UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ENGENHARIA QUMICA

CURSO DE ENGENHARIA QUMICA

CARLOS W. MONDO
GABRIELA PASTORELO GUIMARES
JNIFER DE SOUZA
JSSICA NATALY MIGOTO
VITOR TRANNIN

MOTIVAO E NECESSIDADES HUMANAS

Tcnicas de Motivao
Importncia da Motivao nas Organizaes

PONTA GROSSA
2013

INTRODUO
Historicamente foi a motivao aliada s necessidades, moldou nos moldou no
que somos hoje. Grandes invenes, teorias e o avano tecnolgico so fruto da
motivao das pessoas.
Atualmente a maioria das empresas tenta e faz o possvel para manter seus
funcionrios motivados, pois conhecem os bons resultados provenientes de
funcionrios satisfeitos.

(TUDO QUE EST EM ROSA A MINHA PARTE JENIFER)

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NAS ORGANIZAES
"Com a globalizao, o aumento da competitividade entre as
organizaes e os custos de contratao e formao criou-se uma
excelente ocasio para se obter o melhor do potencial dos
funcionrios. A competitividade e a lucratividade das empresas,
no est a ser decidida pelas mquinas utilizadas, pelas
tecnologias empregues ou pelas capacidades de produo, mas
sim pelas pessoas que trabalham nas empresas." (CRUZ, 2005)

Segundo a o dicionrio a palavra motivao significa Espcie de energia

psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um
dado comportamento. Motivao o ato de motivar. Porm, nas organizaes esse
ato torna-se muito mais complexo e fundamental. Por essa razo, existem muitos
estudos que abordam o tema.
Estudar a motivao procurar entender as aes dos seres humanos, segundo
Bergamini (1990), Birch e Veroff, em seu livro Motivao, trazem algumas indagaes
sobre o assunto:
Por que um jovem pretende decidir-se a propor um casamento?
Por que um escolar cuida de seu cachorro? Por que um psictico
apresenta o ritual de lavar as mos? Por que um assassino
detona a sua arma? Quem quer que procure respostas para estas
perguntas est tentando explicar a motivao. (BIRCH e VEROFF,
Apud BERGAMINI, 1990, p. 109).

Para Santana (2009) a importncia est no fato de que se um funcionrio est

motivado, proporcionar melhores resultados para a empresa, uma vez que ter maior
produtividade, criatividade e melhor desempenho. a motivao que atinge os
resultados e caminha na direo do cumprimento das metas.
Santana (2009) ainda expe a opinio de Casado a respeito do assunto A
motivao tem sido vista como uma sada para melhorar o desempenho profissional no
que diz respeito tanto produtividade quanto sade organizacional e satisfao dos
trabalhadores. (CASADO, Apud SANTANA, 2009, P. 16).
Apesar de ser um assunto muito tratado e presente no dia a dia dos gestores, ao
se tentar motivar os funcionrios, muitos encontram uma grande barreira. Pois a
motivao diferente para cada pessoa e dificilmente provm de motivos externos,
mas sim do interior de cada um. Uma frase muito conhecida ningum motiva
ningum.
Segundo Fraga, a organizao pode e deve criar um ambiente motivador, onde
as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades prprias. A partir da teorias
das necessidades humana de Maslow, j podemos ter essa ideia de que a vontade de
conquistar ou buscar algo, provm de uma necessidade, seja ela bsica, ou mais
especfica.

1 GERENCIANDO A EQUIPE
So as pessoas que fazem o negcio tambm so elas que garantem a
dinmica do negcio.
Mais do que isso so as pessoas que proporcionam a excelncia, a qualidade, a
produtividade e a competividade da empresa.
Atualmente as empresas bem-sucedidas esto procurando juntar as pessoas, por
perceberam que quando as pessoas trabalham em equipe, podem trocar ideias e
experincias, intercambiar solues e trabalhar em conjunto. Tanto o empreendedor
como seus parceiros diretos precisam aprender a trabalhar em equipe aceitando
diferentes pontos de vista e permitindo erros para que assim aprendam com os erros
para evita-los no futuro.
Construa criteriosamente a sua equipe

Escolha a equipe: Esteja sempre atento s pessoas que podem ajuda-lo a

alcanar o sucesso no seu empreendimento.

Desenho das atividades: Definir o que cada pessoa da equipe deve fazer.

Treinamento: Treinar e capacitar as pessoas para que elas possam exercer suas

atividades na empresa.

Liderana: Isso significa orientar, definir rumos e metas, ajudar as pessoas a

ultrapassar suas dificuldades e desafios assim motivando a equipe.

Motivao: Prmios, recompensas tapinha nas costas.

Remunerao: A remunerao um importante motivador.

Avaliao do desempenho: Monitorar e avaliar.

2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA SOCIOTCNICO

Como toda empresa constituda de pessoas, acaba sendo, na realidade, um

sistema social. Ao analisar o trabalho empresarial como uma totalidade, alguns autores
salientam a existncia de um sistema sociotcnico: toda organizao consiste em uma
combinao administrativa de tecnologia e pessoas, de tal forma que ambos os lados
esto intimamente inter-relacionados. Assim, o sistema sociotcnico constitudo de
dois subsistemas principais:
2.1 SUBSISTEMA TCNICO: Inclui as tarefas a serem executadas e a
tecnologia existente, ou seja, as mquinas, os equipamentos, as instalaes, as
tcnicas de produo esto tudo a inseridos. esse subsistema que determina as
caractersticas que as pessoas devero possuir para ingressar e permanecer na
empresa, determinando tambm o que deve ser feito, como, quando e onde.
2.2 SUBSISTEMA SOCIAL: constitudo pelas pessoas, seres sociais que
vivem em grupos sociais e compartilham idias e expectativas entre si. E, so essas
que ocupam os cargos e executam as tarefas definidas pelo subsistema tcnico. Assim,
surge a organizao informal que uma rede de grupos sociais que se forma
naturalmente com o comportamento espontneo das pessoas e dos grupos.
Esses dois subsistemas tcnico e social precisam ser devidamente
integrados e coordenados para que funcionem em constante interao. Esse o papel
do sistema gerencial: proporcionar um elo estreito entre o subsistema social e o
tcnico.
A integrao desses dois subsistemas provoca um efeito multiplicador, que
denominado sinergia ou efeito sinergstico. Em outros termos, quando adequadamente
integrados, cada sistema auxilia o outro e alavanca seus resultados provocando uma
influencia recproca e positiva. Na realidade, esses dois subsistema no podem ser
encarados isoladamente, uma vez que, qualquer alterao em um deles certamente
provocar forte influencia no outro.

Figura 1 - A empresa como um sistema sciotcnico

3 A ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

O empreendedor deve fazer com que sua equipe no fique limitada ou

confinada em cargos isolados ou superespecializados, com tarefas repetitivas e
montonas. Ao contrrio, deve fazer com que cada tarefa seja um evento grupal, um
trabalho de equipe e de cooperao entre as pessoas envolvidas. O empreendedor
precisa fazer com que a preocupao e a resistncia das pessoas com relao as
mudanas sejam substitudas por cooperao, interesse e desejo de mudar.
A administrao participativa exige trs aspectos fundamentais:

Envolvimento mental e emocional das pessoas;

Motivao para contribuir;
Aceitao da responsabilidade.

A participao um processo compartilhado entre o empreendedor e sua

equipe de trabalho. O empreendedor deve incentivar continuamente a participao do
pessoal por meio dos trs aspectos fundamentais anteriormente citados.
Para desenvolver uma equipe coesa e altamente eficiente, o empreendedor
precisa conhecer os itens a seguir:

Como formar a equipe: procurar sempre pessoas dinmicas que podem

agregar valor empresa;

Como preparar a equipe: proporcionar continuo treinamento e

desenvolvimento das pessoas;

Como remunerar a equipe: assegurar salrios e remuneraes

condizentes, alm de benefcios materiais;

Como desenvolver clima e cultura: criar uma atmosfera calorosa e
agradvel de trabalho.

Em suma, o empreendedor deve utilizar o que existe de mais importante em

cada pessoa, pois saber gerenciar estas, saber extrair delas o que cada uma tem de
melhor para fazer um trabalho excelente.
4 O EMPOWERMENT
O importante usar novas maneiras de trabalhar com as pessoas adotando o
compartilhamento de ideias e objetivos. Isso o empowerment, que na tentativa de
sintetizar, podemos dizer que significa:

Delegao de responsabilidade s pessoas pelo alcance de metas e

resultados;
Liberdade para que as pessoas escolham mtodos e processos de

trabalho.
Atividade grupal e solidria e trabalho em equipe
Participao da equipe nas decises relacionadas com seu trabalho e

com o negcio.
Auto-avaliao do desempenho.
Mas, no entanto, o empreendedor precisa utilizar 4 alavancadores para

proporcionar empowerment sua equipe:

Autoridade: dar poder as pessoas para que elas possam tomar decises

(soltar s rdeas);
Informao: buscar novos caminhos e solues por meio do acesso

informaes;
Recompensas: proporcionar incentivos (um dos maiores motivadores a
recompensa pelo trabalho bem feito);

Competncias: ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver

habilidades e competncias para melhor utilizar a informao e a
autoridade.

Quando as pessoas trabalham isoladas em seus respectivos cargos,

proporcionam um somatrio de esforos. Mas quando trabalham em equipe, elas
alcanam resultados incrementados. a sinergia resultante da equipe. [1]
5 A EXPERINCIA DE HAWTHORNE

A experincia de Hawthorne ocorreu na Wetern Eletric, a qual fabricava

equipamentos e componentes telefnicos. Na poca era valorizado o bem-estar dos
operrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. Nessa fbrica
havia um grande departamento onde moas montavam rels de telefone. A empresa
no estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor seus
empregados. Esta experincia se desenvolveu em quatro fases.
Na primeira fase da experincia foram escolhidos dois grupos de operrios (de
observao e de controle) que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas.Um
grupo de observao trabalhava sobre intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de
controle tinha intensidade constante. Os observadores no encontraram correlao
direta entre ambas as variveis, mas verificaram, desapontados, a existncia de uma
varivel difcil de ser isolada, denominada fator psicolgico. Comprovou-se a
preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios
afetada por condies psicolgicas.

Figura 2 Sala De Controle

Na segunda fase da experincia cinco moas montavam os rels, enquanto

uma sexta fornecia as peas para abastecer o trabalho. Esta fase, foi dividida em doze
perodos, nos quais a produo variava a cada dia. No 12 perodo, a produo atingiu
um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa).Levouse como fator principal o fato de que as moas gostavam de trabalhar na sala de
provas porque era divertido e a superviso branda permitia trabalhar com liberdade e
menor ansiedade, na qual no havia temor ao supervisor, pois este funcionava como
orientador. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam
amizades entre si e tornaram-se uma equipe.O grupo desenvolveu objetivos comuns,
como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado trabalhar
normalmente.
Na terceira fase os pesquisadores passaram a se preocupar mais com a
diferena de atitudes, entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle,
os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de
trabalho e passaram a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Foi
verificado que, no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso
vigilante e constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas com
os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto
ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do
treinamento dos supervisores.
A quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos
empregados e a organizao formal da fbrica. Foi escolhido um grupo experimental
para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do

departamento. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo. O salrio

s poderia ser maior se a produo total aumentasse. O grupo desenvolveu mtodos
para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por
meio de punies simblicas.
5.1 CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HOWTHORNE
a. O nvel de produo resultante da integrao social
O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do
empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do
trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
b. Comportamento social dos empregados
O comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo, onde os
trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro
de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais
ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padres do grupo.
c. Recompensas e sanes sociais
O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres
sociais. Os operrios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente
determinada perderam o respeito e a considerao dos colegas. Os operrios
preferiram produzir menos e ganhar menos a pr em risco suas relaes amistosas
com os colegas.
d. Grupos informais
A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de
grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal
da empresa, ou seja, com os propsitos definidos pela empresa. Os grupos informais

constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio

organizao formal estabelecida pela direo.
e. Relaes humanas
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da
organizao e mantm-se em uma constante interao social. Cada pessoa possui
uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes
das outras com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciada
pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se s demais pessoas e grupos: querem ser
compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e
aspiraes.
f. Importncia do contedo do cargo
Mayo e seus colaboradores observaram que os operrios trocavam de posio
para variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica da empresa, Essas trocas
provocavam efeitos negativos na produo, mas elevavam a moral do grupo. O
contedo e a natureza do trabalho tm influencia sobre a moral do trabalhador.
g. nfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento
humano merecem ateno especial.
6 TEORIA DE MASLOW
Abraham Maslow sugeriu o comportamento do ser humano pode ser explicado
pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma necessidade, se torna
ativa, ela pode ser considerada um estmulo ao e uma impulsionadora das
atividades do indivduo. Essa necessidade determina o que passa a ser importante
para o indivduo e molda o seu comportamento.
Embora na teoria de Maslow, nenhuma necessidade seja plenamente satisfeita,
uma necessidade substancialmente realizada mobiliza as pessoas, pois se desejamos
sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia a pessoa se

encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao daquele nvel ou do

nvel superior.
Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma. Em um ambiente
organizacional, o lder deve perceber a necessidade de cada colaborador e fazer com
que elas sejam atendidas. [2]
A pirmide de Maslow esta dividida em cinco necessidades mostradas abaixo:

Figura 3 Piramide de Maslow

6.1 NECESSIDADES FISIOLGICAS

So as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.).
A falta destas necessidades nos deixa desconfortveis, irritados, entre outros. Quando
satisfazemos estas necessidades passamos a nos preocupar com outras coisas.
6.2 NECESSIDADES DE SEGURANA
Somos pessoas muito inseguras por isso fugimos dos perigos, buscamos por
abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade.
6.3 NECESSIDADES SOCIAIS
O ser humano tem a necessidade de ser querido, amado e de ser aceito pelos
outros. Queremos nos sentir utis e necessrios para o meio no qual vivemos seja
numa famlia, numa empresa ou em qualquer outro grupo.

6.4 NECESSIDADES DE ESTIMA

O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e
ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A
auto-estima gostar de si, acreditar em si e si dar valor. J a hetero-estima o
reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas.
6.5 NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAO
O ser humano busca a sua realizao como pessoa. O ser humano pode
buscar conhecimento, experincias estticas ou a busca de Deus.
As necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana e algumas das
necessidades sociais so fatores de desmotivao. A satisfao destas necessidades
bsica; sem esta satisfao ficamos desmotivados.
As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as
necessidades de auto-realizao so motivadoras, na ausncia dessas necessidades
satisfeitas as pessoas batalham para t-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcanar a
satisfao destas necessidades. [3]
7 TEORIA DE ALDERFER
Teoria de ERC que destaca, existncia relacionamento e conhecimento, uma
das diversas teorias que tenta explicar as motivaes humanas atravs da satisfao
de necessidades, sendo muito semelhante a teoria de Maslow, pois a Teoria das
Necessidades de Alderfer tambm explica a motivao dos trabalhadores em funo
das suas necessidades hierarquicamente.Porem estas teorias se diferenciam nas
divises das necessidades, enquanto Maslow considera 5 necessidades, Alderfer
considera as trs necessidades que do nome a teoria, e dentro destas trs siglas
ele faz divises que vou mostrar na pirmide a seguir. Outras diferena que ao
contrario de Maslow, Alderfer defende que quando as necessidades de um nvel
superior so frustradas, as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo que
tendo sido j satisfeitas, como se a pirmide recomeasse.[4]
Tambm vemos que existem situaes em que os trabalhadores podem ativar
as suas necessidades de nvel mais elevado sem terem satisfeito completamente

as necessidades de nveis inferiores. Ou seja, Maslow diz que o ser humano segue a
pirmide hierrquica, sem pular da inferior para a superior, j Alder diz que no
necessrio seguir a pirmide, no sendo necessrio satisfazer todos os nveis
seqencialmente, podendo o ser humano estar em duas etapas de motivao ao
mesmo tempo. [5]
Alderfer caracteriza as necessidades de relacionamento como as que dizem
respeito ao desejo humano por relaes interpessoais que se caracterizem pelo
compartilhamento de pensamentos e sentimentos. Estas relaes se do tanto com
indivduos quanto com grupos, o que inclui colegas de trabalho, chefes, subordinados,
famlia, amigos e inimigos, por exemplo. Para satisfazer esse desejo, necessria a
interao com outros indivduos em uma relao mtua e, assim, satisfao ou
frustrao dos envolvidos nesse relacionamento tendem a ser correlacionadas. O grau
de mutualidade da relao definido por quanto as concordncias e discordncias
sobre idias e os sentimentos relevantes (como apreo, apoio, confiana,
desconfiana, medo e ansiedade) so trocados, entendidos e aceitos pelas partes, ao
invs de serem retidos ou ignorados. Aceitao, confirmao, compreenso e influncia
so

elementos

presentes

nas

necessidades

de

relacionamento.

De acordo com o autor, as necessidades de crescimento so os desejos que a pessoa

tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre seu ambiente. A
satisfao dessas necessidades se d em realizar seu potencial e desenvolver
competncias na resoluo de problemas. Ao atender a essas necessidades, a pessoa
se sente mais realizada e completa como ser humano. Reconhecimento, auto-estima,
auto-realizao, treinamento e promoo so alguns elementos relacionados s
necessidades de crescimento. [6]
8 PIRMIDE ERG
Alderfer propes algumas mudanas com relao Pirmide de Maslow
referidas aos nveis de necessidades das pessoas. Em alguns pontos Alderfer
concorda com Maslow, como a relao a base da pirmide, onde ambos concordam
que o fundamental so as necessidades fisiolgicas, como fome, sede, e sexo, as
necessidades de segurana, social e auto realizao, porem Alderfer destaca a auto

estima como estima por terceiros, onde necessitamos de motivaes de outros como
chefes, amigos, parentes, que o estimulem a continuar.
Alderfer divide sua pirmide em Existncia: que compreende as necessidades
fisiolgicas e de segurana de Maslow, ou seja, os desejos de um bem-estar material e
fsico que so satisfeitos atravs de comida, gua, ar, abrigo, condies de trabalho,
pagamento, etc.[7]
Relacionamento:corresponde s necessidades sociais de Maslow, (desejos de
estabelecer e manter relaes interpessoais com outras pessoas, incluindo famlia).
Crescimento: (Growth) que inclui as necessidades de auto-realizao (desejos
de ser criativo, de prestar contribuies teis e produtivas e de ter oportunidades de
desenvolvimento pessoal).
6.1 REGREO
Como dito, Alderfer, diz que quando no satisfeita uma necessidade superior , o
ser humano volta para uma necessidade inferior, a incapacidade de satisfazer uma
necessidade produz um sentimento de frustrao, que tambm pode nascer da falta de
eqidade. A necessidade insatisfeita gera outras manifestaes do comportamento
humano como fuga, compensao, agresso, desanimo ou deslocamento.
J quando todos os passos so seguidos e conquistados de forma esperado,
isso gerara um sentimento de satisfao, de misso comprida com aquilo que se quer.
[8]
9 HERZBERG E OS FATORES DE HIGIENE E MOTIVAO
Frederick Herzberg desenvolveu a teoria da motivao-higiene, onde procurou
identificar os fatores que geravam satisfao e os fatores que geravam insatisfao no
trabalho, avaliando acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a
determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles
que s fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho.
Herzberg, pesquisando as fontes de motivao diretamente relacionadas com
a realizao do trabalho, constatou que as pessoas, medida que se desenvolvem
profissionalmente, adquirem experincia, tornam-se maduras, e passam a dar mais

importncia a fatores como estima e auto-realizao. A principal implicao dessa

teoria que uma concentrao nos fatores de higiene apenas pode impedir a
insatisfao no trabalho. Para que os empregados fiquem plenamente satisfeitos e
obtenham um desempenho melhor que os padres mnimos, preciso incorporar
motivao no trabalho. Partindo dessas premissas, desenvolveu uma teoria de
motivao no trabalho, com amplas repercusses para a administrao, no esforo de
uma eficiente utilizao de recursos humanos.
O homem segundo Herzberg, tem duas categorias bsicas de necessidade
independentes entre si, influindo de diferentes maneiras no seu comportamento, pois
quando se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com o seu ambiente
de trabalho. atravs deles que as organizaes tm tradicionalmente tentando
motivar seus empregados.
Dentro deste fator se incluem, condies de trabalho e conforto, polticas da
organizao e administrao, relaes com o supervisor, competncia tcnica do
supervisor, salrios, segurana no cargo e relaes com colegas.
J quando se sente bem em seu trabalho, isso se reflete positivamente no
trabalho propriamente dito, tendo melhorias aparentes do desempenho. Os meios mais
prticos de proporcionar ou incentivar os a satisfao incluem delegao de
responsabilidade, liberdade de exercer discrio, promoo e oportunidades, uso pleno
das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com
eles, simplificao do cargo e a ampliao ou enriquecimento do cargo. [9]
9.1 TEORIA DOS DOIS FATORES
Herzberg considera que tanto o ambiente externo como o trabalho em si so
fatores importantes na motivao humana. Contudo, apenas o ambiente em que o
empregado trabalha e as circunstancias externas que o envolvem tem sido enfatizado
pela grande maioria das polticas de RH das organizaes. Em resumo, sobressaem
mais as condies que o rodeiam e aquilo que ele receba externamente, em troca do
seu trabalho do que o trabalho propriamente dito. Herzberg define uma teoria de dois
fatores.

A primeira categoria constituda dos fatores de higiene ou de manuteno,

por descreverem o ambiente humano e servirem funo bsica de impedir a
insatisfao com o trabalho.
A segunda categoria foi denominada de fatores de motivao, por parecerem
eficientes para motivar as pessoas para realizaes superiores.

Fatores

higinicos:

referem-se

condies

que

rodeiam

empregado enquanto trabalha, englobado as condies fsicas e ambientais de

trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso
recebido, o clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos
internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem s perspectivas ambientais.
Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para obter
motivao dos empregados. Herzberg considera esses fatores higinicos muito
limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos
empregados. Escolheu a expresso higiene para refletir seu carter preventivo e
profiltico. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so
timos, eles apenas evitam insatisfao. E quando precrios eles provocam a
insatisfao dos empregados.

Fatores motivadores: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e

aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produz
em efeito duradouro a satisfao e de aumento de produtividade em nveis de
excelncia. Para Herzberg, o termo motivao envolve sentimento de realizao, de
crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exerccio das
tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador. Para
Herzberg os fatores motivacionais esto sobre controle do individuo, pois esto
relacionados com aquilo que faz e desempenha.

Fatores
Higinicos: o ambiente
Motivadores: o trabalho
Programa de administrao
Realizao
Superviso
Reconhecimento por realizao

Condies de trabalho
Relaes interpessoais
Dinheiro
Segurana

Trabalho desafiador
Maior responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento

A anlise de Herzberg focaliza principalmente a natureza dos cargos, que

inicialmente so definidas com a nica preocupao de atenderem aos princpios de
eficincia e economia, isso leva a um esvaziamento dos componentes de desafio e de
oportunidade, para a criatividade no contedo e nas tarefas do cargo. Assim as tarefas
passam a provocar um efeito de desmotivao. Os fatores de higiene podero evitar
que o trabalhador se queixe, mas no far com que ele trabalhe mais ou de maneira
mais eficiente. So efeitos temporrios.
Em essncia, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
- a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: so chamados fatores motivadores;
- a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas, e do
contexto geral do cargo; so chamados fatores higinicos.
Nenhuma
satisfao

+ satisfao

Insatisfao

Nenhuma
insatisfao

Na tabela a seguir possvel observar algumas prticas administrativas

apontadas por Herzberg para enriquecimento do cargo.
Prticas administrativas
Eliminar alguns controles, mas

Fator motivador

mantm a obrigatoriedade de

Responsabilidade e realizao

prestar contas.
Aumentar a obrigatoriedade de

pessoal

cada empregado prestar contas

Responsabilidade e

de se prprio trabalho

reconhecimento

Conceder mais autoridade a um

empregado em sua atividade;

Responsabilidade, realizao e

liberdade no cargo.
Acrescentar tarefas novas e mais

reconhecimento.

difceis, no executadas
anteriormente.

Desenvolvimento e aprendizagem

Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao

profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores pela satisfao
profissional: o oposto de satisfao profissional no seria insatisfao, mas sim
nenhuma satisfao profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfao
profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no satisfao..
Para maior motivao propem um enriquecimento da tarefa, que consiste em
ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo. Percebe-se,
assim, que o enriquecimento da tarefa visa a satisfazer as necessidade de estima e
auto-realizao do trabalho atravs de fatores motivadores.
A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente so negligenciados e
desprezados pelas organizaes em favor dos fatores insatisfacientes, na tentativa de
elevar o desempenho e a satisfao pessoal.
Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como
motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as
necessidades motivacionais e as higinicas.
10 TEORIA DE DAVID MCCLELLAND
Desenvolvida na dcada de 60, tal teoria busca explicar as motivaes a que os
trabalhadores so expostos para encontrar a satisfao de suas necessidades.
A teoria Teoria Da Realizao ou das Necessidades Adquiridas desenvolvida por
McClelland, expe trs tipos de necessidade que merecem uma maior ateno, sendo
elas: as necessidades de realizao, as necessidades de poder e as necessidades de
associao. As quais foram desenvolvidas pelo individuo a partir da sua experincia de
vida e de suas interaes com outros indivduos e com o ambiente. Existindo em
diferentes graus, em todos os indivduos, sendo individual a forma como a hierarquia

de cada necessidade est presente. Com isso a forma como cada individuo atuar no
trabalho determinada pelo quanto o individuo forte ou fraco em cada um desses trs
tipos de necessidades.
Segundo McClelland, a necessidade de realizao, trata do desejo que a pessoa
almeja em atingir objetivos que lhe desafiam, buscando cada vez mais a eficincia e a
melhora, persistindo na excelncia do sucesso e na obteno do reconhecimento de
suas conquistas. Tendo como base estudos empricos, McClelland consta que
indivduos com alta necessidade de realizao escolhem situaes que percebam
como de riscos moderados, onde suas habilidades sero suficientes ou onde as
chances so boas o bastante para que haja sucesso na realizao da respectiva tarefa.
Tendendo esses indivduos a evitar situaes de baixo risco, considerando as mesmas
que um sucesso na sua realizao no seria autentico. Onde situaes de alto risco,
leva-os a crer que as chances de acerto se tornam menores. Relata ainda que esses
indivduos buscam trabalhos em que possam obter um feedback regular, podendo
assim monitorar seu desempenho em direo aos objetivos, sendo ainda lhe exigido
muita

responsabilidade

para

exercitar

suas

habilidades.

Tendo

ainda

como

caracterstica os indivduos que se encaixam nessa necessidade aqueles em que a

necessidade de realizao alta, onde preferem trabalhar sozinhos a trabalhar em
equipe, ou ao menos buscam pessoas que sejam tenham alta necessidade de
realizao. Entretanto, pessoas que apresentem uma baixa necessidade de realizao
tendem a buscar tarefas fceis, evitando situaes de desafio, ou podem ser
totalmente o oposto, buscando tarefas muito difceis, onde o insucesso se torne menos
constrangedor.
McClelland, define a necessidade de associao como sendo o desejo que o
individuo tem em estabelecer, manter ou restabelecer relaes afetivas positivas com
outros indivduos. Sendo tal necessidade intimamente ligada ao desejo de se sentir
aceito e ou querido. Com isso, esses indivduos apresentam uma alta necessidade de
associao preferindo assim o trabalho em grupo onde haja interao com outras
pessoas, pois valoriza o trabalho em equipe onde haja cooperao, apoio, coleguismo,
concordncia e coeso entre todos os membros da equipe. Enfatizando ainda que
pessoas com alta necessidade de associao esto constantemente em busca de

aprovao e serem considerados propensos ao sucesso por seus colegas.

Apresentando caractersticas como escolher amigos ao invs de especialistas para
trabalharem em conjunto, tendendo tambm a evitar decises impopulares, mesmo que
para isso tenham que permitir excees as regras. Sendo assim, profissionais com
necessidade de associao demonstram uma alta capacidade em trabalhar em equipe
e uma deficincia na posio de lideres.
A ultima necessidade apresentada por McClelland a necessidade de poder,
onde o individuo almeja possuir o controle dos meios de influenciar outros indivduos.
Sendo assim essas pessoas tendem a se sobressair entre outros indivduos, se
destacando ou causando impacto de alguma forma diante dos outros, realizando
tarefas onde possam ter um bom desempenho. Por isso, tendem a assumir riscos,
desde que os mesmos sejam visveis aos que deseja impressionar. Tendo como
caracterstica serem pessoas que buscam ou disputam posies de liderana, onde
prevaleam suas idias, mesmo que as mesmas sejam atingidas atravs de ordens e
exigncias, conseguindo assim status e prestigio. Preferindo assim, situaes
competitivas a situaes cooperativas. [10]

REFERNCIAS
MICHAELIS. Motivao. Disponvel em <
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portuguesportugues&palavra=motiva%E7%E3o> Acessado em 08 ago 2013.
SANTANA, Francisco Raimundo. Motivao nas Organizaes. Disponvel em <
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/posdistancia/41313.pdf>
Acessado em 08 ago 2013.

FRAGA, Leandro Duarte. Motivao nas Organizaes. Disponvel em <

http://www.catolicaonline.com.br/revistadacatolica2/artigosv3n5/artigo05.pdf> Acessado
em 08 ago 2013.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas.
Disponvel em <
http://dc393.4shared.com/download/nEKreeD2/bergamini_ceclia_whitaker_-_ps.pdf?
tsid=20130808-230550-bafac9fa> Acessado em 08 ago 2013
CRUZ,Renata Braga da. Disponvel em:<http://www.avm.edu.br/monopdf/23/RENATA
%20BRAGA%20DA%20CRUZ.pdf>. Acesso em 23 jun. 2013.

11 BIBLIOGRAFIA
[1] CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo dando asas ao esprito mpreendedor.
Terceira Edio, editora Saraiva.
[2] http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/a-hierarquiadas-necessidades-de-maslow-piramide-de-maslow.html. Acesso em 27 de Novembro
de 2011
[3 http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm. Acesso em 26 de Novembro de
2011
[4] http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/teorianecessidadesalderfer.htm.
Acesso em 26 de Novembro de 2011.
[5] http://www.gueb.org/motivacion/Teoria-ERG-Clayton-Alderfer. Acesso em 26 de
Novembro de 2011.
[6]http://scrumemacao.com.br/web/index.php?
option=com_content&view=article&id=27&Itemid=27&limitstart=2. Acesso em 26 de
Novembro de 2011
[7]http://scrumemacao.com.br/web/index.php?
option=com_content&view=article&id=27&Itemid=27&limitstart=2. Acesso em 26 de
Novembro de 2011
[8] http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria%20de%20Herzberg.htm.
Acesso em 27 de Novembro de 2011.
[9] http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/teoria-dos-dois-fatores/28007.
Acesso em 27 de Novembro de 2011.

[10]http://scrumemacao.com.br/web/index.php?
option=com_content&view=article&id=27&Itemid=27&limitstart=3. Acesso em 27 de
Novembro de 2011.