuvimos que traer a una etapa nueva, a una nueva motivacin. Entonces,
el gran desafo era ver cmo ponamos a esos 2.500 empleados en, digamos... un "click", hacer un "click"
diferente que los subiera a los objetivos de nuestra nueva institucin.

R.C.: En definitiva, una situacin bastante compleja, me detengo en un solo indicador de los
varios que mencion Aurora: pasaron de cinco mil empleados a la mitad. 2500, y bsicamente el rol del
rea de Recursos Humanos, donde en este caso est Comunicaciones Internas, el rol que vena
cumpliendo en los ltimos aos era desvincular personal. Esa era la situacin de la cual se parta.

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Entonces, algunas de las problemticas:

marca nueva y desconocida,

desmotivacin de los empleados, y

un descreimiento profundo.

La Estrategia de Comunicacin Interna

La necesidad puntual era generar un plan de comunicacin, una estrategia de comunicacin que
permitiera transitar la ltima parte de lo que sera la gestin de Bank of America, y prepararse para la
compra del Standard Bank, que ya de hecho estaba establecida pero en el mbito financiero desde el
momento que se anuncia que va a haber una compra, tiene que haber toda una serie de procesos
regulatorios que implican la siguiente situacin: ya todos sabemos quin nos va a comprar, o sea cul es
la empresa que va a tomar el control de esta compaa, pero todava no est aprobado, entonces no se
puede comunicar oficialmente. Esa es la parte de la complejidad de la estrategia de comunicacin.

Entonces le preguntamos a Aurora cules eran de alguna manera los principales desafos que haba que
considerar.

A.S.: Volviendo a los desafos que tenan las reas de comunicacin interna, se trataba justamente del
personal que sobrevivi cinco aos de crisis financiera y a las circunstancias particulares de cambio que
vivi el banco en s mismo. Tenamos que remontar esa situacin y llevar a esos empleados a lo que el
banco nuevo nos peda. Ya que haba habido un largo tiempo sin mensajes, no haba respuestas directas
de los lderes, que sealaran el camino, con lo cual tenamos que iniciar una nueva etapa totalmente
diferente.

Entonces, cul fue el primer paso que dimos y el primer desafo? Para nosotros lo ms importante en
ese momento era ver qu le pasaba al empleado. Yo creo que esa es la mejor decisin que tomamos,
lograr la empata, y buscar sintona con l. Haca mucho tiempo que no nos enfrentbamos cara a cara
con ellos, y necesitbamos saber qu era lo que sentan, qu era lo que les haba pasado en la situacin
anterior, de descrdito del banco, de crisis financiera, y qu era lo que pasaba por la cabeza de ellos con
respecto al nuevo banco que apareca en el escenario.

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Creo que fue la mejor decisin que tomamos, vuelvo a repetirlo, ya que realizamos Focus Groups, con
aproximadamente 300 empleados lo cual era un nmero bastante importante. En esas reuniones
despus de la primera situacin de "descarga emocional" por llamarlo as, empezaron a salir las primeras
puntas que nos sirvieron para generar la posterior estrategia de comunicacin interna que manejamos. O
sea... qu nos dijeron los empleados: Que tenan miedos, que tenan falta de motivacin, que teman
perder su puesto de trabajo, que dudaban de que el nuevo banco pudiera alcanzar el gran
reconocimiento que consista en pertenecer a Bank Boston.

Ellos nos decan que Bank Boston "venda solo". Este banco desconocido en principio tena que generar
nuevas estrategias y salir a la bsqueda del cliente, porque Bank Boston, nuevamente, "venda solo". Su
marca por s misma, vendera. Entonces, al mismo tiempo que nos marcaron temores, tambin pudimos
visualizar y percibir las oportunidades que haba detrs de estos temores, la gente empez a decir:
"Bueno, lo importante de este banco, es que nos eligi", contrariamente a lo que haba pasado con Bank
of Amrica que nos haba comprado dentro de una operacin mayor.

Ese fue un punto de partida que, vuelvo a decir, la importancia de escuchar a la gente, nos dio una de las
pautas que tomamos para un slogan de los que utilizamos en la campaa posterior de comunicacin
interna y que es la creacin de un folleto y de varios conceptos dentro de los distintos instrumentos de
comunicacin que utilizamos donde se deca "Bienvenidos, es un gusto haberlos elegido".

R.C.: Un detalle que ella no comenta y que fue clave en la estrategia fue quin realizaba los Focus
Group. En este caso el rea de Recursos Humanos (50 personas aproximadamente) fue capacitada para
llevar adelante las reuniones. Recuerden que es el mismo grupo de personas que vena desvinculando
gente haca tres aos, y ellos tambin tenan miedo, ellos tambin eran empleados de la misma
compaa. Tambin estaban en una etapa de escucha, y ese creo que fue un aspecto importantsimo,
porque los mensajes que ellos mismos emitan fue la materia prima que nos permiti construir la
estrategia.

A.S.: Para terminar les quiero decir que yo no pertenezco al terreno de las comunicaciones universitarias,
o sea que no soy diplomada en comunicacin, tengo tan slo quince aos de actividad en esta materia.
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En realidad mi ttulo universitario es traductora pblica de ingls y con el paso del tiempo me fui dando
cuenta de que a pesar de que no pertenezco al mbito acadmico de las comunicaciones, la traduccin,
el hecho de traducir puesto en este contexto, significa que yo tambin tuve que aprender a traducir no
solamente textos del castellano al ingls o del ingls al castellano, sino que tambin he tenido que
traducir los deseos de la alta gerencia, los deseos de los empleados, y buscar ese cable conector que los
pusiera, ambos sentimientos, ambos deseos y ambos objetivos alineados para lograr los objetivos y
agregarles valor.

El Modelo 3E de Comunicacin Interna

Presentamos el Modelo 3E de comunicacin. Flexible, rpido y de fcil aplicacin. Diseado para
estrategias de comunicacin interna en contextos difciles y cambiantes. 3E, un modelo todo terreno,
preparado para situaciones de crisis y de crecimiento.

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Qu significa 3E?
3E es una regla mnemotcnica. Representa las tres etapas indispensables de la comunicacin efectiva en
una organizacin.
Escuchar. Para determinar el Proyecto se escucha tanto al emisor responsable como a la audiencia
objetivo.
Empatizar. Significa compatibilizar los intereses del emisor con los del receptor. Se genera un concepto
nico a comunicar.
Emitir. Se transforma el Concepto en una Idea persuasiva y recordable, que se vehiculizar dentro de la
estrategia general.

Cundo utilizar el modelo 3E?

El modelo 3E es utilizado para desarrollar estrategias de comunicacin en los proyectos ms diversos de
una organizacin. A continuacin enunciamos algunos de los Casos en los que fue aplicado exitosamente:

Reingenieras / Reestructuraciones

Venta interna de Proyectos o Programas

Casos de Tecnologa: Implementacin de People Soft o Sap

Proyectos Regionales / Globales (Latinoamericanos/Internacionales )

Modelo de Competencias / Evaluaciones de Desempeo

Inducciones / Incorporaciones

Fusiones / Adquisiciones

Plan anual de Comunicaciones para el rea de C.I.

Campaas de Calidad / Normas ISO

Visin, Misin y Valores

Planes de Retiro

Compensaciones para empleados jerrquicos

Planes de Desarrollo de Carrera

Programas de Capacitacin Anual

Programas de Beneficios para el personal

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Torneos deportivos internos

Fiestas de Fin de Ao / Aniversarios de la Compaa

Encuestas de Clima

Programas de Job Posting / Programas de Expatriados

Programas de Jvenes profesionales

Programas de Pasantas

Lanzamiento de nuevos canales internos de comunicacin

Sistemas de sugerencias

Cuidado de la salud en el mbito laboral

Compaas libres de humo

Participacin accionaria de los empleados

Mudanzas

Cmo mide resultados el modelo 3E?

El modelo 3E se retroalimenta a s mismo, ya que una vez finalizada la etapa de Emitir, se vuelve a
Escuchar, reiniciando el ciclo, corrigiendo desvos y generando un crculo virtuoso en la comunicacin.
Con la aplicacin del modelo en todas sus etapas se logra un mayor entendimiento entre emisor y
receptor y una alineacin estratgica de la comunicacin a los objetivos propuestos. La medicin de
resultados es parte del nuevo ciclo de Escuchar. En la prctica se sabe que mientras ms importante es el
Proyecto para la organizacin, ms inters tiene sta en medir los resultados de la comunicacin.

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