Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
sumrio
Introduo
03
06
07
Apresentando os 5 fases
09
11
16
23
Chegando ao PPM
27
33
Concluso
37
INTRODUO
Segundo Rollins & Kendall, no livro Advanced Project Portfolio Management and
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, toda empresa que pretende implantar
um Project Management Office (PMO) precisa ter em mente que um escritrio de
projetos deve trabalhar com os gerentes do mesmo modo que os controladores
de trfego areo trabalham com os pilotos. Mas como assim? O servio prestado
por esses controladores, em terra, acompanha, orienta e monitora o percurso das
aeronaves tanto no ar como no solo, a fim de garantir um fluxo de trfego seguro e
ordenado. Para isso, os controladores fornecem indicaes e autorizaes de voo, de
acordo com as caractersticas operacionais das aeronaves e as condies de trfego.
E essas autorizaes podem incidir sobre a rota, a altitude ou a velocidade propostas
pelo piloto para determinado voo, certo? Desse modo, os operadores das aeronaves
devem cumprir as instrues recebidas e ponto final.
Pois o PMO de sucesso funciona exatamente da mesma forma, sendo os olhos
do gerente de projeto os melhores amigos dos executivos da empresa, no s
garantindo que o trabalho seja desenvolvido da melhor forma possvel como
tambm garantido que a estratgia seja executada com maestria, levando, assim,
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 3
em uma marcha mais lenta que, para o sucesso da iniciativa, absolutamente necessrio construir confiana. E esse processo mesmo devagar. De qualquer forma,
por mais que essa fase avance rapidamente, nunca ser possvel parar a empresa
para implementar o PMO, o que consequentemente contribui para tornar um pouco
mais lenta sua implementao na linha de frente. Sem contar que, caso contrrio, os
colaboradores podem ficar com a impresso de que foram atropelado por um rolo
compressor.
O tempo necessrio de implantao tambm influenciado por outros fatores, tais
como o escopo do PMO, o tamanho da organizao e at sua disperso geogrfica. O
nvel de maturidade no gerenciamento de projetos tambm desempenha um papel
extremamente importante na determinao da durao necessria de execuo e do
grau de exigncia para se concluir a iniciativa.
APRESENTANDO AS 5 FASES
Fase 1
Essa a etapa da avaliao, que identificar o menor esforo para resolver os problemas atuais e implementar uma soluo efetiva.
Fase 2
Na fase conhecida como a startup do PMO, identifica-se a situao atual, o ponto em
que realmente se est, avaliando as informaes apresentadas na entrega do projeto
e como tudo deve efetivamente ser.
Fase 3
Aqui o objetivo se relaciona diretamente com a visibilidade, aumentando a clareza no
que diz respeito ao progresso rumo entrega do projeto.
Fase 4
Agora chega o momento da implantao de uma ferramenta corporativa, com a
identificao desse recurso, sua seleo e devida implementao.
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 9
Fase 5
Tambm conhecida como a fase da mquina de ROI, essa derradeira etapa se destina
a transformar a gesto de projeto em um processo on-line.
o implantao do PMO;
13. Criao de um plano de melhoria da implantao do PMO com base nas recomendaes retiradas de avaliaes selecionadas.
Entregas da primeira fase
1. Relatrio de avaliao contendo:
a. Concluses e recomendaes;
Na segunda fase, o PMO ir, ao longo dos prximos 6 meses, efetivamente implementar as possibilidades de melhoria identificadas na primeira fase. Essa a hora
de o escritrio entregar as oportunidades que no estavam to bvias no primeiro
ciclo, resultado de uma melhor qualidade das informaes, assim como da relao
entre atividades e projetos do mesmo portflio. O efeito causado por esse trabalho
se refletir em uma maior visibilidade dos projetos, assim como na maior facilidade
para identificar oportunidades e possveis ameas para a empresa.
importante que nesse estgio se busque um ganho de qualidade no que diz respeito confiabilidade dos dados derivados de cronogramas e relatrios de status
do projeto. Esse ganho de qualidade gerencial proporcionado por dados de projetos
mais confiveis torna a empresa mais dinmica e gil para agir proativamente frente
a eventuais crises, permitindo que ela antecipe eventos e se torne mais eficaz e apta
a lidar com a inovao, ao mesmo tempo acelerando entregas e removendo ameaas.
Integrao
Gerenciamento
de sistemas
de portflio
de negcios
PMO
Suporte
PMO
Operacional
Treinamento/
Capacitao
Ciclo I
PMO
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
FASE
2
6 meses
Ciclo II
PMO
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
FASE
3
6 meses
Ciclo III
PMO
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
FASE
4
6 meses
Ciclo IV
PMO
Iniciar
Planejar
Executar
Concluir
FASE
5
6 meses
*Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed Hardcover
18 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Nesse cenrio, alguns projetos sero concludos logo no incio do processo, alguns
precisaro do prazo total, outros sero entregues com atraso e tantos outros sero
at cancelados. Mas a chave para a otimizao da gesto de projetos est em alinhar os 3 passos da figura acima, que, alm de potencializarem as chances de sucesso do PMO, tornam a compreenso das etapas do projeto e suas interaes mais
simples.
Na implementao desse modelo de 3 etapas, considere usar uma rpida abordagem,
por meio da qual os envolvidos no gerenciamento de projetos trabalham, a cada
semana, em uma das interaes. Durante esse tempo, o PMO poder declarar uma
espcie de perodo de anistia, se necessrio, de modo a colocar um membro da equipe do escritrio focado em receber das equipes de gesto as informaes sobre os
projetos de forma precisa.
Ao final de um perodo que pode variar de 3 a 7 semanas, de acordo com o tamanho da companhia e da complexidade dos trabalhos, o PMO ter em mos dados
padronizados sobre os projetos, um modelo estabelecido de status report, uma lista
de projetos devidamente priorizados, alm de um portflio de trabalhos e objetivos
estratgicos da empresa. Ainda ser necessrio, contudo, definir a periodicidade de
atualizao das informaes, mas sem a necessidade da marcao de reunies forCOMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 19
mais.
No final dessa etapa, tanto os gerentes como os membros da equipe devero ser
compensados por entregarem suas parte corretamente, o que significa que devem
relatar o progresso de uma forma eficaz, de modo que seus gestores possam gerenciar e relatar quaisquer oportunidades ou ameaas a seus clientes. No passo 2, os
participantes podem precisar de 3 a 5 reunies semanais para ajustar o alinhamento
de processos antes de o PMO estar realmente pronto para avanar para o terceiro
passo.
J no passo 3, os colaboradores podem precisar apenas de algumas reunies a mais
para organizarem e tomarem o devido conhecimento sobre a priorizao dos projetos no mbito do portflio da organizao. dessa forma que cada um dos grupos
participantes, a partir do passo 1 e do passo 2, alinham-se com os objetivos estratgicos da empresa.
Essas trs etapas mudam o mindset dos gerentes de projetos que at ento atuavam
focados total e simplesmente na concluso de seus projetos para a adoo de uma
postura que busca atingir seus objetivos estratgicos. a hora em que a perspectiva
muda claramente para um modelo centrado em resultado e governana, no mais
20 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
estratgia.
5. Projeto de apoio metodologia de gesto
gesto de portflio.
2. Gesto de dados PMO
jetos
5. Execuo do projeto de formao em gesto de projetos
aconselhvel criar uma RFP (Request For Proposal) para auxiliar o convite fornecedores e estruturar o processo de seleo da ferramenta de PPM. A solicitao de
propostas feitas deve ser desenvolvida com base nas necessidades identificadas durante o levantamento, nela devero ser descritas as especificaes tcnicas que sero
apresentas para os fornecedores, visando a contratao do software e dos servios
necessrios para a implantao.
Com os fornecedores, que atendam s necessidades do PMO, identificados, o prximo passo ser conduzir as apresentaes e o processo de seleo da ferramenta. To
importante quanto identificar as funcionalidades requeridas buscar referencias e
cases de sucesso do fornecedor. Com o trabalho feito corretamente se tornar muito
mais fcil tomar uma deciso.
Com a ferramenta de gesto de portflio e projetos selecionada o prximo passo
ser migrar todas as informaes de projetos para dentro da soluo. To importante quanto o histrico e os projetos em andamento na ferramenta, garantir que os
novos projetos j nasam na soluo.
Com a soluo de PPM consolidada, o trabalho do PMO comea a escalar toda a
companhia, e a direo executiva da empresa est apta a enxergar a ligao entre os
objetivos estratgicos e os projetos associados ao mesmo, assim como passa a ter
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 29
a. Especificao de requisitos;
atas de reunio;
c. Demonstraes de fornecedores;
d. Fornecedor selecionado.
2. Processo de seleo da ferramenta
a. Pessoal treinado;
b. Software instalado;
c. Teste piloto;
d. Aceitao do software.
4. Ferramenta de converso
PPM;
de PPM.
5. Apoio da metodologia de gerenciamento de projetos;
6. Apoio do projeto de formao em gesto;
to.
7. Carteira de apoio gesto
b. Formao na ferramenta de PPM para o pessoal responsvel pela administraCOMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 31
o de dados PMO.
9. PMO help desk
Para alm das atividades descritas anteriormente, essas novas funes devem ser
preenchida pelo PMO em um perodo de 19 a 24 meses.
Com a ferramenta de PPM implantada, o grande foco do PMO ser facilitar as vises
das carteiras de projetos para os executivos da organizao. Relatrios automticos,
notificaes de status, dashboards e analises preditivas passam a fazer parte da rotina da alta gesto.
Nesta etapa fundamentar consolidar as reunies de acompanhamento de projetos,
programas e portfolios com os diferentes nveis da companhia para garantir que os
resultados acompanhados pela alta gesto estejam atualizados.
importante realizar uma apresentao para a direo e para os demais envolvidos
com os resultados conquistados pelo PMO, contendo:
Principais entregas;
Evoluo dos indicadores chaves de gesto de projetos;
Investimentos realizados;
Retorno conquistados;
Roadmap do PMO e prximos passos.
34 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Mesmo que estejam perceptveis, o valor entregue pelo PMO muito importante
evidenciar esse retorno assim como planejar o prximo ciclo evolutivo do escritrio.
Entregas da quinta fase
1. Operaes de apoio gesto
gesto de projetos;
Nessa fase, a ferramenta corporativa de gesto de projetos recentemente implementada est ligada ao negcio e aos sistemas legados, a fim de melhorar o fluxo de informaes de forma a evitar retrabalho e duplicidade de apontamentos. Alm disso,
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 35
CONCLUSO
Cada implementao de um PMO nica. No entanto, de extrema importncia
contar com um roteiro e personaliz-lo de acordo com suas necessidades. Ressaltamos que na personalizao desse roteiro absolutamente crtico que o PMO entenda
sua proposta de valor. Esses requisitos devem ser definidos como parte do plano para
a prpria construo do PMO. Sem isso, o PMO no ser capaz de detectar ou reagir
rapidamente a possveis mudanas no clima da organizao durante o plano de implementao de 2 anos.
Conforme o PMO completa cada etapa do roteiro, deve reavaliar tanto o valor tangvel como o intangvel fornecidos. Esse um bom momento para ajustar a prxima
etapa do plano de implementao e, consequentemente, para acelerar ou evitar
ameaas ao plano de implantao do PMO.
Em concluso, o foco da implementao do PMO est centrado na prestao de
apoio gesto de portflio de projetos de modo que aumente de forma relevante a
capacidade dos projetos entregarem valor estratgia da organizao. misso crtiCOMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 37
REFERNCIAS
The Tactical Guide for Building a PMO - August 30, 2012
The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding (Final Research
Report) Paperback January 29, 2010by Brian Hobbs (Author), Ph.D. Aubry Monique
(Author)
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp
Speed Hardcover September 16, 2005 by Gerald I. Kendall (Author), Steve C. Rollins
(Author)