PATROCINADOR OURO

Kaizen Lean HealthCare

Kaizen Institute, Antnio Costa

12 de Novembro de 2010

KAI

Mudana

ZEN

Bom
(para melhor)

KAI Z E N =

Melhoria Contnua

Todas as Pessoas!
Todos os Dias!
Todas as reas!

United Kingdom
Germany
France
Spain

Texas

United
States

Portugal

Poland

Slovakia
Russia
Czech
Hungary

Austria
Italy

Japan

Romania

China

Dehli

Switzerland

Egypt

Bahrain
Saudi Arabia

Mexico
Ghana
Brazil

India
UAE
Philippines
Mumbai

Kenya

Chennai

Indonesia

Thailand
Malaysia

Mauritius
Australia

MASAAKI IMAI
Fundador e
Presidente

Escritrios KAIZEN
Pases onde operamos
Escritrio Global

New Zealand

Restaurao

Serv. Financeiros

IT
Linha Montagem

Sade
SERVIOS

PRODUO

Indstria Processo

LOGSTICA

Governo

Retalho
Administrativos

Como fazer Kaizen

A Estratgia Lean
Definir Valor

Para o paciente e para a organizao

Desafiar Equipas Kaizen

Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen

Ir para o Gemba

Mudar processos e Hbitos

Procurar

Insatisfao do cliente e 3Ms: Muda (desperdcio),

Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade)

Fazer KAIZEN

Aumentar utilidade para o paciente e

eliminar desperdcio

KAIZEN ESTRATGIA
Organizao, Desdobramento Objectivos,
Qualificao e Comunicao

PROJECTAR
VALOR NO
GEMBA

CRIAR VALOR
NO GEMBA

MANTER VALOR
NO GEMBA

ADMINISTRAO,
DIRECTORES DE
SERVIO E
DEPARTAMENTO

INOVAO
KAIZEN
SISTEMA

MELHORIA
- P.D.C.A.

SUPERVISO E
COORDENAO

KAIZEN
DIRIO

STANDARDIZAO
- S.D.C.A.
VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos
GEMBA = Terreno (onde o valor acrescentado)
PDCA = Plan, Do, Check, Act / SDCA = Standardize, Do, Check, Act

OPERACIONAIS

Processo Kaizen

Valor
Acrescentado

Valor
Acrescentado

MUDA

MUDA

Adicionar
Valor
Acrescentado
desperdcio

Valor
Acrescentado

MUDA

Valor
Acrescentado
MUDA

Valor
Acrescentado

MUDA

Vantagens:
Valor
Acrescentado
MUDA

1. Mais tempo para

servio ao paciente
2. Melhor planeamento e
nivelamento
3. Menos stress

Estratgia Kaizen Lean

Melhorias em todos os objectivos
organizacionais crticos...

com rcios atractivos...

orientado pela
Administrao...

SATISFAO
DOS
PACIENTES

CUSTO

+
CAPITAL INVESTIDO

levando ao crescimento e
melhoria da performance
da organizao
CRESCIMENTO

LUCRO
PRODUTIVIDADE

e guiado por
mudanas fsicas e
culturais

Modelos de Melhoria
Desenvolvimento de um modelo de melhoria.

Criao de uma base slida para a propagao de

uma filosofia de melhoria contnua
Sintetizao dos valores preconizados pela
Instituio
Orientao e alinhamento para um objectivo comum

Unificao e motivao dos colaboradores

Kaizen Management System

S
u
p
p
l
i
e
r
s

C
u
s
t
Process
o
QCD
Zero Errors
Effectiveness
m
Organizao Estratgia Kaizen Lean Q.C.D.M. e
Lean Support
r
Systems
s
People
Involvement

1) Misso Kaizen (propsito, objectivos, KPIs)

QCD

Process
Flow

Um Novo Paradigma da

Flow
Management
TFM

Asset
Management
TPM

2) Iniciativas

Quality
Management
Kaizen
(o
que
TQM

Service
Management
TSM

fazer)

Change Management
3) Organizao e Implementao
Kaizen (como fazer)
TCM

4) Princpios e Valores
Kaizen
(maneira de
Build up a solid basis
with:
Eliminate: MUDA-Losses
Eliminate: MUDA-Waste
Values Based on Kaizen Principles
pensar)

Kaizen Management System

WCP World Class Performance
Fluxo do
Processo

Eficcia do
Processo

Zero Defeitos

QCD

Objectivos e
Resultados

QCD

Clientes

Fornecedores

Eficcia
Colaboradores

Suporte Eficaz

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Flow

Productive

Quality

Service

Management

Maintenance

Control

Management

Organizao
e Recursos

Kaizen Change Management

Construir uma Base Slida com os:
Eliminar: MUDA - Perdas

Fundamentos KAIZEN

Sistemas e
Ferramentas

Kaizen

Eliminar: MUDA - Desperdcio

Kaizen Lean Health Care

Objectivos

Servio ao
Paciente

Melhoria de
Processo

Desenvolvimento
de Profissionais

Crescimento e
Finanas

Melhoria do controlo de
qualidade clnico

Aumento de capacidade

Mais tempo para dedicar ao

paciente

Mais reputao

Tempos de resposta mais

rpidos e menos esperas

Melhoria do servio
logistico

Mais aptido para resoluo

de problemas

Reduo das horas extra

Eliminao de retrabalho

Melhores condies de
trabalho
Melhoria da Gesto Visual

Reduo dos tempos de

facturao, fecho de ano

Melhoria dos standards de

servio

Reduo das avarias de

equipamentos

Menos custos logsticos

Desperdcio na Sade
Informao a
Mais

Transporte de
Informao/Material
/Paciente

Profissionais
Parados

Informao/Material
/Paciente Parado

Processos
Complicados

Movimento de
Profissionais

Erros

Optimizao dos Fluxos

Fluxo de Pacientes
Fluxo de Profissionais
Fluxo de Materiais
Fluxo de Fornecedores

Fluxo de Informao
Fluxo de Equipamentos
Fluxo de Instrumentos/Processos

Organizao das Equipas Kaizen

Kaizen Sistema
Value Stream Projects
Equipment
- Eficiency
- Reliability

I
N
N
O
V
A
T
I
O
N

Team

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Training

Vision

Workshops

Activities

Steering
Team

Encomendas

P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 113d

Planeamento Melaminas

17.257Pl/ 5,2d

Planeamento de Planeamento de Planeamento de

Necessidades de Necessidades de Necessidades de
Papeis Base
Papeis
AGL
Impregnados

Papel
CN

7
Ordens Papeis
Impregnados

Papel

Plano

Plano

Semanal

Semanal

Papeis Base

Consumo AGL

Emisso de
Ordens de
Produo
Prensas
3.010 Pl
828 Pl

OP Rev 3 OP Rev 2

Encomendas

P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 77d

Comercial

46.858 Pl/ 13,9d

2
Ficheiro
Plano de
Produo

Encomendas

Ficheiro
Data Entr. APA
Stock +
Encomendas
Ficheiro Stock a
repor por Ref
(Stock.- Enc)

Entrada
SAP
(ex:EDI)

Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 2 a 3x semana;
-Mate Seda: 1x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 2x Ms;
-Outros Acab.: 1x Ms;
-1OP = 1 dia carga

Distribuidor
Normal

Ver Stock Apa

Emitir L. Picking

Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: mx 5d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camio

10

Grande
Fabricante
Ref.as Especficas
Espera PE: mx 15d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camio

Fabricante
Sem Stock

1x Dia

Transporte

Aglomerado

Armazm - Linhas

1x Dia

-Stock:
55.789 Pl (16,6d);
-Monos:
26.601 Pl (7,9d);
-2s Bloqueadas: 21.568 Pl (6,4d).

Fim Linha

Transporte
Zona de
Conferencia P/ APA

Transporte

A. Auto

Re. Arm.

Papel

Armazm

Transporte

Aglomerado

Armazm - Linhas

Stock Papel
Impregnado

Aglomerado

111.916 Pl, 23d

2,7d

33,4d

0,7d

Transporte

A. Auto

Re. Arm.

Papel

Prazos de Entrega a APA: 2 a 15 dias.

Aglomerado

Smed
Papeis
REV3

Tempo de Valor Acrescentado: 60 seg

30,9d

77d

2,7d

Cintar

-Stock:
40.687 Pl (8,3d);
-Monos:
19.608 Pl (4,0d);
-2s Bloqueadas:15.686 Pl (3,2d).

Organizao
APA

Transporte
P/ APA

APA
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)
-Capacidade til: 76.000 Placas.

REV 3 (11 Acabamentos)

568 Pl

Lead time total: 182d (sem Agl.);

1,3d
60 seg

OEE
Velocidade
REV2

Qualidade
REV 2 e3

2.450 Pl, 0,4d

Papel

Desc

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Trmico: 25 seg (exc. Bi 45 seg);
-Setup: papel 5 min, acabamento 45 min, largura 45 min;
-OEE:
72,7 %
-Disponibilidade: 77,3 %
-Velocidade:
90,3 %
-Qualidade:
95,7%
-Capacidade til (maio 02): 2.775 Pl/dia

1x Dia

Papel

Capacidade til REV 2 e 3 = 3.622 Pl/dia

(17.675 m2/dia).
113d

Smed
Acab/Larg
REV2

9.000 Pl, 2,7d

Carga Prensa Corte Inspe

OEE
Disponibilidade
REV2

-Tempo de Abertura: 24h (5d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 20 seg;
-Ciclo Trmico: 24 seg;
-Setup: papel 3 min, acabamento 45 min, largura 23 min;
-OEE:
70%
-Disponibilidade: 86%
-Velocidade:
85%
-Qualidade:
95%
-Capacidade til (maio 03) : 1.633 Pl/dia (equiv a ms 29
dias).

APA

REV 3 (11 Acabamentos)

WIP
Linha

Carga/ Prensa Rebar. Inspe/ Descar

Formao
Class.
ga

Aglomerado

Smed
Papeis
REV2

Papel
568 Pl

1x Dia

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)

-Capacidade mx: 105.000 Placas.

2.450 Pl, 0,7d

111.916 Pl, 33,4d

-Vendas Maio: 23.922 m2/dia (29d)

-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 4.902 Pl/dia (29d);
-Ano 2002: 1.549 arts;
-As: 316 arts = 80% Vendas)

REV 2 (5 Acabamentos)

4.211 Pl, 1,3d

Transporte

Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: mx 1d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camio

10
Listas
Picking

Fabricante
Sem Stock
Ref.as A, B e C
Espera PE: mx 1d;
Fabricantes zona Leiria
Cargas < 1 camio

Papel

Carga/ Prensa Rebar. Inspe/ Descar

Formao
Class.
ga

Cintar

Ver Stock Apa

Emitir L. Picking

Grande
Fabricante
Ref.as Especficas
Espera PE: mx 8d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camio

800 Pl, 0,1d

89 Pl

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 22 seg;
-Ciclo Trmico: 28 seg;
-Setup: papel 5 min, acabamento 90 min, largura 45 min;
-OEE:
48%
-Disponibilidade: 83%
-Velocidade:
65%
-Qualidade:
90%
-Capacidade til (maio 02) : 847 Pl/dia (equiv a ms 29
dias).

Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 1x dia;
-Mate Seda: 2x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 4x Ms;
-Outros Acab.: 2x Ms;
-1 O.P. = 1/2 dia carga

Distribuidor
Normal

Planeamento
Pull Flow

79.138 Pl, 29,6d

Aglomerado

Entrada
SAP
(ex:EDI)

Supermercado
Aglomerado

AGL

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)

Papel

OP Rev 3 OP Rev 2

Plano
Semanal
Consumo AGL

2/3x sem

REV 2 (2 Acabamentos)

Armazm

Plano
Semanal
Papeis Base

Encomendas

Ficheiro
Data Entr. APA
Stock +
Encomendas
Ficheiro Stock a
repor por Ref
(Stock.- Enc)

Papel

Papel
89 Pl

7
Ordens Papeis
Impregnados

800 Pl, 0,2d

79.138 Pl, 29,6d

Ficheiro
Plano de
Produo

Emisso de
Ordens de
Produo
Prensas
1.600 Pl
828 Pl

Comercial

46.858 Pl/ 9,6d

2
Planeamento de Planeamento de Planeamento de
Necessidades de Necessidades de Necessidades de
Papeis Base
Papeis
AGL
Impregnados

Papel
CN

Ref.as A, B e C
Espera PE: mx 1d;
Fabricantes zona Leiria
Cargas < 1 camio

-Vendas Maio: 16.578 m2/dia (29d)

-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 3.353 Pl/dia (29d);
-Ano 2001: 1.549 arts;
-As: 316 arts = 80% Vendas)

2/3x sem

9.000 Pl, 2,7d

Planeamento Melaminas

17.257/ 3,5d

Stock Papel
Base

Papel

Listas
Picking

Papel

AGL

M
O
T
I
V
A
T
I
O
N

Implementation Phase

Planning Phase (VSD)

Current
State Map

Office
- Productivity
- Quality

Product
- Quality
- Cost

Flow
- Lead-time
- Effectiveness

23d

Smed
Acab/Larg
REV3

Carga Prensa Corte Inspe

WIP
Linha

OEE
Disponibilidade
REV3

Desc

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Trmico: 21 seg (exc. Bi 44 seg);
-Setup: papel 3 min, acabamento 23 min, largura 23 min;
-OEE:
86 %
-Disponibilidade: 82 %
-Velocidade:
108 %
-Qualidade:
97%
-Capacidade til (maio 02): 3.269 Pl/dia

Lead time total: 119d (sem Agl.);

OEE
Velocidade
REV3

Prazos de Entrega a APA: 1 a 7 dias.

Tempo de Valor Acrescentado: 54 seg

Capacidade til REV 2 e 3 = 4.902 Pl/dia

(23.922 m2/dia).
15,5d

0,5d
54 seg

Projectos Value Stream

Kaizen Sistema
Com equipa multidisciplinar efectuado o mapeamento de todos os fluxos:
Informao, Materiais e Pacientes. Depois, com a identificao das oportunidades
de melhoria e tendo por base a eliminao de desperdcio com melhorias ao nvel
da Qualidade, Custo e Servio, desenhada a viso futura. O resultado termina
com a organizao e descrio das actividades necessrias para implementar a

Viso (Workshops a realizar).

Workshops Kaizen
Kaizen Sistema

Uma melhoria a fazer...

Um objectivo a atingir...
Durao limitada...

Trabalho em equipa

Realizado no Gemba
Metodologia normalizada
Resultados rpidos
Custo reduzido

Kaizen Dirio
N4
Garantir Ganhos
Atravs da ...

N3
Ganhar Atravs da ...

Melhoria de
Processo

N2
Evoluir Atravs da ...

Melhor Prtica
Visvel

N1
Criar a Base
Atravs da ...

Organizao
da Equipa

Gesto Kaizen Diria;

Equipa
Optimizada

Colaborao com Equipas

Kaizen Sistema.

Mapaeamento Processo
/ ECRS;
Resoluo Estruturada
de Problemas / QRQC.

Standards Qualidade;
Standards Tempo;
Outros Standards Visuais.

Medir Desperdcio e Fixar

Objectivos;

Prtica 5S;
Quadro Equipa e Sistema
Sugestes.

Aco Alinhada
Aco Eficaz
Auto Motivao

Desdobramento Objectivos

Mais Rapidez
Mais Qualidade
Menos Custos

Menos Erros
Menos Tempos Procura
Mtodo Melhor, Mais
Rpido e Seguro

Percepo Desperdcio
Melhoria do Posto
Inicio Sugestes Melhoria

Exemplos de Resultados

Kaizen Lean Health Care

Consulta Externa

Bloco Operatrio

Urgncia

Servios de
Suporte

Aprov., Farmcia
e Logstica

MCDTs

Kaizen Lean Health Care

Tipo de Ganhos

Aumento de produtividade na ordem dos 40%

Aumento de rendimento e ocupao na ordem

dos 20%

Reduo mdia de 30% no lead time dos

processos (administrativos, tcnicos e de
enfermagem)

Nvel de Servio de 100%

Diminuio do tempo mdio nas listas de

espera (30%)

Minimizao de adiamentos ( -30%)

Minimizao das desconformidades ( -70%)

Kaizen Lean Health Care

Tipo de Ganhos

Nivelamento dos horrios de trabalho

Reduo de stock nos armazns centrais de

35% (ganhos entre 700.000 e 4.400.000 Euros)

Reduo de stock de 30% nos servios clnicos

Reduo dos pedidos extra (na ordem dos 90%)

0 Rupturas

Transparncia do estado dos processos

Flexibilidade dos colaboradores

Melhoria da qualidade dos processos

Aumento da autonomia/acessibilidade do utente

Melhoria da comunicao com o utente

Projecto LinCE
Lean na Consulta Externa
HGSA

HGSA
Enquadramento
30 Especialidades

116 Funcionrios

Proveitos Gerados (2008)

57.000.000

(enfermeiros,
administrativos, auxiliares)

Consulta Externa
HSA

1500 Consultas dirias

4 Plos de consulta
(159 consultrios)

4000 Pedidos de
Consulta p/ ms

Projecto LinCE
Objectivos

Melhorar:

O Circuito e a acessibilidade do utente

Os espaos fsicos utilizados por utentes e

profissionais

A satisfao de utentes e profissionais

A articulao com os servios de suporte

Projecto LinCE
Value Stream Mapping

Projecto LinCE
Value Stream Design

Referenciao

Marcao

Envio carta

Check-in
Consulta

Check-out

Enfermagem

Fluxo de informao

Aumento de produtividade

Tempos de resposta

Autonomia do utente

curtos

Gesto de stocks optimizada

Projecto LinCE
Modelo de Melhoria

Projecto LinCE
Aces 5Ss
5S
90 aces

reas
Administrativas

Consultrios
Mdicos e
Enfermagem

Salas de Apoio

Libertao e normalizao dos espaos

Melhoria de layouts

Consultrio circulvel

Aumento da mobilidade de cadeiras de rodas e macas

Disponibilizao e organizao do material e equipamentos

Melhoria da comunicao entre colaboradores e mdico-utente

Projecto LinCE
Aces 5Ss
ANTES

DEPOIS

Projecto LinCE
Logstica de Materiais
ANTES

Abastecimento semanal
Requisies manuais
Responsabilidade das
enfermeiras e
administrativas
Stocks elevados e
dispersos
Desorganizao dos
materiais
Produtos fora do prazo
de validade ou de
circulao
Rupturas

DEPOIS

Abastecimento dirio
Sistema kanban (caixa
cheia caixa vazia)
Libertao das
enfermeiras e
administrativas
Stocks optimizados e
controlados
Concentrao do stock
num nico ponto
Sistema simples
Zero rupturas

Projecto LinCE
Logstica de Materiais

ARMAZNS
HGSA

Sala Apoio

rea A

1x por dia

rea C

rea H

Projecto LinCE
Normalizao e PTD
Plano de Trabalho Dinmico
Flexibilidade/Rotatividade
Nivelamento da carga de trabalho
Menor tempo de resposta

Normalizao de Tarefas
Gesto Visual na gesto de tarefas
Aumento de Competncias

Projecto LinCE
Formulrios
ANTES
DEPOIS
400 Tipos de Formulrios

Formulrios de 1990
Formulrios com nomes de
mdicos que j no trabalham
no HSA
Vrias verses do mesmo
formulrio

Formulrios ilegveis
Formulrios no oficiais

40 Tipos de Formulrios
Eliminao de 100 tipos de
formulrios
Implementao do sistema Kanban
para os formulrios com maior
ndice de utilizao (cerca de 40
formulrios)
Criao de Ba Digital para os
formulrios com menor ndice de
utilizao (restantes)

Projecto LinCE
Referncias - Antes
Referncias - ANTES

Consulta
Sada

Marcao

Triagem

Referenciao
no prprio
secretariado

Envio para o
agendamento

Referenciao

Lead-Time total = 35 dias

Informao clnica transportada pelo utente

Referncias perdidas

Processo disperso e no normalizado

Erros de referenciao

Envio para gestor da consulta 2x por semana

Erros de marcao

Projecto LinCE
Referncias - Depois
Consulta
Referenciao
24h

Lead-Time total = 8 dias

Triagem
Objectivo: 7 dias

Sistema Caixa de correio

Maior frequncia de envio para triagem
Processo normalizado
Utente deixa de ser interveniente
Reduo do nmero de referncias perdidas

Marcao
24h

Projecto LinCE
Processos Clnicos
ANTES

DEPOIS

Muitas paragens e pessoas

envolvidas

Simplificao do circuito

Duplicao de tarefas

Eliminao das paragens intermdias

Excesso de movimentaes e
transporte

Minimizao das distncias

percorridas

Informao parada

Menor exposio do processo clnico

Baixa ergonomia

Melhor ergonomia

Distribuio normalizada

Arquivo

Consultrio

Projecto LinCE
Sistema Auditorias
Nvel 0
0% - 40%
Nvel 1
41% - 60%
Nvel 2
61% - 85%
Nvel 3
86% - 95%
Nvel 4
96% - 100%

Resultados

Maio-08
0

Jan-09
130

Jul-10

1500

1800

2000

Tempo Referenciao

1,3 dias

0,6 dias

0,7 dias

Tempo Triagem
Frequncia de Abastecimento

34 dias
Semanal

6,6 dias
Diria

7,2 dias
Diria

Frequentes

0,00

0,00

Pessoas Formadas (acumulado)

N Consultas (mdia diria)

N Rupturas
Investimento em Sistemas Informticos

0,00

190

Resultados
Janeiro
2009
N Inscritos
16.897
72
Mediana Tempo Espera
121
Mediana Zona Norte
Taxa de cumprimento
77%
do TMRG

Fevereiro Junho Julho Dezembro Julho

2009
2009
2009
2009
2010
16.516 17.309 17.524 19.111
22.459
63
38
47
47
46
115
87
95
104
96
82%

90%

180

89%

88%

89%

Apesar da entrada de 200.000

160
140

utentes na rea de atraco, o CHP:

120

Mantm o tempo de resposta, 50

100
80

dias inferior ao da zona norte

60

Mantm a taxa de cumprimento

40
20

do Tempo Mximo de Resposta

0
HSA

HSJ

Gaia

Matosinhos

Braga

Vila Real

Global

Mediana dos tempos de espera (dias)

Filme LinCE
Lean na Consulta Externa

Muito obrigada pela vossa ateno!

Antnio Costa

Tlm: +351 91 987 5509

Email: acosta@kaizen.com
Porto
Av. Repblica,
2208 7DCP
4430-196 V. N.
Gaia
Tel. 22 372 28 86

Lisboa
Av. Republica, 6
7Esq
1050-191 Lisboa
Tel. 21 319 5005