Dissertação Diego de Marchi Mecanismos de Governança Corporativa Na Pequena Empresa Familiar

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO
CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
DIEGO DE MARCHI
MECANISMOS DE GOVERNANA CORPORATIVA NA PEQUENA

EMPRESA FAMILIAR
VITRIA
2014
DIEGO DE MARCHI
MECANISMOS DE GOVERNANA CORPORATIVA NA PEQUENA

EMPRESA FAMILIAR
Dissertao de Mestrado, apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao do Centro de Cincias Jurdicas e

Econmicas da Universidade Federal do Esprito Santo, como
requisito parcial
para a
obteno do ttulo
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Annor da Silva Junior.
VITRIA
2014
de Mestre
em
Dados Internacionais de Catalogao-na-publicao (CIP)

(Biblioteca Central da Universidade Federal do Esprito Santo, ES, Brasil)
M317m
Marchi, Diego de, 1986Mecanismos de governana na pequena empresa familiar /

Diego de Marchi. 2014.
129 f. : il.
Orientador: Annor da Silva Junior.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade
Federal do Esprito Santo, Centro de Cincias Jurdicas e
Econmicas.
1. Empresas familiares. 2. Pequenas e mdias empresas. 3.
Governana corporativa. I. Silva Junior, Annor da. II.
Universidade Federal do Esprito Santo. Centro de Cincias
Jurdicas e Econmicas. III. Ttulo.
CDU: 65
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Amadeu e Almirene, meus irmos, Diana e Henrique, e minha av,
Mercedes, pelo amor, fora, incentivo e apoio incondicional na realizao dos meus
sonhos;
Francielen Rigo, por todo amor, carinho, apoio e compreenso em um dos
momentos mais difceis da minha vida;
Ao meu orientador, Prof. Dr. Annor da Silva Junior, por todo incentivo, orientao,
respeito, sabedoria e pacincia;
Ao corpo discente do Programa de Ps Graduao em Administrao (PPGADM) da
UFES; em especial, aos colegas da turma de 2012, Edvalter, Kssia, Paulo, Patrcia
e Arildo, pelos debates acadmicos, convvio saudvel e amizade;
funcionria e s estagirias da secretaria do PPGADM/UFES, pelo tratamento
cordial e prestativo durante todo o perodo do mestrado;
Ao Professor Helio Alexandre Lima Holanda, pelo apoio e incentivo para ingressar
no mestrado;
Neil Palacios Albaneses Jr., pelo apoio e disponibilizao de material acadmico;
minha tia, Monica, e meu tio, Leonardo, fontes de inspirao que me instigaram a
aventurar no universo acadmico;
Aos amigos Bernardo Ferri e rico Cardozo, pelas contribuies a esta dissertao;
Vera e Jorge, pelo apoio, incentivo e ateno em me proporcionar estadia para a
realizao desta pesquisa;
pequena empresa familiar e seus respectivos representantes, pela disponibilidade,
que possibilitou a realizao desta pesquisa.
RESUMO
Esta dissertao tem como objetivo descrever e analisar como o fenmeno da
governana corporativa articula mecanismos de gesto e impacta na dinmica de
uma pequena organizao familiar. Para isso, utilizou-se as perspectivas de Fan
(2001) e Silva Junior (2006), que tratam da governana corporativa, e de Chandler
(1994), para empresas familiares. Atravs de abordagem qualitativa com nfase em
um estudo de caso, uma triangulao de dados foi realizada, utilizando a entrevista
semiestruturada, observao assistemtica ou livre e pesquisa de documentos, e a
anlise dos dados foi realizada por anlise de contedo. Verificou-se a presena do
fenmeno da governana por intermdio da identificao dos fatores de
diferenciao, resultando na implantao de mecanismos de governana ao longo
do ciclo de vida da organizao familiar, o que possibilitou mudanas em seu
controle, no seu processo sucessrio e na sua profissionalizao. Quanto ao
controle, foram verificados que os mecanismos de manuteno do status quo,
aconselhamento profissional, sinergia de interesses, regulamentao financeira
da sociedade, atribuies e responsabilidades, alinhamento de interesses do
negcio e proteo do empreendimento familiar possibilitaram a modificao e
manuteno do controle da empresa com os scios. Quanto ao eixo da
profissionalizao, foi verificado que os mecanismos de regulamentao financeira
da sociedade, atribuies e responsabilidades, alinhamento de interesses do
negcio, proteo do empreendimento familiar e ateno aos interesses dos
stakeholders foram responsveis por prover as modificaes neste quesito e indicar
que a empresa caminha no sentido de se profissionalizar. Quanto ao processo
sucessrio, verificou-se que a terceira gerao no tem interesse na empresa, o que
podem resultar na contratao de um profissional externo para gerir a mesma,
respeitando a questo dos valores familiares e a cultura organizacional ou conduzir
sucesso recursiva. Aparentemente, observou-se que a segunda questo foi mais
evidente, visto que a sada do ltimo irmo do negcio culmina com a venda da
empresa familiar, gerando duas alternativas: a compra da empresa por um grupo de
scios ou outra empresa no familiar, o que resultaria na morte da empresa
enquanto empresa familiar; ou a sua compra por outra famlia ou empresa familiar,
preservando sua classificao inicial.
Palavras-chave: Empresa Familiar. Governana Corporativa. Pequena Empresa.
ABSTRACT
This thesis aims to describe and analyze how the phenomenon of corporate
governance articulates management mechanisms and impacts the dynamics of a
small family organization. For this, we used the perspectives of Fan (2001) and Silva
Junior (2006), dealing with corporate governance, and Chandler (1994), for family
businesses. Through qualitative approach with emphasis on a case study,
triangulation of data was performed using a semi-structured interview, unsystematic
or free observation and document research, and data analysis was performed by
content analysis. There was the presence of the phenomenon of governance through
the identification of differentiation factors, resulting in the deployment of governance
mechanisms throughout the life cycle of the family organization, which enabled
changes in your control, in its succession process and its professionalization. As the
control, were observed that the mechanisms of "status quo", "professional advice",
"synergy of interests", "financial rules of society", "duties and responsibilities",
"alignment of interests of the business" and "protection of the family business
"allowed the modification and maintenance of control of the company with partners.
For axis of professionalization, it was found that the mechanisms of "financial rules of
society", "duties and responsibilities", "alignment of interests of the business",
"protection of the family business" and "attention to the interests of stakeholders"
were responsible for provide changes in this regard and indicate that the company
moves towards becoming professional. As to the succession process, it was found
that the third generation has no interest in the company, which can result in hiring an
outside professional to manage the same, respecting the issue of family values and
organizational culture or lead to recursive sequence. Apparently, it was observed that
the second question was more evident as the output of the last brother of the
business culminating in the sale of the family business, generating two alternatives:
the purchase of the company by a group of partners or other non-family business, the
would result in the "death" of the company as a family business; or your purchase by
another family or family business, preserving its original classification.
Keywords: Family Business. Corporate Governance. Small Business.
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 Modelo de trs crculos ......................................................................... 19
FIGURA 2 Modelo de trs crculos revisado com a incluso do contexto/sistema de
valores ............................................................................................................. 20
FIGURA 3 Modelo de trs crculos expandido ....................................................... 22
FIGURA 4 Modelo de quatro crculos com contexto e valores M4CCV .............. 22
FIGURA 5 Modelo tridimensional de desenvolvimento. ......................................... 24
FIGURA 6 Modelo tridimensional de desenvolvimento ampliado. .......................... 34
FIGURA 7 Nove tipos de sucesso. ....................................................................... 36
FIGURA 8 Esquema analtico da dissertao ........................................................ 67
LISTA DE SIGLAS
M3C
Modelo Conceitual de Trs Crculos
M4CCV
Modelo de Quatro Crculos com Contexto e Valores
IBGC
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
EnANPAD
Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em

Administrao
PIB
Produto Interno Bruto
CEO
Chief Executive Officer
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
SEBRAE
Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas
SUMRIO
1.
INTRODUO ................................................................................................ 10
2.
EMPRESAS FAMILIARES .............................................................................. 16
2.1
DEFINIO ..................................................................................................... 17
2.2.
MODELO DE TRS CRCULOS (M3C) E SUA EVOLUO.......................... 18
2.3
CICLO DE VIDA E EVOLUO NA EMPRESA FAMILIAR ............................ 23
2.4
PROCESSO SUCESSRIO ........................................................................... 35
2.5
PROFISSIONALIZAO ................................................................................. 37
3.
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPEs .................................................. 40
3.1.
CARACTERSTICAS ....................................................................................... 40
3.2.
DEFINIO ..................................................................................................... 41
4.
GOVERNANA CORPORATIVA .................................................................... 45
4.1.
BREVE HISTRICO ....................................................................................... 45
4.2.
CONCEITUANDO A GOVERNANA CORPORATIVA ................................... 46
4.3.
ASPECTOS GERAIS ...................................................................................... 47
4.4.
FATORES DE DIFERENCIAO DE GOVERNANA CORPORATIVA ........ 50
4.5.
GOVERNANA NA EMPRESA FAMILIAR ..................................................... 53
5.
METODOLOGIA DE PESQUISA..................................................................... 60
5.1.
ABORDAGEM DE PESQUISA ........................................................................ 60
5.2.
MTODO DE PESQUISA................................................................................ 61
5.3.
COLETA DE DADOS ...................................................................................... 62
5.4.
ANLISE DOS DADOS ................................................................................... 63
5.5.
OPERACIONALIZAO DA PESQUISA ........................................................ 64
6.
APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ................................................. 68
6.1.
LCUS DE PESQUISA ................................................................................... 68
6.1.1.
Breve histrico da pequena empresa familiar: da fundao at a sucesso do
fundador... ........................................................................................................................... 68
6.1.2.
Consideraes analticas referentes ao histrico da empresa familiar .................... 70
6.1.2.1. Estrutura de famlia .............................................................................................. 70
6.1.2.2. Estrutura de propriedade ....................................................................................... 72
6.1.2.3. Estrutura de gesto ............................................................................................... 75
6.1.3.
A empresa atualmente .......................................................................................... 79
6.1.4.
Consideraes analticas referentes empresa atualmente..................................... 82
6.1.4.1. Estrutura de famlia .............................................................................................. 82
6.1.4.2. Estrutura de propriedade ....................................................................................... 86
6.1.4.3. Estrutura de gesto ............................................................................................... 88

6.2. FATORES DE DIFERENCIAO DE GOVERNANA CORPORATIVA NA
PME ................................................................................................................. 91
6.3.
MECANISMOS DE GOVERNANA NA GAMA .............................................. 98
6.4.
IMPLICAES GERENCIAIS ....................................................................... 104
7.
CONSIDERAES FINAIS........................................................................... 110
8.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 115
APNDICES............................................................................................................ 126
APNDICE A ................................................................................................. 126
APNDICE B ................................................................................................. 127
10
1. INTRODUO
O tema central desta dissertao repousa sobre a empresa familiar, notadamente a
pequena empresa, dado que durante seu ciclo de vida e evoluo permeada por
fenmenos que implicam na confeco e implantao de mecanismos de
governana, de forma a mitigar os conflitos advindos do relacionamento entre as
estruturas famlia, propriedade e gesto. Tal estudo compreende a utilizao das
perspectivas tericas que tratam da empresa familiar, da pequena empresa e da
governana corporativa, que, conjuntas, sero utilizadas para compreender o estudo
do caso de uma pequena empresa familiar capixaba.
A empresa familiar um tipo especial de organizao, cuja natureza apresenta
convergncia de dois sistemas independentes, porm importantes para o homem: a
famlia e a empresa. De acordo com Gersick et al. (2006), o empreendimento familiar
surge de ideias, com empenho e capital de empreendedores e seus familiares.
Segundo La Porta, Lopez-de-Silanes e Shleifer (1999), as empresas familiares so a
forma predominante de empresas em todo o mundo; Gersick et al. (2006) apontam
que pelo menos 40% das maiores empresas do mundo, listadas na Fortune,
pertencem ou so controladas por famlias, e que entre 65% e 80% do total de
empresas no mundo seja familiar. Para Borges e Lescura (2012) e Oliveira et al.
(2012), esses dados denotam a relevante repercusso econmica e social deste tipo
de empresa, assim como sua predominncia nos variados setores de negcios.
Nestas empresas podem ser verificados alguns elementos distintos, tais como:
cargos nos conselhos administrativos sendo exercidos por familiares; valores da
organizao alinhados com os valores da famlia; problemas familiares sendo
levados para o universo da empresa e problemas da empresa levados para o
universo familiar; entre outros (BORGES; LESCURA, 2012). Os autores enfatizam
ainda que, apesar da representatividade, a organizao familiar enfrenta constantes
desafios, muitas das vezes ligados problemtica convivncia entre famlia e
empresa, aos conflitos tanto no ambiente familiar quanto organizacional, demanda
por profissionalizar e estruturar as atividades administrativas de forma distinta,
concorrncia do mercado e, no menos importante, aos assuntos relativos
perpetuao do negcio familiar com a famlia no comando.
11
Neste sentido, Gersick et al. (2006) atribuem ao ciclo de desenvolvimento da

empresa familiar as mudanas que, com o passar dos anos, ocorrem na
organizao (crescimento da infraestrutura), na famlia (casamentos, nascimentos,
divrcios e morte), e na distribuio da propriedade (a entrada de novos herdeiros
na participao dos dividendos). Estas mudanas trazem consigo os mais
importantes dilemas que estas empresas enfrentam, tais como a profissionalizao,
a sucesso, os conflitos de interesse entre os familiares, entre outros. Assim, os
autores inferem que a empresa familiar inicia-se pequena, com controle consolidado
em uma nica pessoa ou casal, enquanto aspectos do negcio do conta de que ele
possui uma estrutura organizacional mnima e informal, com o proprietrio no
controle de tudo, e, dado o crescimento do empreendimento, os filhos podem vir a
atuar no negcio. Estas caractersticas, intrnsecas s empresas familiares,
conduzem a uma aproximao com os atributos comumente direcionados pequena
empresa.
Tais aspectos podem ser percebidos com as caractersticas inerentes ao negcio,
que so semelhantes s encontradas nas empresas familiares, sendo elas: altas
taxas de natalidade e mortalidade; a mo de obra ocupada por membros da famlia,
scios e inclusive o proprietrio; centralizao do poder de deciso dessas
empresas; um estreito vnculo entre a pessoa fsica (proprietrio) e a jurdica
(empresa), principalmente em termos contbeis e financeiros, entre outros (LEONE,
1991; IBGE, 2003).
Desta forma, visando oferecer condies adequadas para lidar com essas
caractersticas e com as mudanas advindas no ciclo de vida e evoluo da
empresa familiar, bem como na pequena empresa, possvel minimizar tais
problemas ao aplicar mecanismos de governana, comumente verificados em
grandes empresas (MALLIN, 2013). O fenmeno da governana corporativa, por
exemplo, tambm pode ser percebido no contexto das pequenas empresas dado a
presena do problema de agncia e a dificuldade de mitigar tais problemas apenas
com a utilizao dos contratos (HART, 1995). Enquanto o fenmeno da governana
parece conduzir a uma amplitude de escopo, a governana corporativa, como
terminologia, parece restrita ao universo das grandes empresas.
12
O termo governana corporativa, segundo Silva Junior (2006), originou-se nos

pases anglo-saxes de forma a dar outro nome para os relacionamentos entre
acionistas, auditores independentes e gestores da empresa, intermediados pelo
conselho de administrao. Para Saito e Silveira (2008), a governana corporativa
trata de um sistema de incentivos e controle, de natureza interna e externa, cuja
caracterstica esteja em minimizar o problema de agncia, ou seja, a divergncia de
interesses entre o proprietrio (principal) e o gestor (agente).
Neste caso, Silveira (2010) aponta que a governana na empresa familiar vai tratar
dos relacionamentos e dos aparatos para solucionar os conflitos entre a famlia
empresria, os proprietrios/acionistas e a direo/gesto da empresa. Assim, de
acordo com Silva Junior (2006), a adoo de estruturas de governana propicia
minimizar os conflitos de interesse advindos da relao famlia-propriedade-gesto,
atuando como um mecanismo que permite a manuteno do empreendimento
familiar.
Neste estudo, utilizou-se a corrente de governana voltada para a perspectiva de
valores, que abrangem os conceitos de Fan (2001) e Silva Junior (2006). Assim,
enxerga-se a governana corporativa como um sistema que, alm de regular as
relaes entre os acionistas/proprietrios e os gestores, atendendo seus interesses,
se preocupa tambm em atender aos interesses das outras partes interessadas, tais
como funcionrios, familiares, comunidade, entre outros.
De acordo com Borges e Lescura (2012), as empresas familiares contribuem
consideravelmente para o desenvolvimento econmico e social, tanto em nvel
nacional quanto internacional, e, de certa forma, constituem a maioria dos
empreendimentos brasileiros. Neste sentido, tais aspectos tambm podem ser
direcionados para as micro e pequenas empresas (CARVALHO; GOMES; LIMA,
2012; SILVEIRA et al., 2012). De outro lado, Bernhoeft e Gallo (2003) argumentam
que muitos dos fracassos da empresa familiar decorrem da falta de compreenso da
famlia empresria em preparar e estruturar o negcio para atuar frente s novas
atualizaes exigidas pelo mercado, o que tambm pode ser aplicado s pequenas
empresas, dado as semelhanas entre ambas. baseado neste contexto que se
torna relevante compreender o fenmeno da governana corporativa na pequena
empresa familiar.
13
Desta forma, o objetivo geral desta pesquisa descrever e analisar como o

fenmeno da governana corporativa articula mecanismos de gesto e impacta na
dinmica de uma pequena empresa familiar.
E, de forma a alcanar o objetivo geral proposto, os seguintes objetivos especficos
foram delineados:
Verificar e descrever o histrico da empresa familiar;
Verificar e descrever as caractersticas da empresa familiar atual;
Identificar, descrever e caracterizar a empresa de acordo com seu ciclo
de vida;
Descrever o fenmeno da governana e sua configurao na pequena
empresa familiar;
Identificar e descrever os mecanismos de gesto adotados pela
empresa familiar, em virtude da governana;
Analisar as implicaes destes mecanismos na dinmica da pequena
organizao familiar, especificamente quanto ao controle da organizao, o

processo sucessrio e a profissionalizao.
Para atingir os objetivos propostos utilizou-se a abordagem qualitativa (BAUER;
GASKELL, 2002; SILVA; MENEZES, 2005), com base em um estudo de caso (YIN,
2005), cuja limitao est em no oferecer suporte para generalizar os resultados
que foram obtidos. Para efetivao da mesma, a coleta de dados foi realizada
mediante triangulao (JICK, 1979), por meio de pesquisa documental (YIN, 2005),
realizao de entrevistas semiestruturadas (GASKELL, 2002; SILVA; MENEZES,
2005) e observao assistemtica (TRIVIOS, 2009). Os dados foram analisados
por meio da tcnica de anlise de contedo (BARDIN, 2006).
Partindo da premissa de que os sistemas de valores permeiam as relaes
familiares, bem como as relaes entre os subsistemas que compem a
organizao familiar (SILVA JUNIOR; SILVA; SILVA, 2013), tornando cada empresa
familiar um caso nico, este estudo se justifica, em primeira instncia, dado alta
14
taxa de mortalidade das empresas de pequeno porte (IBGE, 2003; SEBRAE, 2013),
sobretudo as familiares (GERSICK et al., 2006), que, como consequncia, causa a
interrupo no ciclo de vida destas empresas, o que se traduz em impactos
econmicos para as economias nacionais. As causas que incutem na mortalidade
destas empresas podem estar relacionadas a diversos fatores e, desta forma,
possvel que a falta de tratamento para a questo dos conflitos de interesses,
notadamente o problema de agncia (HART, 1995), podem tambm contribuir para
esta mortandade.
Desta forma, torna-se importante compreender a forma com que as pequenas
empresas, sobretudo as familiares, lidam com a questo do problema de agncia
(HART, 1995), articulando mecanismos de governana que possibilitem a elas
mitigarem os conflitos de interesse, contribuindo para sua sobrevivncia. Sobre outro
aspecto, a discusso aqui desenvolvida, em tese, complementa o estudo de Michiels
et al. (2014), ao verificar a utilizao de dividendos como forma de mitigar o conflito
do tipo majoritrio-majoritrio e, sobretudo, informar como se deu a aplicao deste
mecanismo, e sobre quais circunstncias ele se fez necessrio no caso estudado.
Este estudo tambm vai de encontro sugesto de Yu et al. (2012), no que tange a
ampliao dos estudos referentes empresa familiar na esfera que compe a
governana corporativa.
Dado que uma parcela considervel dos estudos sobre empresas familiares esto
voltadas para a questes sobre sucesso (SHARMA et al., 2012; TILLMANN;
GRZYBOVSKI, 2005; BORGES; LESCURA, 2012; SILVA, 2013), profissionalizao
(SONGINI, 2006; FANG, 2012; LISSONI, 2010), governana corporativa na grande
empresa familiar (SILVA JUNIOR, 2006; WALLEVIK, 2009; TORRES, 2010;
OLIVEIRA; ALBUQUERQUE; PEREIRA, 2012), pouca ateno ainda dada ao
entendimento da temtica da governana corporativa na pequena e mdia empresa
familiar no Brasil. Neste sentido, foram identificados os trabalhos de Ribeiro (2009) e
Miranda e Grzybovski (2012), que abordam alguns aspectos desta temtica no
universo das PMEs, entretanto, no especificamente aos aspectos dos mecanismos
de governana neste estrato de empresas. Nestes termos, o presente estudo visa
preencher esta lacuna nos estudos referentes empresa familiar sobre a temtica
da governana corporativa.
15
Devido condio desta pesquisa pautar-se em um estudo de caso nico, o que

impossibilita sua generalizao emprica, espera-se que os seus resultados
conduzam uma generalizao terica. Neste sentido, pode servir como inspirao
para que outros pesquisadores realizem novos estudos em outras organizaes
familiares, especificamente, em micro e pequenas empresas, de forma a contribuir
com o preenchimento desta lacuna existente nos estudos referentes s empresas
familiares. Para empresrios, os resultados aqui obtidos podem representar uma
orientao para a preocupao em adotar medidas de governana, como forma de
proteger o negcio e possibilitar sua perenidade.
Esta pesquisa est estruturada em sete captulos. O primeiro se dedica introduo,
com definio do problema a ser estudado e explicitao dos objetivos e da
justificativa. O segundo, terceiro e quarto captulos enfatizam os aspectos tericos,
respectivamente, das temticas referentes empresa familiar, pequena empresa e
governana corporativa. O quinto captulo apresenta um esboo dos aspectos
metodolgicos, enquanto o sexto e stimo captulos constituem a apresentao dos
resultados obtidos e as consideraes finais.
16
2.
EMPRESAS FAMILIARES
A temtica da empresa familiar desperta considervel interesse de pesquisadores,

tanto nacionais quanto internacionais. Os estudos pautados neste tema remontam,
segundo Gersick et al. (2006), os anos 60 e 70. Conforme apontam Martins et al.
(2012), os estudos sobre empresas familiares tornaram-se mais slidos com o
surgimento da Family Business Review, em 1988, peridico norte-americano
dedicado exclusivamente veiculao da pesquisa nesta temtica. No Brasil,
conforme observa Canado et al. (2011), os estudos sobre as empresas familiares
so recentes, com incio na dcada de 90, voltados particularmente para a
consultoria.
Os estudos nesta temtica podem estar ligados complexidade das empresas
familiares, dado relao entre a propriedade, a famlia e a gesto (GERSICK et al.,
2006). Outro fator que amplia o interesse por este tipo especfico de organizao
refere-se sua importncia e representatividade nas esferas econmicas e sociais
na maioria dos pases do mundo (LETHBRIDGE, 1997; OLIVEIRA et al., 2012), bem
como, conforme aponta Wallevik (2009), ao possvel relacionamento das
circunstncias especiais de laos familiares entre os membros da famlia e entre as
geraes, em que os membros familiares, muitas vezes, tm vrias funes na
empresa.
Neste sentido, Borges e Lescura (2012) apontam que a repercusso por estudar
este tipo de empresa recai sobre os desafios constantes que elas enfrentam, sendo
estes: a relao famlia-empresa; os conflitos de natureza familiar e geracional; as
demandas distintas por nveis de profissionalizao e estruturao administrativa de
atividades; competitividade de mercado; e, no menos importante, a sobrevivncia
e continuidade do negcio familiar sob o domnio da famlia empresria, ou seja, as
questes acerca da sucesso.
Entretanto, apesar destas questes, no existe um consenso na academia sobre o
que seja empresa familiar. Sharma, Chrisman e Gersick (2012) reconhecem que os
esforos direcionados conceituar as empresas familiares vm sendo realizados ao
longo dos anos, sobretudo devido existncia de uma heterogeneidade de
empresas que esto sob a condio ou rubrica de empresas familiares.
17
2.1
DEFINIO
Silva Junior (2006) observa que as empresas familiares, em um primeiro plano, so

constitudas por duas instituies seculares distintas: famlia e empresa. Entretanto,
sob uma anlise mais detalhada, a empresa familiar, segundo este autor, resulta de
algo que transcende a confluncia destas duas instituies. No entender de Davel e
Colbari (2000), todas as organizaes seriam familiares, sob a alegao de que a
vida pblica correlacionada ao trabalho no estaria livre da ao do espao privado,
bem como da experincia familiar do indivduo. De forma geral, o complicado e gil
universo da famlia impacta diretamente a vivncia no mbito organizacional, bem
como sua dimenso administrativa.
Entretanto, esta perspectiva generalizante no tem consonncia com a literatura
predominante a este tipo de organizao. Um dos conceitos seminais o de
Donnelley (1964), que define a empresa familiar como aquela que tenha ligao com
uma famlia ao menos por duas geraes, e essa ligao influencia as polticas e
diretrizes da companhia nos interesses e objetivos da famlia.
Para Church (1993), a empresa familiar aquela que se origina de relaes de
parentesco e vnculos pessoais. Por sua vez, Tagiuri e Davis (1996) definem
empresas familiares como as organizaes em que dois ou mais membros da famlia
extendida (extended family members) utilizam os laos de parentesco, os papis de
gerenciamento ou o direito de propriedade de forma a influenciar os negcios. J
Kim e Gao (2013) so enfticos ao afirmar que a diferena entre empresa familiar e
empresa no familiar , justamente, o envolvimento da famlia na gesto.
Estudos como o de Silva, Fischer e Davel (1999) e Chua, Chrisman e Sharma (1999)
apresentam uma infinidade de definies sobre o que vem ser empresa familiar.
Apesar dos inmeros conceitos apresentados para este estudo em questo, optouse por utilizar o conceito de Chandler (1994), que define a empresa familiar como
aquela em que a famlia proprietria, controla e gerencia a empresa. A opo por
escolher esta definio deve-se a sua convergncia com as vises de Chua,
Chrisman e Sharma (1999) e Church (1993).
De acordo com Chua, Chrisman e Sharma (1999) existem determinados elementos
que provocam uma diferenciao entre empresa familiar e no familiar, que
18
envolvem, necessariamente, o controle e a gesto. Segundo Church (1993), outros

elementos tambm esto envolvidos quanto diferenciao do que seja ou no
empresa familiar, tais como: propriedade, controle e gesto; motivao e poltica de
objetivos; sucesso, adaptabilidade e performance.
De certa forma, a definio de Chandler (1994), ao enfatizar os aspectos da
propriedade, controle e gesto por intermdio da famlia, aproxima-se das
discusses realizadas pelo Modelo Conceitual de Trs Crculos de Gersick et al.
(2006), que abrangem, necessariamente, os subsistemas famlia, propriedade e
gesto. Tambm permite que seja realizada a articulao terica com a temtica da
governana corporativa, que compem as discusses que envolvem as questes
acerca da propriedade e da gesto das empresas.
2.2.
MODELO DE TRS CRCULOS (M3C)1 E SUA EVOLUO
Gersick et al. (2006) pontuam que o M3C possui a condio de compreender os

conflitos de interesses que ocorrem, ou podem ocorrer, entre os indivduos nos
subsistemas famlia, propriedade e gesto. De acordo com os autores, o modelo
tambm capaz de verificar as questes relativas problemtica que envolve a
dubiedade dos papis e prioridades e limites que cerceiam estes sistemas na
empresa familiar, que conduzem formao de aes de interveno na gesto,
permutando, desta forma, o ciclo de vida destas organizaes.
Segundo Santiago (2011), o modelo conhecido como Modelo de Trs Crculos,
realizado por Gersick et al. (2006), foi introduzido por Tagiuri e Davis em trabalho
publicado em 1992. O modelo resulta das inferncias realizadas por Tagiuri e Davis
(1996) sobre o modelo de dois sistemas no incio dos anos 80, em que pontuavam
ser necessrio que empresas familiares adotassem uma diferena crtica entre os
subsistemas de propriedade e gerenciamento dentro do crculo empresarial. Ou
seja, certos indivduos so proprietrios, mas no esto envolvidos com o
funcionamento da empresa; outros so gestores, mas no controlam aes.
O sentido de modelo aqui adotado segue o pressuposto de Domingues (2004) no que tange
criao de algo que serve para conhecer alguma coisa ou conduzir uma pesquisa, sem, contudo,
referir-se realidade ou a algum de seus aspectos. Assim, pressupe-se que o modelo segue uma
viso tecnolgica-cientfica, como uma ferramenta terica ou instrumento analtico, que auxilia o
cientista na orientao da sua pesquisa e serve para afrontar a realidade emprica e o que se acredita
ou cogita sobre ela.
19
Desta forma, Gersick et al. (2006) apresentam o Modelo de Trs Crculos (FIGURA
1), fortalecendo o argumento de Tagiuri e Davis (1996), no qual muitos dos
problemas mais importantes enfrentados pelas empresas familiares, como a
complexa dinmica que envolve as empresas que so controladas por primos, tm
uma ligao mais forte com a separao entre proprietrios e gestores do que entre
a famlia e a gesto em sua totalidade. O Modelo de Trs Crculos (M3C) foca os
trs subsistemas que existem na empresa familiar: famlia, propriedade e gesto.
FIGURA 1 Modelo de trs crculos
2
Propriedade
6
7
1
Famlia
3
Gesto
Fonte: Gersick et al. (2006, p. 6).
Este modelo se caracteriza por apresentar trs subsistemas independentes, contudo

superpostos: famlia, propriedade e gesto. Qualquer pessoa em uma empresa
familiar pode ser alocada em um dos sete setores apresentados, formados por estes
crculos. Nesta condio, identificar a posio dos participantes na empresa familiar
torna-se uma tarefa simples, a saber: (1) familiares no proprietrios e no gestores;
(2) scios no familiares e no gestores; (3) gestores no familiares e no
proprietrios; (4) familiares proprietrios que no participam da gesto; (5) familiares
gestores que no so proprietrios; (6) scios gestores que no so da famlia; e (7)
familiares proprietrios e gestores.
Apesar de ser um modelo amplamente aceito para descrever e analisar as empresas
familiares, conforme apontam Yu et al. (2012), o M3C tem sofrido crticas em
publicaes tanto nacionais quanto internacionais. Para Chua, Chrisman e Steier
(2003), o M3C carece de especificar variveis dependentes que, para os autores,
comprometem o avano do desenvolvimento terico referente s empresas
familiares. De acordo com esta questo, Silva Junior e Silva e Silva (2013) apontam
20
para uma necessidade de reviso e ampliao do modelo atravs da insero dos

valores da famlia, tendo em vista que estes valores atravessam as relaes
individuais e organizacionais, promovendo, desta forma, a exposio de fraes da
dinmica familiar. Neste contexto, tais valores assumem o papel de conexo entre
os trs subsistemas no M3C (FIGURA 2).
FIGURA 2 Modelo de trs crculos revisado com a incluso do
contexto/sistema de valores
Fonte: Silva Junior, Silva e Silva (2013, p. 243).
Entende-se valores como princpios ou crenas sobre comportamentos ou estados

de existncia, que transcendem situaes especficas, que guiam a seleo de
comportamentos ou eventos
e que so ordenados por sua importncia
(SCHWARTZ; BILSKY, 1987). Neste sentido, apesar desta definio compreender a

tica individual, conforme advogam Oliveira e Tamayo (2004), os mesmos autores
afirmam que as crenas e valores originais de algum so refletidas no grupo, e tal
aspecto pode ser inferido para as empresas familiares, cuja formao cultural,
estrutural, normativa, objetivos e procedimentos so baseados, de acordo com
Morgan (2002), em alguns valores, geralmente de seus fundadores ou da
reproduo de valores da sociedade da qual fazem parte.
Assim, ao observar a empresa familiar, aspectos do conta de que os valores e a
cultura da sociedade na qual esto inseridas, bem como dos valores familiares dos
fundadores, refletem-se na cultura organizacional desta empresa especfica. Deste
modo, esta cultura constituda socialmente, preservada pelo grupo de pessoas
que, unidas, constituem e preservam esta organizao por intermdio de um
discurso ideolgico, que visa perpetuao da organizao (MACDO et al., 2004).
21
Conforme observou Freitas (1997), alguns traos presentes na cultura de empresas

familiares brasileiras conduzem questes da hierarquia, com forte tendncia ao
autoritarismo, ao personalismo, evidenciado em prticas que remontam o
paternalismo, entre outros.
Complementando a necessidade de ampliao e reviso do M3C, Santiago (2011),
por sua vez, propunha a insero de um crculo que abrange os contraparentes2. Tal
incluso, segundo a autora, reflete o estudo realizado nas Filipinas com 300
indivduos,
que
representam
82
famlias,
cuja
concluso
indica
que
os
contraparentes no so considerados membros da famlia de forma automtica e,

em alguns casos, eles nunca so considerados. Entretanto, mesmo que no sejam
considerados familiares, apresentam caractersticas que os diferenciam dos
funcionrios no familiares, conferindo-os uma posio distinta no modelo proposto
pela autora (FIGURA 3).
Observa-se neste caso que o M3C de Gersick et al. (2006), apesar de ser valioso
por proporcionar um primeiro passo para compreender a empresa familiar, tal
modelo , de certa forma, incompleto e incapaz de proporcionar a compreenso de
toda a complexidade que cerceia o ambiente de uma organizao familiar, haja visto
o estudo de Santiago (2011). Desta forma, concordando com as crticas
apresentadas, este estudo optou por utilizar o modelo proposto por Silva (2013),
denominado M4CCV (FIGURA 4) Modelo de Quatro Crculos com Contexto e
Valores , que agrega as consideraes de Silva Junior e Silva e Silva (2013), e
Santiago (2011), por acreditar ser um modelo que proporciona uma anlise mais
ampla e completa dos aspectos que norteiam a empresa familiar.
A utilizao do termo contraparentes uma traduo literal do original in-laws, que se refere aos
parentes agregados, sem vnculo sanguneo com a famlia, como sogros, genros, noras, cunhados,
etc (SILVA, 2013).
22
FIGURA 3 Modelo de trs crculos expandido
Fonte: Adaptado de Santiago (2011, p. 356).
Neste modelo, os novos setores comportam as especificidades dos contraparentes,

a saber: (8) contraparentes que no participam das atividades empresariais; (9)
contraparentes que trabalham na gesto; (10) contraparentes que possuem parcela
de propriedade da empresa; e (11) contraparentes que so ao mesmo tempo
gestores e proprietrios. Neste sentido, o M4CCV, ao agregar s contribuies de
Santiago (2011) e Silva Junior e Silva e Silva (2013), apresenta-se mais completo
frente ao M3C, visto sua qualidade em proporcionar uma anlise mais detalhada das
complexas relaes que envolvem o universo das empresas familiares (SILVA,
2013).
FIGURA 4 Modelo de quatro crculos com contexto e valores M4CCV
Fonte: Adaptado de Silva (2013, p. 27).
23
Sob outro aspecto, o M4CCV oferece a possibilidade de enxergar outros tipos de

conflitos que possam existir na organizao familiar, e que, de certa forma,
distinguem-se do tradicional conflito entre familiares e no familiares no ambiente da
organizao familiar (GERSICK et al., 2006). Neste sentido, podem ser
denominados aqui como conflitos entre: famlia consangunea e contraparentes;
contraparentes e no familiares; e famlia consangunea e no familiares. Assim, o
uso do tradicional conceito de conflito familiar/no familiar na organizao torna-se
equivocado ao se analisar empresas familiares que, como observado por Santiago
(2011), no aceitam os contraparentes como familiares.
No entanto, apesar de ser uma ferramenta analtica para o estudo destas empresas,
o M4CCV s capaz de observar a empresa familiar em um momento esttico, ou
seja, tem por caracterstica mostrar o retrato da organizao em uma dada situao.
Neste sentido, para sua complementao, necessrio levar em conta a questo do
tempo, por ser um fator que altera as caractersticas do objeto de estudo (SILVA,
2013), e neste caso, a utilizao da perspectiva do ciclo de vida e evoluo da
empresa surge como um elemento que possibilita tal ato.
2.3
CICLO DE VIDA E EVOLUO NA EMPRESA FAMILIAR
Segundo Davel, Silva e Fischer (2000), a evoluo da empresa familiar, com foco no
desenvolvimento, resulta do processo, ordenado e sequenciado, de eventos ao
longo do tempo. Neste caso, o desenvolvimento configura como um processo de
mudana gradual, estandardizado e esperado, fluindo de uma menor e mais simples
etapa para outra, maior e mais complexa. Silva Junior (2006) admite que neste
esquema de anlise, instigado pela caracterstica interna da organizao, esta
mudana gerada por um mtodo progressivo de desenvolvimento, onde a teoria do
ciclo de vida da empresa familiar embasa sua expanso.
Davel, Silva e Fischer (2000) enfatizam que na rea de estudos referente empresa
familiar a abordagem que est baseada no desenvolvimento predominantemente a
mais utilizada. Nesta condio, Gersick et al. (2006), propugnam que cada
subsistema no M3C (propriedade, famlia e gesto) possuem desenvolvimento
prprio, providos de ordem e andamentos distintos, o que acabam por proporcionar
24
aspectos diferentes na organizao, culminando com o modelo tridimensional de

desenvolvimento da empresa familiar.
FIGURA 5 Modelo tridimensional de desenvolvimento.
Cada eixo, que correspondem aos subsistemas no M3C, possui seus respectivos
estgios. De acordo com Gersick et al. (2006), toda empresa familiar progride at um
determinado ponto distinto em cada um destes eixos de desenvolvimento, o que
confere cada empresa familiar aspectos particulares. Desta forma, Gersick et al.
(2006) articulam que, conforme a empresa familiar muda de um estgio para outro
em qualquer um dos eixos, ela acaba por adotar uma nova forma, que confere
tambm novas caractersticas. Assim, um resumo de cada eixo e seus respectivos
estgios, realizados por Davel, Silva e Fischer (2000), so expostos a seguir
(QUADRO 1).
25
QUADRO 1 Caractersticas do modelo tridimensional de desenvolvimento

das empresas familiares
Dimenses
Propriedade
Etapas
Caractersticas
Proprietrio
Controlador
casal;
Controle da propriedade consolidada em uma pessoa ou um
Outros proprietrios (caso existam) possuem somente
participaes simblicas e no exercem nenhuma autoridade

significativa;
Possui os desafios de (a) equilibrar o controle unitrio com
as contribuies de acionistas importantes e (b) se capitalizar e

escolher a estrutura de propriedade para a prxima gerao.
Sociedade
Dois ou mais irmos com o controle acionrio;
de Irmos
Controle efetivo nas mos de uma gerao de irmos;
Possui os desafios de (a) desenvolver um processo para
controle dividido entre os scios; (b) definir o papel dos scios no

funcionrios; (c) reter capitais e (d) controlas as faces dos
ramos da famlia.
Consrcio de
Muitos primos acionistas;
Primos
Mistura de scios no funcionrios e funcionrios;
Possui os desafios de (a) administrar a complexidade da
famlia e do grupo de acionistas e (b) criar mercado de capitais

para a empresa.
Famlia
Jovem
Gerao adulta abaixo dos 40 anos;
Famlia
Filhos, se houver, abaixo dos 18 anos;
Empresria
Possui
desafios
de
(a)
criar
um
empreendimento/casamento vivel e (b) tomar decises iniciais

a respeito do relacionamento entre trabalho e famlia.
Entrada na
Gerao entre 35 e 55 anos;
Empresa
Gerao mais jovem entre a adolescncia e os 30 anos;
Possui os desafios de (a) administrar a transio da meia
idade e (b) separa e individualizar a gerao mais nova.

Trabalho em
Gerao entre 50 e 60 anos;
Conjunto
Gerao mais jovem entre 20 e 45 anos;
Possui os desafios de (a) promover a cooperao e
comunicao entre geraes; (b) encorajar a administrao

produtiva de conflitos e (c) administrar as trs geraes da famlia
que trabalham em conjunto.
26
Passagem
Gerao com mais de 60 anos;
do Basto
Desligamento da gerao mais velha da empresa;
Transferncia da liderana da famlia de uma gerao para
outra.
Empresa/
Incio
Gesto
As estruturas organizacionais so mnimas e informais com
o proprietrio no centro de tudo;
Normalmente possui somente um produto;
A maior parte da comunicao vai para o proprietrio ou
feita por ele;
Possui o desafio da sobrevivncia.
Expanso/
Estrutura
Formalizao
organizacionais so mais formalizados (adio de polticas de RH,
cada
vez
mais
funcional.
Os
processos
diferenciao em marketing, etc.);
Expanso em vrias reas (tanto em produtos, linhas de
negcio mltiplos e funcionrios);
Evoluo do papel do proprietrio-gerente e incio do
processo de profissionalizao da empresa. Sistemas mais

sofisticados de administrao financeira;
Formulao estratgica e formalizao da estratgia por
meio de instrumentos.
Maturidade
Estrutura organizacional favorece a estabilidade;
A configurao divisional dirigida pela alta gerncia;
Base de clientes estvel, em declnio ou com crescimento
modesto;
Os membros mais velhos da famlia podem fazer parte do
conselho de administrao de outras empresas.

Fonte: Davel; Silva e Fischer (2000)
Da questo desenvolvimentista de cada subsistema resulta, de acordo com Gersick

et al. (2006), os quatros tipos clssicos de empresas familiares: (a) empresa do
proprietrio fundador; (b) empresa familiar crescendo sociedade de irmos; (c)
empresa familiar complexa consrcio de primos; e (d) empresa familiar a beira da
transio.
Para Silva Junior (2006), estes tipos clssicos so estticos e podem ser utilizados
como mtodo de anlise das empresas familiares. O mesmo autor pontua que, na
prtica, podem existir circunstncias hbridas na qual o estgio da empresa familiar
apresente aspectos simultneos de duas fases, ou seja, a empresa que inicia seu
27
ciclo de vida com a presena de irmos como scios proprietrios. Os quatro tipos
clssicos sero comentados a seguir.
Empresa do proprietrio fundador
Segundo Gersick et al. (2006), este um dos mais excitantes tipos de empresa
familiar. Permeia este tipo de empresa a figura do empreendedor que, para Gersick
et al. (2006), complexa e provida de caractersticas distintas. Neste caso, o
empreendedor possui a capacidade de influenciar de maneira profunda a cultura
organizacional dos seus negcios ao constituir como fragmento da unidade bsica
estrutural da organizao a adeso de suas crenas, valores, a maneira como toma
decises e administra o negcio.
Neste tipo especfico de empresa, o controle da mesma est nas mos do fundador,
o que permite a ele tomar todas as decises estratgicas e operacionais do negcio
(centralizao das decises). Assim, apesar da presena de outros familiares, tais
como o cnjuge e os filhos, a autoridade cabe apenas ao fundador, enquanto os
demais atuam, inicialmente, como mo de obra. Aspectos financeiros reforam o
vnculo estreito entre o proprietrio e a empresa, dado que o capital inicial
geralmente obtido pelas economias do fundador ou do casal, seja ele obtido por
trabalhos anteriores ou com a venda ou penhora de ativos tangveis, como a casa,
um carro, entre outros.
Aqui tambm se verificam os sucessos ou fracassos do negcio, pois dependem
exclusivamente das competncias e capacidades do fundador. Aspectos quanto a
sada do fundador do negcio recaem sobre sua deciso de realizar uma nova
estruturao na propriedade, que segundo Gerisck et al. (2006), refletem a melhor
condio, tanto para a famlia quanto para o negcio, e esto permeados por
julgamentos de valor, que so influenciados por tradies culturais (leis de herana),
normas sociais e doutrinas religiosas. Dado a temeridade da disputa por poder entre
os filhos, comumente o fundador opta por realizar uma diviso equitativa da
propriedade.
Quanto s questes de ordem familiar, Gersick et al. (2006) intercalam que nesta
fase o proprietrio-gerente (fundador) geralmente um pai ausente. Tal ausncia
pode culminar com o afastamento dos filhos do negcio no futuro, pois eles podem
28
perceber a empresa como concorrente pela ateno do pai. Dado as tenses neste
estgio, que pode inferir na mudana de humor e ansiedade dos pais, aspectos
quanto ao estilo do fundador podem conduzir a uma relao negativa dos filhos e do
cnjuge com a empresa, bem como com o afastamento destes de parcela
importante da vida do pai.
Entretanto, segundo os autores, o elevado grau de experimentao, satisfao e
realizao do pai no controle da empresa pode se refletir na famlia. Assim, a famlia
poderia ser levada a participar das tenses que perpassam o estgio inicial; os filhos
podem criar uma imagem mtica do pai, considerando os desafios que ele enfrentou;
e, no menos importante, pode ser liberado o acesso dos filhos empresa e, com
isso, a familiarizao com o negcio, o que implica, futuramente, em ver a empresa
como uma extenso do lar, que de certa forma aumentam as chances dos filhos
seguirem carreira na empresa, reforando o estgio de entrada na empresa.
Nesta fase da empresa familiar, conforme expem Gersick et al. (2006), o fundador
procura estabelecer lealdade entre clientes, funcionrios e outros, como a famlia, os
bancos e os fornecedores. Assim, o fundador busca criar uma viso, especialmente
para com os funcionrios, de que vale a pena seus esforos, em virtude da chance
de sobrevivncia e prosperidade do negcio. Desta forma, o proprietrio fundador
no utiliza uma estrutura que encoraje o trabalho em equipe, ou seja, a estrutura, de
certa forma, simples e centralizada, e sua atuao mediante a formao de
relacionamentos ntimos com os participantes na empresa. Esses relacionamentos
so mantidos enquanto a empresa no atingir grande porte e o fundador se manter
fsico-mentalmente alerta com o mercado e novas tecnologias.
A sobrevivncia chave neste perodo e obtida, de acordo com Gersick et al.
(2006), por meio da reao do proprietrio controlador s necessidades dos clientes
e a eficincia em relao aos custos. Assim, para os autores, necessrio que o
fundador seja capaz de: selecionar funcionrios qualificados; obter financiamento
para capital de investimentos e operacional; administrar o fluxo de caixa e preparar
oramentos para os demais projetos da empresa; ajustar-se rapidamente s
oportunidades de crescimentos e retrocesso do negcio.
29
Outro fator a falta de formalizao de polticas e procedimentos na empresa do

tipo proprietrio fundador. Tal fator, segundo Gersick et al. (2006), pode facilitar na
flexibilizao da empresa se os funcionrios forem qualificados e lhes forem dada
autoridade para atuarem conforme as metas definidas, bem como se a comunicao
for boa, que permita uma rpida adequao s mudanas. Entretanto, a falta de
clareza quanto autoridade, polticas e direo da empresa podem tornar os
funcionrios ainda mais dependentes do fundador, mantendo-o no centro da
empresa. A falta de sistemas gerenciais pode indicar uma deficincia quanto
capacidade de gesto do proprietrio-fundador. Em suma, Gersick et al. (2006)
apontam que estas empresas possuem delegao limitada, gestores mal
qualificados e decises autoritrias do proprietrio-fundador.
Empresa familiar crescendo - sociedade de irmos
Neste estgio, a empresa, geralmente, est em sua segunda gerao, ou seja, o

controle passa a ser realizado pelo pai e filho ou, por exemplo, dois irmos. Para
Silva Junior (2006), esta uma fase crtica para a empresa, pois estes proprietriosgestores precisam ter a capacidade para melhorar suas aptides para com a forma
de gerir a empresa familiar, bem como buscar, manter e/ou criar relacionamentos
confiveis, construtivos e cooperativos, tanto entre si quanto com os funcionrios
que no pertencem famlia. Nesta fase, o eixo propriedade, de acordo com Gersick
et al. (2006), pode apresentar-se simples ou complexo. Isto decorre, como j
pontuado, da questo da presena de dois ou mais proprietrios da mesma gerao.
Sob o ponto de vista da propriedade, enquanto transio para o estgio de
expanso/formalizao, alguns desafios merecem ser analisados. O primeiro
desafio equilibrar a questo financeira, visto que, do ponto de vista da empresa, o
reinvestimento dos lucros uma questo automtica. Entretanto, existe uma
necessidade maior de capital para suprir as diferentes demandas de cada famlia,
em que no curto prazo esto em: (a) reinvestir na empresa; (b) preparar os filhos
(educao); e (c) gastos com despesas pessoais ligadas ao estilo de vida (viagens,
sade, entre outros). Neste contexto, Gersick et al. (2006) relatam a necessidade da
realizao de um planejamento financeiro, dado que a empresa dever suprir as
necessidades dos novos proprietrios, bem como de cada uma de suas famlias, e
tambm proporcionar uma aposentadoria para a gerao precedida.
30
A empresa requer uma substituio das parceiras informais por hierarquias e

divises mais formais, o que significa uma distribuio do poder, da autoridade e da
autonomia da estrutura organizacional. Assim, Gersick et al. (2006) exemplificam
que, para a empresa, interessante que os papeis de gerenciamento sejam
atribudos conforme a capacidade (mrito) de cada um dos scios, e no puramente
pela quantidade de aes que cada um possui, visto que a segunda forma pode
gerar tenses entre os irmos, caso a propriedade no seja dividida de forma
igualitria.
Sob o ponto de vista da propriedade, enquanto transio para o estgio de entrada
na empresa, o desafio recai no planejamento para a futura estrutura societria da
empresa, dado que as transies entre as geraes que podem vir a ocorrer. De
acordo com Gersick et al. (2006) as aes tendem a ser mais dispersas a cada
transio para uma nova gerao, no qual as famlias interpretam que tratar os filhos
com justia significa trat-los de forma idntica. Assim, dado que agora os irmos
esto incumbidos de tomar as prprias decises a respeito da participao
acionria, elas so mais complicadas, visto que: (a) existe a impossibilidade dos
scios de colocarem seus filhos em desvantagem, mesmo a consolidao das aes
ser vista como uma opo desejvel; (b) os irmos possuem necessidades distintas
de planejamento financeiro, afetando a forma como tratam suas prprias aes; (c)
cada irmo possui uma abordagem prpria quanto ao planejamento do patrimnio,
dado que questes de valores distintos podem resultar em dar as aes ou vendlas prxima gerao; (d) muitos irmos no se preocupam em discutir seus planos
patrimoniais.
Quanto ao eixo da famlia, esta caminha para o estgio de entrada na empresa. Os
aspectos relativos a isso, de acordo com Gersick et al. (2006), perpassam as trs
geraes da famlia, compondo trs momento distintos. No primeiro momento existe
o choque de geraes entre pais e filhos, em que os filhos que optaram por seguir
carreiras distintas acabam por questionar se vale a pena ou no seguir na empresa,
enquanto administram a presso dos pais para que eles ajudem-no. Existe tambm
a crise de identidade da gerao mais velha, dado a perda de poder e autoridade na
empresa com a entrada dos filhos no negcio.
31
No segundo momento, fatores como sexo, classe social e antecedentes da famlia

acabam por pressionar as geraes vindouras a entrar na empresa, mesmo que a
opo da nova gerao no seja essa. Este momento tambm recheado por
suposies, nas quais incluem que para fazer parte da famlia necessrio fazer
parte da empresa, e que se a prxima gerao no entrar na empresa ela vai
fracassar, ressaltando desta forma a expectativa familiar. O terceiro momento
evidencia o relacionamento entre os irmos, em que um bom relacionamento indica
uma atuao conjunta quanto resoluo de conflitos, tanto na famlia quanto na
empresa; em outros termos, indica a busca pela equidade entre os irmos. No
entanto, a falta de relacionamento saudvel pode resultar em disputas infindveis
entre os irmos, podendo comprometer o negcio (GERSICK et al., 2006).
No eixo da gesto, a empresa familiar enquanto sociedade de irmos, direciona-se
para o estgio de expanso/formalizao, conforme aponta Gersick et al. (2006).
Neste estgio esto presentes os desafios de profissionalizar a empresa. No
primeiro momento, a expanso dos negcios fora os irmos a discutirem a
necessidade de novas contrataes, dado que eles j no dispem mais de recursos
para dirigirem a empresa sozinhos.
Entretanto, questes intrnsecas a famlia, como os relacionamentos conflituosos e
sua qualidade de gerenciamento, podem servir como barreira para a contratao de
profissionais externos organizao. Assim, o problema aqui, segundo Gersick et al.
(2006), a formao do mix de qualificaes necessrias que possibilitem a
continuidade da liderana, dado que em algumas sociedades de irmos, qualquer
um dos irmos podem dirigir a empresa na ausncia de outro irmo que esteja
incapacitado.
Competem tambm a este estgio, de acordo com Gersick et al. (2006), o incio da
formalizao da empresa. Neste sentido, a criao/ampliao da gerncia
intermediria acaba por forar a empresa familiar a escolher outros tipos de
estrutura organizacional, como por exemplo, a forma multidivisional exposta por
Chandler (2003). Outros fatores incluem a necessidade de adotar novos sistemas de
gerenciamento
(contbil,
estoque,
sistemas
financeiros/operacionais),
que
possibilitem obter, com maior rapidez e em grande quantidade, as informaes

necessrias. Entretanto, questes monetrias podem sugerir a no adoo destes
32
sistemas. De acordo com Gersick et al. (2006), neste estgio necessrio tambm a
reviso das polticas de recursos humanos, incluindo polticas formais de
compensao, promoo, admisso e processo de avaliao formal. Tais aspectos,
segundo os autores, sinalizam o compromisso de dirigir a empresa de forma
profissional. Tais aspectos so necessrios sob a forma como a nova gerao
poder ser admitida e conduzida no mbito da empresa familiar.
Finalmente, neste estgio de expanso/formalizao apresenta tambm desafios de
natureza estratgica. Essa situao, conforme expem Gersick et al. (2006), se d
pela presena de concorrentes, que muitas das vezes apresentam-se mais fortes.
Os desafios nesta rea incluem: a opo de capital/financiamento; questes de
mercado/produto; e planejamento, sobretudo, estratgico. Outra questo reflete a
tomada de decises, e segundo Gersick et al. (2006), este fator dividi-se em trs
linhas: (a) as decises importantes podem ser tomadas pelos irmos em conjunto;
(b) a empresa dividida em reas claramente demarcadas e cada um decide sobre
sua rea; (c) ou a formao de um alto escalo de gestores para decidir os assuntos
importantes. Indiferentemente, qual seja a escolha da tomada de decises, Gersick
et al. (2006) pontuam que a coordenao crucial.
Empresa familiar complexa - consrcio de primos
Neste patamar de desenvolvimento, segundo Gersick et al. (2006), encontra-se

poucas empresas familiares, pois o negcio atinge tal grau de complicao que a
tarefa de gerenciar tornar-se rdua. Aqui se encontra a terceira gerao de membros
familiares no controle e/ou na gesto dos negcios. Comumente, as empresas nesta
situao so grandes corporaes e, de acordo com Gersick et al. (2006), neste
estgio elas esto no terceiro e mais complexo nvel de desenvolvimento dos
subsistemas. Os desafios aqui enfrentados so muitos: (1) gerir as trs geraes da
famlia que esto ativas na gesto do negcio, administrando, tambm, os conflitos;
(2) criar um mercado de capitais para a companhia; (3) decidir pela renovao da
mesma, sobretudo no aspecto de adquirir uma nova viso estratgica e nova forma
de reinvestimento no negcio.
33
Empresa familiar a beira da transio
De acordo com Gersick et al. (2006), este estgio marcado como o processo de
mudana de lder nos trs subsistemas (famlia, propriedade e gesto). Nesta
ocasio, a empresa familiar est diante da complexa deciso de como manter-se
sob o controle da famlia. Tal condio resulta do desenvolvimento do
empreendimento, desde o proprietrio fundador, passando pela sociedade de irmos
e chegando complexidade do consrcio de primos, em que a propriedade sobre o
negcio tende a ser bastante diluda.
As aes neste estgio esto ligadas questo da possvel venda da empresa que,
para Kenyon-Rouvinez (2001), pode significar uma gerao de capital para
empreender novos negcios, ou seu retorno para o tipo proprietrio fundador
(elegendo um primo que se destaque), ou mantendo a sociedade entre os irmos,
que vo atuar por intermdio do conselho de administrao, contratando, neste
caso, gestores no familiares para os altos cargos. Em todo caso, as decises
tomadas neste estgio vo definir os rumos da empresa familiar, que pode,
inclusive, deixar de existir (KENYON-ROUVINEZ, 2001).
Entretanto, apesar do modelo tridimensional de desenvolvimento de Gersick et al.
(2006) ter proporcionado um avano significativo da bibliografia referente s
empresas familiares, o mesmo apresenta deficincias notadamente sobre o eixo
famlia, pois em determinados casos, o modelo carece de apresentar uma anlise
completa e consistente sobre como o relacionamento familiar abala a gesto do
negcio e como o relacionamento no seio empresarial afeta as relaes na famlia.
Neste sentido, de forma a complementar o M4CCV, optou-se por utilizar o Modelo
Tridimensional de Desenvolvimento Ampliado de Silva (2013) (FIGURA 6), que
comporta tambm as contribuies dos autores Santiago (2011) e Silva Junior e
Silva e Silva (2013). Assim, o modelo permite identificar as principais caractersticas
da empresa familiar, tanto prvias quanto atuais, bem como verificar como se deu o
seu desenvolvimento ao longo do tempo e como as mudanas sofridas se
relacionaram com o contexto e com os valores da famlia (SILVA, 2013), atendendo
de certa forma s crticas de Pinho, Bergamaschi e Melo (2006).
34
Sob outro aspecto, Davel e Colbari (2000) retratam que abordagens fundadas no
desenvolvimento, como a de Gersick et al. (2006) e o modelo ampliado de Silva
(2013), tm utilidade ao propor entendimento sobre as mudanas que ocorrem tanto
na estrutura quanto nos processos organizacionais que, de certa forma, concedem
muitas oportunidades para que se aprimore a compreenso sobre as organizaes
familiares.
FIGURA 6 Modelo tridimensional de desenvolvimento ampliado.
Fonte: Silva (2013, p. 29).
Estudos como o de Tillmann e Grzybovski (2005), Macedo (2008) e Velloso (2012)

utilizam a lgica da perspectiva de ciclo de vida desenvolvimentista. Tillmann e
Grzybovski (2005) fazem uso desta perspectiva para dar base para tratarem da
temtica da sucesso na empresa familiar. Macedo (2008) faz uma reviso dos
modelos de ciclo de vida desenvolvimentistas das organizaes de forma a propor
um novo modelo de ciclo de vida que considere a transio de liderana na empresa
familiar. J Velloso (2012) utiliza modelos de ciclo de vida para tratar, alm de
questes que envolvem crescimento da empresa, a sucesso e o processo
sucessrio, oferecer uma ligao que suporte as discusses que envolvem a
governana corporativa na empresa familiar.
35
Em um sentido mais amplo, a utilizao da perspectiva de ciclo de vida

desenvolvimentista segue a linha de Velloso (2012) no que tange a oferecer suporte
para que seja discutida a questo da governana corporativa na empresa familiar.
Neste aspecto, com base nesta perspectiva, pode-se verificar, por exemplo, em
quais circunstncias a famlia empresria optou por aderir a um tipo especfico de
mecanismo de governana de forma a garantir que seus interesses sejam atendidos.
Entretanto, outros fatores, tais como a profissionalizao e o processo sucessrio,
tambm figuram como elementos que podem provocar a adoo de mecanismos de
governana corporativa e, desta maneira, recebem a devida ateno a seguir.
2.4
PROCESSO SUCESSRIO
A sucesso figura como um tema amplamente pesquisado quando se trata de

empresas familiares. De acordo com Sharma, Chrisman e Gersick (2012), o tpico
sucesso dominou os debates na Family Business Review nas dcadas de 80 e 90.
Wright e Kellermanns (2011) tambm afirmam que as pesquisas em sucesso
obtiveram muita ateno dos pesquisadores, entretanto, em sua maioria, focadas
apenas na sucesso da nova gerao na empresa familiar. Convergente com esta
viso, Davel e Colbari (2000) acreditam que este foco resultado dos modelos
tericos empregados,
muitos
dos
quais,
embasados
nas
abordagens
de
desenvolvimento e evoluo.
Para Chua, Chrisman e Sharma (2003), na literatura sobre empresas familiares, a
sucesso vista como tema central e dominante, fato este tambm constatado por
Davel e Colbari (2000). Segundo Silva Junior (2006) este o processo mais
importante na empresa familiar, pois desta forma que se garante a continuidade do
negcio da famlia.
Ibrahim, Soufani e Lam (2001) inferem que a sucesso a nica estratgia
compartilhada por todas as empresas familiares, bem como, representa um
procedimento crtico a ser tratada por elas. Sharma, Chrisman e Chua (2003), em
um estudo realizado com 118 lderes de empresas familiares, utilizando a teoria do
comportamento planejado da literatura de psicologia social, identificaram que a
presena de um sucessor de confiana na empresa representa a centelha para o
controle do processo de planejamento da sucesso.
36
Sharma (2004) observa que estes achados representam a necessidade de que se

envolvam as geraes vindouras no processo sucessrio, vindo que suas vidas e
carreiras estaro envolvidas nesta deciso. Gersick et al. (2006) intercalam a
presena de nove tipos distintos de sucesso na empresa familiar durante o seu
ciclo de vida, sendo trs reciclveis, trs progressivas e trs recursivas
(FIGURA 7).
FIGURA 7 Nove tipos de sucesso.
As reciclveis tratam da mudana de liderana, mantendo a forma de propriedade;

as progressivas envolvem a mudana na liderana com um aumento na
complexidade da propriedade; e as recursivas indicam uma mudana na liderana
com uma simplificao na forma da propriedade. Estas identificaes traduzem o
que a complexidade do processo de sucesso (OLIVEIRA et al., 2012). Tal
complexidade ainda afetada com a presena de dois tipos de processo sucessrio,
o profissional e o familiar, em que cada qual ser utilizado conforme o contexto
apresentado pela empresa (CHUNG; LUO, 2013).
Diversos so os entendimentos do que seja o processo de sucesso. Ibrahim,
Soufani e Lam (2001) tratam a sucesso como um processo de transferncia de
liderana de uma gerao para outra. Gersick et al. (2006) entendem no como um
evento nico, no qual a gerao mais velha, o lder, deixa o posto, entregando-o
para um novo, mas algo que se desenvolve ao longo do tempo comea cedo, no
seio familiar, e tm um processo contnuo, desde o natural amadurecimento e
envelhecimento da gerao.
37
No entanto, para efeito deste estudo, a concepo de sucesso em empresas

familiares entendida como o rito de transferncia de poder e de capital entre a
gerao que atualmente dirige e a que vir a dirigir (LEONE, 2004, p. 85). Essa
escolha se justifica, pois, de acordo com Silva Junior (2006), esta definio indica
que o processo de transferncia de poder e de capital entre as geraes envolve um
longo procedimento, que, em geral, tm incio quando a pessoa que est no
comando toma conscincia de que sua atuao no ser eterna e que, em um
determinado momento, dever afastar-se da direo da empresa.
Ademais, compreendendo que a sucesso importante para as empresas familiares
(SILVA JUNIOR, 2006), questes que tangem a profissionalizao das mesmas
tambm merecem destaque e sero comentados a seguir.
2.5
PROFISSIONALIZAO
Segundo Mintzberg e Waters (1982), a profissionalizao seria um fator que as

organizaes no poderiam evitar. Davel e Colbari (2000) enfatizam que,
inicialmente, a empresa inicia de maneira familiar e pessoal, no entanto, a evoluo
do negcio acaba por exigir a adoo de uma gesto mais impessoal, profissional e
racional. Silva Junior (2006) infere que com o amadurecimento do negcio familiar e
a presena consolidada no mercado, o crescimento da empresa necessita de outra
estrutura, relegando a administrao simplista e amadora e adotando uma gesto
mais profissional e descentralizada, ao qual a cabo de profissionais adequados, as
chances de prosperar e vencer, diante do mercado com cada vez mais
concorrentes, ser maior.
Entretanto, Stewart e Hill (2012) relatam que o termo profissionalizao, quando
verificado nos estudos referentes s empresas familiares, tem por seu significado a
simples contratao de empregados no familiares por perodo integral, ao qual
so delegadas alguma autoridade gerencial. Assim, para Stewart e Hill (2012), a
profissionalizao no pode ser vista como unidimensional, conforme a significao
simplista, mas sim como uma mudana holstica, em que o elemento central baseiase na meritocracia, cuja implantao requer mudanas nas diversas dimenses
gerenciais, o que d profissionalizao uma caracterstica multidimensional.
38
Neste caso, a profissionalizao refere-se substituio de mtodos intuitivos por

mtodos impessoais e racionais, e necessita ser feita de dentro para fora da
organizao, podendo ter impactos na cultura organizacional (LISSONI et al., 2010).
Assim, para eles, por meio da profissionalizao a empresa familiar inicia um
trabalho diferente, trocando lderes de lugar, sistemas de apoio e procedimentos, ou
seja, em termos gerais, significa uma renovao da forma de trabalho.
Fang et al. (2012) definem a profissionalizao da empresa familiar como a adoo
de normas profissionais. Nesta concepo, segundo eles, entende-se que a
profissionalizao um comportamento estratgico crtico para as empresas
familiares adquirirem e acumularem normas profissionais por intermdio das funes
de profissionais no familiares e pelos prprios membros da famlia. Assim, eles
assumem que estas normas so como recursos estratgicos, que podem ou no
afetar o desempenho da empresa familiar.
Songini (2006) considera que a profissionalizao da empresa familiar est pautada
em trs elementos: mecanismos de governana formal (conselho de administrao);
planejamento estratgico e sistemas de controle formais (oramentos; contabilidade
gerencial); e a presena de membros no familiares na gesto e no conselho de
administrao da empresa. A autora enfatiza que a adoo de mecanismos de
governana, planejamento estratgico e sistemas de controle formais surgem da
necessidade de proteger o valor do(s) proprietrio(s) e de ajudar as empresas
familiares a atenderem interesses e objetivos, tanto do negcio quanto da famlia,
enquanto que a presena de membros/profissionais no familiares em todos os
nveis estruturais, inclusive no conselho de administrao, infere mais objetividade
nos processos de tomada de deciso neste tipo especfico de empresa.
Percebe-se que tais conceitos no assumem uma via nica, ou seja, a
profissionalizao no est apenas ligada a mudana de uma dimenso. Assim,
para efeito desta dissertao, adotou-se o conceito de profissionalizao segundo
Songini (2006). Em complementao a este conceito foi inserido um quarto
elemento, atendendo ao elemento central proposto por Stewart e Hill (2012), ou seja,
aderncia aos princpios do mrito.
39
De maneira geral, de acordo com Davel e Colbari (2000), as empresas familiares

estariam fadadas profissionalizao, visto a necessidade de adquirir nova postura
frente s adversidades que surgiro com a evoluo natural do empreendimento
familiar. Desta forma, a profissionalizao no estaria desvinculada do ciclo de vida
e evoluo da empresa familiar, conforme se verifica em Gersick et al. (2006), ou
seja, com o crescimento e progresso nos trs subsistemas (famlia, propriedade e
gesto), a necessidade de profissionalizar o negcio familiar tem sua importncia ao
permitir a aplicao de novos processos, parmetros e/ou estruturas que
possibilitem empresa familiar sobreviver frente aos tempos de mudanas.
Em suma, conforme relatam Gersick et al. (2006), a empresa familiar inicia-se de um
empreendimento modesto, pequeno, que aos poucos, dado seu ciclo de vida e sua
resposta s adversidades, pode vir a se tornar uma grande empresa. Assim, Santa e
Laffin (2012), enfatizam que as micro e pequenas empresas surgem de maneira
despretensiosa e, muitas das vezes, familiar, podendo vir a tornar-se grandes
corporaes. Neste sentido, necessrio esclarecer o entendimento do que sejam
as micro e pequenas empresas.
40
3.
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPEs

3.1.
CARACTERSTICAS
Como aponta Leone (1991), antes do surgimento das grandes empresas, as

pequenas empresas sempre existiram. Neste sentido, conforme relatam Carvalho,
Gomes e Lima (2012) e Silveira et al. (2012), no se pode negar a importncia das
micro e pequenas empresas no desenvolvimento econmico e social dos pases, e
neste caso, do Brasil.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2003), a
caracterstica mais importante das micro e pequenas empresas despontar como
um colcho amortecedor do desemprego no pas, servindo como alternativa para
uma parcela da populao que no est adequadamente qualificada para ocupar
postos de trabalho nas grandes empresas e que possuem condies de ter o prprio
negcio, seja ele formal ou informal.
Em uma viso mais tcnica, em estudo realizado pelo Servio de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013), compreendendo o perodo de 2002-2012, as
MPEs expandiram-se 30,9% no total, com a abertura de 1,5 milhes de novos
empreendimentos e a criao de 6,6 milhes de empregos formais. Tais dados,
segundo o SEBRAE (2013), confirmam a importncia das MPEs para a economia
nacional,
visto
que
elas
foram
responsveis,
em
2012,
por
99%
dos
estabelecimentos, 51,7% dos empregos privados no agrcolas e 40% da massa

salarial.
Sob outro aspecto, o IBGE (2003) ressalta algumas caractersticas que so
intrnsecas s micro e pequenas empresas. Dentre elas, despontam: altas taxas de
natalidade e mortalidade; forte presena de proprietrios, scios e membros da
famlia como mo de obra; poder decisrio centralizado; estreito vnculo entre os
proprietrios e as empresas, no se distinguindo, principalmente em termos
contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica; contratao direta de mo de obra,
e quando realizada, esta mo de obra no qualificada ou semiqualificada.
41
Apesar destas caractersticas estarem ligadas s micro e pequenas empresas, tais

atributos se assemelham ao que verificado nas empresas familiares. Ao analisar o
desenvolvimento da empresa familiar, dado seu ciclo de vida, Gersick et al. (2006)
relatam determinados aspectos semelhantes aos demonstrados pelas MPEs no
Brasil, que condizem habitualmente primeira e segunda fases do ciclo de vida da
empresa familiar, respectivamente, denominadas por empresa do proprietrio
fundador e empresa familiar crescendo sociedade de irmos, conforme
apresentados no tpico anterior.
De forma resumida, Silva Junior (2006) relata que, no incio do negcio familiar, o
quesito administrativo relativamente simples, caracterizado pela centralizao do
poder e tomada de decises do fundador da empresa, que tambm acaba por ter
que assumir praticamente todos os papis administrativos, mesmo sem possuir
adequada formao profissional. Tais aspectos tambm podem ser percebidos na
pequena empresa (SEBRAE, 2013).
Apesar destas caractersticas demonstrarem o perfil do micro e pequeno negcio, de
acordo com Leone (1991), Lima (2001), IBGE (2003) e Silveira et al. (2012), no
existe um consenso quanto definio do que seja ou no uma MPE. Como aponta
Lima (2001), existem vrios indicativos que podem ser utilizados, no entanto, podem
no ser apropriados e definitivos para a amplitude de contextos. Alguns destes sero
tratados a seguir.
3.2.
DEFINIO
Conforme aponta Leone (1991), existe uma problemtica para definir o que seja uma
MPE. Segundo a autora existem trs alternativas: a viso quantitativa, a qualitativa
ou a combinao de ambas.
De acordo com a autora, a alternativa qualitativa usada para definir o porte de uma
empresa essencialmente dinmica, e o foco est na estrutura interna, na
organizao e nos estilos de gesto. Sendo assim, caracteriza-se por analisar
aspectos como: utilizao do trabalho prprio ou de familiares; no possuem
administrao especializada fora da empresa; no pertencem a grupos financeiros e
econmicos; no tem produo em escala; apresentam condies particulares de
atividades reveladoras da exiguidade do negcio; possuem uma administrao
42
rudimentar; equipamento produtivo menos complexo, o que causa baixa relao

investimento/mo de obra; receptam mo de obra proveniente do setor agrcola;
entre outros.
Para a autora, a alternativa quantitativa possui uma caracterstica esttica, ou seja,
enfoque em critrios econmicos. Fazem parte deste campo as definies de MPEs
de alguns rgos governamentais, como o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES), IBGE, SEBRAE, bem como a Lei Complementar n
123/2006, que trata respectivamente das disposies legais das micro e pequenas
empresas.
O BNDES classifica as empresas por meio da receita operacional bruta anual
(QUADRO 2), determinada como: o produto da venda de bens e servios nas
operaes de conta prpria; o preo dos servios prestados; e o resultado nas
operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos
incondicionais concedidos.
QUADRO 2 Porte da empresa
Receita operacional bruta anual
Classificao
Microempresa
Pequena empresa
Mdia empresa
Mdia-grande empresa
Grande empresa
Menor ou igual a R$ 2,4 milhes

Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou
igual a R$ 16 milhes
Maior que R$ 16 milhes e menor ou
Maior que R$ 90 milhes e menor ou
Maior que R$ 300 milhes
Fonte: BNDES (adaptado pelo autor).
O SEBRAE (2013) utiliza um critrio distinto do BNDES para definir as MPEs. Sua
particularidade est em utilizar o nmero de pessoas ocupadas para realizar a
caracterizao das empresas, distinguindo pelos setores de atividade econmica
(QUADRO 3).
43
QUADRO 3 Classificao dos estabelecimentos segundo o porte
Classificao
Indstria
Comrcio/servios
Microempresa
19
09
de 20 a 99
de 10 a 49
Mdia empresa
de 100 a 499
de 50 a 99
Grande empresa
acima de 500
acima de 100
Pequena empresa
Fonte: SEBRAE (2013, p. 17).
A Lei Complementar n 123/2006, que revogou a Lei n 9.841/1999 (Lei das Micro e
Pequenas Empresas), dispe dos critrios legais quanto definio do que seja
uma MPE. Desta forma, o artigo 3 desta Lei define o que so reconhecidas como
micro e pequenas empresas, a saber:
Art.
3.
Para
os
efeitos
desta
Lei
Complementar,
consideram-se
microempresas e empresas de pequeno porte a sociedade empresria,

sociedade simples, empresa individual de responsabilidade limitada e o
empresrio a que se refere o art. 966 da Lei n 10.406, de 10 de janeiro de
2002 (Cdigo Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas
Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, conforme o caso,
desde que:
I no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta
igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais);
II no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendrio,
receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e
igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais);
O IBGE (2003), no entanto, utilizou a definio da Lei n 9.841/1999 na maior parte

do estudo que efetuou, mas tambm utilizou a definio do SEBRAE no que tange o
tratamento sobre a demografia das empresas.
Outra forma seria a combinao das alternativas qualitativa e quantitativa para
definir a MPE, conforme aborda Leone (1991). Para a autora, independente de qual
critrio seja escolhido, eles devem ajudar a classificar a empresa quanto ao seu
44
porte da melhor maneira possvel, de forma que os resultados obtidos possam ser
analisados tanto do ponto de vista econmico, quanto social e poltico.
Para esta dissertao, optou-se por utilizar uma combinao mista, ou seja, um
paralelo entre as alternativas quantitativa e qualitativa. Esta escolha parece ser mais
plausvel, dado que podem existir empresas que apresentam caractersticas
qualitativas que a encaixem como pequena empresa, no entanto, por qualificaes
quantitativas, a mesma pode ser taxada como grande empresa, por exemplo. Assim,
para efeito quantitativo, optou-se por utilizar a definio da Lei Complementar n
123/2006, visto que ela pode ser objeto da legislao brasileira e, desta forma, ser o
norteador para as aes do Governo nestes tipos especficos de empresa, sejam
elas de natureza econmica, jurdica ou social. Pela via qualitativa, optou-se pela
utilizao das caractersticas apontadas por Leone (1991).
No primeiro momento, a empresa escolhida deve se encaixar nos critrios
quantitativos, sendo posteriormente analisadas as caractersticas qualitativas, que,
comparadas, podero informar se a MPE estudada de fato uma pequena empresa
sob a tica das duas alternativas ou se ela apresenta elementos que divergem,
excluindo-a de uma ou outra alternativa.
Sendo assim, de forma a seguir com as perspectivas adotadas, necessrio
introduzir os aspectos e caractersticas que culminam no entendimento da temtica
da governana corporativa adotados nesta dissertao, que sero comentados a
seguir.
45
4. GOVERNANA CORPORATIVA
4.1.
BREVE HISTRICO
As primeiras discusses que envolveram a temtica da governana corporativa

remontam, de acordo com Mallin (2013) e Fama e Jensen (1983), desde as
discusses de Adam Smith, em seu trabalho intitulado The Wealth of Nations, no
final do sculo XIX, no qual j iniciava o questionamento referente ao problema da
separao entre a propriedade e a direo nas empresas.
Em 1932, o estudo pioneiro de Berle e Means (1988) contribuiu para oferecer uma
maior viso da temtica da governana, ao discutir a problemtica da separao da
propriedade e do controle nas empresas norte americanas, advindo do fenmeno da
industrializao e do desenvolvimento dos mercados no incio do sculo XX. Em A
Moderna Sociedade Annima e a Propriedade Privada, Berle e Means (1988)
focaram as discusses relativas aos benefcios e custos potenciais, ocasionados
pela separao entre a propriedade e direo, fenmeno que j estava ocorrendo
em grandes empresas norte-americanas.
Tais discusses tinham como cenrio a mudana de pequenas empresas privadas,
cuja caracterstica era de propriedade e direo individual (o proprietrio era quem
geria o negcio), para grandes empresas (do tipo sociedade annima), cuja direo
apresenta-se total ou parcialmente separada da propriedade. Assim, para Silva
Junior (2006), a anlise de Berle e Means (1988) sobre a separao entre a
propriedade e a direo em empresas do tipo sociedade annima representaram as
bases para o que hoje conhecido como governana corporativa, e para Mallin
(2013) estas contribuies so inestimveis, quando verificadas atualmente.
Hart (1995), entretanto, analisa que a governana corporativa ou o fenmeno da
governana corporativa est presente quando duas condies so atendidas: a
existncia do problema de agncia, ou conflito de interesses, envolvendo membros
da organizao, que podem ser proprietrios, gestores, trabalhadores ou
consumidores; e quando os custos de transao so tais que este problema de
agncia no pode ser tratado por intermdio de um contrato. Estas condies
expostas por Hart (1995) abrem o leque de anlise do fenmeno da governana
46
corporativa para outros tipos organizaes, sendo elas de porte grande, mdio ou
pequeno, de capital aberto ou fechado, familiares ou no.
Em suma, Mallin (2013) enfatiza que o desenvolvimento da governana corporativa
tem sido afetado por teorias das mais diversas reas, tais como finanas, economia,
direito, contabilidade, administrao e comportamento organizacional, e inmeros
conceitos e definies.
4.2.
CONCEITUANDO A GOVERNANA CORPORATIVA
Definir o termo governana corporativa no constitui uma tarefa fcil, sobretudo por
ser um campo cujo desenvolvimento se deu de maneira global, compreendendo
diferentes aspectos legais, culturais, de propriedade e outras estruturas especficas,
o que confere a ele certa complexidade. De acordo com Silva Junior (2006),
discusses a respeito da definio desta temtica tm ocorrido desde os estudos de
Berle e Means at os dias atuais, sem, contudo, encontrar uma definio que
consiga atender todas as perspectivas envolvidas.
Andrade e Rossetti (2012), neste sentido, relatam que existe um conjunto de
diversidades que envolvem as questes associadas governana corporativa, e que
elas, em conjunto com o desenvolvimento recente deste tema, provocam o
surgimento de mltiplos conceitos. Apesar da multiplicidade, os autores analisam
que os diversos conceitos podem ser abrigados em quatro grupos, a saber: (a)
guardio de direitos, que incluem o conceito de Blair (1998); (b) sistema de relaes,
que pode ser percebido no trabalho de Shleifer e Vishny (1997); (c) estrutura de
poder, compreendido no trabalho de Babic (2003); e (d) sistema normativo,
percebido no trabalho de Brickley e Zimmerman (2010).
Tais especificaes demonstram o que aponta Silva Junior (2006), isto , que o
conceito de governana ainda est em construo, contudo, no conduz apenas
para a questo da relao entre as estruturas de propriedade e direo, e considera
tambm sua relao com a sociedade. Neste sentido, para esta dissertao optouse por utilizar a perspectiva de valores para definir a governana corporativa, que
inclui o conceito de Fan (2001) e sua ampliao proposta por Silva Junior (2006),
que compreende que a governana corporativa mais do que apenas um sistema
que, alm de atuar meramente na regulao das relaes entre a propriedade e a
47
direo, ou seja, atender aos interesses dos acionistas e dos gestores, visa tambm
atender a mltiplos interesses, como os dos stakeholders3.
A escolha por esta perspectiva se d visto sua convergncia com o modelo utilizado
(M4CCV), que possui como elo, entre os subsistemas expostos, o sistema de
valores e, neste sentido, este parece atuar como um componente crucial quanto
questo dos conflitos de interesses entre os grupos, o que gera, neste caso, a
aplicao de mecanismos de governana como forma de mitigar tais conflitos e
resguardar os interesses de ambos os envolvidos.
Assim, necessrio que se entenda os aspectos gerais que norteiam a governana
corporativa, de certa forma, o panorama ao qual a temtica tem se desenvolvido ao
longo dos anos, especificamente, aspectos tericos. A seguir sero comentados
alguns destes componentes, que foram importantes para o desenvolvimento da
temtica da governana corporativa, de acordo com Silveira (2010) e Mallin (2013).
4.3.
ASPECTOS GERAIS
Conforme expem Silveira (2010) e Mallin (2013), a temtica da governana

corporativa ganhou corpo justamente pelas contribuies dos estudos acerca da
questo que envolve os conflitos de interesses, notadamente o conflito de agncia
entre principais (acionistas) e os agentes (gestores) e, nestes termos, a teoria da
agncia e demais componentes, como o custo de agncia e a assimetria da
informao.
Com origem nas teorias econmicas, a teoria da agncia enfatiza o relacionamento
entre agncia (contratos). Neste sentido, para Jensen e Meckling (2008), esta teoria
refere-se ao relacionamento existente entre uma ou mais pessoas (principal) que
contratam outra pessoa (agente) para realizar um servio no qual a tomada de
deciso e autoridade atribuda ao agente pelo principal. Complementando, Silva
Junior (2006) advoga que a questo da teoria da agncia consiste no oportunismo
de decises dos diretores executivos em no visar maximizao do valor das
aes dos acionistas/proprietrios. Neste contexto, segundo o autor, necessria a
adoo de mecanismos que obriguem os diretores executivos, que no so
3
De acordo com Mallin (2013), stakeholders refere-se a qualquer indivduo ou grupo em que as
atividades da empresa tm um impacto, incluindo os empregados, clientes e a comunidade local.
48
acionistas, a proteger os interesses dos acionistas/proprietrios, como forma de

conduzir a uma boa prtica de governana corporativa. Nestes termos, quando os
interesses so convergentes, existe um alinhamento e envolvimento em objetivos
comuns, entretanto, quando so divergentes, surgem os conflitos, tambm
chamados de conflitos de agncia ou problema de agncia (SILVA JUNIOR, 2006).
Quanto a esta questo, Andrade e Rossetti (2012) relatam a existncia de dois tipos
de conflitos de agncias: (a) quando a propriedade pulverizada, ou seja,
propriedade
gesto
esto
dissociadas,
conflito
se
entre
acionistas/proprietrios e os gestores; e (b), quando a propriedade concentrada,

ou seja, a maior parcela dela concentra-se nas mos de um ou poucos proprietrios,
apresentado a presena da sobreposio de propriedade e gesto, o conflito
existente se d entre acionistas majoritrios e minoritrios. Existem outros tipos de
conflito de agncia que sero relatados no tpico seguinte.
Segatto-Mendes (2001) infere sobre a questo que envolve os diferentes nveis de
informao como outro fator que contribui para a ocorrncia do conflito de agncia.
Tal fato ocorre dado que as informaes que o principal recebe so fornecidas pelo
agente, e este pode controlar a profundidade e o tipo de informao que ser
passada ao principal, culminando na assimetria da informao. Faria et al. (2011)
comentam que a assimetria da informao no exclusiva da relao principalagente, ela pode existir em qualquer relao em que o informante possui uma
posio de privilgio quanto ao receptor que necessita da informao, por exemplo
na relao gerente-diretor.
Visto a incapacidade de delinear o contexto perfeito, dado a questo da
racionalidade limitada do ser humano (MARCH; SIMON, 1981), surgem os conflitos.
De acordo com Silva Junior (2006), estes conflitos, em especial o conflito de agncia
no contexto da governana corporativa, no podem ser evitados facilmente, visto
duas condies fundamentais: primeira, especificada pelo axioma de Klein (1983)
quanto da inexistncia do contrato completo que v garantir que o agente tenha sua
ao voltada para atender aos interesses do principal; segunda, especificada pelo
axioma de Jensen e Meckling (1994), quanto da inexistncia do agente perfeito, ou
seja, indivduo segundo o qual estaria indiferente em maximizar seus interesses e
aspiraes quanto aos outros.
49
Assim, devido inexistncia do contrato completo e do agente perfeito, as relaes

entre o principal e o agente se do por meio dos contratos, que segundo Silva Junior
(2006) incorrem em custos, denominados custos de agncia (JENSEN; MECKLING,
2008). Estes contratos requerem custo tanto para elaborao quanto para
monitoramento, o que para Willianson (1979) tambm representam custos de
transao4 ex ante, no que tange a elaborao dos referidos contratos e ex post,
quando referente ao monitoramento das aes tomadas pelos agentes.
Dada a problemtica que envolve a temtica da governana corporativa, autores
como Silveira (2010) e Andrade e Rossetti (2012) relatam que comumente
aplicado s organizaes do tipo Sociedades Annimas (S.A.), em especfico, as
empresas de capital aberto, mecanismos de controle, denominado como
mecanismos de governana, que possuem natureza interna e externa. Quanto aos
mecanismos internos, Silveira (2010) aponta o: (a) conselho de administrao; (b)
sistemas de remunerao dos gestores profissionais; e (c) concentrao acionria.
J Andrade e Rossetti (2012) complementam com: (a) o monitoramento
compartilhado da companhia com outros grupos de interesse; e (b) estruturas
multidivisionais de negcios.
Embora esses mecanismos sejam direcionados ao contexto das grandes
companhias, sobretudo as de capital aberto, este estudo se prope a empreender
um olhar direcionado para as PMEs, dado que o fenmeno da governana (HART,
1995) pode se fazer presente no contexto destas empresas, conforme observado
por Ribeiro (2009) e Miranda e Grzybovski (2012). Neste sentido, o direcionamento
para o contexto das PMEs reflete a necessidade de se preencher uma lacuna que
compreende o estudo da governana corporativa no contexto das PMEs familiares.
Em suma, no que tange outros aspectos, os mecanismos de governana configuram
parte essencial nesse sistema, e atuam de forma a assegurar que as decises que
sero tomadas sejam feitas no melhor interesse dos acionistas (SILVEIRA, 2010),
sem desprezar os interesses dos stakeholders (MALLIN, 2013). Entretanto,
4
Os custos de transao so os custos incorridos quando das transaes entre os agentes

econmicos, em que a firma decide se a produo de determinado bem deve ou no ser internalizada
ou contratada. Tais custos correspondem principalmente s incertezas que existem quanto
possibilidade de comportamento oportunista e no atendimento de padres pr-acordados.
(WILLIANSON, 1979).
50
conforme expem Andrade e Rossetti (2012), existem fatores que configuram a

identidade da governana corporativa, seja de uma organizao especfica ou de um
pas. Estes aspectos sero tratados a seguir.
4.4.
FATORES
DE
DIFERENCIAO
DE
GOVERNANA
CORPORATIVA
Existem parmetros que permitem identificar as configuraes distintas de
governana presentes nas organizaes. Estes aspectos, apesar de serem
especficos para as organizaes do tipo S.A de capital aberto, sero aqui
demonstrados de forma a conduzir uma comparao com os fatores identificados na
pequena empresa familiar estudada, dado que, se o fenmeno da governana se faz
presente (HART, 1995), acredita-se que determinados fatores podem se fazer
aparentes em outras organizaes, sobretudo nas PMEs. Desta forma, Andrade e
Rossetti (2012) articulam dez fatores de diferenciao, conforme apresentados a
seguir:
1. Fonte predominante de financiamento das empresas
Este fator divide-se em interno e externo. De acordo com Vallandro, Zani e
Schonerwald (2010), as empresas dispem de trs formas para financiar seus
ativos: por meio do autofinanciamento, endividamento (debt) e/ou emisso de aes
(equity).
O autofinanciamento est relacionado ao financiamento da empresa por meio da
reteno dos lucros obtidos. O financiamento por intermdio do endividamento
(debt) est relacionado com a emisso de dvidas, por meio de debntures ou notas
promissrias; utilizao de emprstimos bancrios, sem a abertura do capital da
empresa; ou perda do controle. J o financiamento por aes (equity) est
relacionado com a emisso de aes, culminando com a abertura de capital da
empresa (VALLANDRO; ZANI e SCHONERWALD, 2010).
2. Relao entre a propriedade e o controle
A relao entre a propriedade e o controle indica a natureza do controle, que pode
ser concentrado ou pulverizado.
51
Silveira (2010) enfatiza que, em estruturas de propriedades concentradas, no qual

existe a presena de um forte acionista controlador, podem gerar maior
monitoramento e cobrana de desempenho dos gestores profissionais, bem como,
levar a decises que prejudiquem os acionistas minoritrios. Sob outro aspecto, o
mesmo autor relata que estruturas de propriedade dispersas podem resultar em
companhias com administrao mais profissional e aes mais lquidas, bem como
dar margem ao poder excessivo dos gestores, que podem gerar distores nos
sistemas de remunerao e dificuldade para substituir aqueles que sejam
ineficientes.
3. Relao entre a propriedade e a gesto/direo
A relao determina a existncia da dissociao ou a sobreposio entre a estrutura
de propriedade e a estrutura de direo. Andrade e Rossetti (2012) indicam a
dissociao da propriedade e a gesto ocorre na existncia da separao entre
propriedade e controle, enquanto que a existncia da concentrao acionria, a
propriedade e a gesto indicam uma sobreposio.
4. Tipologia dos conflitos de agncia
Andrade e Rossetti (2012) informam da existncia de dois tipos de conflitos de
agncia: entre os majoritrios e minoritrios e entre acionistas e gestores.
O conflito de natureza majoritrio-minoritrio ocorre pela questo da elevada
concentrao acionria, ou seja, o controle encontra-se em poder de um ou poucos
acionistas. Os conflitos de natureza acionistas-gestores existem em organizaes
cuja propriedade encontra-se dispersa, ou seja, muitos acionistas. O segundo tipo
de conflito foi tratado anteriormente por Berle e Means (1988).
Harris e Raviv (1991) enfatizam outro tipo de conflito de interesses, denominado
conflito acionista-credor. Este conflito surge porque, dado o investimento menor por
parte dos acionistas, caso este investimento produza um grande retorno, a maior
parte fica com os acionistas, enquanto que, se o mesmo falhar, a maior parte das
consequncias ser suportada pelos credores.
J Stewart e Hitt (2012) e Michiels et al. (2014) relatam do conflito de interesse do
tipo principal-principal na empresa familiar. Este conflito ocorre da divergncia de
52
interesses entre os proprietrios da empresa, ou seja, resulta do conflito entre os

proprietrios familiares. Os aspectos recorrentes deste tipo de conflito podem ser
observados em Gersick et al. (2006), quando a empresa familiar comea a entrar no
estgio de sociedade de irmos.
5. Proteo legal dos minoritrios
Indica a existncia ou no de instrumentos normativos, que determinam o tipo de
proteo que dado aos acionistas minoritrios. Respectivos instrumentos podem
ser encontrados nos certames legais dos pases em que esto instaladas as
respectivas organizaes.
6. Dimenses atuais, composio e forma de atuao dos conselhos de
administrao
Identificam a estrutura, a composio e a atuao do conselho de administrao
como representante dos interesses da estrutura de propriedade. Tais especificaes
so obtidas conforme os padres legais de cada pas, no entanto, cabe ressaltar que
esto limitadas empresas de capital aberto, e especificamente no Brasil, s
empresas do tipo S.A., sejam elas de capital aberto ou fechado. Sob outros termos,
aspectos complementares podem ser obtidos nos cdigos de melhores prticas de
governana corporativa nos respectivos pases de atuao das empresas, como por
exemplo, no Brasil, pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC,
2009).
7. Liquidez de participao acionria
A liquidez sofre impactos pela predominncia da concentrao de aes, podendo
ser alta, baixa, especulativa e/ou oscilante. Neste sentido, Andrade e Rossetti (2012)
indicam que a propriedade pulverizada, e tem por caractersticas proporcionar uma
alta liquidez acionria. Em contrapartida, a concentrao de propriedade (acionria),
infere em uma baixa liquidez nas aes, ou especulao/oscilao, caracterstico do
modelo de governana nos pases latino americanos.
8. Foras de controle mais atuantes
53
Podem ser externas (mercado) ou internas (controles e estruturas de poder). Quanto

ao ambiente interno, tem-se o conselho de administrao, os sistemas de
remunerao dos executivos e o monitoramento compartilhado com outros grupos
de interesse. No ambiente externo, a prpria estrutura de capital, de acordo com
Silveira (2010), o ambiente regulatrio do pas, o ativismo dos investidores
institucionais, entre outros.
9. Estgio em que se encontra a adoo das prticas de boa governana
convergente com o modelo de governana adotado pela organizao e avalia o
quanto a empresa utiliza as boas prticas de governana sugeridas. Tais polticas de
boas prticas podem ser encontradas nos manuais de governana corporativa,
como o manual do IBGC (2009).
10. Abrangncia dos modelos de governana praticados
Proporciona verificar o quanto o modelo adotado abrangente, ou seja, se privilegia
os interesses apenas dos shareholders (acionistas) ou de um grupo mais ampliado
de stakeholders (outros interessados).
Assim, a configurao destes fatores descreve a forma como a governana
corporativa se apresenta na empresa. Entretanto, outros aspectos denotam
especificidades da governana nas organizaes, sobre as quais remontam as
empresas familiares. Nestes termos, necessrio tambm expor as caractersticas
da governana corporativa na empresa familiar.
4.5.
GOVERNANA NA EMPRESA FAMILIAR
De acordo com Silveira (2010), a governana corporativa na empresa familiar, de

certa forma, complexa em virtude da presena de um fator complicador,
denominado famlia. Neste sentido, alm da presena dos possveis conflitos
existentes em empresas no familiares, tais como disputas de interesses entre
executivos e proprietrios/acionistas, estas organizaes ainda so passveis da
presena de disputas familiares, visto o envolvimento afetivo entre os membros
familiares que esto presentes ou no na gesto do negcio, o que se traduz na
gerao de riscos, oportunidades e desafios.
54
Quanto aos riscos, Silveira (2010) aponta seis tradicionais e principais, associados
empresa familiar, sendo eles: (1) problemas tanto na sucesso quanto na transio
de geraes; (2) questes que envolvem o nepotismo, executivos familiares
avaliados informalmente e a falta de meritocracia; (3) disputas entre os ramos
familiares; (4) separao de questes familiares de questes empresariais; (5)
manuteno do profissionalismo; e (6) falta de um conselho para resolver assuntos
do ambiente familiar.
Quanto s oportunidades, Silveira (2010) destaca: (1) confluncia de interesses na
alta gesto entre gestores e acionistas maior; (2) executivos familiares possuem
uma maior dedicao e comprometimento para com a empresa, se comparados com
executivos de mercado; (3) decises corporativas tm a possibilidade de obter um
horizonte temporal maior; (4) o processo de deciso relativamente mais gil; (5) os
controladores possuem maior interesse em construir um negcio para as futuras
geraes.
Para Mallin (2013), duas so as vantagens que a empresa familiar possui perante as
no familiares: as chances do problema de agncia neste tipo de empresa poder ser
menor; e a capacidade de serem menos orientadas pelas demandas de curto prazo
do mercado, mesmo com a necessidade de ter lucro, contudo, possuem maior
flexibilidade em relao a quando e como faz-lo.
Apesar das vantagens, Schulze et al. (2001) enfatizam que as empresas nas quais a
propriedade e gesto so exercidas por famlias, o problema de agncia pode ser
mais acentuado (bem como os custos de agncia), devido ao autocontrole e outras
ameaas de agncia engendradas pelo altrusmo, culminando com conflitos de
interesses dentro da famlia e entre os proprietrios familiares, que, combinados com
os efeitos das falhas do mercado externo, ameaam o desempenho neste tipo de
empresa de capital fechado gerido pelo dono.
Para evitar tais conflitos, Bernhoeft e Gallo (2003) relatam alguns desafios que estas
empresas enfrentam: (a) a prestao de contas para todos os envolvidos, membros
familiares gestores e no gestores, de forma transparente e peridica; (b) buscar
maneiras de conciliar o crescimento da empresa e o crescimento individual dos
membros familiares; (c) buscar conciliar o crescimento da empresa com o da famlia;
55
(d) preparar os possveis herdeiros para se tornarem acionistas e terem a

capacidade de aumentar o capital; e (e) ter em mente que a profissionalizao do
negcio requer tambm a profissionalizao da famlia e da propriedade.
Silveira (2010) expressa que todas as questes que envolvem a governana
atingem tanto empresas familiares de capital aberto quanto as empresas familiares
de capital fechado. Isto decorre do processo de crescimento do empreendimento, e
ao longo do ciclo de vida da empresa familiar, a estrutura passa a adquirir tamanho
e complexidade cada vez maiores, culminando em um ponto em que a propriedade
tende a ser dispersa entre os membros familiares, podendo causar conflitos, visto os
diversos pontos de vistas das geraes que esto intrinsecamente vinculadas ao
negcio, ou seja, esto na gesto/direo e/ou na propriedade da empresa familiar.
Os conflitos advindos da questo inerente alta disperso podem ser controlados
pela famlia por intermdio da utilizao da sucesso recursiva, ou seja, a
companhia volta a ser dirigida por uma sociedade de irmos ou por um proprietrio
controlador, de acordo com Gersick et al. (2006).
Assim, autores como Silveira (2010) e Gersick et al. (2006) advogam a aplicao de
determinadas estruturas, algumas j retratadas nos tpicos anteriores, mas
especificamente a questo do conselho de famlia. Neste contexto, de acordo com
Silveira (2010), a presena do conselho de administrao e da diretoria executiva
comum nas sociedades annimas, contudo, o conselho de famlia caracterstico de
empresas familiares, cuja funo primordial gerenciar o dia-a-dia das famlias
empreendedoras, no qual so debatidas as questes familiares vinculadas ao
negcio, de maneira organizada e estruturada. Para Gersick et al. (2006), a estrutura
do conselho de famlia pode ser adotada mediante o auxlio de um consultor, mais
especificamente no estgio de entrada da propriedade familiar enquanto sociedade
de irmos, visto as complexas caractersticas que a empresa familiar passa a ter que
administrar.
Para o IBGC (2009), o conselho da famlia um grupo formado por familiares onde
so discutidos assuntos familiares e so alinhadas as expectativas dos participantes
em relao organizao. Bernhoeft e Gallo (2003) articulam que o conselho de
famlia
serve
para
conduzir
as
questes
familiares
(interesses,
conflitos,
expectativas, entre outros), cujo reflexo possam a impactar sobre a sociedade e as
56
empresas. Assim, esta estrutura auxilia para que estas questes sejam discutidas e
administradas.
Bernheft e Gallo (2003) esboam algumas atribuies deste conselho especfico:
administrar todas as questes e interesses da famlia que tenham relao com a
sociedade e a empresa; disciplinar a famlia com relao aos negcios; manter o
zelo pelos valores e histria da famlia, transferindo-o para as geraes vindouras;
manter a famlia informada sobre a sociedade e os negcios por meio de um sistema
formal de informaes; representar a famlia diante do conselho de administrao e
societrio; fomentar um programa de formao e treinamento dos familiares para a
funo de acionista; fomentar programas de orientao vocacional, profissional e
pessoal para as novas geraes, como complemento orientao de cada famlia,
entre outros.
Como se pode perceber, existe uma preocupao enquanto adequar aspectos de
governana na empresa familiar, que de certa forma, permitem a estas empresas
especficas sobreviverem. Conforme apontam Yu et al. (2012), a temtica da
governana corporativa vm ganhando espao nos estudos que compreendem as
organizaes familiares. Neste sentido, em mbito nacional, no contexto das
grandes empresas destacam-se os trabalhos de Oliveira, Albuquerque e Pereira
(2012), Velloso (2012) e Silva Junior, Silva e Silva (2013), enquanto que no contexto
das pequenas empresas destacam-se os trabalhos de Miranda e Grzybovski (2012)
e Ribeiro (2009). No contexto internacional destacam-se os trabalhos de Wallevik
(2009) e Brunning, Nordqvist e Wiklund (2007).
Oliveira, Albuquerque e Pereira (2012) analisaram os mecanismos de governana e
os processos de sucesso e profissionalizao de uma empresa familiar brasileira
de grande porte, por meio de um estudo de caso. Os resultados obtidos apontam
que fatores exgenos e endgenos influenciaram as mudanas ocorridas nas
estruturas de propriedade, de poder, de controle e de gesto da empresa, o que
levaram a famlia controladora a decidir por profissionalizar a gesto das empresas
que compem a holding, adotar estruturas de governana, que permitiram demarcar
a propriedade e a gesto, reduzindo os conflitos de interesse, e definir regras claras
para a sucesso.
57
O estudo de Velloso (2012) descreveu e analisou a governana corporativa na

empresa familiar na viso dos consultores e dos membros de famlias empresrias.
A pesquisa exploratria apontou que os consultores e os membros de famlias
empresrias compartilham de uma viso favorvel quanto relevncia da
governana corporativa s empresas familiares em processo de sucesso, bem
como questo da governana corporativa fortalecer a empresa familiar, dando a
ela condies para que possa crescer, desenvolver, perpetuar e tornar-se mais
atrativa ao mercado.
Sob outro aspecto, Silva Junior e Silva e Silva (2013) objetivaram descrever e
analisar as implicaes do contexto familiar e do sistema de valores na governana
corporativa em um grupo empresarial familiar de grande porte. Ao propor a incluso
do sistema de valores ao M3C de Gersick et al. (2006), a contribuio do estudo
est em trazer a discusso referente adoo de um modelo de governana com
aderncia aos sistemas de valores, que, ao nortear a famlia controladora, oferece
mediao para interesses que asseguram organizao familiar sua manuteno e
desenvolvimento.
J no contexto das pequenas empresas, Miranda e Grzybovski (2012) analisaram a
utilizao da governana em pequenas empresas familiares e o desenvolvimento de
estruturas de governana neste estrato de empresas. De acordo com as autoras,
dado que as relaes famlia, empresa e propriedade na empresa estudada esto
sobrepostas, com reunies informais e controles incipientes, a adoo de prticas de
governana pode garantir a perenidade e sustentabilidade desse empreendimento.
Ribeiro (2009) verificou os principais problemas de governana hoje existentes nas
pequenas e mdias empresas no Brasil, segundo a realidade prtica da experincia
do BNDES como acionista destas empresas, e, de certa forma, delimitou algumas
diretrizes no sentido de sua busca por melhora de suas prticas de governana
corporativa. Segundo a autora, os resultados indicam que os problemas de agncia,
comumente verificados nas grandes empresas, podem existir tambm no universo
da PMEs; a necessidade de adoo de polticas de recursos humanos mais
robustas, baseadas na meritocracia; a presena do conselho de administrao
enquanto frum de debates de estratgia; e desenvolvimento de mecanismos
externos de controle, conforme aqueles aplicados s boas prticas de governana.
58
No contexto internacional, o estudo de Wallevik (2009) investigou a governana

corporativa nas empresas familiares, enfatizando as redes industriais e a indstria. O
foco est nas estruturas de governana em empresas familiares, como a indstria e
as redes podem ser determinantes na propriedade familiar, bem como o efeito que
esta propriedade e as fortes redes industriais tm sob o desempenho financeiro de
outras indstrias, em especial, a martima. A autora conclui que o modelo de
governana resulta do contexto de agncia que opera dentro da empresa, assim
como a estrutura de propriedade e os incentivos na gesto. Sob outro aspecto,
existindo nas relaes familiares a predominncia da harmonia, confiana e vises
partilhadas, os aparatos de governana relacional conferem vantagens de ser
empresa familiar em alguns ambientes.
Brunning, Nordqvist e Wiklund (2007) investigam como os mecanismos de
governana afetam a capacidade de pequenas e mdias empresas (PME) para
introduzir as mudanas estratgicas. Segundo os autores, os resultados sugerem
que os papis do conselho e os altos gestores (TMT Top Management Team) no
so claros e no podem ser separados, o que aponta para os benefcios de
pesquisadores que avaliam conjuntamente diferentes mecanismos de governana
nas PMEs. Esta descoberta particularmente interessante para os proprietriosgestores de PMEs e os que prestam assessoria para essas empresas. Assim, de
acordo com eles, dado que as condies ambientais podem ser adversas ou
emergentes, novas oportunidades pedem mudana estratgica, e tal mudana ,
muitas vezes, difcil para os gestores de PMEs realizarem. Dessa forma, a expanso
do crculo de pessoas envolvidas na tomada de deciso ajuda a superar esses
problemas, e isto particularmente relevante se a PME de capital fechado.
Assim, mesmo que, de acordo com Mizumoto e Filho (2007), os mecanismos de
governana desenvolvidos para as empresas de capital aberto sejam incorporadas
s empresas de capital fechado, como forma de mitigar os problemas de agncia, a
configurao destes mecanismos apresenta-se de maneira distinta nestas
empresas, apesar de possurem a mesma finalidade. Desta forma, torna-se
necessrio compreender o fenmeno da governana corporativa na pequena
empresa familiar, visto que, de acordo com Silveira (2010) e Mallin (2013), a
governana corporativa um importante mecanismo para mitigar o conflito de
interesse nas organizaes, garantindo, de certa forma, a manuteno do
59
empreendimento familiar, que possui uma importante representatividade para as

economias de vrios pases em todo o mundo (GERSICK et al., 2006;
LETHBRIGDE, 1997; BORGES; LESCURA, 2012).
Em seguida, aborda-se a questo da metodologia de pesquisa aplicada ao estudo,
sob seus aspectos gerais, a forma de conduta realizada na coleta e anlise dos
dados, que permitiram atingir os objetivos que aqui foram postulados.
60
5. METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1.
ABORDAGEM DE PESQUISA
De forma a atender os objetivos delineados, optou-se por utilizar a abordagem

qualitativa de natureza descritivo-analtica, visto que a necessidade do estudo recai
sobre o fenmeno da governana na pequena empresa familiar, e, de forma mais
profunda, sobre a sua configurao neste tipo especfico de organizao, sem a
utilizao de dados estatsticos.
A abordagem qualitativa considera que h uma relao dinmica entre o mundo
real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros (SILVA;
MENEZES, 2005, p. 20). Sobre outro prisma, a pesquisa qualitativa evita nmeros,
lida com interpretaes das realidades sociais, e considerada pesquisa soft.
(BAUER; GASKELL, 2002, p.23).
Trivios (2009) afirma existir um consenso entre os autores que compartilham o
ponto de vista de que a pesquisa qualitativa tem suas razes nas prticas
desenvolvidas,
primeiramente
pelos
antroplogos
e,
posteriormente,
pelos
socilogos, em seus estudos sobre a vida em comunidades. O mesmo autor aponta

que a pesquisa qualitativa surgiu na Antropologia de forma mais ou menos natural,
dado que os pesquisadores perceberam rapidamente que muitas informaes sobre
a vida dos povos no poderiam ser quantificadas, necessitando, assim, serem
interpretadas de forma mais ampla do que limitada ao simples dado objetivo, no
significando, inicialmente, o abandono de posicionamentos tericos funcionalistas e
positivistas.
Godoy (1995) ressalta que a pesquisa de natureza qualitativa apresenta as
seguintes caractersticas: (a) o ambiente natural como fonte direta de dados e o
pesquisador como instrumento fundamental; (b) o carter descritivo; (c) o significado
que as pessoas do s coisas e sua vida so preocupaes essenciais do
investigador; e (d) utilizao do enfoque indutivo na anlise dos dados. Em suma, a
estratgia qualitativa justifica-se ao proporcionar ao pesquisador contato direto e
interativo com o objeto de estudo (NEVES, 1996).
61
5.2.
MTODO DE PESQUISA
Como forma de atingir ao objetivo principal desta pesquisa, optou-se pela estratgia
do estudo de caso. Nesta condio,
[...] um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no
esto claramente definidos (YIN, 2005, p. 32).
Trivios (2009) esclarece ainda que o estudo de caso um tipo de pesquisa em que
o foco recai sobre um objeto, ou seja, uma unidade em que se pretende analisar
com profundidade.
Segundo Yin (2005), o estudo de caso o mais adequado quando se colocam
questes do tipo como e por que, em que o pesquisador se encontra em uma
situao na qual no tem o devido controle sob os eventos e o ponto central de
anlise est nos acontecimentos contemporneos, que se inserem em algum
contexto da vida real. Para Trivios (2009), o estudo de caso possui o objetivo de
aprofundar determinada descrio de uma realidade.
Gil (2002) enfatiza que o fator limitante do estudo de caso est na sua dificuldade de
prover generalizaes, dada a anlise que realizada sobre um ou poucos objetos.
Entretanto,
[...] os propsitos do estudo de caso no so os de proporcionar o
conhecimento preciso das caractersticas de uma populao, mas sim o
de proporcionar uma viso global do problema ou de identificar possveis
fatores que o influenciam ou so por ele influenciados (GIL, 2002, p. 55).
A contribuio deste mtodo reside no fato de oferecer uma compreenso dos

fenmenos em nveis individuais, organizacionais, sociais e polticos (YIN, 2005).
Neste estudo especfico, atingiu-se uma compreenso mais detalhada, em nvel
organizacional, do fenmeno da governana corporativa no ambiente de uma
pequena empresa familiar.
Desta forma, escolheu-se o estudo de caso nico por indicar ser um caso revelador
e que, desta forma, pode apresentar caractersticas representativas que envolvem a
62
presena do fenmeno da governana corporativa na pequena empresa familiar,

dadas as relaes entre os trs subsistemas (famlia, propriedade e direo) no
ambiente
da
organizao
familiar,
moldando,
desta
forma,
determinados
mecanismos que possibilitaram a sobrevivncia do negcio.
5.3.
COLETA DE DADOS
A coleta de dados nesta pesquisa compreende o que Jick (1979) enfatiza como
triangulao de dados ou triangulao no mtodo (within method), no qual o
investigador recolhe os dados por diferentes fontes ou instrumentos. A premissa
para realizar tal procedimento est em compensar os pontos fracos de um
determinado instrumento com os pontos fortes de outro (JICK, 1979).
De acordo com Gil (2002), os estudos de caso podem se valer da obteno de
dados mediante diversos instrumentos, tais como anlise de documentos,
entrevistas,
depoimentos
pessoais,
observao
espontnea,
observao
participante, entre outros. Para esta pesquisa em questo, optou-se por utilizar a
entrevista
semiestruturada,
pesquisa
de
documentos
observao
assistemtica.
Segundo Silva e Menezes (2005), a entrevista o instrumento pelo qual a
informao obtida do entrevistado, sendo ela referente a determinado assunto ou
problema. De acordo com Yin (2005), a entrevista se configura como uma das fontes
de informao mais importantes para o estudo de caso. Neste sentido, foi utilizada a
entrevista do tipo semiestruturada, cuja caracterstica est em no possuir um roteiro
rgido, ao qual permite explorar com maior amplitude algumas questes (SILVA;
MENEZES, 2005). Gaskell (2002) afirma que a entrevista o ponto de partida para
que o entrevistador possa compreender e mapear o mundo de vida do entrevistado.
A observao assistemtica, que pode ser compreendida tambm como observao
livre, de acordo com Trivios (2009) refere-se ao tipo de observao ao qual total
ou parcialmente isento de pr-categorias para compreender o fenmeno que est
sendo observado, e utiliza-se de anotaes de campo para registro das informaes,
que nesta pesquisa, trata-se das notas de campo, que constituram o dirio de
campo.
63
A pesquisa de documentos compreende a coleta de informaes por meio de

documentos, que podem ser relevantes para o estudo de caso (YIN, 2005). Nesta
concepo, Yin (2005) enfatiza que a importncia desta anlise ratificar e
enriquecer as evidncias obtidas pelas outras fontes de coleta de dados. Desta
forma, solicitou-se empresa acesso a alguns documentos, tais como, minutas de
documentos, oramentos, estatutos, contratos, entre outros.
5.4.
ANLISE DOS DADOS
Os dados obtidos foram analisados pelo recurso da anlise de contedo, definido

como,
[...] um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter,
por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio de contedo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia
de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis
inferidas) destas mensagens (BARDIN, 2006, p.37).
Neste caso, a anlise de contedo tem por finalidade, segundo Bardin (2006),
realizar dedues lgicas e justificadas acerca das mensagens que foram providas
pelos emissores. Assim, complementa, [...] o analista possui sua disposio (ou
cria) todo um jogo de operaes analticas, mais ou menos adaptadas natureza do
material e questo que procura resolver (BARDIN, 2006, pg. 37).
De acordo com Bardin (2006), as fases da anlise de contedo compreendem trs
etapas bsicas: (1) pr-anlise; (2) explorao do material; (3) e o tratamento e
interpretao. Na pr-anlise esto contidos os procedimentos que sero adotados e
a seleo do material que ser utilizado. A explorao do material condiz com a fase
de execuo dos procedimentos, a codificao e a enumerao. Com relao ao
tratamento e interpretao, esta fase resulta da proposio de inferncias e a
interpretao dos resultados obtidos.
O fato de agrupar e categorizar os dados converge para a utilizao da anlise de
contedo. Desta forma, categorias referem-se s rubricas ou classes, as quais
renem um grupo de elementos sob um ttulo genrico, agrupando-os em razo dos
caracteres comuns desses elementos (BARDIN, 2006, p.111). Criar categorias ou
64
categorizar presume a separao de itens para que sejam posteriormente

agrupados.
Bardin (2006) infere que as categorias devem possuir as seguintes qualidades: (1)
excluso mtua, ou seja, cada elemento no pode estar contido em mais de uma
diviso; (2) homogeneidade, confere que cada categoria deve ser homognea,
possibilitando que se realize a excluso mtua; (3) pertinncia, infere que a
categoria s ser pertinente de ser inclusa se estiver adaptada ao material de
anlise ou suportada pela teoria; (4) objetividade e fidelidade, influem que a
codificao aplicada ao material, mesmo que sofra outras anlises, deve manter-se
a mesma; (5) produtividade, ou seja, a categoria s produtiva se fornece
resultados frteis.
Com a reviso terica realizada, definiu-se a priori as seguintes categorias de
anlise: fatores de diferenciao; mecanismos de governana corporativa e
implicaes gerenciais.
5.5.
OPERACIONALIZAO DA PESQUISA
A operacionalizao da pesquisa se deu, inicialmente, com a escolha do lcus. Para

tanto, a escolha da empresa atendeu a dois pressupostos: primeiro, ser
caracterizada como uma empresa familiar, ou seja, a propriedade e o controle
estavam em poder da famlia (CHANDLER, 1994); segundo, ser denominada, pela
via quantitativa (Lei Complementar n 123/2006), de empresa de pequeno porte ou
pequena empresa. A via qualitativa para definir a pequena empresa foi conduzida
mediante a anlise dos resultados, comparando as caractersticas de forma a
verificar se por esta via a empresa atende tambm aos pressupostos daquela.
O intuito deste trabalho repousa em verificar o fenmeno da governana quanto
articulao de mecanismos de gesto e os resultados desta questo na dinmica da
pequena empresa familiar. Desta forma, verificou-se a necessidade da participao
dos familiares, que constituem ou no a gesto e propriedade do negcio, bem
como os gestores no familiares. No intuito de preservar a identidade da empresa e
dos participantes nas entrevistas realizadas, optou-se por adotar a postura tica
quanto a realizao da pesquisa. Sendo assim, a empresa estudada recebeu o
65
nome fictcio de Gama, enquanto os entrevistados receberam uma codificao,

conforme a tabela a seguir.
Tabela 1 Codificao dos entrevistados
ENTREVISTADO
POSIO NO
M4CCV
DESCRIO
CDIGO
Familiar
E1
Familiar, gestor e proprietrio
E2
E3
E4
Gestor
E5
Gestor
E6
Fonte: Dados obtidos pelo autor.
Os entrevistados foram selecionados conforme sua posio no M4CCV, de forma

que fosse possvel realizar a anlise de diferentes ngulos. O objetivo inicial da
pesquisa era promover uma investigao acerca desta temtica com membros de
todas as onze posies propostas no modelo. Entretanto, dado a caracterstica de
ser um pequeno negcio, tal aspecto no pde ser atingido. As perspectivas dos
familiares dos scios proprietrios, tais como as esposas e seus filhos, bem como a
perspectiva do irmo, ex-scio, no puderem ser coletadas dado negativa destes
em participar da pesquisa.
Foram
realizadas
sete
entrevistas
semiestruturadas,
que
tiveram
durao
aproximada de uma hora, como sugere Yin (2005), entretanto, uma entrevista foi
desconsiderada por no apresentar elementos suficientes para as anlises
propostas. Utilizou-se um gravador para que as falas fossem analisadas quantas
vezes necessrias. O nmero limitado de entrevistas se deu pelo emprego da
seleo de grupos naturais, conforme explica Gaskell (2002), dado a temtica
pesquisada e o pequeno porte da empresa estudada. A seleo dos entrevistados
repercutiu sobre os funcionrios mais antigos, bem como os scios-proprietrios e,
em ltima instncia, os familiares que no eram proprietrios, visto que estes
poderiam partilhar de um passado comum e ter interesses e valores mais ou menos
comuns, o que indicaria que este grupo formaria um meio social (GASKELL, 2002).
66
O princpio da saturao, exposto por Gaskell (2002), indica que se as condies

permanecerem as mesmas na entrevista, a conduo de mais entrevistas no trar
melhorias ou uma compreenso mais detalhista do fenmeno. Esta condio, de
acordo com Gaskell (2002), refere-se existncia de um nmero limite de verses
ou compreenses da realidade, ou seja, mesmo que para o indivduo estas
experincias paream nicas, as representaes destas condizem a uma
representao de processos sociais, que podem ser compartilhadas por outras
pessoas. E esta questo foi observada na pesquisa.
A pesquisa documental teve o mesmo objetivo e ocorreu por meio da anlise dos
contratos sociais. Os documentos foram coletados e analisados respeitando a
condio de autorizao da empresa. A tabela 2 composta pelos documentos
analisados pelo pesquisador e os devidos cdigos atribudos a eles.
A observao assistemtica ou livre foi realizada desde o momento da entrada na
empresa, durante a realizao das entrevistas e de conversas informais com
funcionrios, familiares e scios proprietrios, em que foram observados como estes
atores se relacionam. Nesta condio, houve ateno maior ao modo como
interagem, ao comportamento e como conduzem a dinmica organizacional, sendo
que as concluses originrias da observao assistemtica foram apresentadas
seguidas do cdigo OA e foram relatadas no dirio de campo (APNDICE A). O
roteiro de entrevista (APNDICE B) utilizado uma adaptao do roteiro de
entrevista empregado por Silva Junior (2006), pois este possui certo direcionamento
para as temticas envolvidas, a saber, governana corporativa e empresas
familiares.
Tabela 2 Codificao dos documentos analisados
DOCUMENTO
CDIGO
Contrato Social Primitivo
CSP
Contrato Social Atual
CSA
Fonte: Dados obtidos pelo autor.
A delimitao da anlise seguiu o exposto no esquema analtico a seguir (FIGURA

8). Neste caso, aborda a relao das quatro estruturas do M4CCV no ambiente da
67
organizao, dado o contexto em que se encontram, articulam a criao de

mecanismos de gesto, e impactam, assim, a dinmica da organizao, conforme os
objetos analisados. Neste sentido, tais mecanismos atuam de forma a garantir que
os interesses dos scios-proprietrios, bem como dos stakeholders sejam atingidos,
mitigando os eventuais conflitos que ocorreram ou poderiam ocorrer.
FIGURA 8 Esquema analtico da dissertao
Fonte: Elaborado pelo autor.
68
6. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Nesta seo, dividida em duas partes, foram apresentados os resultados adquiridos
das anotaes oriundas das observaes assistemticas registradas em dirio de
campo, dos documentos fornecidos pela empresa e da anlise conjunta das falas
dos entrevistados. Inicialmente destinou-se descrio e anlise do lcus de
pesquisa e, em seguida, foram discutidos os aspectos relativos s categorias de
anlise, apresentados na seo 5.4.
6.1.
LCUS DE PESQUISA
Como forma de contextualizar o objeto de estudo aqui delineado, este tpico

apresenta o processo evolutivo pelo qual passou a pequena empresa familiar.
Assim, um breve histrico da empresa foi aqui apresentado, seguido da descrio de
suas principais caractersticas atuais. Optou-se por dividir o histrico da empresa
familiar em dois momentos: do perodo do proprietrio fundador, que compreende a
fundao da empresa at a sucesso, em 2009; e o perodo da sociedade de
irmos, que compreende o momento posterior sucesso do pai fundador at os
dias atuais. Ao final de cada tpico consideraes analticas foram feitas com base
nos dados obtidos, levando-se em considerao as fases do ciclo de vida da
empresa familiar (GERSICK et al., 2006), especificamente, os eixos famlia,
propriedade e gesto, bem como as questes acerca do sistema de valores, que
permeiam estes eixos, conforme apontado por Silva Junior; Silva e Silva (2013).
6.1.1.
Breve histrico da pequena empresa familiar: da fundao
at a sucesso do fundador
A Gama iniciou suas atividades, no incio de 1960, como um restaurante, fruto da
parceira entre o fundador e seu cunhado, em um pequeno espao de 24 m, s
margens da BR 101, em uma cidade no interior do estado do Esprito Santo. Dado o
aumento do fluxo de veculos nos anos seguintes, foi possvel aumentar o tamanho
fsico da empresa, o que culminou, em 1964, com a oferta do pastel e,
posteriormente, do caldo de cana. Neste mesmo ano, dado a outros aspectos, o
cunhado decidiu sair do negcio, vendendo sua parte para o ento fundador.
Posteriormente, o fundador adquiriu uma serraria na cidade vizinha, transformando-a
69
em restaurante. Pouco tempo depois, entretanto, dado a dificuldade de gerenciar as

duas unidades, acabou vendendo o restaurante da cidade vizinha em 1968.
Era s um pedacinho ali... era uma coisa mnima, mas ai com o crescimento
n o [fundador] comeou a aumentar, eu dizia que ele era um cassissi, cada
ano ele fazia um pedacinho, ai ele comeou a aumentar o restaurante. Em
1964 mais ou menos ele resolveu botar o pastel primeiramente, comeou a
pastelaria depois ento juntou o caldo de cana com o pastel, e ai ele j teve
que construir mais outro pedao, e dai pra frente graas a Deus foi sempre
melhorando, sempre melhorando, isso, nessa poca a gente trabalhava s
ns dois (E1).
Entre os anos de 1970 e 1990, com a entrada dos filhos na empresa, iniciou-se uma
expanso nos negcios. Abriram filiais em outras cidades, tanto no estado quanto
fora dele, e neste meio tempo o fundador tambm decidiu investir em outros setores
de negcio, tais como supermercados. As demais filiais e a entrada em outros ramos
de negcio no deram certo, culminando com a venda ou fechamento das mesmas.
O fragmento a seguir retrata o perodo:
Depois de um determinado tempo, os filhos foram assumindo mais, e foram
aumentando as lojas, a loja aqui, nesse meio tempo, eu no recordo as
datas. Ele fundou um, construiu um supermercado em Coqueiral de
Aracruz, e ele teve vrios outros negcios, vrios outros como falei, ele teve
essa serraria em Joo Neiva que ele transformou em restaurante, vendeu,
depois que os meninos comearam a ajudar mais, eles comearam a
colocar pontos de lanchonetes em vrios locais, colocaram em Guarapari,
colocaram em Resplendor (MG), colocaram em Vitria, colocaram em Nova
Almeida, ainda tem, mas no nosso no. E foram vrias coisas, s que
eles viram que no estava dando lucro, fecharam, fechavam (E1).
O perodo mais difcil, tanto para a famlia quanto para o negcio, se deu entre 1990
e 2009. Nestes 19 anos, a sade do fundador comeou a dar sinais de fragilidade,
culminando com a perda da viso de um dos olhos em 1993. Pouco tempo depois o
filho mais novo decide investir em uma marcenaria, que alguns anos mais tarde
comeou a ser ponto de conflito na famlia. Em 2001, dentre os cinco filhos, a nica
filha veio a falecer; e, em 2009, j com a sade comprometida, o fundador tambm
vem a bito.
70
[...] o perodo mais difcil foi com a morte da nossa filha, a morte da nossa
filha que foi em 2001... ai ficaram s os quatro, porque ela tambm
trabalhava na empresa [...] [o fundador] sentiu muito, foi muito, muito difcil,
mas tinha que superar n, tinha os outros que precisavam da gente, e ai
demos continuidade, agora em 2009 ele faleceu tambm (E1).
A dificuldade do negcio foi justamente essa [...] foi a questo familiar
mesmo, um irmo da gente que foi morar fora e quando voltou enfiou os ps
pelas mos, comeou fazer muita coisa que no tinha nada a haver com a
gente (E2).
Aps a morte do fundador, os quatro filhos assumem a empresa. Neste momento,

trs irmos decidem retirar o irmo mais novo do negcio, atravs da compra de sua
parte do percentual da propriedade, passando, ento, a gerenciarem o negcio.
Atualmente a empresa familiar conta com um hotel e duas unidades voltadas para o
ramo da alimentao a primeira, onde funcionam um restaurante e uma
lanchonete, e a segunda apenas uma lanchonete , todas na mesma cidade.
6.1.2. Consideraes analticas referentes ao histrico da empresa
familiar
Baseado no breve histrico da pequena empresa familiar, as consideraes
analticas foram realizadas mediante os aspectos observados na estrutura de
propriedade, na estrutura de gesto, na estrutura familiar e nas caractersticas
referentes ao sistema de valores, desde a fundao da Gama at a sucesso do seu
fundador.
6.1.2.1.
Estrutura de famlia
A estrutura familiar da Gama era tpica de uma famlia nuclear, com razes na cultura
italiana, ao qual descendiam. A famlia era composta pelo pai-fundador, sua esposa
e seus cinco filhos, o que possibilita caracteriza-la como uma famlia grande. Os
cinco filhos do casal nasceram nos primeiros dez anos de funcionamento da Gama,
e condiziam com o perodo em que o pai ficava a maior parte do tempo
administrando os dois restaurantes que possua, enquanto a esposa ajudava-o
quando podia, visto que sua ateno estava totalmente voltada para a educao dos
filhos e tambm seu trabalho como professora.
71
Os aspectos aqui ressaltados assemelham-se cultura familiar e cultura do

trabalho das famlias italianas, que imigraram para o Brasil no final do sculo XIX e
incio do sculo XX, conforme explanam Pandolfi e Vasconcellos (2005). Desta
forma, homens, mulheres e crianas participavam da rotina de trabalho, contudo, a
mulher ainda tinha uma segunda jornada, que era a criao e educao dos filhos e
os afazeres domsticos.
Foi possvel observar que o trabalho rduo, a honestidade e os valores cristos
foram os pilares segundo os quais o fundador conduziu sua vida profissional e
familiar. Neste aspecto, sua gesto era vista como um misto entre um patro de
temperamento forte e explosivo com de um pai bondoso, amigo e parceiro, que
permitiram inferir que sua gesto assemelha-se ao tipo paternalista (FREITAS,
1999). Os extratos a seguir reportam estes aspectos.
[...] ele era sozinho, ele e uma irm, no teve pai, alias tinha pai, mas no
conheceu a me, n, ento ele foi uma pessoa sofrida, [...] trabalhou desde
cedo, desde moo, agora tinha uma garra fora de serie, n, pra ele nada,
no tinha impedimento pra ele, quando ele se propunha a fazer uma coisa
ele queria pra ontem no pra amanh, ele imaginava, fazia uma coisa (E1).
[...] trabalho, trabalho, trabalho, a vida do meu pai (se resume a isso).
Honesto demais, a viso de empreendedorismo dele uma coisa nata,
nasceu com ele, ele no aprendeu, j era dele (E4).
Os aspectos verificados quanto aos valores observados na estrutura de famlia da

Gama assemelham-se a muitos dos traos culturais brasileiros observados nas
organizaes familiares, que foram identificados por Freitas (1997), como a questo
da hierarquia; do personalismo, que pode ser entendido como paternalismo, entre
outros. Neste sentido, tais valores podem ser reflexo da cultura brasileira, dado que
a cultura refere-se ao padro de desenvolvimento refletido no sistema de
conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais dirios de uma sociedade (MORGAN,
2002, p.137).
Com o crescimento da empresa, com base em Gersick et al. (2006), provvel que
o fundador, dado seu controle na mesma, tenha experimentado um elevado grau de
satisfao e realizao. Apesar desta experimentao refletir na famlia, provocando
uma srie de consequncias, conforme observam Gersick et al. (2006), no
72
possvel afirmar que este fato seja o responsvel dos filhos seguirem carreira na
empresa, mas pode ter contribudo. possvel admitir que a famlia participava das
tenses que surgiam no prematuro negcio, dado que a esposa, sempre que podia,
ajudava o fundador. Aparentemente, pode-se inferir que a entrada dos filhos na
empresa estava ligada a questes de presso do pai no intuito de forar os filhos a
assumirem posies na empresa familiar, com a finalidade de manter as futuras
geraes no comando dos negcios (ROSSATO NETO; CAVEDON, 2004).
Indiferente de quais fatores culminou com o fato dos filhos seguirem carreira na
empresa, outros aspectos findaram com mudanas na estrutura de famlia na
empresa, a saber, os filhos constituindo suas famlias e a posterior morte tanto da
filha quanto do fundador. A constituio de famlia pelos filhos, por meio de
casamentos, implica, de acordo com Gersick et al. (2006), no aumento da
complexidade da empresa familiar, sobretudo na estrutura de propriedade, dado a
pulverizao da parcela de propriedade entre os herdeiros.
No entanto, foi observado que a morte da filha e a posterior morte do fundador foram
relatadas como perodos difceis para a famlia. As dificuldades para a famlia com a
morte do fundador podem ser atribudas a aspectos de ordem emotiva, visto que
para os filhos, o pai significava um heri, um exemplo e, desta forma, alguns valores
cultuados pelo pai deveriam ser mantidos, como forma de manter a histria e
memria do mesmo. Antes de falecer, o fundador, possivelmente, temendo a disputa
entre os filhos pela propriedade, optou por efetuar a partilha da mesma de forma
equitativa (GERSICK et al., 2006).
Os aspectos aqui abordados do conta de que a famlia, neste perodo,
compreendeu todos os estgios da estrutura de famlia, conforme observados por
Gersick et al. (2006). Aborda-se a seguir aspectos da estrutura de propriedade da
Gama.
6.1.2.2.
Estrutura de propriedade
Inicialmente, observa-se que a fundao da Gama foi possvel graas a sociedade

entre o seu fundador e o seu cunhado. Neste aspecto, conforme os dados obtidos, a
presena do cunhado pode ser vista apenas como simblica, pois o terreno ao qual
foi erguido o negcio pertencia ao sogro do fundador, que intermediou a criao do
73
negcio com a condio da presena do filho na sociedade. Caractersticas formais,

conforme obtido no CSP, apresentam apenas o fundador enquanto proprietrio da
Gama, ou seja, no do conta da presena do cunhado na propriedade. Entretanto,
a condio do documento estar em nome apenas do fundador pode estar ligada a
aspectos legais do perodo, visto que a abertura das firmas, naquela poca, era
regulamentada por um decreto criado em 1890. Assim, as condies que reportam a
sociedade se confirmam quando da sada do cunhado, culminando com a venda da
sua parte ao fundador, em 1964. O extrato a seguir reporta este fato.
[...] como o terreno era do me av, pai da minha me e meu pai tinha essa
viso da BR 101 ali, meu av falou no, voc vai pra l montar junto com
meu filho, e foi a hora que eles montaram o negcio aqui (na cidade), ele
montou com uma sociedade com o irmo da minha me [...] ai nisso (na
cidade) comeou a aparecer mais moradores, gente de fora, e esse meu tio,
que era irmo da minha me, preferiu ir para rua (centro da cidade), ai eles
entraram em acordo l, meu pai acabou comprando a parte dele (E4).
Com a compra da parte que cabia ao cunhado, o fundador tornou-se o nico

proprietrio da empresa. Apesar da nova configurao, aliada a outros aspectos
recorrentes do perodo, a Gama assemelhava-se ao estgio do proprietrio
fundador desde a sua fundao, conforme observado em Gersick et al. (2006). Tal
semelhana pode ser inferida pois no foi possvel observar a presena do cunhado
enquanto autoridade atuante na empresa, podendo ser atribuda a sua participao
na sociedade como simblica.
Com o passar dos anos, os filhos comearam a ingressar na empresa. Entretanto, a
entrada deles no negcio no culminou em alterao na propriedade ou expanso
da empresa em outras unidades, e a atuao do fundador em outros ramos de
negcio no interferiram na estrutura de propriedade da empresa, permanecendo
exclusiva ao fundador. Os primeiros sinais que indicavam uma mudana na
propriedade podem ser referidos ao perodo que compreende a metade dos anos 90
at o fim de 2009.
Neste tempo, a atuao do filho mais novo em outro ramo de negcio comea a criar
conflitos entre os irmos, pois se retirava capital da Gama para cobrir as despesas
desta outra empresa. A sade do fundador comeava a dar sinais de debilidade,
com perda total da viso de um dos olhos e, posteriormente, perda de 50% da viso
74
do outro olho. Em 2001, a nica filha do fundador falece, deixando um filho do seu
casamento. E em 2009, com o falecimento do fundador, ocorre a mudana mais
visvel na propriedade, com sua transferncia para os filhos.
Nestes termos, foi possvel observar que a transferncia da propriedade para os
filhos obteve impactos significativos enquanto sua nova estruturao. Pode-se inferir
que a demanda do irmo mais novo para a aplicao de capital da Gama em sua
empresa pode ter sido o aspecto que culminou com a sua sada do negcio familiar,
com a venda do seu percentual por direito na propriedade para os outros irmos.
Tnhamos o problema familiar, coisa do irmo nosso que entrou em outro
lado, ele foi mexer com marcenaria, construo de moveis planejados sob
encomenda, aquele negcio assim, foi onde tambm que no deu certo, a
empresa teve uma certa balanceada porque teve que descapitalizar para
cobrir buraco da marcenaria (E2).
Sob outro prisma, a morte da irm pode ter interferido na distribuio da

propriedade, dado que a parcela que cabia a ela, e que estaria por direito vinculada
ao seu filho, parece ter sido diluda para os demais irmos, dado que no foi
possvel verificar se este percentual foi adquirido ou no pelos irmos. A no
presena da me na propriedade da empresa foi verificada mediante o CSA, o que
aparentemente aponta para a questo da excluso da mulher, conforme evidencia
Macdo et al. (2004), reforando a ideia de que as formas tradicionais de
organizao, como a familiar, geralmente so dominadas e determinadas por
valores masculinos (MORGAN, 2002).
Contudo, cabe ressaltar que, com a ascenso dos filhos na propriedade, o controle
da empresa passou a ser exercido pelos trs scios. Nestes termos, questes que
tangem a propriedade indicam que a mesma assemelha-se ao estgio de
sociedade de irmos, conforme relatado por Gersick et al. (2006), e foi alcanada,
dada a sucesso progressiva, mediante o falecimento do fundador (GERSICK et al.,
2006). Aspectos relativos atuao dos irmos sero comentados quando forem
tratadas as questes pertinentes empresa atualmente.
75
6.1.2.3.
Estrutura de gesto
A estrutura de gesto da Gama foi, basicamente, um reflexo da sua estrutura de

propriedade no perodo que compreende a sua fundao at a sucesso do seu
fundador. No foi possvel obter informaes mais detalhadas que pudessem
oferecer uma noo das prticas que eram efetuadas no perodo da sociedade entre
o fundador e seu cunhado. Contanto, dado o carter simplista da estrutura
organizacional, foi possvel inferir sobre algumas caractersticas nesta fase.
Aspectos quanto administrao do negcio do conta de que os registros eram
rudimentares, realizados por meio de anotaes em rascunhos, feitos pelo fundador.
Cabe lembrar que o fundador, neste perodo administrava dois negcios, a Gama e
um restaurante na cidade vizinha, sendo necessria a contratao de funcionrios
para auxiliar na operao dos restaurantes. Os extratos a seguir informam estes
aspectos.
[...] ele fazia os rascunhos dele onde ele sabia o que tinha que comprar da
forma dele, e sempre funcionou assim, e sempre deu certo (E2).
[...] a gente contava com empregados, que nos tivemos uns 3 a 4
empregados assim de fibra, que vestiram a camisa da empresa n, eles
vestiam a camisa, tanto que aposentaram na firma, tanto que muita
coisa ficava a cargo deles (E1).
Dado que o negcio era voltado para a alimentao, os funcionrios possuam o

mnimo de qualificao possvel, ou seja, bastava saber preparar os alimentos e
atender aos clientes. A contratao dos funcionrios era informal, basicamente de
pessoas que migraram do campo para a cidade, e pautada na honestidade da
pessoa e no tino para o trabalho. O extrato a seguir relata em parte esta fase.
[...] antigamente funcionrio entrava de manh e saiu de noite, no tinha
esse negcio de horrio de trabalho, no tinha nada (E2).
Sobre a poltica de recursos humanos, no que diz respeito remunerao e

tratamento dos funcionrios, foi possvel observar que, respectivamente, era
informal, sem padronizao alguma, e paternal, ou seja, o funcionrio era tratado
como filho. Estes aspectos podem ser observados nos extratos a seguir.
76
[...] (a remunerao dos) nossos funcionrios, um tinha 10 reais a mais,

outro 5 a mais, outro 100 a mais, no tnhamos um salrio, era um
emaranhado de coisinhas (E4).
[...] um exemplo bem claro, a gente estava ali daqui a pouco papai chegava,
reclamando na frente de todo mundo, e rapaz, ali ele pegava o funcionrio
(e esbravejava). Eu falo mesmo, se papai fosse no dia de hoje com esse
monte de lei que tem ai, nossa me, papai j estava condenado a muito
tempo, mas era o jeito dele, depois estava com o corao daquele tamanho,
entendeu, ele fazia, fazia, depois estava com o corao daquele tamanho
atrs do cara (E2).
Tal caracterstica representa um aspecto da cultura organizacional da Gama, reflexo

dos valores de seu fundador e de aspectos da cultura brasileira, conforme aponta
Macdo et al. (2004) quanto a questo que tange a percepo da cultura
organizacional. Neste sentido, a cultura organizacional desta empresa familiar
assemelha-se ao que postulam Garcia Alvarez, Lopez-Sinta e Gonzalvo (2002), ou
seja, relaciona-se frequentemente com um sistema de valores pautados na
percepo positiva das relaes humanas, na orientao tica e moral do seu
fundador que, de certa forma, so importantes para o estabelecimento de uma
identidade e um ncleo de valores organizacionais. Neste sentido, observa-se que a
atuao do fundador na gesto da Gama era mediante a formao de
relacionamentos ntimos com os participantes na empresa (GERSICK et al., 2006).
Posteriormente, a outra unidade, que se localizava na cidade vizinha, foi vendida em
1968. A venda desta unidade foi realizada pela falta de tempo do fundador em gerir
sozinho os dois restaurantes, conforme relatos. Desta forma, o fundador optou por
vender a unidade da cidade vizinha e ficar com a Gama, que j se apresentava
como restaurante e lanchonete, dado o aumento no fluxo de clientes na localidade
da mesma.
Com as atenes voltadas para a Gama, o fundador pde contar um tempo depois
com a presena dos filhos, que passaram a trabalhar na empresa de forma a auxiliar
o pai. O trabalho dos filhos era voltado para a operao do negcio, ou seja,
possvel inferir que eles constituam mo de obra barata, dada a dificuldade que o
pai enfrentava em ter que dar conta, sozinho, da empresa.
77
[...] quando a gente trabalhava, se eu falar pra voc assim a papai nunca
pegou a gente e falou ns temos que trabalhar assim, no, ns que
aprendemos a trabalhar trabalhando, viemos pra c, tomamos porrada,
papai no jeito dele e grosso mesmo, mas ensinando dentro da realidade da
vida da gente, ento ns aprendemos a crescer desse jeito, aprendemos
trabalhando. [...] vamos pra c, como diziam os outros, esfregvamos a
barriga no balco, precisava limpar banheiro, ia, precisava ir para a cozinha
ia, todos os setores da empresa, a gente mexia com tudo. Tanto hoje
quando falta um funcionrio no tem problema, a gente vai pra l e faz,
ento a gente aprendeu dessa forma (E2).
Ao que tudo indica, conforme expem Rossato e Cavedon (2004), a entrada dos
filhos refora a presso paterna existente, sob a premissa de oferecer apoio na
operao da empresa, o que pode ter oferecido as condies para que estes
pudessem suceder o fundador posteriormente.
A tentativa de expanso da empresa, sobretudo para outros ramos de atuao a
partir dos anos 80, culminou com a participao maior dos filhos. Entretanto, as
outras unidades da Gama no foram adiante. Diversos fatores contriburam para o
fracasso na expanso da empresa, entre os quais se encontram: a falta de
mecanismo de controle adequado; promoo de funcionrios mais antigos
gestores das unidades; e a falta de disponibilidade dos filhos para acompanhar o
andamento dos negcios. O extrato a seguir relata esta fase.
Em Nova Almeida (lanchonete), em Coqueiral tinha o supermercado, em
Vitria abrimos varias lojas, em Guarapari abrimos uma loja tambm, mas
tudo dessa forma, ai meu irmo no funciona, no tinha controle, na base
da confiana totalmente, botava 5, 6 funcionrios l, virava as costas e ia
embora e jogava mercadoria l, entendeu, no fazia balano, no fazia
nada, totalmente informal e na base da confiana (E4).
Conforme
apontam
Davel
Colbari
(2003),
estes
aspectos
condizem,
aparentemente, com a falta de tato para a questo da profissionalizao.

Aparentemente, estas caractersticas refletem tambm alguns traos da cultura
organizacional das empresas familiares brasileiras, a saber: supervalorizao de
relaes afetivas em detrimento de vnculos organizacionais, frequentemente
valorizada pela confiana mtua, independente de vnculos familiares; valorizao
da antiguidade, considerada como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou
78
competncia; entre outros (MACDO et al., 2004). Nestes termos, os traos gerais
da cultura das organizaes familiares brasileiras constituem, em sua maioria, a
cultura organizacional da Gama (MACDO et al., 2004).
Dado a presena dos filhos na empresa e a respectiva falha em expandir os
negcios, possibilitaram que eles comeassem a interferir na gesto autoritria do
pai na Gama. Aspectos do conta que, para que suas decises fossem atendidas,
os filhos afastavam o pai do negcio por um perodo e faziam as melhorias que
acreditavam serem necessrias. Este fato pode ser entendido como uma forma de
atuao dos filhos para, no mesmo sentido, aplicar a parcela de autoridade que
haviam conseguido e mitigar possveis conflitos com o pai, dada as vises distintas
entre o fundador e seus filhos quanto ao negcio. O extrato a seguir explana este
assunto.
[...] ele j estava ficando velho, a gente tambm tinha que tomar deciso,
tinha que mudar alguma coisa n, a gente queria mudar sem ter aquele
impasse, fazer aquilo ali pra agradar pra ele ver que o negocio estava
crescendo, poxa pra ele ver que o negcio melhorou. [...] vou te dar um
exemplo simples, (as paredes do restaurante), ele tinha um papel de
parede, papel de parede era mais preto do que isso aqui, [...] voc imagina
uma parede toda desse jeito aqui [...] papel de parede marrom com preto
dentro de um restaurante est fora! Deu certo na poca dele [...] um negcio
escuro para restaurante no melhora, ento voc entrava naquele ambiente
preto. Papai viajou e eu sempre falava papai vamos trocar esse papel de
parede deixa [...] assim mesmo, est funcionando. Rapaz, papai viajou,
eu peguei o estilete, medi o meio, falei vou rancar s a metade, [...]
ranquei s o meio, cortei, peguei a parte de cima pintei s de cor palha,
nossa clareou o restaurante, o pessoal ficou doido, s elogio. Quando papai
chegou, bicho, ai sabe qual a primeira coisa que eles falam vocs vo me
matar (risos) ai eu falei pai todo mundo falou que ficou bom, mas sempre
teve esse impasse cara (E2).
Foi observado que, conforme o pai comeava a apresentar os primeiros sinais de

debilidade na sade, os filhos assumiam postos mais efetivos na gesto do negcio.
O pai manteve-se presente na empresa por um bom tempo, ao qual demonstrava
ainda a sua autoridade e poder de deciso, entretanto, acometido pela perda quase
total da viso, o fundador foi se afastando do negcio, vindo posteriormente a
falecer. O extrato a seguir relata o fato.
79
[...] foi em 1993, se no me engano, que ele comeou ter problema de

viso, ento nos fomos para Belo Horizonte, ele operou, mas perdeu uma
vista, mas ele continuou a frente dos negcios, ele continuou administrando
a parte financeira, tudo tudo, e de olho nos meninos n, muita das vezes ele
era exigente. [...] a palavra final sempre era dele, ate ento sempre tinha
que ser a dele, e (apesar do problema na viso) continuou n, batalhando,
mas ai os meninos comearam a assumir mais, tomar mais a frente do
negcio, eles tomaram mais a frente da coisa, e comearam a agir assim,
quase por conta, pai nos vamos fazer isso e faziam e pronto, s vezes ele
gritava, achava ruim, mas faziam. Depois ele perdeu 50% da viso do outro
olho [...] e at que ele foi abandonando, abandonando, ficou mais em casa,
porque ele s tinha 50% da viso (E1).
Com a morte do fundador, a gesto da Gama passou a ser efetuada pelos irmos.
No entanto, possvel inferir que, apesar da entrada dos filhos no negcio, a gesto
da Gama era realizada predominantemente pelo pai-fundador. Caractersticas
marcantes deste perodo do conta da centralizao, tanto das decises quanto da
comunicao, e informam a preocupao do fundador quanto a sobrevivncia do
negcio.
Tais aspectos corroboram com as prticas de gesto adotadas nas empresas
familiares, que so explicadas, em tese, pela cultura familiar desenvolvida nestas
organizaes especficas. Sob outro prisma, as caractersticas aqui levantadas do
conta da semelhana da Gama organizao familiar no estgio denominado
incio (Gersick et al., 2006). A gesto dos filhos ser comentada no tpico que trata
da atualidade da empresa.
6.1.3. A empresa atualmente

A empresa Gama pertence ao setor de alimentao e hotelaria. O negcio
basicamente dividido em dois setores: o operacional, que pode ser subdividido em
ala A e B, e o administrativo. No setor operacional esto lotados cerca de 90% dos
funcionrios, que so responsveis pela produo (ala A) e pelo atendimento ao
cliente (ala B). A ala A responsvel pela preparao dos alimentos para o
restaurante, bem como a fabricao dos pastis que so comercializados nas
lanchonetes. A ala B responsvel pelo atendimento direto aos clientes, seja no
balco, onde so comercializadas as bebidas e as comidas quentes, tais como os
80
pastis, lanches e salgados; no caixa, onde efetivamente o cliente paga aquilo que
consumiu ou deseja adquirir; seja no hotel, onde se preza pela ateno aos
hospedes, bem como a manuteno dos quartos (limpeza e arrumao).
Visto que o foco do negcio a comercializao de produtos alimentcios, foi
possvel observar que a maioria da mo de obra est alocada no setor operacional
do restaurante e das lanchonetes. Constatou-se que, de um total de pouco mais de
100 funcionrios, menos de 10% esto alocados em atividades administrativas,
enquanto que cerca de 85% esto diretamente alocado no setor operacional do
restaurante e das lanchonetes. Os 5% restantes so responsveis pela operao do
hotel.
Nesse contexto, o lucro diretamente proporcional quantidade de produtos
comercializados, visto que boa parte das despesas est relacionada com salrios e
com a aquisio de insumos, sejam eles para a fabricao dos produtos (pasteis,
lanches, etc.), sejam mercadorias de terceiros, que so comercializados nas
lanchonetes. importante ressaltar que na composio destes gastos incluem
tambm questes como a alimentao e transporte dos funcionrios, dado que uma
parte destes reside em localidades distantes da empresa. Ento, o primeiro
argumento refora que a empresa gasta a maior parte dos seus esforos em prezar
por um bom atendimento e qualidade dos seus produtos, fatores estes que se
relacionam diretamente com a atividade fim da empresa.
O ponto forte hoje o nosso atendimento e a qualidade do nosso produto
n, a gente briga muito nisso da (E3).
[...] a gente tem um produto no caso que o pastel, caldo de cana, e o
restaurante com comida caseira, e a gente preza muita por isso ai, a
qualidade e o atendimento, a gente tem um trabalho muito bem focado
nisso ai (E2).
Visando manter o padro de atendimento e de qualidade dos produtos ofertados, a

empresa passou a oferecer, por intermdio de um consultor, palestras e cursos para
os funcionrios. Neste sentido, os funcionrios so treinados na empresa sob a
superviso de uma pessoa contratada para tal fim, mediante as recomendaes
deste consultor. Entretanto, os proprietrios, na qualidade de gestores, raramente
frequentam palestras ou cursos.
81
[...] atravs deste consultor ns j fizemos duas palestras, teve uma agora
pra cozinha, com o pessoal que mexe com alimentao que boas
prticas de alimentao (E2).
Ns temos um consultor que trabalha essa parte de consultoria de trabalho
com funcionrio, em que algumas vezes fazemos palestras, mas
raramente... ai nessa parte mais nosso corpo-a-corpo (E3).
Quanto aos aspectos voltados para a gesto, a empresa se viu forada a realizar a
estruturao de determinadas reas, mais especificamente, o setor administrativofinanceiro. Neste sentido, a maior parte dos procedimentos de natureza fiscal e
trabalhista, que antes eram realizados por uma empresa contratada, foi absorvida
pela empresa. A questo dos cargos e salrios tambm foi formalizada por meio de
um plano, visto que antigamente funcionrios (e os prprios proprietrios), que
realizavam as mesmas tarefas, ganhavam salrios distintos.
[...] a parte fiscal e escriturrio eram feito l (contador), ai com o passar do
tempo comeamos a trazer tudo, porque toda vez que a gente precisava ou
necessitava de uma documentao, ou as vezes a gente via uma coisa
nova, um imposto, e o contador nada, nada, nada....ai vinha a
fiscalizao...a gente j foi multado varias vezes aqui tambm, ai nos
comeamos a trazer essa parte toda para c, principalmente recursos
humanos (E5).
A respeito de a gesto estar sendo efetuada pelos trs irmos, existe tambm uma
preocupao quanto adoo de mecanismos de controle, especificamente nas
operaes financeiras, de forma a torna-la mais transparente. Este processo est
sendo realizado com a informatizao dos dados, para que os relatrios possam ser
verificados amplamente por todos os scios, dado que, no momento, apenas um
deles tem total acesso a estes, enquanto que os demais ficam a cargo da gesto
operacional das unidades.
Tinha mas era bem manual sabe [...] tinham dados, mas no dados assim
concretos. Hoje nos estamos com mais transparncia, hoje a gente tem
uma transparncia melhor, uma viso melhor (E2).
No que tange outros aspectos, atualmente a empresa passa por transformaes.

Um dos problemas que preocupam os proprietrios est diretamente ligado
expanso da estrutura fsica, bem como da reforma das duas unidades. Neste
82
sentido, devido proximidade com a rodovia e o aumento do fluxo de veculos, a loja

mais antiga possui um estacionamento que no atende mais as necessidades da
unidade, alm de no dispor de rea prxima para construir outro estacionamento.
Alm disso, a questo que envolve a duplicao da rodovia, que foi concedida
iniciativa privada, tem tomado a ateno dos proprietrios, pois no se sabe qual
ser o novo traado da pista, o que impede que eles faam os devidos investimentos
nas unidades.
[...] a gente j tinha algo para fazer aqui, mas ai comeou o zum zum zum
da BR em 2012, virou esse trem, ai a gente acabou meio que ficando no
canto [...] eu preciso fazer um investimento aqui na empresa estou pequeno
j, ento graas a Deus cresceu muito mas a rea fsica da loja ficou
pequena, n, e eu tenho que aumentar e a gente ficou travado nisso, agora
se ela vai passar por fora no se sabe, existe o problema dela duplicar e
tomar mais de 3 metros do nosso estacionamento aqui, ento se ela tomar
um pedao aqui no justifica eu ficar aqui onde estou, vou ter que me
afastar ainda mais da BR [...] ai ficamos ai amarrados n, estamos s
esperando uma deciso a (da concessionria) (E4).
Dado o panorama atual da Gama, foram realizadas algumas consideraes

analticas.
6.1.4. Consideraes analticas referentes empresa atualmente

De forma a manter o padro de anlise, as consideraes neste tpico tambm
foram realizadas mediante os aspectos observados na estrutura de propriedade, de
gesto, na estrutura familiar e nas caractersticas referentes ao sistema de valores,
desde a sucesso do fundador at os dias atuais.
6.1.4.1.
Estrutura de famlia
A atual estrutura de famlia da Gama compreende as famlias dos trs scios irmos.
Dado que esta estrutura especfica compreende a relao entre trs famlias,
provvel que a influncia delas acabe por ser expressa atravs dos objetivos do
negcio familiar, que compreende uma mistura complexa de aspectos econmicos,
sociais, culturais e emocionais (SHARMA, 2004). Dado esta complexidade, e visto
que os valores e normas familiares impactam consideravelmente o negcio familiar
83
(HALL; NORDQVIST, 2008), possvel inferir que conflitos possam existir, dado as
diferentes posies de cada famlia.
Conforme verificado, observou-se que conflitos familiares, originados nas relaes
entre os familiares e suas famlias, se faziam aparentes e que eram levados para a
empresa, caracterstica ressaltada por Gersick et al. (2006). Desta forma, verificouse que a contratao de um consultor, mediada para auxiliar na reestruturao da
propriedade e da gesto de Gama, acabou por produzir efeitos na estrutura de
famlia desta empresa. provvel que a presena do consultor, atuando na
estrutura de famlia, teve resultados, j que tratar os conflitos na estrutura de famlia
permite que os mesmos, possivelmente, no venham a ser levados para a empresa.
O extrato a seguir pode indicar estes fatos.
[...] hoje nos estamos contando com a ajuda de um profissional, porque eu
costumo dizer seguinte, enquanto est s os irmos est bem, mas quando
tem a mulher do irmo, a mulher do outro irmo e a mulher do outro irmo,
nos caso dos scios, ai mais cabeas, por ser dessa forma acaba por ter
opinio de mais e acaba um frustrando o outro (E4).
Compreendendo este fator, o consultor, em conjunto com os scios, busca

intermediar as reunies familiares, de modo que os interesses dos familiares no
proprietrios possam tambm ser ouvidos e discutidos juntamente com as demais
famlias, corroborando com o proposto por Gersick et al. (2006). Este aspecto
refora a atuao do consultor, que procura conduzir o equilbrio em sistemas
humanos de qualquer grandeza, sejam eles pessoais, de pequenos ou grandes
grupos, organizaes, etc. (MOSCOVICI, 1977), e abre-se o leque para sua atuao
tambm na famlia. Desta forma, verificou-se que existe uma movimentao para
que estas reunies sejam tambm regulares, de forma a minimizar os impactos
destes conflitos na empresa.
J fizemos isso atravs deste consultor ta. No ( regular), agora ele est
tentando, no passado teve bastante conflito. Nesse conflito que a gente teve
depois da separao, logo depois que papai morreu, era mais constante t,
mas tem agora uma reunio que a gente vai marcar com a famlia, com as
esposas da gente s pra tentar decidir alguma coisa (E2).
84
A movimentao para a conduo reunies de cunho apenas familiar revela a

iniciativa que conduz formao de um conselho de famlia, conforme advogam
Silveira (2010) e Bernhoeft e Gallo (2003). Contudo, seu carter figura como
embrionrio, dado que no existem elementos que reforcem a formalizao das
mesmas. Ao que tudo indica, a realizao destas reunies ocorria com a presena e
mediao do consultor, o que indica que, com o termino da consultoria, tais reunies
possivelmente deixavam de existir (OA).
Outro assunto que preocupa os scios a questo que envolve a gerao futura,
pois existem indcios de que os filhos dos scios no desejam atuar na empresa. A
possibilidade da terceira gerao no ter interesse na empresa pode estar atrelada
ao fato dos pais, diferentemente do fundador, possurem melhores condies
financeiras, que possibilitaram oferecer uma educao mais completa aos filhos, que
vislumbram outras oportunidades e preferem seguir carreiras distintas.
[...] algum da famlia deles para suceder eu acho que no. Acredito que
no, que pelo o que a gente v, os filhos esto estudando, estudando fora
um outro tipo de conhecimento, eu assim na minha viso, hoje no teria
ningum no, eu acho que fica ainda entre eles (os scios) (E5).
Outro fator que tambm pode explicar a falta de interesse da terceira gerao com a
empresa pode estar nas condies de trabalho dos pais, o que faz com que eles
necessitem estar presentes diariamente na empresa, praticamente todos os dias da
semana. Dada a ateno que a empresa exige, os filhos podem ter criado uma
averso pela mesma, pois perceberam que ela compete com eles pela ateno dos
pais, conforme observado por Gersick et al. (2006). O extrato a seguir infere tal
possibilidade.
[...] os meus que no querem, eu no sei qual o motivo, mas a impresso
que eu tenho que a vida inteira viu o pai trabalhando o dia inteiro, sbado,
domingo, dia santo, ento, s vezes eles no querem isso para eles. Ento
o que eu estou fazendo, estou dando estudo, s vezes tento amarrar o
bicho aqui um pouquinho, mas o bicho quer estudar, graas a Deus esto
todos bem, todos os meus sobrinhos, os filhos dos meus irmos (E4).
Aparentemente, a terceira gerao no foi submetida s presses paternas para

atuarem na empresa, diferentemente do que abordam Rossato e Cavedon (2004) na
85
questo da relao de pais e filhos nas empresas familiares. Desta forma, pode ter
sido aberto eles a opo por decidir seus futuros profissionais. Nestes termos, as
questes que remetem ao choque de geraes entre pais e filhos (GERSICK et al.,
2006) pode no ter se feito presente, dado que para os filhos no era interessante
atuar na empresa, visto que poderiam seguir as carreiras profissionais que
desejavam.
Dado a incerteza quanto ao futuro da empresa familiar, no que tange sua
manuteno, foi possvel inferir sobre o futuro da empresa. Existe a esperana que,
futuramente, algum dos herdeiros possa vir a gerenci-la, mantendo-a na famlia.
Outros aspectos do conta de que, dado a negativa dos herdeiros em vir a suceder
seus pais na empresa, a sucesso pode ocorrer de forma recursiva (GERSICK et al.,
2006), assim, representaria a volta da empresa para o estgio de proprietrio
fundador, onde poderia culminar com a venda da empresa familiar, devido a sada
do ltimo irmo do negcio. Desta forma, acarretaria em duas alternativas: a compra
da empresa por um grupo de scios ou outra empresa no familiar, o que resultaria
na morte da empresa enquanto empresa familiar (KENYON-ROUVINEZ, 2001), ou
sua compra por outra famlia ou empresa familiar, preservando a mesma enquanto
empresa familiar.
Existe tambm a possibilidade dos scios profissionalizarem a gesto da empresa
com a contratao de profissionais. Assim, tal processo indicaria uma atuao dos
scios mais na questo estratgica da empresa, definindo metas e cobrando
resultados. Entretanto, conforme observam Hall e Nordqvist (2008), para que estes
profissionais sejam eficazes na empresa, existe a necessidade que eles sejam
sensveis a valores e normas dos proprietrios familiares, bem como aos seus
objetivos e significados de estarem no negcio, que so continuamente criados e
recriados ao longo do tempo, em processos de interao social e comunicao na
famlia e na empresa.
Ao que tudo indica, a segunda possibilidade parece ser a mais forte, dado que a
terceira gerao trabalha em segmentos de negcio totalmente distintos do ramo de
atuao da empresa. Desta forma, provvel que esta empresa esteja mais prxima
da morte enquanto empresa familiar (KENYON-ROUVINEZ, 2001), dado sua
venda para um grupo de scios ou empresa no familiar, ou a sua manuteno
86
enquanto empresa familiar, caso seja adquirida por uma famlia ou por outra
organizao familiar.
6.1.4.2.
Estrutura de propriedade
A propriedade da Gama, que pertenceu exclusivamente ao seu fundador, foi,

posteriormente, dividida em percentuais iguais para os quatro irmos, retirada a
parcela do irmo mais novo por meio de compra, foi estabelecendo um novo
desenho com o passar dos anos. Dessa forma, os trs irmos-scios passaram a ter
o controle da Gama (CSA), o que implica que a partir deste momento, questes
referentes gesto passaram a ser realizadas por eles. Foi possvel observar que
os conflitos, em sua maioria, tinham origem na famlia, e eram levados para a
empresa. As tentativas de realizarem reunies, no intuito de tomarem decises a
respeito do negcio, no tinham efeito, dado que as discusses partiam para o lado
familiar. Existiam tambm conflitos de ordem profissional, pois no havia uma
separao de funes entre os scios.
Tais aspectos evidenciam que o problema de agncia, ou seja, conflito de
interesses, no mnimo ou inexistente, conforme advogam Mallin (2013) e Jensen
e Meckling (2008). Assim, possvel inferir que a tipologia de conflito na Gama do
tipo principal-principal ou majoritrio-majoritrio (STEWART; HITT, 2012; MICHIELS
et al., 2014), corroborando com os estudos de Schulze et al. (2001). Os extratos a
seguir relatam a dimenso deste fato.
[...] s vezes o conflito na famlia estava vindo para dentro da empresa,
porque os prprios funcionrios comentavam isso, por que s vezes o mal
humor do scio l com o outro trazia pra dentro da empresa, ai comeavam
a tratar mal o funcionrio, ou no d a ateno devida, chegou a acontecer
esse negocio aqui, conseguimos contornar n, hoje graas a Deus
conseguimos contornar, mas j chegou nesse ponto, desse conflito (E2).
[...] como vou te explicar, sai de uma questo familiar e depois cai na
empresa, isso voc no podia ter feito, porque voc no falou... ah mas
voc tambm fez aquilo l, sabe, esse tipo de coisa que fica um jogando na
cara do outro coisas que acabam criando esse conflito doido que existe
(E4).
87
No intuito de mitigar tais conflitos, os scios optaram por contratar um consultor, que,
de certa forma, assemelha-se ao exposto por Gersick et al. (2006), quanto a
orientao para tal apoio s empresas familiares, dado a complexidade envolvida na
entrada no estgio da sociedade de irmos. Foi possvel verificar que a atuao do
consultor permitiu aos scios separarem questes familiares de questes
profissionais no contexto da empresa.
A atuao do consultor juntamente aos scios permitiu que fossem definidos os
locais de atuao, ou seja, separaram as funes que cada um deveria seguir na
empresa. Desta forma, cada scio ficou responsvel por gerir cada uma das divises
realizadas, a saber: o restaurante, a lanchonete e o hotel; o setor administrativofinanceiro; e a outra lanchonete. O restaurante, a lanchonete e o hotel foi delineado
como um setor, provavelmente, por situarem na mesma disposio fsica, ou seja,
compem um nico empreendimento. Ao que foi percebido (OA), os scios ficaram
responsveis por gerir as unidades em que atuavam desde os tempos de trabalho
com o pai.
Visto a definio das funes de cada scio, foi identificado que as decises tinham
duas propores: a de ordem operacional e a de ordem estratgica. Decises de
ordem operacional so realizadas, em sua maioria, individualmente por cada scio
na gesto do seu setor/unidade. J as decises estratgicas so realizadas apenas
com o consenso dos trs scios, dado que tais decises geralmente necessitam de
aporte considervel de capital, como nos casos de ampliao, reforma ou expanso
da empresa. Nestes termos, possvel inferir que a forma com que foi delineada a
tomada de decises permite que os conflitos de interesse sejam minimizados, visto
que as decises de maior impacto na empresa s so tomadas com o consenso dos
scios-gestores. Os extratos a seguir informam sobre este assunto.
a gente juntos (os irmos). Vai fazer um negcio a gente toma deciso
junto, [...] s um tomar deciso, ainda tem ainda. A gente conversa at
chegar em um consenso, vamos fazer. Se o negocio no vai dar certo, no
vamos fazer (E2).
a gente, toma nos 3 n. Por exemplo, meu irmo toma deciso aqui
dentro, o outro irmo na rea dele, e eu na minha rea l, e quando for uma
coisa de maior proporo, a a gente procura fazer junto (E3).
88
Demais aspectos quanto ao eixo da propriedade do conta de que os scios, por

intermdio do consultor, regularizaram questes de ordem financeira (GERSICK et
al., 2006), no que tange remunerao e bonificao dos proprietrios.
Anteriormente, os filhos eram remunerados de forma desigual, pois o critrio
adotado era o tamanho da famlia. Dado a nova configurao da propriedade, foi
definida uma forma de remunerao equitativa para os scios, que compreende o
pagamento de um valor mensal igual para cada um, e, ao final do ano contbil, se a
empresa auferir lucros, uma parte destinada e dividida igualmente entre eles. Os
extratos a seguir pontuam sobre este aspecto.
Voc v que h tempos atrs, quando meu pai era vivo, meu irmo
trabalhava na empresa, era o mais velho e tinha dois filhos, ento tinha uma
retirada x, o outro tinha um filho, tinha uma retirada, e eu no tinha filho
ainda, ento minha retirada era menor, bem menor (E4).
Cada um tem um salrio fixo (atualmente), tem sua retirada, e tem que
sobreviver em cima disso ai, igual para cada um, e no final do ano a gente
faz um levantamento, deu uma sobra, cada um pega um pouquinho e toca o
barco desde que no prejudique a empresa, descapitalize-a. Segundo, se
no precisar tambm no pega. A empresa, por exemplo, esse ano a gente
no teve lucro porque investimos em obra, estamos reformando, ento cada
um [diz] no estamos todo mundo bem, ento no precisamos mexer,
porque a empresa nossa, o investimento nosso, ento o dinheiro que
est aqui dos trs (E3).
Desta forma, possvel inferir que a remunerao igualitria dos scios constitui
uma forma de mitigar possveis conflitos de ordem financeira, na medida que
proporciona que seja regulada a relao entre eles, permitindo, assim, que ambos
tenham seus interesses atendidos. Os fatos expostos neste tpico permitem deduzir
que a estrutura de propriedade da Gama possui semelhanas com o estgio
denominado por Gersick et al. (2006) de sociedade de irmos.
6.1.4.3.
Estrutura de gesto
Conforme abordado no tpico anterior, os scios optaram por contratar um consultor

para auxiliar na reestruturao da empresa. Alguns procedimentos que eram
utilizados na poca do fundador foram modificados, dada nova configurao da
89
propriedade, que demandava processos transparentes, bem como, em atendimento

a questes normativas, muitas das quais governamentais.
A poltica de recursos humanos foi um dos primeiros fatores a serem revisados com
a implantao do plano de cargos e salrios. Anteriormente, na poca do fundador,
foi observado que questes desta natureza no tinham devida ateno e,
provavelmente, pode ser reflexo do conhecimento limitado, tanto do fundador quanto
dos funcionrios, que permitiu que mesmo realizando tarefas iguais, a remunerao
era distinta. Aparentemente, este processo parece ser caracterstico da cultura
organizacional das empresas familiares brasileiras, conforme encontrado em
Macdo et al. (2004), mas especificamente na questo que envolve a proviso de
cargos, as promoes e premiaes, que geralmente observam critrios de
confiana, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em detrimento de sua
produtividade ou da qualidade do servio prestado.
Tal aspecto foi regularizado pelos scios com a formulao do plano de cargos e
salrios. Neste sentido, atualmente, cada cargo possui sua respectiva remunerao,
bem como, no ato da contratao do funcionrio, ele recebe todas as
recomendaes sobre as regras e condutas, e as possibilidades de ascenso na
empresa, que so pautadas no princpio de mrito. provvel que estas mudanas
refletiram a necessidade da empresa em adequar-se s novas exigncias
trabalhistas, bem como nova postura de outras empresas, que competem por mo
de obra na cidade.
Ao que tudo indica, a reformulao das prticas de recursos humanos implica no
princpio de formalizar a empresa, conforme observa Gersick et al. (2006). Assim,
esta mudana denota a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e
racionais, que podem impactar na cultura organizacional (LISSONI et al., 2010).
Apesar das adequaes nas polticas de recursos humanos tornarem o processo
transparente, o mesmo ainda carece de adequaes quanto s questes que
envolvem o recrutamento e seleo, que ainda realizado de forma pessoal e
informal. Este fato pode ser observado no extrato a seguir.
[...] o recrutamento de pessoal tambm bem informal, pego a.. a gente
costuma dizer que pego a lao, o fulano voc conhece algum ai que
gente boa e est precisando, manda vir conversar comigo (E3).
90
Aparentemente, a utilizao desta forma de recrutamento e seleo conduz a cultura

organizacional da Gama, reflexo ainda do papel dominante na gesto e formao da
empresa (DENISON; LIEF; WARD, 2004), o que explicaria, de certa forma, as
prticas de gesto na empresa (DAVEL; SOUZA, 2004).
Outro aspecto observado na Gama remete s questes administrativas, entre as
quais, as de natureza fiscal, escriturria e trabalhista, que foram internalizadas. A
necessidade de internalizar estes processos recaiu sobre as constantes multas
recebidas pelo no cumprimento de determinadas diretrizes normativas, dado que o
escritrio de contabilidade contratado no estava conseguindo atender as demandas
destas naturezas. provvel que este fator tambm seja resultado da questo que
envolve os scios no que tange a obteno de informaes mais precisas e
transparentes com relao empresa, e ao internalizar estes processos. A
informao que antes flua apenas entre o responsvel pelo setor administrativofinanceiro e o escritrio de contabilidade passou a estar mais acessvel.
Aliada a este processo de adequao administrativa, os scios tambm verificaram
a necessidade de adotar um sistema de gesto, ao qual fosse possvel verificar os
dados gerados na empresa com maior preciso e rapidez. Nestes termos, percebese que provvel que, pela natureza dos custos de transao envolvidos
(WILLIANSON, 1979), a opo por internalizar e adotar sistemas gerenciais se fez
necessrio.
Assim, tais questes permitem inferir que, da existncia da assimetria de
informaes entre os scios (SEGATTO-MENDES, 2001), como j relatado, as
questes administrativo-financeiras so geridas apenas por um deles, que forou
adequao de novos procedimentos, resultando em custos com aquisio de
sistema de informaes e outros aparatos (JENSEN; MECKLING, 2008), dado a
necessidade de mitigar o problema verificado.
Um fator que pode ter sido crucial para a empresa foi a reformulao das reunies
com a presena do consultor, de forma que os scios fossem conduzidos a analisar
e decidir quanto aos aspectos do negcio. Desta forma, a reunio, que antes era
considerada um campo de guerra, passou a ser realizada com perodos prdeterminados, de maneira que os scios podiam alinhar objetivos comuns em
91
benefcio da empresa. Apesar da reformulao destas reunies, as mesmas s so

efetuadas com a presena do consultor. provvel que a presena dele nas
reunies seja ainda necessria dada a probabilidade de que os scios sejam
levados a discutirem questes familiares ao invs de questes relacionadas ao
negcio.
Nestes termos, as reunies parecem remeter s especificaes de um conselho de
administrao, conforme observam Silveira (2010) e Andrade e Rossetti (2012).
Apesar da similaridade, essas reunies parecem constituir uma forma embrionria
de conselho, na medida em que prope a discusso de aspectos do negcio, e com
a presena de um consultor atuando como um agente de ligao, ou seja, tentando
unir pessoas ou grupos, neste caso os scios, que necessitam atuar juntos e que
esto distanciados ou isolados, mostrando problemas de tenso, incompreenso,
desrespeito, ao invs da colaborao requerida em seu trabalho (MOSCOVICI,
1977).
Ademais, aspectos aqui reportados no eixo da gesto apresentam semelhanas com
os
estgios,
denominados
por
Gersick
et
al.
(2006),
de
incio
expanso/formalizao. Assim, no possvel caracterizar plenamente a Gama no

perodo atual, o que possibilita inferir que ela se encontra no estgio hbrido, pois
apresenta atributos dos dois estgios mencionados.
Como observado, apesar das mudanas em vigor na Gama, determinados aspectos
ainda encontrados na empresa reforam sua semelhana s caractersticas
apontadas nas empresas de pequeno porte, a saber: forte presena dos
proprietrios, estreito vnculo entre os proprietrios e a empresa, contratao direta
de mo de obra, entre outros (LEONE, 1991). Nestes termos, pode-se inferir que
esta empresa familiar caracteriza-se como uma empresa de pequeno porte, segundo
os aspectos denotados por Leone (1991).
6.2.
FATORES
DE
DIFERENCIAO
DE
GOVERNANA
CORPORATIVA NA PME
Neste tpico foram analisados e comparados os fatores de diferenciao de
governana,
comumente
encontrados
nas
companhias
de
capital
aberto
(ANDRADE; ROSSETTI, 2012), com os fatores expostos e com os dados obtidos na
92
pequena empresa familiar. Tais fatores aqui expostos no inferem em creditar um

possvel modelo de governana na empresa estudada, mas indicar que, apesar
destes fatores de diferenciao reportarem aspectos relativos s grandes empresas,
no significa que alguns elementos no ocorram na pequena e mdia empresa,
sobretudo na familiar.
A condio exposta pelos dez fatores de diferenciao remete explanao de
Andrade e Rossetti (2012), e, assim, constituem elementos observados no contexto
das empresas de capital aberto no que tange a forma como o sistema de
governana est desenhado nestas organizaes. Desta forma, observa-se que os
fatores possuem certa interdependncia e, neste sentido, o surgimento de um fator
especfico acaba por indicar os demais fatores no contexto da empresa (ANDRADE;
ROSSETTI, 2012).
Fonte predominante de financiamento da PME familiar
Foi exposto que as fontes predominantes de investimento nas empresas possuem

trs aspectos: autofinanciamento, endividamento (debt) e/ou emisso de aes
(VALLANDRO; ZANI e SCHONERWALD, 2010).
Especificamente, na PME familiar estudada a fonte principal de investimento o
autofinanciamento, ou seja, o financiamento da PME realizado por meio da
reteno dos lucros obtidos com o negcio. Aparentemente, a utilizao desta fonte
de financiamento pode ser explicada por Berger e Udell (1998), dado que quanto
menor for o porte da empresa, sua idade e a disponibilidade de informaes sobre o
seu desempenho, acabam por forar a utilizao do autofinanciamento.
Sob outro prisma, Ribeiro (2009) advoga que a utilizao dos outros tipo de
financiamentos exigem a utilizao de uma srie de sistemas de controle, em que no
contexto da PME, eles so realizados de maneira informal. Outro aspecto conduz
que, dado a falta de disponibilidade de informaes e a ausncia de garantias reais
a serem oferecidas em contra partida ao crdito, que elevem o risco de concesso
do crdito, inferem em prazos menores e altas taxas de juros (RIBEIRO, 2009), o
que pode explicar a utilizao do autofinanciamento.
93
Assim, esta caracterstica condizente com o que relatam Dami et al. (2006) sobre
as causas que indicam a estrutura de capital das empresas serem determinadas por
fatores do seu grau de concentrao acionaria, do tamanho da empresa, do tipo do
acionista controlador e de sua estrutura de capital.
Relao entre a propriedade e o controle
Este aspecto indica a natureza do controle, que pode ser concentrado ou

pulverizado (ANDRADE; ROSSETTI, 2012). Na Gama, foi observado que esta
relao do tipo concentrado, ou seja, a propriedade e o controle esto nas mos
de trs scios, que so irmos. Esta uma caracterstica comum nas empresas
familiares, independente do porte, dado que a premissa seja a manuteno do
empreendimento familiar sob o domnio da famlia (GERSICK et al., 2006).
Assim, tal aspecto condiz tambm com a questo da fonte de financiamento ser o
autofinanciamento, visto que esta relao existe dado aos acionistas serem irmos
e, nestes termos, refletem um controle familiar que muitas vezes faz com que os
interesses da famlia sejam colocados acima dos demais interesses, o que implica
na implantao de polticas e projetos que beneficiem a si prprios em detrimento
dos demais (LA PORTA; LOPEZ-DE-SILANES, SHLEIFER, 1999).
Relao entre propriedade e gesto/direo
Esta relao determina a existncia da dissociao ou a sobreposio entre a

estrutura de propriedade e a estrutura de direo (ANDRADE; ROSSETTI, 2012). A
dissociao entre propriedade e gesto foi observada por Berle e Means (1988) no
contexto das grandes empresas. No contexto da Gama foi observada a presena da
sobreposio entre a propriedade e a gesto/direo, dado que os trs scios
tambm so os respectivos gestores da empresa. Esta caracterstica condizente
com o que foi observado por Gersick et al. (2006) no contexto das empresas
familiares, ou seja, a atuao dos familiares proprietrios na gesto do negcio.
Como aponta Dami et al. (2006), a estrutura de propriedade concentrada, tal como
precede a lgica de estrutura de propriedade no Brasil com grande nmero de
empresas sobre o controle familiar (LA PORTA; LOPEZ-DE-SILANES, SHLEIFER,
1999), resulta da sobreposio da propriedade e gesto. Nestes termos, a lgica da
94
sobreposio condiz com a concentrao de propriedade, e pode estar determinada

ao tipo de controlador societrio (DAMI et al., 2006), neste caso, a famlia.
Aparentemente, este fator implica na manuteno do status quo, ou seja,
implantao de procedimentos que beneficiem a famlia (LA PORTA; LOPEZ-DESILANES, SHLEIFER, 1999), o que, em tese, permite compreender a fonte de
financiamento adotada.
Tipologia dos conflitos de agncia
A tipologia dos conflitos de agncia retrata o tipo de conflito que podem existir nas
empresas.
Conforme
observado
nos
tpicos
anteriores,
as
caractersticas
encontradas em Gama permitem excluir do seu contexto os conflitos do tipo

majoritrio-minoritrio e do tipo principal-agente, caractersticos, respectivamente, do
contexto de estrutura de propriedade das empresas de capital aberto brasileiro
(SILVEIRA, 2010; ANDRADE; ROSSETTI, 2012), e do contexto anglo-saxo
(MALLIN, 2013; SILVEIRA, 2010, ANDRADE; ROSSETTI, 2012).
A tipologia de conflito de agncia do tipo acionista-credor, conforme relatado por
Harris e Raviv (1991), no foi possvel de ser observado, dado as caractersticas
quanto relao propriedade-controle e propriedade-gesto/direo no contexto da
Gama, que determinou, em parte, a utilizao do autofinanciamento, excluindo,
desta forma, a participao de um terceiro, que seja, as instituies bancrias.
Entretanto, apesar de estar inserida no contexto brasileiro, tal relao inferiu na
presena do tipo de conflito, denominado principal-principal ou majoritriomajoritrio, conforme observados nos estudos de Stewart e Hitt (2012), Michiels et
al. (2014), e, em um grau menor, por Gersick et al. (2006). Nestes termos, apesar da
concentrao acionria e da sobreposio da propriedade e gesto, que culminaria
na nulidade do problema de agncia (JENSEN; MECKLING, 2008), estas
caractersticas corroboram com o estudo de Schluze et al. (2001).
Proteo legal dos minoritrios
A proteo legal refere-se existncia ou no de instrumentos normativos que

determinam o tipo de proteo que dado aos acionistas minoritrios (ANDRADE;
ROSSETTI, 2012). Dado as caractersticas da relao propriedade-controle, com a
95
propriedade concentrada nas mos dos trs irmos scios (ambos possuem o
mesmo percentual da propriedade), e propriedade-gesto/direo, com os mesmos
scios atuando na gesto da empresa, bem como o conflito de interesses aparente
do tipo majoritrio-majoritrio (STEWART; HITT, 2012; MICHIELS et al. 2014), tal
fator no se faz presente no contexto da respectiva empresa.
Dimenses atuais, composio e forma de atuao dos conselhos de
administrao
Quanto ao contexto da Gama, por ser uma PME do tipo fechado, no existe
obrigatoriedade quanto a sua implantao e atendimento a devidas especificidades
(Lei n 6.404/1976). Apesar da sua no obrigatoriedade, no existe nenhum
impedimento sua implantao no contexto das pequenas empresas (RIBEIRO,
2009).
Entretanto, a existncia de um conselho de administrao resulta para alinhar
interesses entre o principal e o agente no contexto da relao de propriedade
pulverizada e da dissociao entre a propriedade e a gesto/direo, de forma a
mitigar o problema de agncia (BERLE; MEANS, 1988; SILVEIRA, 2010; ANDRADE;
ROSSETTI, 2012), e sob outros termos, no contexto brasileiro, como dispositivo
normativo (Lei n 6.404/1976). Os fatores apresentados pela Gama no condizem
com tal contexto, que implica na necessidade deste mecanismo para mitigar o
conflito de interesse.
No entanto, observa-se que a Gama, apesar de no possuir um conselho de
administrao, utiliza-se de reunies informais, com auxilio de um consultor, cujos
papis constituem, por exemplo, prover o alinhamento de interesses (agente de
ligao) e dar maior clareza quanto aos problemas e solues administrativas do
negcio (clarificador) (MOSCOVICI, 1977), o que pode mitigar os efeitos do conflito
majorittio-majoritrio. Nestes termos, a presena do consultor no auxlio s
empresas no estgio sociedade de irmos vista como importante (GERSICK et
al., 2006). Neste sentido, tais reunies podem ser compreendidas como um
conselho embrionrio, dado seu aspecto informal.
96
Liquidez da participao acionria
A liquidez sofre impactos pela predominncia da concentrao de aes, podendo

ser alta, baixa, especulativa e/ou oscilante, de acordo com Andrade e Rossetti
(2012). No caso da Gama, dada aos aspectos relativos concentrao acionria
com os irmos, com a propriedade dividida equitativamente entre os trs scios,
este fator visto como baixo, dado que, nestes termos, a preferncia pela liquidez
destas aes resume apenas aos scios (ANDRADE; ROSSETTI, 2012).
No entanto, ela tambm pode assumir caractersticas especulativa e/ou oscilante, na
medida em que, caso ocorra uma proposta de aquisio total, nada impede que os
scios elevem os valores das aes de forma a conseguir o maior valor possvel
com a venda da empresa.
Foras de controle mais atuantes
Foram exemplificados que essas foras podem ser externas ou internas. Neste
sentido, foram observados que, no contexto da Gama, os fatores anteriores reforam
que a fora de controle mais atuante na empresa de natureza interna.
Aparentemente, na Gama tal caracterstica resulta da concentrao acionria
(RIBEIRO, 2009), tipicamente familiar com trs scios no comando, que infere na
questo da manuteno do status quo, mas, especificamente, na condio que
remonta a manuteno de prticas e procedimentos que visem aos interesses dos
irmos proprietrios (LA PORTA; LOPEZ-DE-SILANES, SHLEIFER, 1999), como
observado com a manuteno do financiamento da empresa pelo reinvestimento dos
lucros.
Estgio em que se encontra a adoo de prticas de boa governana
necessrio enfatizar que o tpico remete a aspectos que predizem a condio da

existncia de um modelo de governana corporativa na empresa que, dado suas
caractersticas, denotam a aceitao ou no das melhores prticas sugeridas, por
exemplo, pelo IBGC (2009).
Visto que a Gama no apresenta um modelo de governana, no possvel verificar
o estgio em que se encontram a adoo de tais prticas. Entretanto, dado a
97
existncia do fenmeno de governana corporativa no contexto desta empresa

(HART, 1995), bem como a sobreposio da propriedade e gesto com os trs
scios (ANDRADE; ROSSETTI, 2012), algumas prticas embrionrias de boa
governana puderam ser observadas.
Neste sentido, a prtica mais visvel foi observada na questo da administrao
financeira da empresa ser realizada exclusivamente por um dos scios. Dado a
declarao dos demais scios envolvidos, algumas informaes solicitadas no
eram completas ou careciam de maiores explicaes, ou seja, conduziam a questo
da assimetria da informao (SEGATTO-MENDES, 2001), que culminavam em
conflitos.
Dado a presena desta assimetria da informao, foi possvel verificar que existe
uma clara opo para a informatizao da empresa, em especial, a adoo de
sistemas gerenciais que possibilitem dar maior clareza e transparncia s
informaes solicitadas, sem a necessidade de recorrer ao scio responsvel pelo
setor. Aparentemente, esta opo recai sobre a forma de mitigar o problema de
agncia (HART, 1995), o que infere em custos (JENSEN; MECKLING, 2009). Neste
sentido, tal ao pode ser entendida como uma adequao ao princpio de
transparncia, conforme exposto pelo IBGC (2009).
Abrangncia dos modelos de governana praticados
Este tpico proporciona verificar o quanto o modelo adotado abrangente, ou seja,

se privilegia os interesses apenas dos shareholders (acionistas) ou de um grupo
mais ampliado de stakeholders (outros interessados). Cabe ressaltar que, dado as
caractersticas da PME, no possvel afirmar a existncia de um modelo de
governana, no entanto, dado a contribuio de Hart (1995), pode ser possvel
verificar a presena do fenmeno da governana neste tipo de organizao
especfica.
Existem elementos que permitem inferir que, dado que o negcio voltado
primordialmente comercializao de alimentos, ou seja, comrcio varejista de
produtos alimentcios, a ateno com a qualidade dos produtos e com o atendimento
dos clientes torna-se fator importante para a empresa, que traduzem na atrao e
reteno do cliente, verificando seus interesses e necessidades (MOURA, 2005).
98
Sob outro prisma, a adequao das polticas de recursos humanos (GERSICK et al.,
2006) pode ser entendida como um atendimento aos interesses dos funcionrios.
Desta forma, os fatores aqui relatados reportam uma clara opo pelas
caractersticas que privilegiam os acionistas, ou seja, os shareholders (ANDRADE;
ROSSETTI, 2012), entretanto, os aspectos do negcio foram tambm atender aos
demais interessados. Portanto, verifica-se que o fenmeno da governana nesta
empresa mais abrangente, ou seja, privilegia os acionistas, mas tambm busca
privilegiar alguns interesses dos stakeholders (MALLIN, 2013), que seriam os
familiares, clientes, funcionrios e os scios.
6.3.
MECANISMOS DE GOVERNANA NA GAMA
Conforme verificado nos tpicos anteriores, observa-se na histria da Gama a

presena do fenmeno da governana (HART, 1995) por meio da disposio dos
dez fatores de diferenciao de governana corporativa (ANDRADE; ROSSETTI,
2012), que denotaram as caractersticas intrnsecas a esta empresa, como: (1)
autofinanciamento; (2) concentrao acionria; (3) sobreposio da propriedadegesto/direo; (4) conflitos de interesse do tipo majoritrio-majoritrio; (5)
inexistncia da proteo legal a minoritrios; (6) presena de reunies para tratar do
negcio; (7) liquidez da participao acionria baixa ou especulativa/oscilante; (8)
foras de controle mais atuantes de natureza interna; (9) prticas embrionrias que
denotam princpios de boa governana; e (10) fenmeno de governana mais
ampliado, privilegiando os familiares, clientes, funcionrios e os scios. Neste
sentido, a presena de determinados elementos permitiram mitigar conflitos de
interesse que existiram ou poderiam existir na Gama, bem como, conciliar, em tese,
os interesses dos outros participantes, configurando, assim, como mecanismos de
governana.
Foram identificados nove mecanismos, a saber: respeito paternal; manuteno do
status quo; aconselhamento profissional; sinergia de interesses; regulamentao
financeira da sociedade; atribuies e responsabilidades; alinhamento de interesses
do negcio; proteo do empreendimento familiar; ateno aos interesses dos
stakeholders. Aparentemente, estes mecanismos podem ser agrupados em duas
dimenses, dado o carter de influncia sobre suas aplicaes, sendo eles: respeito
99
paternal e a manuteno do status quo, decorrente do sistema de valores/cultura

organizacional, o que implica a utilizao do M4CCV; e os demais, delineados e
implantados dado ao mecanismo de aconselhamento profissional. Tais mecanismos
sero comentados a seguir.
O mecanismo respeito paternal foi verificado na empresa por conta das condies
que remetem ao sistema de valores da famlia, ligadas aos valores cristos,
especialmente aos dogmas catlicos. Neste sentido, dado que a questo da cultura
organizacional da Gama reflexo da cultura brasileira, bem como dos valores do
seu fundador (DENISON; LIEF; WARD, 2004; MACDO et al. 2004), aliados
caracterstica dogmtica catlica do respeitar pai e me, os filhos, na tentativa de
implementar melhorias na empresa e evitar uma crise de identidade com o pai, dado
que tais melhorias questionariam o poder e autoridade do mesmo (GERSICK et al.,
2006), engendravam o afastamento do mesmo, enviando-o para uma espcie de
frias na praia, permitindo aos filhos fazerem valer tambm seus interesses, bem
como, mitigar o possvel conflito com pai, dado as vises distintas de ambos com
respeito ao negcio.
O mecanismo denominado manuteno do status quo surgiu nas questes que
permearam a nova estruturao da propriedade da Gama, em que se observou que
a matriarca no est presente na propriedade da empresa. Tal aspecto denota que
sua autoridade simblica, desprovida de interesses econmicos, permite a ela
conduzir a coeso entre os filhos na busca pela unio familiar, e, assim, mitigar os
conflitos entre os irmos e suas famlias. Aparentemente, a no participao da
matriarca na propriedade da Gama pode estar ligada a questes de ordem da
cultura organizacional, permeadas pelo sistema de valores da famlia (PEREIRA;
OLIVEIRA, 2010), que observadas no contexto da Gama, remetem a caractersticas
da cultura italiana, em que existe uma clara definio dos papeis entre homens
(prover o sustento da mesma com o trabalho) e mulheres (cuidar dos afazeres
domsticos e educao dos filhos) (PANDOLFI; VASCONCELLOS, 2005). Nestes
termos, esta caracterstica refora o padro das formas tradicionais das
organizaes serem dominadas e determinadas por valores patriarcais (MORGAN,
2002), o que resulta, nesta questo, na excluso da mulher no contexto de
proprietria da empresa (MACDO et al., 2004).
100
Dado que os conflitos na empresa familiar, em sua maioria, originam-se nas relaes
familiares (GERSICK et al., 2006; BORGES; LESCURA, 2012), tal aspecto foi
condizente tambm no contexto da Gama, e resultou na contratao de um
consultor pelos scios proprietrios, culminando com o surgimento do mecanismo
denominado aconselhamento profissional. Aparentemente, a contratao do
consultor refletiu a necessidade dos scios de compreender o contexto e
proporcionar solues para os problemas verificados (MOSCOVICI, 1977), que j
estavam comprometendo a gesto e as relaes profissionais na empresa. Nestes
termos, este mecanismo constitui-se como principal na Gama, dado que sua
atuao culminou com o surgimento e implantao dos demais mecanismos.
Foi possvel verificar que os primeiros sinais de atuao do mecanismo de
aconselhamento profissional ocorreram quando os filhos sucederam o pai na
empresa, dado a sua morte (GERSICK et al., 2006). Com a nova configurao da
propriedade, os conflitos que j existiam entre os irmos, dado a retirada de capital
da Gama para cobrir os prejuzos da empresa do irmo mais novo, poderiam causar
danos em propores maiores, o que poderia causar a sua venda, bem como a sua
possvel morte enquanto familiar (KENYON-ROUVINEZ, 2001). Dado esta
possibilidade, verificou-se que foi implantado um mecanismo de governana
denominado de sinergia de interesses, ao qual possibilitou a sobrevivncia da
empresa, pois sua nfase, provavelmente, estava vinculada questo de que
interesses convergentes levam a mitigao de conflitos, enquanto interesses
divergentes tendem a acentuar os mesmos (SILVA JUNIOR, 2006). Neste sentido,
os trs irmos com interesses convergentes na empresa, optaram por comprar a
parte de direito na propriedade do irmo mais novo, redesenhando a estrutura de
propriedade da Gama. Aparentemente, a sada deste irmo pode ter ligao com o
fato de que, dado que sua entrada na empresa possa ter sido mediante presso
paterna (ROSSATO NETO; CAVEDON, 2004), sua motivao com a empresa
poderia estar desvinculada dos fatores afetivos (PEREIRA; OLIVEIRA, 2010), sendo
conduzida por fatores monetrios (ROSSATO NETO; CAVEDON, 2004).
Com a nova configurao no eixo da propriedade e a concentrao acionria nos
trs irmos, o consultor aconselhou os scios (MOSCOVICI, 1977) a reformularem a
questo financeira, ou seja, questes a cerca da remunerao/bonificao dos
mesmos, dado que a atual forma de distribuio do capital condizia com os aspectos
101
comumente relacionados s empresas familiares, informais, sem controle e

transparncia (BORGES; LESCURA, 2012), e poderiam resultar em conflitos. Tendo
em vista que suas famlias possuam necessidades distintas, o que demandava um
aporte de capital diferente para cada um (GERSICK et al., 2006), o consultor
orientou os scios a definirem uma remunerao igualitria, de forma que os
interesses deles e de suas respectivas famlias, em tese, fossem atendidos, evitando
disputas desta natureza na empresa, e culminando com a implantao da
regulamentao financeira da sociedade. Assim, com a definio desta
remunerao, cada scio possui uma retirada fixa e igual, e a empresa, auferindo
lucros, o divide igualmente entre os scios, como forma de recompensa.
A concentrao acionria aliada sobreposio da propriedade-gesto/direo, na
figura dos trs irmos scios, acabava por gerar conflitos do tipo majoritriomajoritrio (MICHIELS et al., 2014). Foi observado que a tomada de decises
evidenciava a presena deste conflito, visto que tal situao pode ter referncia ao
fato de que, como cada um possua o mesmo percentual, as decises poderiam
remeter viso de cada sobre o negcio (GERSICK et al., 2006). De forma a mitigar
esta
problemtica,
verificou-se
implantao
do
mecanismo
denominado
atribuies e responsabilidades, em que estabelecia que cada irmo seria

responsvel pela sua rea de atuao, e suas decises na rea respeitariam a
questo
operacional,
ou
seja,
decises
quanto
ao
funcionamento,
demisso/admisso de funcionrios, processos operacionais, etc. Quanto a

questes de ordem estratgica, s seriam realizadas mediante a aprovao dos trs
irmos, ou seja, pela tica do consenso (GERSICK et al., 2006). possvel inferir
que tal mecanismo permitiu que os interesses dos scios fossem resguardados, bem
como, respeitou o poder de deciso de cada um.
Nesta
perspectiva,
implantao
do
mecanismo
de
atribuies
responsabilidades, possibilitou que outro processo, diretamente ligado questo da

tomada de decises estratgicas, fosse reformulado pelo consultor. Nas reunies
realizadas antigamente, as discusses referentes ao negcio ficavam em segundo
plano, enquanto eram dadas nfase em aspectos familiares (GERSICK et al., 2006).
Neste sentido, a reformulao destas reunies foi realizada com a presena do
consultor, que assumiu um papel de agente de ligao (MOSCOVICI, 1977), e
permitiu que os scios comeassem a tratar de assuntos relativos empresa. Neste
102
sentido, o mecanismo denominado de alinhamento de interesses do negcio

possibilita que as decises de cunho estratgico sejam tomadas visando o
alinhamento de interesses por meio de decises consensuais (SILVA JUNIOR,
2006; GERSICK et al., 2006), e com auxlio do consultor no que tange aconselhar
os scios quanto a questes que envolvem o negcio (MOSCOVICI, 1977).
Assim, apesar do carter informal das reunies, o mecanismo de alinhamento de
interesses do negcio assemelha-se, em parte, s caractersticas de um conselho
de administrao (SILVEIRA, 2012; ANDRADE; ROSSETTI, 2012) e, desta forma,
pode ser entendido como um movimento direcionado a profissionalizar o negcio
(SONGINI, 2006), apesar do seu carter embrionrio.
Conforme explanado anteriormente, dado que a propriedade concentrada nas
mos dos trs irmos, com a sobreposio de propriedade-gesto/direo
(ANDRADE; ROSSETTI, 2012), semelhante caracterstica do contexto da maioria
das empresas brasileiras (LA PORTA; LOPEZ-DE-SILANES, SHLEIFER, 1999), os
conflitos que se originavam na famlia estavam sendo levados para o contexto da
empresa (BORGES; LESCURA, 2012). Com a atuao do mecanismo de
aconselhamento profissional, tais conflitos foram mitigados no contexto da Gama.
De forma que os interesses dos familiares no proprietrios sejam ouvidos
(BERNHOEFT; GALLO, 2003), o consultor procura intermediar junto aos scios a
implantao do mecanismo denominado de proteo do empreendimento familiar,
em forma de reunies familiares, para que os conflitos e interesses familiares sejam
observados e tratados nesta esfera (SILVEIRA, 2010; IBGC, 2009). Aparentemente,
as disposies deste mecanismo assemelham-se ao conselho de famlia
(BERNHOEFT; GALLO, 2003), contudo sua natureza, assim como o mecanismo de
alinhamento de interesses do negcio, segue de forma informal e embrionria.
Ademais, visto que a Gama no possua uma formalizao e regulamentao das
suas polticas de recursos humanos, caracterstico de pequenas empresas (LEONE,
1991), sobretudo as familiares (GERSICK et al., 2006), a probabilidade de que
conflitos entre os funcionrios e os gestores poderiam ocorrer era possvel, dado
que pessoas que exerciam as mesmas funes recebiam remunerao distinta,
alm de no existir clareza quanto aos aspectos de at que ponto o funcionrio
poderia ascender dentro da empresa.
103
Observando tais aspectos com auxlio do consultor, os scios remodelaram suas

polticas de recursos humanos, criando o plano de cargos e salrios, evidenciando a
necessidade de profissionalizar o negcio (GERSICK et al., 2006; SONGINI, 2006).
Desta forma, foram definidos os cargos e suas respectivas remuneraes, bem
como observado os critrios quanto ascenso do funcionrio na empresa,
atentando para o critrio da impessoalidade e do mrito (STEWART; HITT, 2012;
GERSICK et al., 2006). Nestes termos, foi possvel observar que, em tese, alguns
dos interesses dos funcionrios foram atendidos, e agora eles podem ter clareza e
transparncia quanto s condies referentes ao trabalho na Gama.
Em suma, pode-se inferir que os mecanismos aqui observados possibilitaram regular
algumas destas relaes na Gama, atentando para aspectos que, de certa forma,
recaem sobre o fenmeno da governana, dado que os problemas de agncia
(HART, 1995), culminaram com uma srie de adequaes, evidenciando os custos
(JENSEN; MECKLING, 2008; WILLIANSON, 1979). Neste sentido, foi possvel
observar que o sistema de valores da famlia, evidenciados tambm na cultura
organizacional da Gama, foi responsvel por apresentar os mecanismos de
governana, denominado de respeito paternal e manuteno do status quo. No
que tange os demais mecanismos, o aparecimento dos mesmos foi possvel graas
s caractersticas inerentes do mecanismo de aconselhamento profissional, com a
contratao de um consultor, cujo papel vai alm de ser um agente de ligao,
visando alinhamento de interesses, bem como clarificador, na medida de
proporcionar clareza quanto aos aspectos relativos do negcio (MOSCOVICI, 1979),
atuando de forma geral como um agente de mudana (JACINTHO, 2004). Assim, os
demais mecanismos implantados proporcionaram a sobrevivncia do negcio
familiar, corroborando com a importncia da contratao de um consultor quando a
empresa familiar encontra-se no estgio de sociedade de irmos (GERSICK et al.,
2006).
Assim, possvel verificar que, apesar de configurar uma PME familiar, o fenmeno
da governana foi observado na Gama dado a presena destes mecanismos, que
proporcionaram que fosse possvel regular as relaes atentando para os interesses
dos envolvidos, permitindo que ela sobrevivesse at o momento.
104
6.4.
IMPLICAES GERENCIAIS
Neste tpico foram analisadas as implicaes gerencias no que tange aspectos

relativos ao controle da empresa, o processo sucessrio e a profissionalizao na
Gama, desde o perodo de sua fundao at os dias atuais. Inicialmente sero
tratadas as questes no que diz respeito ao controle da organizao, em seguida,
aspectos do processo sucessrio e finalizando com a questo da profissionalizao.
importante ressaltar que, dado a questo da sobreposio da propriedade e a
gesto/direo da Gama, o controle da empresa impactado por elementos
referentes a ambas as esferas, o que pode resultar, em algum momento, na
presena de aspectos relativos profissionalizao sendo tratados na questo do
controle da empresa.
A nova configurao da propriedade, com trs scios no controle da empresa, exigiu
que determinadas medidas fossem realizadas, dado que os conflitos de natureza
majoritrio-majoritrio, originados basicamente nas relaes familiares (GERSICK et
al., 2006), faziam-se presentes. Aparentemente, dado a inabilidade dos scios em
separar questes familiares do contexto do negcio (BORGES; LESCURA, 2012), a
contratao de um consultor (GERSICK et al., 2006), observada pelo mecanismo de
aconselhamento profissional, foi considerada importante para estes scios, dado a
habilidade deste profissional como agente de mudana (JACINTHO, 2004). Neste
sentido, a atuao do consultor presume que os scios no estavam conseguindo
contornar os problemas observados, necessitando de ajuda externa, conferindo o
carter de consultoria (MOSCOVICI, 1977).
O mecanismo de aconselhamento profissional possibilitou que o controle da Gama
fosse ajustado aos atuais trs scios. A atuao do mecanismo de sinergia de
interesses impactou no controle da Gama ao retirar o irmo mais novo da sociedade,
dado a divergncia de interesses entre os scios (SILVA JUNIOR, 2006). Neste
sentido, o mecanismo atuou como uma preservao do negcio, com a diminuio
dos scios proprietrios, evidenciado a convergncia de interesses entre os demais
irmos (SILVA JUNIOR, 2006), mas mantendo a concentrao acionria na famlia.
Dado que a concentrao acionria confere o poder sob a tomada de decises ao
acionista majoritrio (ANDRADE; ROSSETTI, 2012), oferecendo as condies para
105
que tome decises que favoream seus interesses (JENSEN; MECKLING, 2008), a
atuao do mecanismo de aconselhamento profissional junto aos scios da Gama
possibilitou
a confeco
implantao
do
mecanismo
de
atribuies
responsabilidades. Este mecanismo definiu onde cada scio atuaria na empresa e,

de certa forma, como as decises seriam efetuadas, ou seja, as de natureza
operacional realizadas pelo gestor do setor, enquanto que decises de natureza
estratgica so realizadas pelo consenso entre os proprietrios (GERSICK et al.,
2006).
Neste sentido, na medida em que permite a convergncia de interesses entre os
scios, mitigando os conflitos (SILVA JUNIOR, 2006), o mecanismo de atribuies e
responsabilidades permite que o controle da empresa seja efetuado amplamente
pelos trs scios, dado aplicao do consenso como norteador das decises
estratgicas, o que implica, de certa maneira, em decises mais lentas, por conta da
necessidade de coeso entre os mesmos.
Aliado ao mecanismo de atribuies e responsabilidades, foi implantado o
mecanismo de alinhamento de interesses do negcio, reformulando as reunies
realizadas na empresa, que tendiam para o tratamento de questes familiares
(GERSICK et al., 2006). A definio de um local parar tratar as questes do negcio
confere profissionalismo, na medida em que separa o universo empresarial do
familiar (BERNHOEFT; GALLO, 2003).
Desta forma, o mecanismo de alinhamento de interesses permite que as decises
de maior impacto no negcio sejam tratadas em tempo e local definido. Apesar do
mecanismo oferecer as condies para a coeso de interesses e discusses
relativos ao negcio, ele provavelmente no elimina a questo da influncia de um
ou outro scio nos assuntos e objetivos a serem abordados (MORGAN, 2002).
Aparentemente, o mecanismo de alinhamento de interesses tenha efeito dado a
presena do consultor, que tenha entre diversos papis a atuao como
clarificador (MOSCOVICI, 1977), ou seja, fornecer clareza para os assuntos
tratados e discutidos nas reunies.
A implantao do mecanismo de atribuies e responsabilidades proporcionou certo
equilbrio no controle da empresa, entretanto, o mesmo mecanismo possibilitou que
106
apenas um irmo atuasse no setor administrativo-financeiro do negcio, local em

que as informaes desta natureza j estavam sendo controladas por ele em
posio privilegiada, o que conduzia, desta forma, ao surgimento da assimetria da
informao entre os scios (SEGATTO-MENDES, 2001).
Neste sentido, aparentemente, a manuteno apenas deste mecanismo poderia
culminar em um crculo vicioso, pois, na medida em que a possibilidade das
informaes no eram completamente disponveis, os demais scios necessitariam
cada vez mais do papel de clarificador do consultor (MOSCOVICI, 1977), o que de
antemo implicaria em aumento de custos, dado que tal problema de agncia
(HART, 1995) necessitaria deste mecanismo de regulao para mitigar o conflito.
Para complementar este mecanismo foi intermediada a adoo de um sistema
gerencial, de forma a proporcionar transparncia quanto s informaes geradas
neste setor (IBGC, 2009) bem como disponibilizar tais informaes para todos os
scios.
Desta forma, apesar deste aspecto conduzir no sentido de profissionalizar a
empresa (GERSICK et al., 2006), sabido que alm da necessidade de
profissionalizar o negcio familiar (BERNHOEFT; GALLO, 2003; SILVA JUNIOR,
2006), comumente direcionado a profissionalizao dos familiares (GERISCK et
al., 2006). Tal aspecto importante pois visa compreender as informaes geradas
por um sistema gerencial. No foi possvel perceber elementos que identificassem
um direcionamento dos scios neste sentido, dado que apenas um entre os trs
possui conhecimentos direcionados rea de gesto, o que pode indicar uma maior
participao do consultor na empresa, no intuito de introduzir conhecimentos bsicos
para os demais (JACINTHO, 2004).
Devido concentrao acionria (SILVEIRA, 2010), aliada sobreposio da
propriedade-gesto/direo (ANDRADE; ROSSETTI, 2012) e a interferncia das
relaes familiares no contexto da empresa (GERSICK et al., 2006), o conflito do
tipo majoritrio-majoritrio (MICHIELS et al, 2014) foi observado na Gama. Com
intuito de mitig-lo, foi possvel verificar a atuao do mecanismo de regulamentao
financeira da sociedade, que proporcionou a regularizao e adequao da
remunerao e bonificao dos scios proprietrios.
107
A implementao deste mecanismo corrobora com a questo de suprir as diferentes

demandas das famlias (GERSICK et al., 2006), bem como da manuteno do
autofinanciamento como principal fonte de financiamento da empresa, dado que
permite a manuteno dos interesses das famlias devido a implantao de polticas
e projetos que beneficiem a si prprios em detrimento dos demais stakeholders (LA
PORTA; LOPEZ-DE-SILANES, SHLEIFER, 1999). Assim, para os scios, estas
caractersticas podem ser vistas como cruciais para a famlia e para o
empreendimento, mesmo que demande a manuteno de um financiamento mais
custoso perante as demais opes (BERGER; UDELL, 1998).
Quanto ao processo sucessrio, ao que tudo indica, a questo da sobreposio
entre
propriedade-gesto/direo
infere
que
possvel
sucessor
tenha
conhecimentos da rea de gesto, bem como do negcio, para que possa ter
condies de assumir algum cargo na empresa. Apesar da implantao do
mecanismo de proteo do empreendimento familiar, que se assemelha s diretrizes
de um conselho de famlia (BERNHOEFT; GALLO, 2003; IBGC, 2009), no foi
possvel verificar a existncia de um mecanismo de insero dos herdeiros na
empresa, de forma a prepar-los para suceder algum dos scios (BERNHOEFT;
GALLO, 2003).
Aparentemente, dado que este mecanismo de insero constitui um desafio s
empresas familiares (BERNHOEFT; GALLO, 2003), o fato da terceira gerao ainda
no demonstrar interesse pela empresa pode ser o motivo para que os scios e o
consultor ainda no terem dado a devida ateno para o mesmo. Nestes termos,
dada a morte de algum scio (GERSICK et al., 2006), espera-se uma tendncia dos
seus herdeiros em vender a parcela de direito na propriedade para os tios, dado que
os mesmos, que j atuam na empresa, bem como os valores familiares (PEREIRA;
OLIVEIRA, 2010), os forcem a manter a empresa na famlia.
A negativa da terceira gerao em relao empresa pode oferecer indcios de que
os scios podem proceder com a insero de profissionais na gesto/direo da
Gama. Contudo, para que tal processo acontea, sabido que o profissional precisa
estar alinhado com os valores dos scios, bem como com a cultura da organizao
(HALL; NORDQVIST, 2008), para que sua atuao seja aprovada e tenha
resultados. Entretanto, a manuteno da concentrao acionria (SILVEIRA, 2010)
108
aliada negativa da terceira gerao a assumir posies na empresa, indicam que o

processo sucessrio na Gama caminha no sentido da sucesso recursiva (GERSICK
et al., 2006). Assim, infere-se que, com a sada do ltimo irmo do negcio,
provavelmente, esta empresa possa estar no caminho da morte enquanto empresa
familiar (KENYON-ROUVINEZ), caso a sua venda seja para um grupo de scios ou
empresa no familiar; ou a sua manuteno enquanto empresa familiar, caso seja
adquirida por uma famlia ou por outra organizao familiar.
Quanto questo da profissionalizao, alguns fatores observados permitem inferir
que, dado a nova configurao da propriedade, os mecanismos adotados auferem
que a Gama caminha em um sentido de profissionalizar seus processos e,
possivelmente, sua gesto (LISSONI et al., 2010). Desta forma, dada a questo dos
stakeholders (MALLIN, 2013), o mecanismo de ateno aos seus interesses foi
implantado de forma a reestruturar as polticas de recursos humanos (GERSICK et
al., 2006), ainda baseada em aspectos pessoais e ntimos, comumente dos valores
de seu fundador (DENISON, D.; LIEF, C.; WARD, 2004), visto a presena de traos
do personalismo da cultura brasileira, entendido pelo paternalismo (FREITAS, 1997;
MACDO et al, 2004; DAVEL; COLBARI, 2003).
Neste sentido, a reviso das polticas de recursos humanos na Gama atendeu a
aspectos que denotam os interesses dos demais interessados no negcio: os
funcionrios (MALLIN, 2013). A implantao do plano de cargos e salrios permitiu
dar transparncia ao processo de promoo dos funcionrios, bem como regularizou
as questes salariais, fragilizada pela gesto pessoal e informal do fundador
(GERSICK et al., 2006), que poderiam culminar em conflitos. Neste sentido,
aspectos denotam que os mecanismos de aconselhamento profissional, sinergia de
interesses,
regulamentao
responsabilidades,
alinhamento
financeira
de
da
interesses
sociedade,
do
negcio,
atribuies
proteo
do
empreendimento familiar, ateno aos interesses dos stakeholders, direcionam a

Gama no sentido de profissionalizar o negcio (SONGINI, 2006).
Entretanto, a inexistncia de mecanismo formal de avaliao do desempenho dos
funcionrios, que complementam a reviso das polticas de recursos humanos
(GERSICK et al, 2006), implantada pelo mecanismo de ateno aos interesses dos
stakeholders, no foi possvel de ser observada na Gama. Aparentemente, dado que
109
a condio de promoo dos funcionrios vinculada a questo da meritocracia

(STEWART; HITT, 2012), ao que tudo indica, a falta de um processo formal de
avaliao dos funcionrios pode indicar que a promoo dos mesmos pode ter
ligao aspectos dos valores familiares (PEREIRA; OLIVEIRA, 2010) e, desta
forma, ser reflexo de critrios de lealdade, antiguidade e confiana dos
trabalhadores (MACDO et al., 2004) pelos scios, remetendo aos aspectos que
constituem o paternalismo (FREITAS, 1997).
No menos importante, na concentrao acionria e na sobreposio da
propriedade-gesto/direo com os filhos, no foi identificada a presena da
matriarca, dada as questes das leis de herana (GERISK et al., 2006), que
implicariam na sua presena, ao menos na propriedade. Aparentemente, o
mecanismo denominado manuteno do status quo pode ter contribudo para que
o controle da Gama, bem como sua gesto, estivessem nas mos dos filhos do
gnero masculino, o que pode ser reflexo da cultura patriarcal brasileira (PEREIRA;
OLIVEIRA, 2010), que inferem tendncia a adoo de postura paternalista
(FREITAS, 1997), evidenciando, assim, a dominao e determinao de valores
masculinos nas formas tradicionais de organizao (MORGAN, 2002).
Desta forma, observa-se que o mecanismo de manuteno do status quo indica que
dificilmente a presena do gnero feminino ser observada no controle, bem como
avaliada no processo sucessrio da Gama, o que caracteriza a excluso da mulher
(MACDO et al, 2004), preservando a manuteno dos valores patriarcais e
masculinos na empresa (PEREIRA; OLIVEIRA, 2010; MORGAN, 2002).
110
7. CONSIDERAES FINAIS
A proposta desta pesquisa foi descrever e analisar como o fenmeno da governana
corporativa articula mecanismos de gesto de forma a mitigar os conflitos de
interesse e os impactos causados na dinmica de uma pequena empresa familiar,
verificados em termos do seu controle, processo de sucesso e profissionalizao.
As empresas familiares constituem um tipo especfico de empresa, visto a existncia
de duas esferas distintas, famlia e empresa, que conferem certa complexidade.
Muitas das caractersticas intrnsecas a estas empresas so semelhantes s
identificadas nas pequenas e mdias empresas, basicamente, questes quanto
estrutura, forma de administrao do negcio e a presena de familiares atuando na
mesma. Dado que o ciclo de vida e evoluo da empresa familiar recebe influncia
da famlia, a presena de conflitos de interesses se faz presente no contexto destas
empresas, o que denota a existncia do fenmeno da governana, causando
impactos na dinmica destas empresas, visto que sua atuao conduz a mitigao
destes conflitos, e a sobrevivncia do negcio familiar.
A anlise culminou, ao todo, um perodo superior a 50 anos, em que foi possvel
verificar o delineamento dos dez fatores de governana corporativa nesta pequena
empresa, que denotam: (1) autofinanciamento; (2) concentrao acionria; (3)
sobreposio da propriedade-gesto/direo; (4) conflitos de interesse do tipo
majoritrio-majoritrio; (5) inexistncia da proteo legal a minoritrios; (6) presena
de reunies para tratar do negcio; (7) liquidez da participao acionria baixa ou
especulativa/oscilante; (8) foras de controle mais atuantes de natureza interna; (9)
prticas embrionrias que denotam princpios de boa governana; e (10) fenmeno
de governana mais ampliado, privilegiando os familiares, clientes, funcionrios e os
scios.
Com o desenho destes dez fatores de diferenciao foi possvel verificar a existncia
do fenmeno da governana corporativa, cuja presena foi observada mediante a
existncia de nove mecanismos de governana, identificados como: (1) respeito
paternal; (2) manuteno do status quo; (3) aconselhamento profissional; (4) sinergia
de interesses; (5) regulamentao financeira da sociedade; (6) atribuies e
responsabilidades; (7) alinhamento de interesses do negcio; (8) proteo do
111
empreendimento familiar; e (9) ateno aos interesses dos stakeholders. Observouse que estes nove mecanismos podem ser agrupados em duas dimenses, dado o
fator que influenciou suas aplicaes, sendo estes: 1 e 2 decorrentes do sistema
de valores/cultura organizacional; e os demais, delineados e implantados dado ao
mecanismo de aconselhamento profissional.
Nesta linha, mediante a implantao destes mecanismos, a dinmica da pequena
empresa familiar foi analisada mediante os impactos sofridos no controle, no
processo de sucesso e na profissionalizao da organizao. Quanto ao controle
da organizao, foi possvel inferir que os mecanismos permitiram mitigar os
conflitos de natureza majoritrio-majoritrio, evidenciados pela manuteno do
controle acionrio entre os irmos, bem como pela sobreposio entre a propriedade
e gesto/direo da empresa.
Em relao ao processo de sucesso, apesar da no identificao de um processo
formal, o envolvimento dos filhos desde muito jovens na empresa foi fundamental
para sua sobrevivncia, dado sua atual configurao como sociedade de irmos.
Entretanto, no foi possvel identificar a preparao do prximo sucessor, dado que
a terceira gerao tomou rumos distintos do negcio. Tal aspecto evidencia que o
processo de sucesso na empresa pode culminar com a contratao de um
profissional externo, entretanto, existem fortes indcios de que o processo de
sucesso da Gama parece caminhar para a forma recursiva de sucesso, o que,
aparentemente, pode vir a culminar com a morte da empresa enquanto empresa
familiar (KENYON-ROUVINEZ, 2001), dado sua venda para um grupo de scios ou
empresa no familiar, ou a sua manuteno enquanto empresa familiar, caso seja
adquirida por outro empreendimento familiar ou por outra famlia.
Na questo da profissionalizao, observou-se que a empresa permaneceu por um
longo perodo atuando de forma pessoal e informal, caracterstica intrnseca ao
pequeno negcio, que pode estar relacionada ao perodo em que o pai/fundador
permaneceu no controle da empresa. Dado o falecimento do pai/fundador, iniciou-se
um movimento no intuito de profissionalizar o negcio, evidenciados pela presena
destes mecanismos, em especial o mecanismo de aconselhamento profissional, que
possibilitou conduzir com as mudanas necessrias na pequena empresa familiar.
Neste sentido, esses mecanismos possibilitaram a convergncia de interesses,
112
mitigando os conflitos na empresa familiar e possibilitando sua sobrevivncia at os

dias atuais.
Os resultados aqui apresentados conduzem a implicaes tanto acadmicas quanto
gerenciais. Para a academia, os resultados ressaltados nesta dissertao denotam
que, enquanto a governana corporativa for tratada como um modelo (ANDRADE;
ROSSETTI, 2012; SILVEIRA, 2010; MALLIN, 2013), que necessita da presena de
certos aspectos para sua aplicao, acompanhamento e verificao, sua atuao e
estudo resume-se quase que exclusivamente ao contexto das grandes companhias.
Contudo, enquanto analisada como um fenmeno, segundo as premissas expostas
por Hart (1995), conforme realizado neste estudo, foi possvel observar a presena
da governana corporativa no contexto da PME, atuando como um sistema de
regulao das relaes entre a famlia, a propriedade e a gesto, e permeado pelo
sistema de valores, o que permitiu mitigar os existentes e potenciais conflitos de
interesses na pequena empresa familiar estudada e contribuiu para sua
sobrevivncia.
Sob outros aspectos, a utilizao da investigao pela via qualitativa possibilitou
verificar os efeitos do fenmeno da governana corporativa, permitindo compreender
sua forma de atuao e seus impactos e, desta forma, conduzir a sua existncia e
atuao no contexto da PME.
As implicaes gerenciais dos resultados obtidos neste estudo denotam a
importncia da presena do consultor no contexto da PME, neste caso, a familiar,
bem como foi reportado por Gersick et al. (2006), para as empresas no estgio de
sociedade de irmos. Sua caracterstica, evidenciada pelos diversos papis em
que atua, conforme expostos por Moscovici (1977), proporciona compreender, na
medida do possvel, o contexto destas empresas e mediar solues especficas para
os problemas observados. Neste sentido, sua presena constitui um meio de
equilibrar as relaes nestas empresas, proporcionando que mudanas sejam
efetuadas e contribuindo para a perenidade das empresas, sobretudo as PMEs.
O presente trabalho foi capaz de contribuir, especificamente, ao oferecer outro ponto
de vista da governana corporativa, tratando-a enquanto fenmeno. Acredita-se que
o fenmeno da governana atuou na empresa desde sua fundao, o que foi
113
possvel verificar com os dados obtidos. De outra forma, este estudo contribui com a
temtica da governana corporativa ao expor a necessidade de adaptar e/ou
desenvolver fatores de diferenciao especficos para o contexto da pequena
empresa, familiar ou no.
Assim, como forma de dar um primeiro passo, sugere-se uma adaptao dos dez
fatores de diferenciao, expostos por Andrade e Rossetti (2012) para o contexto
das grandes empresas, com a manuteno dos fatores: (1) fonte predominante de
financiamento da PME; (2) relao entre propriedade e controle; (3) relao entre
propriedade e gesto/direo; (4) tipologia dos conflitos de agncia; e a incluso dos
fatores: (5) presena de profissional externo; (6) existncia de local para tratar do
negcio; (7) setor de atuao da empresa. Desta forma tm-se sete fatores de
diferenciao do fenmeno da governana na PME, que podem fornecer as
caractersticas necessrias para entendimento do fenmeno da governana
corporativa no contexto das pequenas empresas.
Outra contribuio deste estudo reside na verificao e exposio da presena de
mecanismos de governana especficos para as pequenas empresas. sensato
admitir que o delineamento e aplicao destes mecanismos culminou em custos
para a empresa, e neste sentido, corrobora com o estudo de Schulze et al. (2001).
Assim, a viso de que os conflitos de interesses na empresa familiar sejam nulos,
conforme apresentados por Jensen e Meckling (2008), ou mnimos, conforme
explana Mallin (2013), no se aplica neste estudo, pois foi possvel observar
aplicao de nove mecanismos que permitiram mitigar conflitos potenciais no caso
estudado.
Apesar dos mecanismos observados neste estudo serem intrnsecos ao contexto do
caso estudado, acredita-se que aqueles implantados com o auxlio do consultor
constituem exemplos importantes de mecanismos de governana de natureza
interna e, neste sentido, podem servir como espelho para que, adaptados ou no,
sejam utilizados em outras pequenas empresas. Neste sentido, no pretendeu-se
aqui que estes mecanismos identificados sejam um modelo a ser adotado por outras
pequenas empresa familiares, entretanto, que estes sirvam como parmetro para
que outros mecanismos possam ser desenvolvidos e implantados.
114
Desta forma, que essas contribuies sejam capazes de auxiliar acadmicos e

profissionais a compreender o fenmeno em questo, proporcionando que novos
estudos sejam efetuados, bem como, conduzir ao delineamento de mecanismos
prticos de atuao no contexto das PMEs, familiares ou no, de forma a
proporcionar um aumento na perenidade destas organizaes.
Apesar do esforo empreendido, determinadas situaes no puderam ser
investigadas a fundo dado o desconhecimento dos participantes da pesquisa quanto
s temticas aqui abordadas, sobretudo da governana corporativa, bem como a
falta de contraparentes atuando na organizao. A negativa dos familiares no
proprietrios em participar da pesquisa, a saber, esposas, filhos e o irmo que foi
retirado da empresa, poderiam tambm refletir em uma limitao, dado que suas
perspectivas poderiam conduzir a outra compreenso do fenmeno da governana
na pequena empresa estudada.
Em suma, como sugesto de agenda para pesquisas futuras, que a temtica da
governana corporativa seja estudada enquanto fenmeno, bem como, que se
verifique a presena de mecanismos distintos dos aqui apresentados no contexto
das PMEs familiares, de forma a prover uma complementao ou reviso dos
mesmos. Sugere-se tambm que, com a aplicao de outros estudos abordando a
mesma temtica, os sete fatores de diferenciao de pequenas empresas familiares
possam ser revisados, constituindo uma maneira para que se possa desenvolver
uma discusso sobre os mesmos, e culminando, assim, com a reviso destes
fatores. Quanto s proposies tericas aqui levantadas, sugere-se que sejam
utilizadas como base para uma pesquisa quantitativa, capaz de gerar generalizaes
empricas, e que possibilitem desenvolver modelos voltados para o universo da
PMEs familiares.
115
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126
APNDICES
APNDICE A
DIRIO DE CAMPO
MECANISMO DE GOVERNANA CORPORATIVA NA PEQUENA EMPRESA
FAMILIAR.
Mestrando: Diego De Marchi
Orientador: Annor da Silva Junior
Dados de Identificao
Data: ___/___/____
Hora incio:________ Hora trmino: ____________
Local: __________________________________________________
Atividade/Situaes vivenciada (identificao):
________________________________________________________
Relato da experincia
Descritiva
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Analtica
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Discusso da experincia
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
127
APNDICE B
ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
MECANISMO DE GOVERNANA CORPORATIVA NA PEQUENA EMPRESA
FAMILIAR.
Mestrando: Diego De Marchi
Orientador: Annor da Silva Junior
BLOCO 1: CARACTERIZAO DO ENTREVISTADO
Nome, Idade, Sexo;
Qual cargo exerce na empresa?
Quanto tempo est no cargo?
Qual a sua rea de atuao na empresa familiar?
integrante da famlia ou profissional?
BLOCO 2: HISTRICO DA FAMLIA - Inerente aos familiares
Quando a empresa foi fundada? Qual a sua origem?
Quais foram os perodos mais importantes? Consegue expor algumas das

caractersticas mais relevantes neste perodo?
Quais foram os perodos mais difceis? Como superaram?
BLOCO 3: EMPRESA FAMILIAR ATUALMENTE
Como voc caracteriza a empresa?
Poderia descrever os pontos fortes e os pontos fracos da empresa familiar?
Qual sua percepo da empresa no que se refere a princpios bsicos, prticas

organizacionais, nveis de formalizao, tomada de decises, canais de
informao, estilo gerencial, polticas e prticas de recursos humanos, e em
relao ao mercado (clientes e fornecedores).
O tema sucesso tem sido tratado no contexto da empresa? Se sim, como o

processo sucessrio tem sido delineado?
Existe algum sucessor em processo de formao? Em caso afirmativo, quais

foram os critrios para escolh-lo?
128
Existe algum planejamento formal para o processo sucessrio?
Quanto profissionalizao, ela est sendo realizada? Contratao de

profissionais externos ou profissionalizao dos membros familiares?
Quais os critrios definidos para profissionalizar o negcio?
BLOCO 4: ESTRUTURA DE PROPRIEDADE E DE FAMLIA
Qual a composio da sociedade/empresa? somente familiar ou existe a

presena de um terceiro, que no seja da famlia?
Quais so os interesses dos proprietrios da organizao?
Existem gestores familiares? So tambm proprietrios? Qual a atuao dele(s)?
Existe conflito(s) entre os proprietrios/familiares? E como so tratados?
Existe algum momento em que a famlia se rene para discutir as questes

familiares?
BLOCO 5: ESTRUTURA DE DIREO
Qual a composio da direo/gesto da empresa? somente familiar ou

existe a presena de outro terceiro que no seja da famlia?
Existe conflito entre os gestores profissionais e os gestores familiares?
Quais so as principais atribuies e interesses dos gestores profissionais?
Cargos na alta direo/gesto so ocupados por familiares? Existe a presena

de gestores profissionais atuando tambm na alta gesto?
Existe autonomia dos gestores profissionais em relao a tomada de decises

sobre a empresa?
Existe um conselho ou momento no qual os proprietrios se renem para tratar

das questes que envolvem o negcio? Qual a sua composio? Como atua?
BLOCO 6: GOVERNANA CORPORATIVA NA EMPRESA FAMILIAR
Como a empresa acessa o capital para realizar seu financiamento?
Existe conflito aparente entre os gestores profissionais e os proprietrios?
Como so tratados os interesses dos acionistas minoritrios? Existe algum

mecanismo de proteo a eles? (Se a propriedade for totalmente de uma nica
famlia, no necessrio perguntar esta questo).
129
Qual a poltica de diviso dos dividendos? Como so repartidos entre os

acionistas? (Mesmo processo da pergunta anterior).
Existem mecanismos para monitorar as aes dos gestores?
Existem outros mecanismos de controle interno de governana (Ex: conselho de

administrao; sistemas de remunerao dos executivos; monitoramento
compartilhado)? Qual seria dentre eles o principal?
Existe algum mecanismo de controle externo de governana (Ex: ativismo de

investidores externo; fundos de private equity; ambiente regulatrio)? Como se
caracteriza?
Como os interesses dos proprietrios e dos gestores (profissionais e familiares

gestores no proprietrios) so conduzidos? (convergncias e divergncias de
interesses).
Como so tratados os interesses dos outros grupos de interesse (funcionrios,

bancos, entre outros)?
Onde os conflitos na empresa so originados (estrutura de famlia, de

propriedade, de direo, ou da relao entre ambos?).
Existe algum direcionamento para adoo de boas prticas de governana?

(como reestruturar o negcio, torn-lo mais profissional, etc.).
Comentrios finais:
- Durao da entrevista
Incio
Interrupes
Fim
- Posicionamento na entrevista
- Acesso ao entrevistado

Dissertação Diego de Marchi Mecanismos de Governança Corporativa Na Pequena Empresa Familiar

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO

CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS

MECANISMOS DE GOVERNANA CORPORATIVA NA PEQUENA

MECANISMOS DE GOVERNANA CORPORATIVA NA PEQUENA

Dissertao de Mestrado, apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao do Centro de Cincias Jurdicas e

Dados Internacionais de Catalogao-na-publicao (CIP)

Marchi, Diego de, 1986Mecanismos de governana na pequena empresa familiar /

Modelo Conceitual de Trs Crculos

Modelo de Quatro Crculos com Contexto e Valores

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em

Produto Interno Bruto

Chief Executive Officer

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas

EMPRESAS FAMILIARES .............................................................................. 16

MODELO DE TRS CRCULOS (M3C) E SUA EVOLUO.......................... 18

CICLO DE VIDA E EVOLUO NA EMPRESA FAMILIAR ............................ 23

PROCESSO SUCESSRIO ........................................................................... 35

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPEs .................................................. 40

GOVERNANA CORPORATIVA .................................................................... 45

BREVE HISTRICO ....................................................................................... 45

CONCEITUANDO A GOVERNANA CORPORATIVA ................................... 46

ASPECTOS GERAIS ...................................................................................... 47

FATORES DE DIFERENCIAO DE GOVERNANA CORPORATIVA ........ 50

GOVERNANA NA EMPRESA FAMILIAR ..................................................... 53

ABORDAGEM DE PESQUISA ........................................................................ 60

COLETA DE DADOS ...................................................................................... 62

ANLISE DOS DADOS ................................................................................... 63

OPERACIONALIZAO DA PESQUISA ........................................................ 64

APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ................................................. 68

LCUS DE PESQUISA ................................................................................... 68

6.1.4.3. Estrutura de gesto ............................................................................................... 88

MECANISMOS DE GOVERNANA NA GAMA .............................................. 98

IMPLICAES GERENCIAIS ....................................................................... 104

CONSIDERAES FINAIS........................................................................... 110

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 115

APNDICE A ................................................................................................. 126

APNDICE B ................................................................................................. 127

Neste sentido, Gersick et al. (2006) atribuem ao ciclo de desenvolvimento da

O termo governana corporativa, segundo Silva Junior (2006), originou-se nos

Desta forma, o objetivo geral desta pesquisa descrever e analisar como o

Verificar e descrever o histrico da empresa familiar;

Verificar e descrever as caractersticas da empresa familiar atual;

Identificar, descrever e caracterizar a empresa de acordo com seu ciclo

Descrever o fenmeno da governana e sua configurao na pequena

Identificar e descrever os mecanismos de gesto adotados pela

empresa familiar, em virtude da governana;

Analisar as implicaes destes mecanismos na dinmica da pequena

organizao familiar, especificamente quanto ao controle da organizao, o

Devido condio desta pesquisa pautar-se em um estudo de caso nico, o que

A temtica da empresa familiar desperta considervel interesse de pesquisadores,

Silva Junior (2006) observa que as empresas familiares, em um primeiro plano, so

envolvem, necessariamente, o controle e a gesto. Segundo Church (1993), outros

MODELO DE TRS CRCULOS (M3C)1 E SUA EVOLUO

Gersick et al. (2006) pontuam que o M3C possui a condio de compreender os

Fonte: Gersick et al. (2006, p. 6).

Este modelo se caracteriza por apresentar trs subsistemas independentes, contudo

para uma necessidade de reviso e ampliao do modelo atravs da insero dos

Fonte: Silva Junior, Silva e Silva (2013, p. 243).

Entende-se valores como princpios ou crenas sobre comportamentos ou estados

e que so ordenados por sua importncia

(SCHWARTZ; BILSKY, 1987). Neste sentido, apesar desta definio compreender a