ADMINISTRACIN DE RRHH

CAPTULO 16: DESARROLLO DE SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO

Los sistemas de trabajo de alto desempeo (STAR) son una combinacin especfica de prcticas de RH, estructuras de trabajo y
procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado. Estn compuestos por muchas
partes interrelacionadas que se complementan entre s para alcanzar las metas de una organizacin.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
La nocin de STAR fue desarrollada para capturar la arquitectura de una organizacin que integra aspectos tcnicos y sociales del
trabajo. Los principios fundamentales ayudan a integrar prcticas y polticas para desarrollar los STAR. Son 4:
1) EL PRINCIPIO DE LA INFORMACIN COMPARTIDA
Es esencial para el xito de las iniciativas de empowerment (atribucin de facultades) y de participacin en las organizaciones.
Una de las ideas subyacentes es que los trabajadores conocen a fondo la naturaleza de su propio trabajo y, por consiguiente, se
encuentran en la mejor posicin para reconocer problemas e idear formas de resolverlos. Las organizaciones dependen de la
experiencia e iniciativa de los empleados para reaccionar con rapidez a los incipientes problemas y oportunidades, para lo cual se
necesita informacin oportuna y precisa.
Este principio tipifica un cambio en las organizaciones que las aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una ms
enfocada en el compromiso del empleado: cambio fundamental en la relacin entre empleadores y empleados.
2) PRINCIPIO DEL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO
En la actualidad, se est desarrollando un cambio para pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimientos. Los empleados
necesitan una amplia gama de habilidades interpersonales, tcnicas y de solucin de problemas para trabajar (en grupo o no) en
proyectos innovadores. Debido a la velocidad del cambio, los requisitos de habilidades y conocimientos tambin deben cambiar con
rapidez.: los empleados deben aprender en forma continua.
3) PRINCIPIO DEL VNCULO DESEMPEO-RECOMPENSA
Las personas pueden intentar obtener resultados que las beneficien a ellas pero no necesariamente a la empresa como un todo.
Cuando se asocian las recompensas con el desempeo, los empleados tratarn de obtener resultados benficos tanto para ellos para
la organizacin.
4) PRINCIPIO DE IGUALITARISMO
Las personas quieren sentir que son miembros, no slo trabajadores, de una organizacin. Los ambientes de trabajo ms igualitarios
eliminan las diferencias de estatus y poder, aumentando en el proceso la colaboracin y el trabajo en equipo. Cuando esto sucede, la
productividad puede mejorar si las personas que alguna vez trabajaron aisladas de las otras comienzan a trabajar juntas.
Para logar todo esto puede a los equipos de trabajo de ampliacin, enriquecimiento y autoadministracin del puesto, los cuales son
mtodos tpicos para aumentar el poder de los empleados con el fin de influir en las decisiones y sugerir cambios. Con menos
distancias del poder, los empleados se pueden involucrar ms en su trabajo, al mismo tiempo que aumentan su calidad de vida laboral
y su desempeo en la organizacin.
DISEO DEL FLUJO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO
El diseo del trabajo es el punto de partida para los STAR. Deben formarse los equipos segn los procesos de negocio que sean
claves y que impulsen el valor del cliente. Las variables que influyen en el diseo del flujo de trabajo, son:
a) Flujo de trabajo
b) Proceso de empleo
Muchos STAR comienzan con prcticas de reclutamiento y seleccin altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e
intensivo APRA poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Luego, al seleccionar personas hbiles con la
capacidad de aprender de forma continua y de trabajar en cooperacin, las organizaciones recuperan los recursos invertidos en la
misma.
c) Capacitacin y desarrollo
La capacitacin se enfoca en garantizar que los empleados tengan las habilidades necesarias para asumir mayor responsabilidad en
un ambiente de trabajo de alto desempeo. Generalmente se enfoca en habilidades tcnicas, de solucin de problemas e
interpersonales. El nfasis en el trabajo en equipo, la participacin y la mejora continua requieren que los empleados desarrollen un
entendimiento ms amplio de los procesos de trabajo que llevan a cabo quienes los rodean. Para lograr esto se utiliza la capacitacin
cruzada: capacitacin de los empleados en puestos de reas relacionadas estrechamente con las suyas.
d) Compensacin
Los STAR demandan muchas cosas distintas a los empleados, lo cual hace difcil aislar un enfoque nico de pago que funciones para
todos. Para vincular el pago con el desempeo, los STAR incluyen algn tipo de incentivos para los empleados. Tambin pueden
incorporar planes de pago basados en las habilidades.
Para crear ambientes de trabajo igualitarios que fomenten la participacin y el compromiso, se puede utilizar el plan de pago abierto,
en donde cada uno sabe lo que ganan los dems.
PROCESOS DE ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO
El liderazgo, a nivel ejecutivo, debe dar claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeo, a los cambios en la cultura que
pueden acompaar a este ambiente y a la modificacin de los procesos de negocio necesarios para apoyar el cambio.

Los gerentes y supervisores deben ser guas o coaches, facilitadotes e integradores de los esfuerzos de equipo. Gerente se
reemplaza por lder de equipo, y cada vez se comparte ms el liderazgo con y entre los miembros del equipo.
APOYO DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
Las tecnologas crean una infraestructura para comunicar y compartir informacin vital para el desempeo del negocio. La
comunicacin oportuna y precisa es fundamental para el xito de los STAR.
ADAPTACIN DE TODOS LOS ELEMENTOS
Los componentes son valiosos sobre todo en la medida en que ayudan a que el sistema funcione como un todo. Es necesario que se
ajusten los vnculos internos y externos a los STAR.
1) Garanta de adaptacin interna
Ocurre cuando todos los elementos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre s. La adaptacin horizontal significa
hacer pruebas para garantizar que todas las prcticas de RH, diseos del trabajo, procesos administrativos y tecnologa se
complementen entre s. La sinergia que se logra al superponer el trabajo y las prcticas de RH es la esencia de lo que hace que un
sistema de alto desempeo sea efectivo.
2) Establecimiento de la adaptacin externa
Se logra con el apoyo de los STAR de las metas y estrategias de la organizacin. Se comienza con el anlisis y discusin de los retos
competitivos, los valores de la organizacin y las preocupaciones de los empleados, resultando en la declaracin de la estrategia de la
organizacin. Los STAR se disean para vincular las iniciativas de los empleados a esas estrategias.
3) Evaluacin del alineamiento estratgico. El BSC de RH
El BSC es una herramienta para evaluar el vnculo entre las metas estratgicas y las actividades operativas. Un BSC de RH ayuda a
los gerentes a evaluar el alineamiento estratgico de sus sistemas de trabajo. Se puede utilizar para diagnosticar la adaptacin interna
y externa de una manera sencilla. Los pasos son:
a) Adaptacin Interna: 1 Evaluar si las prcticas particulares de RH estn alineadas
2 Evaluar si las prcticas de RH permiten el desarrollo de los entregables de RH (estabilidad en el empleo,
comportamientos basados en equipo, comportamientos enfocados en la estrategia, nivel del proceso de empleo alto talento, etc.).
b) Adaptacin Externa: 3 Calcular el grado al cual los entregables de la fuerza de trabajo desarrollados se conectan con los
impulsores clave del desempeo estratgico (aumentar la productividad, reducir los tiempos de desarrollo del producto, aumentar el
enfoque y la capacidad de respuesta en el cliente, etc.)
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA
a) Elaboracin de un caso de negocios para el cambio
Para obtener el compromiso inicial con los STAR los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para
xito de la organizacin El director general y el equipo de administracin seor tienen que establecer el contexto para el cambio y
comunicar la visin de manera ms amplia a toda la organizacin.
Una de las mejores maneras para comunicar las necesidades de la empresa es mostrar a los empleados donde se encuentra esta en
la actualidad, su desempeo actual y capacidades. Despus, mostrarles en donde necesita estar la organizacin en un futuro. La
brecha entre el hoy y el futuro representa el punto de partida para el anlisis.
b) Establecimiento de un plan de comunicacin
El error ms frecuente que se comete en la implementacin ocurre en este punto. La comunicacin de dos vas no slo puede dar
como resultado mejores decisiones, tambin puede ayudar a disminuir los miedos y preocupaciones de los empleados. El dilogo
continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las reas a
mejorar por medio de la implementacin.
c) Participacin del sindicato
Debido a los cambios radicales involucrados algunas veces en la implementacin de los STAR, es buena idea involucrar a los
miembros del sindicato desde los primeros momentos y mantenerlos como socios cercanos en el diseo y la implementacin del
proceso.
Desarrollo de ganancias mutuas: intentar crear situaciones de ganar-ganar, en las que todas las partes ganan con la
implementacin de los STAR. La confianza es un componente frgil de una alianza y se refleja en el grado al cual las partes se
sienten cmodas compartiendo informacin y tomando decisiones. Al trabajar con intensidad para desarrollar confianza desde el
inicio, es ms probable que cada parte comprenda de que manera los STAR beneficiarn a todos: la organizacin ser ms
competitiva, los empleados tendrn una mayor calidad de vida laboral y los sindicatos tendrn un papel ms importante en la
representacin de los empleados.
Establecimiento de un compromiso formal: la mayora de las alianzas obrero-patronales se legitima por medio de un smbolo
de compromiso tangible (documento, carta, clusulas en acuerdos, etc.)
Fomento del apoyo de otros integrantes clave: los lderes deben garantizar que la compresin y el apoyo sean slidos en
todos los niveles. Un mtodo para lograrlo consiste en la descentralizacin de la funcin de relaciones laborales, dndole as la
responsabilidad a los gerentes de lnea locales y a los generalistas de RH con el fin de garantizar que sean responsables y que se
comprometan con el desarrollo del ambiente de trabajo de alto desempeo. Esto tambin ayuda a establecer una relacin de trabajo
directa con el sindicato.

 Adhesin a los procedimientos: una vez que se establecen los procedimientos, acuerdos y reglas bsicas, stos se vuelven
vitales para la integridad de la relacin.
d) Gua para la transicin a STAR
Forjar el compromiso con los STAR es una actividad continua. En el cambio, se producen variaciones en el desempeo a medida que
realiza la implementacin. Una de las causas es que se hacen ms cambios en los componentes del sistema que al programa total.
Otra es enfocarse en el cambio descendente que impulsan los directivos o en el cambio ascendente que desarrollan los empleados.
Los mejores cambios ocurren cuando los gerentes y empleados trabajan juntos.
Desarrollo de una estructura de transicin: establecer una estructura de implementacin mantiene el rumbo y evita que el
sistema se atasque, ya que proporciona un horario y un proceso para trazar un mapa de los procesos de negocio clave, redisear el
trabajo y capacitar a los empleados.
Incorporacin de la funcin de RH como un socio valioso: un error comn es destinar muy pocos recursos 8tiempo, dinero y
experiencia) al esfuerzo. Aunque los gerentes de lnea asumen la responsabilidad de la implementacin, los gerentes de RH pueden
ser socios invaluables al dirigir el cargo y administrar el cambio. Como el cambio es difcil, ellos tiene que entender por lo que estn
pasando los empleados en transicin y ayudarles a manejarlo.
e) Evaluacin del xito del sistema
Una vez que se establecen los STAR, tiene que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Primero, debe existir una auditora de
procesos para determinar si el STAR se ha implementado como se dise. Segundo, la evaluacin debe enfocarse en las metas de
los STAR. Por ltimo, se deben evaluar peridicamente en trminos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organizacin, las
cuales cambiarn en la medida que lo hagan los negocios clave que dan valor a los clientes.
RESULTADOS DE LOS STAR
1) Segn las preocupaciones de los empleados: Resultados de los empleados y calidad de vida laboral
Los empleados tienen la libertad de decidir cmo van a lograr las metas. Al sentirse ms involucrados con su trabajo, es probable que
se sientan ms satisfechos y consideren que sus necesidades de crecimiento tambin estn ms satisfechas. Adems, al estar ms
informados y tener ms facultades, es probable que consideren que el papel que desempean en la organizacin es ms importantes
y que sus opiniones y experiencia tienen ms valor. Todo esto, lleva a tener ms seguridad en el empleo y ser ms negociables en el
mercado para otras organizaciones.
Por otra parte, a los empleados con educacin avanzada se les debe permitir emplear sus habilidades y capacidades de tal forma que
contribuyan al xito de la organizacin al mismo tiempo que logran el crecimiento personal y las necesidades de satisfaccin en el
trabajo.
2) Segn los retos competitivos: Resultados organizacionales y ventaja competitiva
Se incluyen mayor productividad, costos ms bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor
rentabilidad. Los criterios para lograr una ventaja competitiva sostenible (recursos valiosos, fuera de lo comn, difciles de imitar y
organizados), muestran con claridad cmo los STAR en particular y la ARH en general son decisivos para lograr la ventaja competitiva
por medio de las personas.
STAR Y LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
Los STAR son apropiados para la administracin de empresas de todos los tamaos. La clave est en realizar todas las etapas de un
STAR de manera coordinada e integradora, logrando un enfoque de sistemas para el diseo de la organizacin que combine las
prcticas de RH, las estructuras de trabajo y los procesos que utilizan de manera efectiva las competencias de los empleados.