Administracin de RH

Resumen Captulo 2
Estrategia y Planeacin de RH
Planeacin estratgica

Planeacin de RRHH (PRH)

Procedimientos para la toma de

decisiones respecto a los
objetivos de largo plazo y las
estrategias de una organizacin.
sta, a travs de planes
integrales, se enfoca en especial
en cmo se posicionar la
organizacin respecto de sus
competidores para lograr la
supervivencia, el valor y el
crecimiento a largo plazo.

Proceso de anticipar y hacer

previsiones ante el ingreso de
personas a una organizacin, su
estancia en ella y su salida de la
misma.

Adm. estratgica de RRHH

(ARH)
Combina la planeacin
estratgica con la planeacin
de RRHH, considerada como el
patrn de despliegues y
actividades de recursos
humanos que permiten a una
organizacin lograr sus
objetivos estratgicos.

1 Misin, visin y valores

* Misin: propsito principal de la organizacin y alcance de sus operaciones. Es su razn de ser.
* Visin estratgica: declaracin acerca de hacia donde se dirige la organizacin y lo que puede llegar
a ser en el futuro. Aclara la direccin a largo plazo y la intencin de su estrategia.
* Valores centrales: fuertes y perdurables creencias y principios en los que se basa la organizacin
para tomar las decisiones.
2 Anlisis externo (del ambiente)
Monitoreo del ambiente: sondeo sistemtico de las principales oportunidades y amenazas externas que
repercuten de manera directa en la forma en que las organizaciones operan y administran su personal.
Los asuntos externos monitoreados que mas se destacan son: los factores econmicos, las tendencias
industriales y de la competencia, los asuntos gubernamentales y legislativos, las preocupaciones
sociales y las tendencias demogrficas y del mercado de trabajo.
En la PE, resulta esencial realizar el anlisis del ambiente competitivo de las 5 fuerzas: el cliente / los
competidores / los nuevos competidores / los sustitutos / los proveedores.
3 Anlisis interno
* Anlisis de las fortalezas y debilidades internas: se ofrece a quienes toman las decisiones
estratgicas un inventario de habilidades y recursos organizacionales as como de sus niveles de
desempeo.
En la PRH, el anlisis interno se enfoca en las 3 C:
- Cultura: se realizan auditorias culturales de la calidad de vida laborar en la organizacin para
examinar las actitudes y creencias de la fuerza de trabajo, as como de las actividades en la que
se ocupan. Este anlisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores
cruciales de toda la organizacin.
- Competencias centrales: serie integrada de conocimientos en una organizacin que la
distinguen de sus competidores y le dan valor a los clientes. En muchos casos, las personas son
un recurso clave, base de las competencias centrales y fuentes de ventaja competitiva sostenida
en los casos que son:
o Recursos valiosos: mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin.
o Recursos poco comunes: cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se
equiparan a los disponibles por la competencia.
o Recursos difciles de imitar: cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser
copiadas por otros.
o Recursos organizados: cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para
trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipacin.
- Composicin: determinacin de la composicin de la fuerza de trabajo. Los diferentes grupos de
habilidades en una organizacin determinada pueden clasificarse segn el grado en que generen
valor estratgico y sean exclusivos de la organizacin. Con frecuencia, se tiene a contratar de
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forma externa (outsourcing) las reas de habilidad que no sean fundamentales para las
competencias centrales de la empresa. La PRH ayuda a examinar los costos y beneficios de usa
un mtodo de empleo en comparacin con otro. De all se desprende que las relaciones en el
empleo y las prcticas de RH para diferentes empleados varan de acuerdo con el segmento que
ocupan en esta matriz:
o Trabajadores con conocimientos centrales: con habilidades especficas para la empresa
que se relacionan de manera directa con la misma, con quienes tienen a hacer
compromisos a largo plazo invirtiendo en su capacitacin y desarrollo continuo.
o Trabajadores que se basan en los trabajos tradicionales: con habilidades muy valiosas
para le empresa, pero no son particularmente exclusivas. Como es probable que dejen la
empesa para irse a otra, se suele invertir menos en ellos y se enfoca ms en pagar por
los logros de desempeo a corto plazo.
o Trabajadores por contrato: con habilidades con menos valor estratgico y estn
disponibles para todas las empresas.
o Socios de alianza: con habilidades exclusivas, pero por lo general no se relacionan de
manera directa con la estrategia central de la organizacin. Aunque no puedan justificar
su empleo interno, tienen habilidades especializadas de las que no todas pueden
disponer con facilidad.
* Planeacin: se debe pronosticar en forma continua las necesidades que la organizacin tendr en el
futuro para poder hacer un trabajo efectivo de PE:
- Pronstico de la demanda de trabajo: requerimientos de personal a futuro.
o Mtodos cuantitativos: implican el uso de estadsticas o matemticas.

Anlisis de tendencias: pronostica los requerimientos de personal con base en

algn indicador organizacional y es uno de los que ms se utilizan para
pronosticar la demanda de RH. Ej: Factor de negocios (ventas en miles) +
Productividad de MO (ventas/empleado) = Demanda de RH (n de empleados).
o Mtodos cualitativos: se intenta conciliar los intereses, habilidades y aspiraciones de los
empleados con las necesidades actuales y futuras del proceso de empleo de la
organizacin.
Pronsticos de la administracin: opiniones (criterios) de los supervisores,
gerentes, especialistas u otros conocedores de las necesidades de personas que
la organizacin tendr en el futuro.
- Pronstico de la oferta de trabajo: determinar si se dispone de la suficiente cantidad y tipos de
empleados para las vacantes que se anticipa tener.
o Tablas del proceso de empleo: representaciones grficas de todos los puestos de la
organizacin, junto con el n de empleados que los ocupan y los requerimientos de
empleos futuros.
o Tablas de Markov: mtodo para rastrear el patrn de los movimientos de los empleados
en diferentes puestos.
o Inventarios de habilidades y ejecutivos: caractersticas, capacidades y habilidades
especficas que permiten a los gerentes coincidir con rapidez las vacantes con un puesto
con los antecedentes del empleado.
o Mapas de reemplazo: listas de empleados actuales y personas que son reemplazos
potenciales si se presenta una vacante.
o Planeacin de la sucesin: proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave
para los puestos ejecutivos.
- Equilibrar los factores de la oferta y demanda.
4 Formulacin de la estrategia
Recaudad la informacin proveniente de los anlisis externo e interno, se est en condiciones de realizar
el anlisis FODA que permite la comparacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
para propsitos de formulacin estratgica.
* Estrategia corporativa: se centra en la seleccin de dominio, es decir, donde se competir. Algunas
organizaciones eligen una parte limitada de la industria, otras en la industria por completo, etc.
Estrategia de negocios: se enfoca en cmo competir la organizacin contra sus rivales para crear valor
para los clientes: lo que la empresa agrega al producto o servicio en virtud de hacerlo; la cantidad de
beneficios que proporciona al producto o servicio una vez que se han restado los costos de fabricarlo.
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Estrategia de bajo costo: competir en productividad y eficiencia. Por lo general se da en

grandes organizaciones que intentan obtener ventajas de sus economas de escala en la
produccin y distribucin, permitindoles vender sus productos y servicios ms baratos, lo que
lleva a una mayor participacin en el mercado, volumen y utilidades. Un vnculo con la PRH
radica en la productividad: se puede optar por bajar los costos laborales, o incrementarlos pero
ganando ventajas de costos por la excelente productividad. Por otro lado, se vincula con el
outsourcing: se debe definir si contratar un socio externo que pueda desempear las actividades
o servicios particulares tan bien (o mejor) a un costo ms bajo.
Estrategia de diferenciacin: competir con base en el valor agregado para el cliente,
proporcionndole algo nico y distintivo. Por lo general se basa en una alta calidad de producto
con caractersticas innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior.
Estrategia funcional: garantizar el alineamiento entre las distintas reas funcionales de la
organizacin, para lo que hace falta que estn correctamente alineados RH y los requerimientos
de la estrategia de una organizacin.
Adaptacin/alineamiento externo: se centra en la conexin entre los objetivos de la empresa y
las iniciativas principales de RH.
Adaptacin/alineamiento interno: asegurar que las prcticas de RH se alineen entre s en el
interior para establecer una configuracin que se refuerce mutuamente, es decir, debe brindar
coherencia.

5 Implementacin de la estrategia
Aspectos de importancia a tener en cuanta en la implementacin de la estrategia:
- Estrategia: muestra el camino que la organizacin tomar en el futuro.
- Estructura: marco en el cual se coordinan las actividades de los miembros de la organizacin.
- Sistemas y procesos formales e informales que rigen las actividades cotidianas.
- Valores compartidos: los cambios estratgicos requieren con frecuencia que los empleados y los
gerentes modifiquen, o abandonen, sus antiguas formas de trabajar.
- Estilo: no slo se refiere al mtodo de liderazgo de la gerencia, sino tambin a la manera en la
que los empleados se presentan al mundo exterior.
- El personal y las habilidades: directamente relacionados con la cuestin de la ARH indican el
papel fundamental que desempea RH en la implementacin de la estrategia, que a travs de la
PRH desarrolla un rol fundamental en la implementacin estratgica al intentar conciliar los
recursos humanos demandados (en base a las tendencias previstas en la actividad del negocio)
y los recursos humanos disponibles (dnde y cmo encontrar los candidatos que tengan las
calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes).
Para satisfacer la dicha demanda las organizaciones recurren a contratar empleados de tiempo
completo, pedir que trabajen horas extras, volver a llamar a empleados despedidos y contratar
empleados temporales.
Sin embargo, cuando se prevee un exceso de empleados, pueden restringir la contratacin, tomar
decisiones de despido, reducir las horas de trabajo, ofrecer retiros voluntarios o jubilaciones anticipadas.
En la actualidad, otras medidas que forman parte de este proceso son: downsizing, outsourcing y
offshoring.
6 Evaluacin y valoracin
Para evaluar su desempeo las organizaciones tienen que establecer un conjunto de parmetros que se
centren en los resultados que se espera obtener de la planeacin estratgica, as como las mediciones
que se utilizarn para monitorear qu tan bien se desempea la empresa en relacin con esos
resultados.
- Benchmarking: proceso mediante el cual las organizaciones identifican las Mejores prcticas en
un rea determinada para comparar con ellas sus propias prcticas y desempeo.
- BSC: marco de medicin que ayuda a la gerencia a traducir las metas estratgicas en objetivos
operativos. El modelo tiene cuatro ideas relacionadas: financiero / clientes / procesos / RH
- Medicin de la adaptabilidad interna: que las prcticas de RH estn alineadas entre s para
establecer una configuracin que est mutuamente reforzada con la estrategia competitiva.
o 1 La gerencia tiene que identificar los objetivos clave de la fuerza de trabajo que esperan
alcanzar.
o 2 Deben identificar cada una de las prcticas de RH utilizadas para obtener o reforzar
los objetivos de la fuerza de trabajo.
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o 3 Deben evaluar cada prctica de RH en una escala de -5 (sin apoyo) a +5 (con apoyo).
De esta forma tendrn una idea muy clara de qu prcticas de RH est funcionando para lograr
los objetivos de la fuerza de trabajo y cules no.
De todas maneras, es necesario pero no suficiente para el alineamiento estratgico, porque no
es garanta de que las prcticas de RH estn alineadas con la estrategia competitiva. Por eso es
importante que tambin se evale el alineamiento externo.
Aseguramiento de la flexibilidad estratgica para el futuro: una PRH exitosa ayuda a
incrementar la capacidad organizacional, que es la capacidad de la organizacin para actuar y
cambiar la manera continua en la bsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Estos se
puede lograr a travs de:
o Flexibilidad en la coordinacin: mediante la reasignacin rpida de recursos a las
necesidades nuevas o cambiantes. Con esta informacin la gerencia puede despedir y
contratar a las personas que ocuparn los puestos, capacitarlas de nuevo para los nuevos
requerimientos de habilidades y modificar los tipos de incentivos que utilizan.
o Flexibilidad en los recursos: contando con el personal que puede hacer muchas cosas
diferentes de diversas maneras (capacitacin cruzada, rotacin de puestos, equipos de
trabajo, etc).