Deuxime Partie

LEADERSHIP :
Nologisme Anglo - saxon
ou
procdure moderne de direction

CHAPITRE

III

Conception et rle du leadership

Dans son ouvrage Roger Moyson (1) crit :
Cest au lendemain de la seconde guerre mondiale quon sest rendu compte quil ntait plus
possible de diriger les hommes comme par le pass cest--dire de manire autoritaire et paternaliste.
Les hommes avaient appris la solidarit et lgalit au front en luttant cte cte pendant des annes,
et larrire une nouvelle force tait apparue, celle des femmes qui remplaaient les hommes dans les
usines et les entreprises. Les mentalits ntaient plus les mmes. Il faillait sadapter.
La premire solution adopte fut celle de placer limage et la personnalit de lex-chef tout puissant
larrire-plan et de le remplacer par des systmes de management. Un exemple? Les fameuses
horloges pointeuses : plus besoin dun contrematre pour vrifier lexactitude de larrive des ouvriers,
la machine sen chargerait dsormais .
Moyson prcise lucidement quaujourdhui pour une meilleure dynamique des ressources humaines, un
chef, un vrai simpose la tte de chaque groupe de travail, comme par le pass.
Il doit donner lexemple, mobilise les nergies et sduit les hommes si jamais il veut les faire intresser
aux diffrentes tches quil leur demande dexcuter. Cest uniquement dans un climat dadmiration et
damour mutuel liant les individus leur leader, plutt leur grand-frre ou mme pre que lefficacit
organisationnelle peut sobtenir.
Pour illustrer cette ide, Moyson revient lexemple nostalgique des annes de Lyce ou llve moyen
naurait jamais ralis des prouesses en mathmatiques si tout simplement le prof ntait pas jeune,
sympa, drlement mignon, enthousiaste, bref stimulant !
Cest avec, cet tat desprit que sexplique limportance du leadership.

Section 1 : Leadership et Management

N en 1934 en Grande Bretagne, John Adair, lun des pionniers de la pense britannique sur la thorie
et la pratique du leadership, a crit plus de 25 ouvrages sur le leadership (2) et lvolution du management
( effective leadership en 1983 ; Developping leaders en 1988 ; Great Leaders en 1989 ; The
action Centred Leader en 1991).
Aujourdhui, consultant en Management International, il gre sa propre maison ddition Guildford,
Talbot Adair Press .
La contribution de John Adair la science du management est importante :
Il fut le premier dmontrer que le leadership ne manifestait pas forcment une aptitude inne
mais pouvait sacqurir au mme titre que nimporte quelle autre qualit ;
il aida transformer le concept mme de management en lui adjoignant la notion de leadership,
celle de prise de dcision et de gestion du temps ;
il dfinit le leadership comme lensemble form par 3 cercles se recoupant Tche-Equipe-Individu;
et qui fait lobjet de son Enseignement Orient-Action (Action-Centred Learning :
ACL) (ACL est le sigle aussi de son conceptAction-Centred-Leadership;
LeadershipOrient-Action).
Il est titulaire dune chaire dtudes sur le Leadership luniversit du Surrey en G.B de 1979 1983.
LACL, dvelopp par Adair Sandhurst puis lIndustrial Society, intgre une grande partie de
lenseignement sur les besoins de lindividu dj dfinis par A. Maslow et Frederick Herzberg.
J. Adair justifie tymologiquement la grande diffrence qui existe entre leading (diriger, commander)
et managing (visioning, concevoir).
(
(

(2)

1)
Roger Moyson : Communiquer dans lentreprise et dans la vie , De Boeck Universit -1997A ce sujet voir le livre : Toutes les thories du management de C.Kennedy, Maxima-1993-PARIS.

Dans une interview au magazine Director (Novembre 1988), J.Adair

explique
que :
Le
leadership implique une orientation, une direction .
Leading drive dun mot anglo-saxon commun aux langues du Nord de lEurope qui signifie route,
voie, ou cap pour un navire.
Le mot laisse entendre que lon sait quelle sera la prochaine tapeVenant du latin manus , la
main, managing vhicule une notion diffrente, que lon retrouve par exemple dans manuvrer un
bateau .
Managing est apparu au 19ime sicle, lorsque ingnieurs et comptables ont commenc prendre en
main la direction dentreprise .
Adair explique dans la mme interview que la grande qualit des leaders est leur capacit motiver les
autres : cest li lenthousiasme et lengagement propres du leader, sa capacit communiquer
et partager cet enthousiasme avec les autres, et les passionner.
..Leadership concerne le travail en groupe, la cration dquipes
En fait, si vous tes un manager, vous ne serez un leader quau moment o votre fonction sera
accepte corps et me par ceux qui travaillent pour vous .
Le gnie du groupe est
le cur des thories dAdair sur le leadership et son concept
d Enseignement Orient - Action .
Pour lui, les groupes de travail partage trois types de besoins communs :

Le besoin daccomplir une tche commune ;

Le besoin de perdurer en tant ququipe ou unit sociale cohrente ;
La somme des besoins individuels des membres du groupe.

Cest ce qui constitue lensemble des ses trois fameux cercles se chevauchant. Trois cercles
sinterpntrent et qui sont nomms Tche , Equipe et Individu .
Dans son livre rcent intitul Under Standing Motivation (1), Adair dresse la liste des missions du
Leadership :
1. Planifier : (rechercher toutes les informations disponibles) ;
2. Prparer : (mettre au courant le groupe ; attribuer les tches ; dfinir les standards) ;
3. Contrler : (assurer la progression vers les objectifs ; pousser laction et la prise de
dcision) ;
4. Encourager : (Crer un esprit dquipe ; dissiper les tensions avec humour ; rsoudre les
dsaccords) ;
5. Informer
: (clarifier tches et plan ; rsumer ides et suggestions) ;
6. Evaluer
: (vrifier la faisabilit des ides ; tester les consquences ; aider le groupe sauto
valuer).
Ces missions du leadership sont un lment de la thorie intgre de lACL.
Loriginalit de cette thorie explique Adair ne rside pas dans ses composantes (dj connues) mais
dans leur intgration globale et lapplication de cette globalit la formation.
Les managers savent ce quils doivent faire, les leaders savant ce quil faut faire un aphorisme de
Warren Bennis.(2)
Dans leur ouvrage de rfrence :Diriger :les secrets des meilleurs leaders, Bennis et Nanus tudient
90 individus de diffrentes catgories de la socit amricaine (lastronaute Neil Armstrong, des
entraneurs sportifs, des chefs dorchestre, des hommes daffaires, etc).Ils identifient 4 facteurs ou
comptences qui leur sont communs :

(1)

J. Adair: Under Standing Motivation, Guildford-Tablot Adair 1990W. Bennis : Psychologue dentreprise et conseiller de 4 prsidents amricains, n en 1925 New York. Il a travaill dans le monde
entier, notamment en France, en Suisse et en Inde. Il est actuellement professeur de management luniversit de Californie du Sud. Le
second des 3 livres quil a consacr au leadership, Diriger : les secrets des meilleurs leaders traduit par C. Durieux, Inter Editions
-1985- crit en collaboration avec Burt Nanus, a fait de lui lune des autorits mondiales dans le domaine du Leadership.
(2)

1.
2.
3.
4.

La capacit de grer lattention ;

Le signifiant (les communications) ;
La confiance ; et
Soi-mme : (autogestion ou grer soi-mme).

Persuad quil est possible denseigner le leadership et de sy former, Bennis prsente son dernier livre :
Profession : Leader (on Becomming a Leader) traduit par C. Durieux en 1989.
Pour Bennis, le leadership est probablement le plus tudi et le moins compris des thmes du
management.
La dfinition favorite concernant la qualit que doit avoir un leader est la capacit crer une vision
globale, de la traduire en action et de la maintenir .
Dans leur ouvrage Diriger : les secrets des meilleurs leaders ,(1) Bennis et Nanus concluent que la
qualit la plus impressionnante et la plus remarquable de tous ceux quils ont tudis est la manire dont
ils ragissent lchec. Ils ny pensaient absolument pas, nen prononaient mme pas le mot,
utilisant plutt des synonymes comme erreur , gaffe , maladresse et des milliers dautres .
Bennis est aujourdhui un gourou du Leadership unanimement reconnu. Mais, si la plupart des auteurs
traitent dsormais du Leadership dans leurs ouvrages, seuls John Adair et Warren Bennis (2) se sont
spcialiss dans ce domaine et avec un degr moindre Rensis Likert(3) .
Lide que nous nous faisons de ce que sont la direction ( Leadership) dune entreprise et le personnage
qui lexerce a considrablement volu au fil des annes.
Tous les managers ne sont pas des dirigeants (Leaders).

Section 2 : Dfinition du leadership et

mission de la direction gnrale
Diriger (to lead) cest avoir une vision que lon communique autrui : cest galement possder le
pouvoir de la rendre relle et de limposer.
Dans cette perspective, les leaders sont des personnes qui font ce quil faut faire (W. Bennis) pour
raliser leur vision.
Les managers sont des personnes qui font les choses comme il faut. Autrement dit, le leader sintresse
beaucoup plus la forme et laspect de la ralisation, et le manager noublie jamais la manire et la
mthode de ralisation qui sont perues comme un devoir ( ce quil doivent faire a dit Bennis).
De l, le leader est une source de pouvoir (dcideur), alors que le manager nprouve pas un besoin
pressant pour exercer un pouvoir de ralisation. Bref, le manager est un homme de conception, de
visioning, en premier lieu, alors que le leader est un sujet de concrtisation, de ralisation tangible et
dorientation hirarchique.

I. Dfinition du leadership
Le leadership est le processus qui consiste offrir un champ de vision persuasif au reste du
groupe afin de lui expliquer dune manire pragmatique les ralisations envisages par les plans.

(1)
(2)
(

Bennis et Nanus : op.cit

W. Bennis : op.cit
3)
Rensis Likert : Psychologue amricain n en 1904 et mort en 1981 qui a insist sur les styles de Leadership et les
performances de lentreprise.

Les faons dont les leaders tentent dinfluencer les autres dpendent en partie du pouvoir dont ils
disposent et de leur talent.
Pour influer sur leurs subordonns, les leaders peuvent sappuyer sur cinq modes de pouvoir
correspondant autant de sources :
1.
leur lgitimit ;
2.
le droit de rcompenser ;
3.
le droit de contraindre et de refuser ;
4.
le respect qui leur est d ;
5.
la comptence dont ils font preuve.
La qualit de la direction a toujours t et sera probablement toujours un lment important pour les
organisations.
Pour une direction, relever les dfis lancs par une concurrence intense, maintenir les cots au niveau les
plus bas, accrotre la qualit, amliorer le service rendu la clientle et imposer rapidement de nouveaux
produits sur le march nest pas chose facile. Cest en quelque sorte une mission non pas impossible
mais pineuse et ncessitant beaucoup dabngations.

II- Missions de la direction gnrale

Le manager-leader dune organisation quelle soit prive, publique, but lucratif ou non, se doit de
mettre en uvre les moyens techniques, financiers et humains dont il dispose pour accomplir sa tche et
ses objectifs.
Cette mise en uvre de moyens sarticule autour dun systme ou processus appel politique
gnrale ou Management Stratgique(1) .
Lequel processus constitue la discipline qui tudie lart de la direction gnrale et lui permet en retour
damliorer son efficacit.
Par dfinition, on appelle :

Politique gnrale, lensemble de manuvres qui met en relation :

1. Lenvironnement de lorganisation ;
2. son objectif global ;
3. sa stratgie globale ; et
4. lallocation de ses ressources.
Daprs lapproche systmique, la politique gnrale comprend quatre sous-systmes savoir :
1. le sous-systme processus de gestion ;
2. le sous-systme processus dassise stratgique ;
3. le sous-systme processus de prise de dcision ;
4. le sous-systme processus dinformation ; (Voir figure 1 : processus de Politique Gnrale
page suivante)
Donc cette discipline comprend lanalyse stratgique ainsi que lidentit de lentreprise et la prise de
dcision qui transforme les autres processus.

(1)

: Concept utilis par un certain nombre dauteurs comme Claude Martin, Michel Ghertman, R.A Thitart considr comme un abus
de langage, Pourquoi ?Tout simplement, parce que le terme Management renvoie - daprs sa dfinition - cette dimension stratgique et
quil est inutile dajouter cet adjectif stratgique.

Le management de lorganisation est diffrent de la gestion quotidienne qui ncessite la matrise des
techniques de gestion ou fonctions de lorganisation telles que la comptabilit, le contrle, la finance, les
ressources humaines etc.
La mission de la direction gnrale est le point de rencontre entre la libert de lorganisation et
lvolution de son environnement.
Puisque, les mutations de la socit postindustrielle se font un rythme croissant, le management
devient de plus en plus crucial pour ceux qui dirigent ou qui ont lambition de diriger une entit
conomique ou sociale.
Limportance inluctable de la politique gnrale se rsume dans le fait quelle aide :
la direction des hommes (dans le sens de mobilisation des nergies humaines et linitiative tous
les niveaux hirarchiques) ;
la formulation des stratgies (dans le sens dadoption dune attitude dveil permanent et de
comprhension de la culture et des objectifs de lorganisation) ;
le dveloppement de la capacit de raction et dadaptation aux modifications de
lenvironnement.
De tous ces propos, le processus de gestion reste la mission de base de toute direction gnrale.
Cest en quelque sorte le systme nerveux du management.
Une telle mission se concrtisera par laccomplissement de cinq fonctions : prvision, structuration,
planification, pilotage, et contrle.

1- La prvision
Pour atteindre lobjectif que se fixe lorganisation, il est ncessaire de prvoir les actions raliser.
Au fait, lentreprise est intresse par deux grandes catgories de prvision :
la prvision des conditions gnrales de lenvironnement ;
la prvision des variables propres lentreprise elle-mme dont les principales figurent sur son
tableau de bord.
En effet, une somme considrable de temps et dnergie est dpense dans les affaires, essayer de
dceler ce que lavenir peut bien rserver.
Bien que lestimation de la situation future par un moyen ou un autre soit une pratique essentielle et
dailleurs courante, la manire dont elle est effectue laisse souvent dsirer du point de vue de la
fiabilit que lon peut accorder aux prvisions ainsi labores.
En consquence, de nombreux chefs dentreprises ne disposent que destimations vagues, et cest sur
cette base quils fondent la planification de leur entreprise.

A - Dfinition
Prvoir cest prserver, visionner et prparer le devenir de lorganisation en essayant de rduire
lincertitude, linconnu et le risque attachs au futur.
Daprs ceci, on peut dire que concrtement prvoir cest imaginer:
Ce que deviendra la fonction conomique (quels produits et services et pour quelles cibles
commerciales et sociales ? pour quels cots et quel prix de vente ?) ;
Comment structurer lentreprise et choisir les acteurs convenables ? (sans oublier que lhomme
a un pass, un prsent et un futur) ;
Quelle responsabilit socitale assumera tout le groupe de lentreprise ? (relations et
transactions avec chaque partie prenante exogne).

Cette action prospective, permettra tout dirigeant davoir ses antennes paraboliques toujours en
veille, et oprationnelles dune faon permanente et attentive, et douvrir ses yeux la manire de

Zark El Yamama (1) .

Conscient de limportance des deux dimensions du management (conomique et sociale), le managerleader est toujours la recherche des informations lui permettant de savoir les moyens qui favorisent
dentretenir, conomiquement lutilit et lefficacit des activits de son entreprise et socialement
dassurer un cadre favorable susceptible de fournir un certain bonheur social tout acteur faisant partie
de la structure de lentreprise, sans oublier que le plus essentiel est le fait que tout cela dure le plus long
temps possible.
Pour prvoir, le dcideur recourt des mthodes scientifiques quantitatives appeles techniques de
prvision et de recherche (statistiques, bases de donnes, recherches oprationnelles etc.).

B -Les techniques de prvision

Homme de science, le manager fait toujours appel aux outils et aux instruments scientifiques.
En matire de prvision, il peut compter prudemment et discernement sur :
B -1- La thorie des jeux
Cest une thorie mathmatique base sur le fait que dans un jeu le gain ou la perte de chaque joueur
dpend non seulement de ses propres initiatives, mais aussi de celles de son ou ses adversaires. Elle
concerne les jeux au sens traditionnel du mot, mais aussi dans bien des activits conomiques (bourse,
enchres ou adjudication, stratgies commerciales de prix etc.).
On dit quun jeu est somme nulle , si ce qui est perdu par les uns est gagn par les autres.
La thorie des jeux prvoit les possibilits de bluff, de coalition etc.
B -2- La programmation linaire
Cest la forme la plus rpandue de programmation mathmatique. Elle cherche optimiser une
certaine fonction de variables conomiques (dite fonction conomique), variables soumises certaines
contraintes.
On cherche, soit un minimum (dans le cas des cots), soit un maximum (dans le cas de profits) de la
fonction conomique.
Les contraintes expriment (en gnral par des ingalits) des caractristiques physiques ou conomiques
du systme dans lequel sont incluses les variables que lon cherche prciser.
Si les contraintes et la fonction conomique sexpriment en relations du premier degr par rapport aux
variables (linaires), on se trouve dans le cas de la programmation linaire.
Il existe de nombreux algorithmes (enchanement des oprations lmentaires permettant de rsoudre
un problme donn permettant de rsoudre ces programmes sur ordinateur ; en particulier lalgorithme
est dit simplexe.
La notion essentielle de la programmation linaire (P.L) est que lon peut utiliser les ressources de
faon plus efficace si lon modifie la combinaison des produits fabriqus que si lon ne produit que le
plus rentable dentre eux.
Les problmes de P.L peuvent se rsoudre soit graphiquement, soit mathmatiquement.
B -3- La programmation dynamique
Cest une technique spcialise de programmation mathmatique qui est souvent utilise pour prendre
une srie de dcisions interdpendantes. Elle cherche fournir les meilleures valeurs des variables de
dcision, compte tenu des valeurs actuelles caractrisant ltat (variables dtat) dun systme, sachant
(1)

Femme arabe qui a vu arriver les ennemis de sa tribu une distance de 7 jours.

que le processus est continu et qu priodes rgulires dans lavenir on sera amen prendre
nouveau des dcisions du mme ordre . Il sagit donc de la recherche dune optimisation sur tout
lavenir, mme si celui-ci prsente des caractres alatoires.
Par exemple, lorsquun gestionnaire doit prendre une srie de dcisions dinvestissements chelonnes
dans le temps, la programmation dynamique (P.D) peut souvent tre utile pour dterminer quelle sera la
meilleure dcision prendre afin de maximiser la rentabilit de ces investissements long terme.
Par opposition la P.L il ny a pas de formulation mathmatique standard du problme de la P.D cest
simplement une approche gnrale qui peut tre utilise par un spcialiste de recherche oprationnelle.
Il est ainsi ncessaire de faire preuve dingniosit et de perspicacit pour pouvoir lutiliser avec
succs.
Une technique facile employer , dire mme beaucoup plus facile que la P.D est celle de lanalyse par
arbre de dcision.
B - 4- La recherche oprationnelle
Cest un ensemble de techniques et mthodes n pendant la 2 me guerre mondiale en Angleterre pour la
rsolution de problmes complexes.
Etendue depuis aux problmes du domaine civil, la recherche oprationnelle (R.O) se caractrise par son
caractre pluridisciplinaire (emprunt des techniques de plusieurs sciences diffrentes) un emploi assez
intensif des mathmatiques et dutilisation de plus en plus frquente des moyens lectroniques pour le
calcul et la simulation.
Le terme de R.O est troitement associ au terme amricain de management science .
Les techniques particulirement intressantes pour le spcialiste de R.O sont :
La thorie des stocks et ses modles ;
la thorie des files dattente ;
la simulation.
Comme son nom lindique, la R.O soccupe de faire des recherches sur des oprations.
Elle est applique aux problmes qui concernent la faon de conduire et de coordonner les oprations et
les activits de la firme.
Un grand nombre de problme sont poss en R.O sous la forme doptimisation cest--dire la recherche
de points extrmes : (maximum ou minimum), deux points restant thoriques.
B -5 - La thorie des files dattente (ou des queues)
Cest un ensemble de techniques mathmatiques traitant des files dattente. Ces dernires se crent dans
beaucoup de situations au sein dune organisation, en particulier quand la cadence darrive des clients
est plus rapide que celle laquelle ils peuvent tre servis, ou quand le centre de service est occup
lorsque les clients arrivent. La dcision laquelle le gestionnaire doit faire face est celle de savoir quel
niveau de service il devrait offrir.
Les lments quon doit considrer pour tablir ce niveau de service sont :
le cot du service, compar au
cot de lattente des clients dans la file ou le risque de les voir partir sils trouvent trop de
monde
dans la file.
La longueur des files dattente dpend des liens rgissant la dure des relations serveurs-clients et les
intervalles darrive des clients, des priorits ventuelles (discipline des queues), du nombre de guichets
et de la continuit de leurs services (horaire de travail). Ces liens peuvent tre dcrits par des lois
statistiques (normale, de poisson).
La thorie des files dattente a permis dtablir un corps de doctrine complet intressant plusieurs
secteurs de lconomie (circulation routire et urbaine, quipements portuaires, circuits tlphoniques,
les guichets de services, pages routiers etc.).
9

B -6- La simulation
Cest une technique permettant - sur des modles reprsentent une certaine ralit - de tester certaines
mthodes, pour en observer peu de frais les effets sur les rsultats que ces mthodes auraient dans la
ralit mme.
On peut ainsi simuler linfluence de telle ou telle mthode de gestion sur le fonctionnement dune
entreprise.
Cette technique - qui se pratique assez souvent grce un ordinateur - permet de vivre fictivement
plusieurs annes de la vie dune entit quelconque, en quelques minutes de fonctionnement de
lordinateur. Les renseignements obtenus sont interprts laide des thories statistiques.
Un aspect particulier de la simulation dit de Monte-Carlo permet de rsoudre des problmes
mathmatiques insolubles (facilement par les mthodes classiques).
Lordinateur utilise des nombres au hasard quil introduit dans les quations rsoudre, et corrige
progressivement les nombres utiliss en se rapprochant chaque pas dit itration de la solution finale.
B -7- Le P.E.R.T (Program Evaluation and Review Technique)
Cest lune des techniques de la thorie des rseaux appele rcemment thorie des graphes
(C. Berge).
Elle consiste en une mthode dordonnancement dont lobjectif est de permettre aux responsables daller
de la prvision laction (dure et cot).
Concrtement le P.E.R.T est un enchanement des oprations (ou tches reprsentes par un arc orient
et symbolises par des lettres) et dtapes (dbut et fin de chaque opration). Sur larc, droite de la
lettre on indique entre parenthses la dure de la tche. La longueur de larc est indpendante de la
dure de la tche.
Le numrotage des tapes doit tre fait de telle faon si i est le numro de ltape (dbut de la tche) et j
le numro de ltape (fin de la tche) on ait toujours i < j.
Toute tche peut alors tre dsigne par ses 2 indices i et j.
Exemple :
4

K (7)

tche K
tche L

L (4)

ou tche (4 ; 5)
ou tche (5 ; 6)
3

D (3)

G (1)

B (5)
1

A (2)

2
C (4)

E (10)
4

F(3)

H (5)

Lensemble des arcs et des tapes relatifs un projet constitue un graphe.

On appelle chemin une succession darcs adjacents permettant de passer dune tape une autre.
Dans notre exemple, pour passer de ltape 4 ltape 7 , trois chemins peuvent tre parcourus :
- E,G
- E,X, H
- F,H.

10

Si deux tches se droulent simultanment et qui ont une mme tape (dbut) et mme tape (fin), il
risque dy avoir confusion dans leur dsignation par les numros dtapes. Pour viter cela, on peut
introduire une tche fictive qui fait clater ltape (fin). Comme son nom lindique, la tche fictive ne
reprsente aucune opration relle, sa dure est nulle et son cot aussi. On la trace en pointills : (X).
On dsigne par chemin critique , le chemin le plus long entre ltape (dbut du projet) et ltape (fin
du projet).
Dans notre exemple, le chemin critique est :
A, C, E, X, H = 21 jours.
La ralisation du projet demandera donc un dlai de 21 jours.
Le P.E.R.T apparatra comme un facteur de dynamisme la fois sur le plan des techniques, en facilitant
la mise en uvre et le contrle dun projet, et sur le plan des hommes, en leur donnant les moyens
davoir une vision raliste et crative dans lexcution de celui-ci.
B -8- Le lissage exponentiel
Cest une technique de prvision court terme.
Cest une drive de la mthode de calcul dune moyenne mobile simple. Elle permet dextrapoler avec
plus de prcision les sries chronologiques. Elle consiste rinjecter dans la prvision lerreur de
prvision de la priode prcdente, pondre par un certain coefficient de lissage.
On lappelle aussi la mthode de filtrage linaire (Wiener).11)
Le lissage exponentiel peut se reprsenter par la formule suivante :
Valeur lisse = d t + ( 1- ) S t-1
O :
dt
S t-1

: la valeur la plus rcente.

: la valeur lisse prcdente.
: Comprise entre 0 et 1.

Si le gestionnaire a une valeur de proche de 1 cela veut dire quil donne plus de poids aux
observations les plus rcentes.
Quand il choisit une valeur de proche de 0, il donne peu de poids aux observations rcentes.
Finalement, dans lapplication du lissage exponentiel seules deux donnes doivent tre stockes
simultanment en mmoire :
la valeur observe la plus rcente ;
la valeur lisse prcdente.
B -9- Le point mort
Appel aussi seuil de rentabilit (S.R),chiffre daffaires critique (C.A*), point critique, point zro et
point dquilibre.
b- 9-1: Dfinition
Par dfinition, le point mort est :

11)

Norbert Wiener : mathmaticien-amricain [1894 1964] fondateur de la cyberntique.

11

Une technique de gestion prvisionnelle relativement simple qui consiste dterminer le niveau
des ventes ou le chiffre daffaires o lentreprise ne ralise ni perte ni bnfice cest--dire un
rsultat nul.
Au-del les rsultats sont positifs ; au-dessous, ils sont ngatifs.
Comme les hypothses le montreront, ce modle repose sur la linarit des comportements de ses
variables en loccurrence les cots (fixe et variable) et le revenu.
Pour cette raison cette technique a t deux fois dpasse. Une premire fois par les conomistes qui,
partir des courbes curvilinaires notamment celle du cot variable qui a tenu compte de la fameuse loi
des rendements dcroissants de Ricardo, et lautre des revenus fluctuant en fonction de la loi de loffre
et de la demande. Ainsi est ne la mthode du point mort conomique .
Une deuxime fois lorsque les quantitativistes (1) ont introduit dans le modle les techniques de
probabilit et des lois statistiques construisant ainsi le fameux point mort probabilis.
Et mme avec ces modifications apportes au modle de base, la technique du point mort classique ou
comptable saffiche, jusqu nouvel ordre, la technique la plus connue.
La pratique utilise couramment lanalyse par le point mort, en raison de sa grande simplicit.
Mais, il est essentiel de bien expliciter les hypothses restrictives sur lesquelles le point mort repose,
faute de quoi, on risque de lutiliser contretemps et de parvenir des conclusions errones.
b-9-2 : Les hypothses sur lesquelles repose le raisonnement de base
Le raisonnement du point mort repose sur un certain nombre dhypothses simplificatrices :
1. le comportement des cots et des revenus est dterminable dune faon prcise ;
2. la subdivision des cots entre les lments fixes et variables est ralisable dune faon
prcise ;
3. les cots variables varient en relation directe avec le volume ;
4. les cots fixes demeurent constants ;
5. les prix de vente sont inchangeables et constants ;
6. les units produites et vendues sont les mmes ; par consquent le stock du dbut gale le stock
de la fin. On vite ainsi une difficult tenant ce que les produits proviennent de la vente,
tandis quune part des cots est supporte loccasion de la production (fabrication) ;
7. on se limite la courte priode, bien que les praticiens auteurs de la mthode ne fassent pas
explicitement la distinction ;
8. la qualit est le seul facteur qui influe sur les variables.
b-9-3 : Utilit du modle
Un calcul a posteriori du point critique na quun faible intrt, uniquement historique et statistique .
Par contre, un calcul a priori, partir des donnes prvisionnelles permet dagir sur tel ou tel facteur en
vue damliorer le rsultat.
Il permet galement de savoir partir de quel niveau de ventes (et partir de quelle date) la production
devient rentable.
Le modle du S.R est un outil dynamique au service de la gestion dans la mesure o il permet de
calculer :
la marge de scurit dont dispose lentreprise, cest--dire :
Marge de scurit = C.A rel - CA* ( du S.R )

(1)

: Les hommes de sciences quantitatives.

12

 lindice de scurit ou indice dactivit rentable soit :

Marge de scurit
C.A rel
Cet indice permet de savoir de quelle valeur peut diminuer le C.A sans entraner de pertes pour
lentreprise.
Le S.R est trs utile pour les dcisions court terme, pour dterminer le seuil de scurit du volume
actuel de ventes, par comparaison avec ce qui arriverait si on investissait dans le dveloppement
technologique par exemple.
De plus, cause de sa simplicit, lanalyse du S.R est un outil administratif la porte de tous.
b-9-4 :Techniques de dtermination du S.R dans

lentreprise mono produit

Le S.R peut tre dtermin ou calcul en units physiques vendues, en chiffre daffaires montaire ou en
date dobtention.
En somme il y deux mthodes et quatre techniques de dtermination du S.R.
A - par la mthode arithmtique : (ou marge)
A1 -Technique de la marge (exprime en argent)
Au S.R la marge sur cots variables (M/C.V) est gale au cot fixe (C.F).
Soit Q* : quantit correspondant au S.R.
CF
: cot fixe
P.V.U
: prix de vente unitaire
C.V.U
: cot variable unitaire.
On a :
(P.V.U _ C.V.U) Q * = CF
Q* =

Q*( en units)

CF
PVU - CVU

Cot Fixe
=
M/C.V. unitaire (exprime en argent)

A2 - Technique du taux de la marge (exprim en %)

La marge peut tre exprime comme un total, un montant par unit ou un pourcentage (ou ratio).
Soit : M/C.V = x % C.A
Avec x : taux de la marge sur C.V =

P.V - C.V

C.A - C.V

=
P.V

C.A

Au S.R : M/C.V = C.F :

x % C.A* = C.F o C.A* : reprsente le C.A au S.R

13

Cot Fixe

C.A*( argent)

=
Taux de la marge (exprime en %)

B - Par la mthode graphique

B1 - Schma classique
Au S.R, le C.A couvre juste lensemble des charges (fixes et variables) :
C.T = C.A
C.F+ C.V = C.A

o C.T : cot total

y 3 = CT = CV+CF = a Q + cte = a Q + b

y 1 : CF= b = cte
Revenu
+
Cots

b: cot fixe
a: cot variable unitaire
p: prix de vente unitaire

y 2 : CV= a Q
y 3 : CT= a Q+ b

y4

y 4 : R = p Q = C.A

C..CA
MMMMMMLLL
LLL
CCCCC.ACA CA

(argent)

y3
C.A*

S.R

y2

y1
Q*
*

Ja

M A

M Juin Juil A

Quantit (activit)

temps
S

O N

Les graphiques permettant galement de dterminer la date approximative dobtention du S.R. Il suffit
dajouter une chelle du temps parallle laxe des abscisses reprsentant lactivit prvisionnelle
mensuelle.
B2- Schma de la marge
Au S.R ; la M/C.V = C.F
Soit : y1 = a Q : droite de la M/C.V.
y2 = b = cte : droite du C.F

14

Revenu
+
Cots

y 1 = C.F = b
y 2 = M/C.V= a Q

(argent)

y2

S. R
y1

C.A*

C.A (argent)

Ce schma est prfr au schma classique car il est plus simple tablir et exploiter.
b-9.5 : Applications de lanalyse du point mort
Lanalyse du point mort permet de nombreuses applications dans les prises de dcision.
Cette analyse est une source dinformations utiles quant la fixation des prix, la politique des ventes,
les canaux de distribution, la promotion des ventes, lacceptation des commandes spciales, etc.
De nombreuses socits utilisent des quantits budgtes comme bases pour un point mort.
Si les prvisions ne donnent pas satisfaction la direction, on procde des changements avant le
budget final.
Le graphique du point mort est un moyen pratique dinformation sur le budget total de la socit. Pour
les excutants, il a en outre lavantage dtre plus facilement comprhensible quune suite de donnes
chiffres.
b-9-6 : Limites du point mort classique
Comme tout modle et technique, la mthode du point mort est dune application relative ;

En premier lieu, cette technique nest applicable que si lentreprise disposait dun
systme de comptabilit analytique de gestion propre et efficace, car, comme nous lavons remarqu
diffrentes sortes de cot doivent tre prises en considration et avec exactitude.
En deuxime lieu, cette technique repose sur la linarit des cots et des revenus de lentreprise,
par rapport sa production. Par exemple, une droite, partant de lorigine et reprsentant le revenu
total, prsume que nimporte quelle quantit peut tre vendue un prix fixe.

En troisime lieu, cette technique ne peut tre utilise comme moyen de gestion
long terme, puisque les diverses sortes de cots ne possdent plus la mme ampleur.
Finalement nous dirons que le principal intrt de cette mthode est de procder une premire
approximation relative la politique gnrale de lentreprise.
Elle nous donne une indication schmatique et statique de certaines prvisions court terme.
Le point mort comptable ou classique est une quation tautologique (ou comptable), reliant entre
eux quatre termes et permettant de calculer la valeur inconnue de lun deux, partir de la valeur connue
des trois autres.
B -10- La matrice des rsultats :
Cest une technique de prvision et lun des outils daide la dcision en avenir incertain.
A titre de rappel, une dcision est dite certaine lorsque toutes les variables intervenant dans la dcision
sont contrles par le dcideur et que le rsultat est unique et connu davance.

15

Une dcision est dite alatoire quand certaines variables ne sont pas compltement matrises par le
dcideur mais connues en probabilit ou alatoire cest--dire des variables dont on sait quil y a
telle probabilit pour quelle prenne telle valeur.
Et une dcision est dite incertaine quand interviennent des variables qui ne sont ni matrises par le
dcideur, ni probabilisables.
En effet, cest ce troisime type de dcision qui est concern par la matrice des rsultats.
La technique est simple et consiste dresser une suite de tableaux croisant en ligne et en colonne dune
manire arbitraire les diffrentes actions, stratgies ou dcisions (Di ) parmi lesquelles un choix devra
tre fait et les divers vnements ou tats de nature (Ej) susceptibles daffecter chacune de ces
dcisions.
Lestimation des rsultats est exprime par chaque couple dcision tat de nature .
Autrement dit si lon a n dcisions et m tats de nature, la matrice des rsultats comprend m x
n lments.
Etats le nature (Ej)

E1

E2

....

Em

D1

E1 D1

E2 D1

..............

Em D1

D2

E1 D2

E2 D2

..............

Em D2

..............
..............

..............
..............

..............
..............

E2 Dn

..............

Em Dn

Dcisions (Di)

............................ ...............
............................ ...............
Dn

E1 Dn

Quantitativement, cest partir de ce tableau et le recours quelques critres de choix dcisionnel que le
dcideur - en fonction de son comportement et la nature de la situation dans laquelle il se trouve prendra telle ou telle dcision.
Donc, ou bien il aura un temprament pessimiste et privilgie le facteur scurit et dans ce cas il
recourra au critre de le Wald cest--dire le Maximin (maximum des minimums) et ce en comparant
les rsultats minimums des diverses dcisions pour retenir celui minimum de chaque dcision dans un
premier temps,
Di
D1
D2
................
Minimum Di Ej Min D1 Ej Min D2 Ej ................

Dn
Min Dn Ej

et le minimum le plus lev dans un second temps. Cest le comportement du dcideur prudent.
Ou bien, le dcideur sera lautre bout du cadran de la balance et se comportera comme un stratge
offensif (optimiste et audacieux). Dans ce cas il choisira le critre du maximax (maximum des
maximums).
Le principe de ce critre est de choisir la dcision susceptible de rapporter le gain maximum et ce en
prenant le maximum des rsultats de chacune des dcisions ( Dj ) :
Di
Maximums Di Ej

D1
D2
................
Max D1Ej Max D2Ej ................

Dn
Max DnEj

Une troisime possibilit permettra au dcideur de recourir au critre de Savage ou appel aussi le
critre du minimax (minimum des maximums).
Ici le dcideur doit faire la distinction entre une matrice de gains et une matrice de cots.
Dans le premier cas, il doit commencer tablir la matrice des regrets qui rsulte du raisonnement
suivant : supposons que E1 (tat de nature) se ralise, la meilleure dcision est alors D1.
Si la dcision effectivement choisie est D1, on na pas de regret, do O dans la case E1 D1.

16

Si la dcision effectivement choisie est D2, on ralise un gain X alors quavec D1, ce gain aurait t Y
(avec Y > X) : le regret sexprime alors par la diffrence Y-X = Z1
Do Z1 dans la case E1 D2, et ainsi de suite :
Di

D1

D2

E1

Z1

................

Zn

E2

Z1

................

Zn

Ej

E3
............................

Z1
Z2
0
.............. .............. ................
Z 1exp

Em

Z2exp

Dn

Zn
...........

................

Le regret est la diffrence entre le rsultat obtenu et le rsultat quon aurait pu obtenir si lon avait
choisi la bonne dcision.
Aprs ltablissement de la matrice des regrets on relve ensuite les regrets maximums correspondant
chaque dcision :
Di
Regret maximum

D1
A

D2
B

................
................

Dn
T

O A, B,.. T, reprsentent les valeurs respectives des regrets maximums.

Le dcideur choisira alors la dcision pour laquelle le regret maximum est le plus faible.
Ainsi observ, le critre du minimax appliqu la matrice des regrets, tempre le pessimisme du
maximin.
Dans le deuxime cas, celui dune matrice de cots, on relve directement le cot maximum relatif
chaque dcision et on choisit la dcision qui assure le plus faible cot maximum.
Dans un contexte alatoire, la technique de la matrice des rsultats se verra affecter des probabilits aux
diffrents tats de nature possibles , que ceux-ci soient exclusifs ou, au contraire, successifs et
complmentaires : (le cas de larbre de dcision).
Ej
Probabilit de
ralisation : P (Ej)

E1
a

E2
B

...........
...........

Em
p

Bien videmment :

P(E )=1
j

j =1

Le critre utilis ici est celui de lesprance mathmatique de gain.

Pour chaque dcision, on calcule lesprance mathmatique de gain en pondrant les rsultats par les
probabilits affectes aux diffrents tats de nature.
La meilleure dcision est celle qui donne lesprance mathmatique de gain la plus leve.
Si les tats de nature sont quiprobables (mme probabilit) : P(Ej) = 1/m, on parle alors de critre de
Laplace.
Ce critre est fond sur un raisonnement moyen qui ne tient pas compte du risque de perte
ventuellement associ la dcision choisie, mme si celui-ci est particulirement lev.

17

Et la liste des techniques de prvision dpasse de loin ce que nous en avons dcrit dans ce chapitre, et les
recenser ncessite un espace plus grand quun petit paragraphe dun ouvrage.
Ce quil faut surtout souligner cest que la prvision repose sur la collecte des informations
quantitatives fournies par les techniques et les informations qualitatives recherches auprs des
hommes dexprience surtout.
Et de toute manire, la pertinence de la prvision dpendra de la nature de lenvironnement, de la
dimension temporelle et spatiale de lobjectif, du profil du manager-leader et de la qualit et de la
quantit des informations recueillies.

2- La structuration :
Aprs avoir dfini son objectif fondamental, le manager procde alors au traage du cadre
organisationnel et oprationnel appel structure permettant la ralisation de ce qui a t prvu.
Henri Mintzberg (1) a crit : aprs avoir lu plus de 200 livres et articles sur le sujet, je ntais pas trs
sr de ce qutait la structure .
Il est vrai que la structure est lun des concepts les plus difficiles cerner. Nanmoins, nous allons
essayer de contourner quelques uns de ses aspects.

A -Dfinition :
La structuration est :
Lagencement entre les diffrents moyens ou organes de lorganisation de la firme mettant en
relief la manire dont :
Les tches sont rparties (sous formes de fonctions et de centres de responsabilits) ;
Le pouvoir est exerc (rapport entre responsable concepteur dcideur et responsable excutant) ;
Les mcanismes de coordination sont assurs (verticalement et horizontalement : line and staff);
Les relations sont tablies (entre les centres hirarchiques dune part, et entre ces derniers et la
direction gnrale de lautre part : relations formelles et informelles) ;
Les moyens sont affects (selon des stratgies prcises et fixes lavance dans lesprit du
manager - leader et pas encore sur les papiers ou tangiblement).
La reprsentation schmatique dune structure dorganisation donne porte le nom dorganigramme.
Laspect problmatique de la structure dune organisation rsulte de la rponse la question :
Qui fait quoi ?
Question que lon se pose ds que lon a affaire plus dun individu seul et qui en fait se ddouble en
deux problmes :
Qui excute quelle opration ? et cest le problme de la division des tches ou du travail.
Qui dirige qui ? Et cest le problme de lexercice du pouvoir.
Pour les rsoudre, des structures sont mises en place et nombre de thories se sont attaches
rechercher les meilleures structures possibles.

B -Typologie de la structure :
Partant dune donne organisationnelle ou critre tel que par exemple, le pouvoir, la division du travail,
la nature du produit, le mcanisme de coordination et les aspects de relations, plusieurs configurations
ou types ont t conus pour spcifier la structure de lorganisation ou de la firme.
En fait, on distingue deux grands types de structure, selon quon considre le problme de lautorit ou
celui de lorganisation du travail.
(1)

H. Mintzberg : Structure et dynamique des organisations ,

Les Editions dOrganisation -1982-

18

B1 - Exercice du pouvoir
Exercer un pouvoir, cest ordonner et cest prendre effectivement des dcisions.
Naturellement, au fur et mesure que lentreprise se dveloppe, le chef dentreprise ne pouvant plus tout
diriger, et doit donc procder des dlgations de son pouvoir.
Il existe trois types de dlgation qui conduisent trois formes dexercice du pouvoir :
La hirarchie linaire (line)
La structure hirarchique (ou structure pyramidale) est calque sur la structure militaire.
La dlgation porte sur toutes les composantes du pouvoir (techniques, commerciales, financires,
humaines).
Les relations qui existent entre les personnes de lentreprise sont de la forme : le responsable ordonne, le
subordonn excute.
Daprs Fayol un subordonn ne doit avoir quun seul chef sinon il y a risque de court-circuitage de la
hirarchie et de dysfonctionnement entre les services. Ce qui nous donne une liaison entre les personnes
presque verticale (line). Donc on est amen avoir le schma suivant :

Ainsi, du sommet la base de la hirarchie le pouvoir dtenu par les chefs sappauvrit progressivement
aussi bien dans les composantes (dont certaines peuvent disparatre compltement) que dans son
domaine de comptence qui se restreint dun chelon lautre.
Avantage du systme :
Il rside dans sa clart : tout subordonn na quun seul chef (le principe de lunit de
commandement est respect).
Les responsabilits de chacun sont dfinies sans ambigut.
Inconvnients du systme :
Dabord, les chefs ayant exercer leur autorit dans plusieurs domaines, doivent avoir des
connaissances et des aptitudes trs larges.
Autrement dit, les risques davoir des chefs incomptents dans certains domaines est grand.
Ensuite, la circulation de linformation, qui doit se faire par la voie hirarchique, est dautant
plus lente que lentreprise est plus grande (le nombre lev dchelons hirarchiques entre
lmetteur dune information et le rcepteur risque, de plus, de dformer linformation).

19

 La hirarchie fonctionnelle (staff)

Avec la croissance industrielle, se dveloppement les facettes multiplies du travail polyvalent.
Lintressement tend instaurer des formes de gestion plus participatives et fonctionnelles.
Dans ce systme, la rgle est la spcialisation.
Chaque chef est spcialis. Dans la spcialit qui est la sienne, le domaine de comptence du chef
fonctionnel stend toute lentreprise.
Par exemple, un responsable financier aurait traiter tous les problmes financiers, quils se posent au
service des approvisionnements, aux usines, au service commercial ou ailleurs.
Une telle spcialisation est rarement pratique aux niveaux levs de la hirarchie.
Elle a surtout t prconise par Taylor au niveau de la matrise.
La hirarchie fonctionnelle se caractrise par le fait que tout subordonn appartient plusieurs formes
de comptence. Le schma suivant met en vidence ce phnomne :

D.G.A

Dr.
Financier

Dr. De
production

Responsable
du produit A

Responsable du
produit B

Dr. Commercial

Ce schma montre clairement la superposition des comptences : le responsable du produit A reoit les
directives des diffrents directeurs des trois fonctions (financire, de production et commerciale).
Dans ce systme, lautorit se fonde davantage sur la comptence professionnelle.
Lunit de commandement clate puisque chaque excutant reoit des directives de plusieurs spcialistes
assurant chacun une fonction diffrente.
Avantage du systme.
Dabord, les responsables ou chefs sont des spcialistes et sont parfaitement comptents ;
Puis, la circulation de linformation est plus rapide.
Inconvnient du systme :
Il se rsume dans les risques de confusion des responsabilits et de dilution de lautorit qui mneraient
divers conflits ; et le subordonn (ex : responsable du produit A) pourrait se cacher, en cas derreur,
derrire le fait que les directives viennent de plusieurs centres de responsabilit (direction financire,
direction commerciale,.etc.).
La hirarchie linaire et fonctionnelle (staff and line)
Ce sont les lacunes et les limites des deux modles prcdents qui vont favoriser la naissance du staff
and line .
La structure staff and line runit les avantages des deux systmes prcdents :
Le principe de lunit de commandement est respect ;
la spcialisation est nanmoins introduite.

20

En effet, il existe deux catgories de chefs :

Ceux qui agissent, cest--dire ceux qui ont la responsabilit des actes concrets ncessits par
la vie de lentreprise (acheter, produire, vendre, recruter, licencier etc.). On les appelle chefs
oprationnels (ce sont eux qui conduisent les oprations de lentreprise);
Ceux qui conseillent. Il sagit de chefs spcialiss qui mettent leurs comptences au service
des chefs oprationnels, non seulement pour les aider dans laccomplissement de leurs tches,
mais aussi pour assurer une cohrence au fonctionnement de lentreprise.
Ces hommes sont appels chefs fonctionnels (ils sont chargs dlaborer les rgles gnrales qui
doivent rgir les grandes fonctions de la firme : financire, commerciale.).
Pour maintenir lunit de commandement, tout en bnficiant de la spcialisation des tches, on cre
deux lignes diffrentes dans lorganigramme :
Une ligne de dcision : le line dpositaire de lautorit avec le pouvoir de dcider.
Cette ligne est jalonne par des oprationnels hirarchiques, plusieurs niveaux (directeur
commercial, chef des ventes, responsable de secteur, vendeur par exemple) ;
Une ligne de conseil : le staff qui propose, suggre, mais ne dcide pas. Elle est assure
par les fonctionnels.
Cette structure permet aux oprationnels dassurer, en toute connaissance de cause, leur rle de direction
et leur fonction.
Lorganigramme suivant donne une ide rapproche de la hirarchie staff and line.
Directeur
Gnral

Directeur
technique

Directeur
financier

Directeur
dusine

Directeur du
personnel

: Ligne de dcision
: Ligne de conseil

Cette structure est celle des armes modernes avec leur tat-major et leurs oprationnels sur le terrain,
en premire ligne.
On voit donc que les chefs fonctionnels nexercent aucun pouvoir hirarchique (sauf lintrieur de leur
propre service, naturellement). Si la structure staff and line a russi runir les avantages des autres
structures, elle na pas, pour autant, rsolu tous les problmes de structuration.
La coexistence dun pouvoir hirarchique linaire et des spcialistes sans pouvoir peut conduire une

fuite devant les responsabilits.

En effet, les chefs oprationnels peuvent se retrancher derrires laffirmation : je nai fait quappliquer
les conseils du chef fonctionnel tandis que les chefs fonctionnels peuvent se mettre hors de cause en
invoquant le fait quils nont pas la matrise de laction.

21

Dans la ralit actuelle la distinction entre oprationnels et fonctionnels tend sestomper et :

La personnalit de chaque individu joue tout autant que sa position doprationnel ou de
fonctionnel; sans oublier bien vident :
Sa comptence et son exprience.
B2 - Division du travail
La division du travail peut seffectuer partir de diffrents critres.
A chaque critre utilis au niveau global de lentreprise, on a fait correspondre un type de structure.
Du niveau global au niveau le plus bas, la division du travail peut tre ralise en fonction de plusieurs
critres successifs mais, pour caractriser la structure, cest la division au niveau global qui est, seule,
prise en considration.
Donc , selon la manire dont est ralis le dcoupage, on distingue :
La structure fonctionnelle
Elle rsulte dun dcoupage de lentreprise en sous-systmes correspondant aux diverses fonctions
exerces : approvisionnement, production, financire, commerciale etc.
A cette structure est attach le nom de Fayol, organisateur franais (1841-1925) qui a dfini les
principales fonctions de lentreprise : commerciale, technique, comptable, financire, de scurit et
administrative.
Schmatiquement, une telle structure se reprsente ainsi :
Direction gnrale

Fonction A

Fonction B

Fonction C

La structure divisionnelle ou par produits

Quand la production de lentreprise est diversifie, les activits de chaque fonction sont trop disparates
et trop complexe pour constituer des sous-systmes rationnels. A la structure fonctionnelle on prfre
alors la structure par produits.
Celle-ci rsulte dune division du travail selon les produits fabriqus ou aux familles de produits
appeles souvent Branches. Le schma est le suivant :

Direction gnrale

Branche X

Branche Y

22

Branche Z

 La structure gographique
Quand lentreprise opre dans les zones gographiques, distinctes (ce qui est le cas pour les firmes
multinationales, en particulier), on peut procder une subdivision correspondant aux diffrentes
zones. Ce qui nous donne le schma suivant :
Direction gnrale

Zone Nord

Zone Centre

Zone Sud

La structure multidimensionnelle
Si la rpartition des tches est faite simultanment en fonction de plusieurs critres, on obtient une
structure multidimensionnelle, encore appele structure matricielle ou aussi mixte.
Exemple de structure deux dimensions :
Direction gnrale

Direction
Production

Direction
Recherche

Direction
Marketing

Zone
Nord

Zone
Centre

Zone
Sud

C - Les nouvelles structures

A vrai dire, les structures voluent en fonction des moyens possibles et non disponibles des entreprises,
des contraintes imposes par lenvironnement et de lvolution des mentalits des acteurs de la firme.
Chaque structure est une sorte de vtements se confectionnant sur mesure et non un habit prt
porter . Elle a ses propres spcificits qui progressent dans le temps et qui empruntent souvent des
composants lun ou lautre modle.
Aujourdhui, avec lavnement des technologies dinformation, lconomie de limmatriel et la
globalisation, les structures classiques connues ne conviendront plus aux besoins des organisations.

23

Dune manire latente, de nouvelles formes de structure commencent merger et qui sont reprsentes
par des organigrammes originaux comme par exemple lorganigramme circulaire, lorganigramme en
feuille de trfle, lorganigramme plantaire (1)( voir page 101 ).
Quant Strategor(2), aux chapitres rservs la notion de structure, il dcrit la forme la plus rcente de
structure en loccurrence la structure en rseau : Un rseau est compos de ples (les nuds du
rseau) et de connexions (les liaisons entre ples).(voir page 100).
Les ples sont les lments mergs, apparents de lorganisation .Ils peuvent revtir des formes
organisationnelles et des tailles diverses. Il existe autant de connexions diffrentes que de manires de
relier les ples entre eux. Les connexions peuvent tre dordre bureaucratique (ordres, standards
partags, procdures) ; conomique (transactions matrielles, montaires) ; oprationnel (travail en
commun, prise de dcision collective, partage de ressources dans laction) ; culturel (valeurs partages,
communaut denjeu) ; informationnel (accessibilit des sources dinformation, change , partage
dinformation) ; etc.
Dans un mme rseau, ces connexions peuvent tre plus au moins homognes et plus au moins
formalises .
Anciennes, ou nouvelles les structures organisationnelles ne pourront rsoudre quune partie dun
domaine complexe et vaste en loccurrence celui du gouvernement des hommes.
Lart de diriger les hommes nest pas encore devenu un savoir-faire strictement professionnel qui est
exerc avec la rigueur justifie par ses enjeux.
Tout semble se passer comme si un foss quasi infranchissable existait entre, dune part, lexprience
rarement formule des manager-leaders confirms, le savoir des universitaires, les dmonstrations
multiplies par des psychosociologues avertis, et dautres part, la pratique de tous ceux qui ont la charge
et la conduite dune quipe, dun atelier dun service, dun dpartement. Le savoir, mme bien
compromis, nest pas devenu rellement la pratique des praticiens.
Le rle idologique de la science des organisations, cest prcisment de censurer les impertinences et
les questions corrosives et daider thoriquement les praticiens. Et heureusement, dans la vie il ny a pas
que les maladies, mais aussi il y a les remdes, et la science des organisations existe pour rsoudre
relativement quelques dysfonctionnements en matire de structuration et par l de la politique gnrale
de lentreprise.

Fig 1: Organigramme en rseau

Source: la fondation DRUCKER Le leader de demain
A ce sujet vous pouvez consulter louvrage de J.P Lorriaux intitul Economie de lentreprise - Dunod - Clet
1991.
(2)
Strategor : Stratgie, structure, dcision, identit , Inter Editions -1993(

1)

24

Fig 2 : Organigramme circulaire

Fig 3 : Organigramme en feuille de trfle

Fig 4 : Organigramme plantaire

Source: J.P Lorriaux: Economie de lentreprise , Dunod -1991-

D -Action de la stratgie sur la structure

Il parat assez naturel de penser que la stratgie induit la structure, cette thse a dailleurs, t vrifie
par Chandler partir de lhistorique de certaines entreprises.
Lentreprise qui met en uvre une stratgie de diversification aura tendance choisir une structure
divisionnelle par produits ; lentreprise qui souhaite se spcialiser fortement choisira de prfrence une
structure par fonctions.
Chandler a reconnu que de longues annes pouvaient scouler entre le moment o la firme change de
stratgie et le moment o se produit ladaptation structurelle. En outre, aucune des tudes relatives ce
sujet na pu dmontrer de manire indiscutable la dpendance de la structure lgard de la stratgie.

25

E -Action de la structure sur la stratgie

Une structure centralise risque dlaborer une stratgie assez loigne des ralits concrtes, non
comprise de ceux qui auront la charge de lappliquer.
Au contraire, si la structure est dcentralise et comporte des services de planification stratgique
efficaces, la stratgie labore aura de fortes chances d tre bien adapte aux conditions internes et
externes.
Par ailleurs, une structure cre certaines habitudes (routine), cristallise certains comportements, modle
une certaine faon de voir les choses.
Il est certain que la stratgie manant de cette structure sera influence par cette culture .
Par exemple, une socit fabriquant des meubles de trs grande qualit (meubles de style) , dont le
personnel a conscience de raliser un travail quasi artistique et reconnu comme tel, refusera une stratgie
la conduisant fabriquer et commercialiser des meubles courants.
Et maintenant, qui prcde lautre : stratgie ou structure ?

F - Linteraction de la stratgie et de la structure

Les deux thses exposes ci-dessus comportent chacune une part de vrit et il faut en tre conscient.
Limportance de la structure sera alors mieux comprise et on lui accordera un plus grand intrt.
En dfinitive, la structure doit tre labore en fonction de la stratgie actuelle et de manire ce quelle
soit en mesure de gnrer, dans le futur, des stratgies nouvelles pertinentes.
Certainement, le lecteur a remarqu que, lors de notre description de lenchanement des fonctions du
processus de gestion (qui pour nous sont cinq fonctions et non pas quatre fonctions unanimement
dcrites par les auteurs), nous avons inscrit la fonction de structuration (appele par les auteurs
Organisation) avant la planification. Pourquoi ?
Tout dabord, nous envisageons que la prvision est une fonction part et non pas une tape de la
planification, puisque la mission la plus importante du manager-leader le distinguant essentiellement du
gestionnaire, est exactement cette vocation exprime par les termes visioning et futurologie,
deux actions traduites par cette uvre quest la prvision.
Ensuite, si la majorit crasante des auteurs a adopt lordre : planification puis organisation, cest quau
fait, implicitement ils ont opt pour la premire hypothse, cest--dire la stratgie influence la structure,
Enfin, quant nous, nous percevons laction de structuration comme une uvre compose de deux
aspects : lun incorporel, non palpable se ralisant, uniquement, dans lesprit des dirigeants et qui vient
juste au cours et aprs laction de prvision et ce avant linscription de quoi que ce soit dans les
documents officiels en loccurrence les plans.
Au fait, la planification est la premire fonction concrte du travail du manager-leader et qui se prte
ventuellement une action de contrle possible. Sparment, prvision et une phase de la structuration
(phase de conception) seront difficilement contrlables.
Lautre aspect tangible et concret de la structuration nest autre quune composante de la planification
qualifie par la distribution des responsabilits (lun des lments de la dfinition de la planification).
Et comme le management est avant tout, un processus pragmatique reposant essentiellement sur cette
action de visioning ou de futurologie qui se manifeste par llaboration des conceptions a priori et non
pas des propositions a posteriori, donc la structuration est envisage, managrialement, comme un effort
beaucoup plus de conception que de simples propositions concrtes sur lorganisation de lentreprise et
qui seront matrialises par les organigrammes.
Autre argument est le fait que le processus de gestion en tant quune uvre rserve essentiellement au
systme pilote , celui des dirigeants verra une partie seulement de ses cinq fonctions se manifester
dune manire tangible. Lautre partie est un ensemble de manuvres de conception et de rflexion,
gnralement individuelle labore par le manager-leader qui, dans la majorit des cas, nest autre que le
propritaire de lentreprise lui-mme.

26

Pour cela, au niveau des P.M.E,il sera difficile de vrifier concrtement si la structuration prcde la
planification ou linverse, puisque tout se passe ou presque dans lesprit du dirigeant propritaire.
En revanche, pour lentreprise de grande taille, le processus de gestion est logiquement le fruit dun
effort collectif de conception et dexcution labor par une technostructure compose par de managers
et des technocrates.
Par consquent, cela suppose que partiellement une partie de la structure est dj conue et mise en
place, do on en dduit que la structuration, dans ce cas, devra a fortiori prcder la planification et
cest le point de vue que nous avons adopt et que nous prsentons en tant quun argument de
lhypothse envisageant laction de la structure sur la stratgie.

G - Les dterminants de lefficacit de la structure

La thse fondamentale est que, pour tre efficace ou mre, la structure doit tre adapte la vitesse
dvolution de lenvironnement.
Dans ce sens, elle doit assurer ce qui suit :
1. La matrise des techniques de communication qui permettent une circulation de linformation
temps rel et dans les deux sens ;
2. la procuration dun personnel comptent et attach lorganisation ;
3. la transparence des relations interpersonnelles en dlimitant surtout le champ daction du pouvoir de
lindividu ;
4. limplication des acteurs dans la programmation de leurs activits ;
5. ladquation entre aspirations individuelles et objectif de lorganisation (matrise des techniques de
motivation) ;
6. lanticipation des antagonismes et vitement de conflits dintrt;
7. le regroupement des actions autour de sous-objectifs claires et ambitieux ;
8. la coordination entre les diffrentes divisions organisationnelles ;
9. la prparation des acteurs des entranements dadaptation et de changement (perfectionnement) ;
10. lincitation des acteurs la cration et la prise dinitiativeetc.
Bref, quand une organisation russira garantir la concrtisation de laphorisme lhomme il faut la
place quil faut , elle pourra prtendre avoir lossature dune structure efficace ou dite aussi
structure mre.

3- la planification
Dans tous les temps les hommes ont essay dimaginer leur futur.
La planification dentreprise ne date gure que de la Seconde Guerre Mondiale.
Plusieurs raisons expliquent son dveloppement relativement rapide, surtout aux Etats-Unis.
Les entreprises ont ressenti le besoin :
De coordonner les dcisions dunits de plus en plus dcentralises ;
dinsrer leurs dcisions stratgiques dans les politiques gouvernementales qui devenaient la
fois plus complexes et mieux connues ;
de saisir lopportunit dexploiter des techniques danalyse et de prvision plus sres ;
de mieux matriser un environnement devenu plus stable du point de vue conjoncturel, mais
instable du point de vue de la concurrence et de linnovation technologique.
En un mot, elles ont prfr agir plutt que ragir .
Donc, face lavenir, lentreprise peut se contenter dvaluer problmes et objectifs en fonction des
donnes prsentes et partir dune intuition fonde sur lexprience (cest encor le cas de trs
nombreuses firmes surtout les P.M.E).

27

Ou suivre une dmarche plus ambitieuse qui consiste anticiper lavenir compte tenu des objectifs
esprs et de la possibilit des ressources et des moyens ncessaires la ralisation pouvant tre
obtenus de lenvironnement.
Cette vision organise de lavenir sidentifie la 3 me fonction du processus de gestion en loccurrence la
planification.

A. Dfinition
La planification est la conception soigne, par crit, dactions et de mthodes squentielles en vue
didentifier clairement les objectifs escompts, leurs procdures de ralisation et la rpartition des
tches et des moyens indispensables lexcution.
Planifier, cest dterminer rationnellement les objectifs que lon se fixe et les moyens mettre en
uvre pour les atteindre
[Pierre Baranger et Philippe Renard](1).
En quelque sorte, la planification est linscription de la structuration dans des documents
officiels appels plans.
A souligner que la planification comme ide est ne en 1916 dans lapport de Henri Fayol sous
le terme de prvoyance , avec lorganisation, le commandement, la coordination et les contrle.

B. Pralables de la planification
On peut identifier 5 tapes :
1. Lanalyse et le diagnostic du milieu (environnement) ;
2. la dfinition des finalits (raison dtre des activits) ;
3. ltude des potentialits du groupe (les possibilits) ;
4. la recherche des stratgies (meilleure combinaison des moyens) ;
5. ladquation des potentialits du groupe aux objectifs retenus (rationalit et efficacit).
B1 - Lobjectif, lment pralable au plan
Ds sa cration, lentreprise en tant que cellule sociale et conomique, doit dfinir les grands traits de sa
politique et ce en commenant tout dabord par la fixation dun but, dune raison dtre ou tout
clairement dun objectif.
Dfinition et conception de lobjectif :
On appelle :
Objectif lensemble des obligations ou contraintes que simposent les responsables pour assurer
la vie paisible de leur entreprise, et qui mane dune combinaison daspirations de dirigeants et
dopportunits offertes par lenvironnement.
Autrement dit, lobjectif aux yeux de la Direction gnrale consiste percevoir la situation nouvelle
qui requiert une action.
La perception de ces situations exige que le dcideur soit inform de faon complte et actuelle. En
outre, il est souvent utile quil soit dou dintuition.
Donc, lentreprise est appele construire un systme ou une matrice dobjectifs cohrents en admettant
au dpart que le profit long terme est un objectif prpondrant, car il est indispensable pour assurer le
dveloppement et la prennit de lentreprise.
Le profit nest cependant pas un critre absolu.
(1)

P. Baranger et PH . Renard : Management et techniques de gestion , Sirey-1987-

28

Lentreprise doit maintenir un quilibre quitable entre divers groupes dintrt qui ont des droits et des
besoins satisfaire : actionnaires, personnel, clients, fournisseurs, collectivits publiques, banques.
Au niveau de la direction gnrale, les objectifs sont fixs en tenant compte :
Des objectifs de la direction gnrale ;
des possibilits du sous-systme concern,
de lentourage proche et externe dudit sous-systme.
Caractristiques des objectifs
Les objectifs globaux sont subordonns la finalit qui par dfinition est la raison dtre
dune firme, ce pourquoi elle vit ;
Ces mmes objectifs globaux sont trs souvent exprims en termes vagues et gnraux, mais
il sont assortis dun dlai.
Exemple : augmenter le capital dans 2 ans.
Les objectifs oprationnels (sous-objectifs, objectifs subalternes) sont quantifiables et assortis
dun dlai infrieur de celui des objectifs globaux.
Exemple : augmenter le capital de X % dans une anne.
Les objectifs peuvent tre rviss. La progression vers lobjectif global doit tre toujours
contrle.
Si un drapage ou dviation se produit, et sil ne peut tre corrig , lobjectif doit tre revu et
modifi.
Exemple : la surproduction peut conduire des cots de stockage levs ( rviser le niveau de
production).

Typologie des objectifs

La matrice des objectifs nonce deux grandes catgories dobjectifs : les objectifs durables et les
objectifs situationnels.

Les objectifs durables

En fonction de sa raison dtre, chaque organisation fera le choix entre une poursuite de ralisation
dobjectifs conomiques essentiellement : ces le cas des entreprises ; ou la recherche de lexcution
de quelques missions dordre social : et cest le cas de quelques associations caritatives .
Pour le premier et le deuxime types dorganisations, il y aura une srie dobjectifs atteindre dont
lossature ou le cadre ne connat pas de gros changements et qui seront considrs comme des
objectifs durables ou primaires.
En gnral, pour les entreprises, ils sont dordre conomique puisque la finalit de toute entit
conomique est avant tout une augmentation des richesses qui sobtiendra par la ralisation du profit.
Pour cette raison, les deux gros titres des objectifs durables de lentreprise concerneront ou bien
lactivit de croissance conomique ou bien les efforts de ralisation dun certain niveau de
rentabilit.
Ainsi, le dveloppement du chiffre daffaires, laugmentation des parts de march, limplantation
ltranger, le rachat des concurrents, les participations financires, etc.. dune part, et les
augmentations des rentabilits des investissements, des capitaux propres investis, du personnel ou la
compression des charges, dautre part, seront considrs des objectifs durables qui ont dtermin et qui
dtermineront toujours lexistence des entreprises.

29

Les objectifs situationnels

Chaque situation est dfinie par deux dimensions : une spatiale et une autre temporelle.
Et puisque lvidence a fait que ces deux dimensions sont variables et volutives, donc pour chaque
situation et pour chaque poque, en termes dobjectifs, lentreprise devra tenir compte dune manire
soigne dire mme mticuleuse des caractristiques du cadre ou de la situation o elle opre.
Pendant presque une trentaine dannes, les thoriciens et un degr moindre les praticiens, ont focalis
leurs attentions sur quelques problmes qui par la suite sont devenus des proccupations de dirigeants et
par consquent des objectifs raliser. Ces objectifs qui sont essentiellement dordre qualitatif et qui
expriment surtout des exigences implacables exprimes par les quelques parties prenantes de lentreprise
exognes et mme endognes.
En effet, lentreprise contemporaine est appele aujourdhui tre flexible et l on dfinit la premire
catgorie dobjectifs situationnels en loccurrence les objectifs de flexibilit ; puis respecter certaines
normes et valeurs de qualit tous les niveaux (produit, service, relations), do la deuxime
catgorie : les objectifs de qualit ; enfin adhrer aux valeurs et la culture de lenvironnement afin
dassurer le bonheur social, et cest la troisime et non pas dernire catgorie dobjectifs situationnels :
les objectifs dordre thique ou moral.
Et, cest bel et bien cette catgorie dobjectifs situationnels qui a contraint les thoriciens de
management ne plus utiliser uniquement les critres quantitatifs et conomiques pour valuer et
apprcier la performance de telle ou telle entit conomique ou mme sociale.
Pour valuer le rsultat global dune entreprise et juger de sa manire de ralisation, les thoriciens ont
trouv dans le concept defficacit organisationnelle (1) un refuge scientifique qui, jusqu nouvel
ordre, se manifeste comme un outil de mesure significatif.
Efficacit organisationnelle : instrument dvaluation des objectifs
En voulant valuer la contribution individuelle ou collective russie et performante dun sujet, un mot
dordre smantique est tout de suite utilis en loccurrence efficace ou efficacit .
Limportance et la frquence dusage de ce vocable ont induit beaucoup dhommes politiques,
conomiques ou mme universitaires une confusion et un abus mettant sa vraie signification dans un
champ dambigut avec dautres concepts comme : productivit, rendement, efficience, performance,
rentabilit, etc.
Par dfinition, lefficacit organisationnelle est :
Un processus dvaluation mettant en uvre toutes les nergies et les moyens dune entit
conomique ou sociale pour sassurer du bon fonctionnement des diffrentes actions dfinies
dans le temps et dans lespace . (2)
De cette dfinition, on peut comprendre que lefficacit organisationnelle concerne la bonne adquation
des moyens aux fins. Son domaine est celui de lorganisation des procdures et de la structure, qui
doivent fournir une rponse rapide et effective aux impulsions que leur donne le manager-leader.
On ne peut jamais affirmer ou infirmer quune telle ide est efficace, cest plutt laction qui est
efficace. De ce fait, il faut que lefficacit soit conue dans un contexte pratique et relatif dfini par les
deux dimensions : temps et espace. Donc, on peut tout de suite tablir la relation entre lefficacit dun
sujet et son objectif atteindre. Lefficacit est un processus dvaluation des objectifs et ce en faisant
appel une combinaison intelligente de critres quantitatifs (comme rendement des actifs ; profit
(1)

Voir entre autres la thse pour lobtention du doctorat 3 me cycle es-sciences de gestion de Samir Trigui intitul : Efficacit
organisationnelle - Universit de Nice-Avril -1988-.
(2)
Samir Trigui : idem

30

distribu ; croissance du chiffre daffaires) et qualitatifs (comme satisfaction des clients ; qualit des
emplois ; qualit du systme dinformation).
Ainsi toutes les organisations doivent tre efficaces dun point de vue interne et doivent ngocier avec
visioning ave leur environnement leur avantage. Mais parce que les systmes de valeurs sont
intrinsques et personnels, les mesures defficacit peuvent tre considres comme spcifiques
chaque catgorie dorganisation. Il est clair que lobjectif et les motivations dune organisation but
lucratif ne sidentifient pas avec les finalits dune socit but non lucratif. La premire cherche
maximiser sa rentabilit, alors que la seconde tend fournir des services meilleurs et amliorer la
qualit de ses prestations. De l, la distinction des objectifs et des rles explique fort bien la
diffrenciation des critres de mesure et dvaluation defficacit pour chaque type dorganisation.
Parmi les critres quantitatifs assez frquemment utiliss dans la mesure defficacit, on trouve le critre
defficience, lun des vocables avec qui lefficacit est objet de confusion.
Au fait lefficience est :
Le processus qui mesure la capacit dobtenir un maximum de rsultats (output) avec un
minimum de moyens (input) cest--dire le rapport rsultat/valeurs des moyens consomms.
Aujourdhui, sous tous les rgimes, cest la qualit et lefficacit des dirigeants et des manager-leaders
qui tendant prendre de plus en plus les rnes dans un contexte en volution vertigineuse.
Thoriquement, il existe toute une panoplie de critres dvaluation de lefficacit organisationnelle que
lorganisation pourra choisir et utiliser pour mieux contrler ses activits et ajuster les ralisations par
rapport aux actions planifies.
Il est frappant de constater que, si certaines organisations sont abondamment dotes de richesses
naturelles et industrielles, dautres nayant comme atout que leur seul potentiel humain, ont russi se
hisser au premier rang par un effort considrable consenti au cours des dernires dcennies du 20 me
sicle. Voil qui explique la notion defficacit organisationnelle en tant quoutil de mesure des
objectifs.
B2 - La stratgie, autre pralable du plan
Disposant dune connaissance suffisante de lentreprise et de lvolution de son environnement, la
Direction Gnrale va laborer et chercher des voies daction qui souvrent elle : autrement dit elle va
laborer une stratgie.
Dfinitions de la stratgie
La stratgie est une symbiose entre un objectif ambitieux fix par un individu ou une entit
dhommes et une combinaison intelligente de possibilits arraches entre autres
de
lenvironnement.
Dans sa conception la plus simple et la plus globale, une stratgie est une combinaison optimale des
moyens permettant une organisation datteindre son objectif [Abdellatif Khmakhem : cours
magistral sur la politique gnrale de lentreprise : F.S.E.G- Sfax-1983].
Ainsi la stratgie recouvre :
Le domaine dactivits, grce auquel lorganisation va pouvoir vivre et dans lequel elle va
oprer ;
le vecteur de croissance indiquant la manire selon laquelle elle va se dvelopper ;
les objectifs financiers, techniques et humains quelle va essayer datteindre ;

31

 les synergies, cest--dire les complmentarits entre oprations ou fonctions quelle va

rechercher ;
les comptences distinctives sur lesquelles elle fera porter tous ses efforts.
La stratgie va porter sur un horizon tel que la firme va pouvoir modifier ses rapports avec son
environnement.
On retiendra surtout que la stratgie sappuie sur 3 lments :
Lespace (terrain) ;
le temps (moment) ;
les moyens (forces).
Les caractristiques de la stratgie
Le choix de la stratgie est un choix majeur car il conditionnera la russite ou lchec de lentreprise. En
dautres termes, la firme dispose de plusieurs stratgies possibles pour atteindre un objectif donn. Et
chaque stratgie a ses caractristiques se manifestent dans ce qui suit :
La stratgie constitue le lien entre la situation actuelle de lentreprise et ses extensions
ventuelles futures grce un largissement de la conception de ses activits prsentes.
La stratgie est directement fonctions des objectifs fixs par lentreprise et des principes
directeurs retenus ; certains de ces objectifs seront considrs comme essentiels
(croissance,maximisation du profit) alors que dautres interviendront en tant que contraintes
(scurit, image de marque, flexibilit) ou comme conditions de ralisation des premiers
(efficacit, qualit, crdibilit).
La stratgie dbouche sur la tactique ; une relation devra tre mnage entre le plan
stratgique et le plan tactique.
La stratgie est directement lie la structure. Llaboration et la mise en uvre de la
stratgie globale devront saccompagner de la dfinition dune stratgie interne visant mettre
en place une structure susceptible de faciliter laboutissement dune stratgie dtermine.
Certaines stratgies peuvent tre bases sur le concept de synergie. Ansoff dfinit la synergie
de la faon suivante : 2 + 2 = 5.
Autrement dit, il y a effet de synergie lorsque lentreprise retire dune combinaison dactivits
donne plus que la somme des rsultats partiels de ces activits considres sparment.
Dune faon gnrale , il y a effet de synergie toutes les fois que lintroduction dune nouvelle
activit permet de raliser des conomies lun des stades (recherche, production,
commercialisation) sans apporter des dsconomies aux autres.
La stratgie est anime par la notion defficacit. En effet cette dernire serait le
catalyseur qui aiderait le responsable dterminer une stratgie adquate.
La porte de la stratgie est fonction de la nature des tats de lenvironnement (mutation
technologique, stabilit du rgime politique , culture des acteurs ), et le poids de
lorganisation (sa structure, sa taille, sa position sur le march et sa politique sociale).
Lanalyse stratgique
Elle consiste tudier prcisment les conditions environnementales et concurrentielles de lentreprise
dans le but :
dtablir un diagnostic sur sa situation ;
de permettre la formulation des options stratgiques possibles ; et
de prparer la prise de dcision stratgique.
Lanalyse stratgique se ralise en plusieurs volets complmentaires :
Lanalyse concurrentielle ;
Lanalyse technologique ;
Lanalyse organisationnelle.
Lanalyse financire.
32

Une fois le diagnostic densemble effectu, il devient possible didentifier les stratgies souhaitables
pour chaque domaine stratgique en fonction des objectifs dtermins par les dirigeants.
Le domaine stratgique
Cest le domaine des actions stratgiques possibles. Il sagit du potentiel de lentreprise ou portefeuille
et du champ dactivits gographiques de lentreprise.
1. Le portefeuille de lentreprise : cest le portefeuille de la firme comprenant :
la gamme des produits ;
les diverses technologies employes dans le domaine de la production, de la
commercialisation, de la gestion administrative ;
les marchs et les rseaux de distribution ;
..etc. Tous les domaines sur lesquels la firme pourrait agir pour atteindre ses objectifs.
2. Le champ dactivit : cest lapproche spatiale du potentiel de la firme qui comprend :
la situation des lieux de production ;
la situation des lieux de distribution ;
la situation des marchs potentiels ;
.etc. Il sagit souvent des moyens dune stratgie gographique de diversification ou
dintgration (modle dI.Ansoff) (1) .
Lorsque lentreprise sintresse lensemble des couples march-produit, elle prend en compte
lensemble de ses domaines dactivit.
Le reprage de ces diffrents domaines revient segmenter le march en segments stratgiques .
Segmenter un march revient le dcouper selon les types de clientle et les produits correspondants.
Lorsque lentreprise dcentralise son activit selon diffrents domaines dactivit et diffrents marchs,
elle fait de la segmentation stratgique.
Celle-ci consiste dfinir et reprer des mtiers ou des comptences stratgiques.
On appelle mtier un domaine dactivits homognes (financires, organisationnelles, ou
technologiques de production) qui ont un march particulier, qui emploient une mme technologie
(ou des technologies voisines), qui ont enfin un budget propre.
Un mtier correspond un segment stratgique. Bien que la notion de mtier ne soit pas
explicitement utilise dans les modles danalyse stratgique (B.C.G, Arthur Little, Mc Kinsey, M.
Porter) les plus courants, elle permet de mieux apprhender lensemble des problmes de nature
stratgique que connat lentreprise. Elle constitue notamment une base trs utile pour la dtermination
des avantages concurrentiels.
Toutefois, la notion de mtier de lentreprise nest pas vidente, donc facile dterminer et pour cela on
peut avancer les remarques suivantes : (1)
Le mtier concide parfois avec une industrie ; exemple : les industries traditionnelles (industrie
extractive, sidrurgie) ;

une industrie correspond, le plus souvent, plusieurs mtiers ; exemple : le cas des
industries dveloppes rcemment (automobile, btiment) ;

des industries apparemment diffrentes peuvent correspondre un mme mtier ;

exemple : industrie dlectronique et de tlcommunication ;
des activits de mme nature apparemment, peuvent correspondre des mtiers diffrents : exemple le
cas de Bic et Waterman pour les stylos. Waterman sest orient vers le sophistiqu, alors que Bic a
choisi le produit banal, jetable et bas prix.

(
(1)

1)

I . Ansoff : Stratgie du dveloppement de lentreprise , Hommes et Technique-1968A ce sujet voir M.N. Amalbert et autres : Economie dentreprise , Sirey
-1987-.

33

Fig 5 : Exemple dun Groupe chimique (Industrie de peinture)

Entreprise:

Peinture
Segments
stratgiques

Typologie des stratgies

Il existe une infinit de stratgies selon le domaine concern mais aussi selon lattitude
conceptions des dirigeants et des dcideurs.

et les

a- Typologie base sur le domaine organisationnel

On peut relever :
la stratgie commerciale :
Elle va sappuyer sur le marketing-mix (politique du produit, politique des prix , politique de
distribution et politique de communication) ;
la stratgie de production :
Elle se base sur le choix des fournisseurs : ladoption dune technologie comptitive et matrise ;
slection des comptences ; satisfaction des clients ;
la stratgie financire :
Elle sera fonde sur la politique du crdit (clients, fournisseurs) ; la solvabilit ; la rentabilit et un
quilibre entre emplois et ressources ;
la stratgie du personnel :
Elle repose sur le choix de recrutement, la formation et lencadrement, la motivation et une
recherche dquilibre entre effort et rcompense.
b- Typologie base sur le comportement organisationnel
On parle de comportement ou de manuvre (terme emprunt au vocabulaire militaire).
Plusieurs distinctions peuvent tre faites :
stratgie dfensive ou de prudence :
Elle a pour but de permettre lentreprise de rester concurrentielle, de se maintenir sur le march,
de ne pas rgresser.

34

stratgie offensive ou agressive :

Elle a pour but la croissance de la firme, le dveloppement de ses parts de march, de sa
comptitivit, pour atteindre si possible une situation de monopole.
Elle rclame une action rapide quand la situation est favorable.
stratgie de ngociation ou de marchandage :
Pour rsoudre les conflits et pour influencer ladversaire pendant quil essaie lui-mme de vous
influencer, on fait appel la ngociation.

A lintrieur des entreprises, ou lorsquil existe dimportants points daccord sur les objectifs
recherchs, il est plus facile dutiliser cette stratgie que lorsque les parties adverses visent des buts
diffrents.
c- Typologie base sur la croissance
Pour crotre et voluer, la firme pourrait orienter ses actions vers lune des stratgies suivantes :

Stratgie de spcialisation :
Cest la stratgie type des P.M.E. Elle simpose lorsquune entreprise ne peut pas sattaquer la
totalit dun march parce que sa dimension et ressources sont insuffisantes.
Elle permet de se consacrer lexploitation dun territoire limit, taill la mesure de ses
ressources et de ses aptitudes.

Stratgie de diversification :
Pour viter les risques inhrents une seule gamme de produits, une entreprise en expansion voit
simposer elle la ncessit de pntrer sur de nouveaux domaines, de lancer de nouveaux
produits.

Stratgie dinternationalisation :
Dans le cadre de mondialisation de lconomie, toute firme possdant un avantage comptitif
(matrise dune technologie, fonds disponibles importants) pourrait envisager lextension de ses
activits au plan international pour rpartir ses risques. Les observateurs comme les firmes ellesmmes ont longtemps parl dinternationalisation, puis de multinationalisation des marchs et des
activits, enfin aujourdhui de mondialisation ou de globalisation qui est frquemment utilis par
les auteurs(1).
Stratgie dacquisition :
Pour se dvelopper, une entreprise peut choisir, si elle a les moyens financiers, une voie
dextension externe qui se traduit par une acquisition partielle ou totale des actifs dune ou de
plusieurs autres entreprises.
En effet, par des procdures dabsorption (une entreprise en rachte une ou plusieurs autres) ; de
fusion (deux ou plusieurs entreprises se regroupent pour runir leurs actifs et avoir un poids plus
grand sur le march) dans le cas de regroupement complet ; et dautres procdures de cration de filiale
commune (deux ou des entreprises crent une entreprise dont elles seront les actionnaires) ; de prise
de participation (simple ou croise cest--dire le cas dun rachat partiel et unilatral dune
entreprise par une autre ou le cas dun rachat rciproque ou mutuel o chaque entreprise prend part de
lactif de lautre) et daccords de coopration ou de partenariat (les entreprises peuvent sentendre
pour raliser certaines oprations ensemble), peuvent exister et permettent ainsi lentreprise une
croissance externe qui, des fois, pourrait tre une stratgie risque.
Les stratgies dacquisition ont pris, aujourdhui, des appellations nouvelles comme par exemple les
stratgies dalliance, relationnelles etc.(1)
Ces nouveaux concepts de stratgie ont merg suite des volonts exprimes par les dirigeants des
firmes surtout gantes dans le monde vouloir dominer la concurrence et imposer leur hgmonie et
consolider leur suprmatie dans le monde des affaires. Pour cette finalit, les manager-leaders de ces
(1)
(1)

A ce sujet voir Strategor : op. cit.

A ce sujet voir Strategor : op. cit.

35

firmes ne cessent de quter des formules de coopration et dentraide dans tous les domaines des
activits de leurs entreprises.
Des fois, dans le cadre de la gestion de son portefeuille, un groupe compos par des firmes qui peuvent
adopter deux ou plusieurs stratgies la fois : on parle alors de stratgie gnrique du groupe oriente
globalement vers lune des stratgie suivantes (de cots et de diffrenciation).
Stratgie de cots :
Au lieu de diriger ses efforts dans une voie de croissance des ventes afin de faire face la
concurrence et connatre une diffrenciation par rapport elle, lentreprise pourrait orienter sa
politique dans un itinraire de compression ou de diminution des charges ou de son cot
complet. Une telle stratgie exige une certaine exprience prouve par la firme qui voudrait
la pratiquer et dpend normment de la situation des entreprises rivales.

Stratgie de diffrenciation :
Si leffet dexprience ne peut pas avoir de retombe sur la conception de la stratgie, une
firme peut canaliser ses efforts sur un choix stratgique de diffrenciation qui pourrait se
raliser en offrant ses clients une originalit ou une distinction de son produit par rapport
celui de la concurrence, et qui pourrait mme avoir un prix lgrement suprieur celui du
march.

Parmi toutes ces catgories de stratgies, lentreprise peut effectuer un choix stratgique qui devrait
assurer une synergie et obir un certain nombre de critres de choix manant des priorits exprimes
par le manager-leader et des possibilits environnementales.

C. Le processus de planification
La planification est un processus slectif qui oriente automatiquement la rflexion vers lamlioration
des performances.
A loppos de ce que pensent quelques gens, laborer un plan ce nest pas tablir un programme ou une
srie doprations squentielles qui seront excuts des chances prcises.
Faire un plan , cest raisonner efficacement afin de pouvoir ajuster des dcisions prises et dautres
prendre trois lments fondamentaux savoir : les opportunits de lenvironnement ; le potentiel ou
les possibilits de lentreprise et les aspirations ou prfrences des dirigeants.
Le processus de planification se confectionne en deux grandes tapes :
la planification stratgique ;
la planification oprationnelle ou fonctionnelle.
Globalement, le processus de planification se dcompose en quatre phases :
1- La formulation du plan stratgique ou dorientation long terme ;
2- ltablissement de plans ou programmes daction moyen terme ;
3- la dtermination du plan court terme ou la budgtisation ;
4- enfin, la rvision du plan gnrale dorientation. (voir Fig 6 : processus de planification ).
La planification donne une configuration de rfrences laquelle chaque acteur de lentreprise peut
avoir recours, et partir duquel il se doit dexercer son action de faon coordonne.
Elle reprsente un moyen obliger le dcideur sengager fermement dans ses tches.

36

Finalit

Environnement

Objectif
global
Sous-objectifs
+
Stratgies
Buts prcis
et missions

Contrle

Fig 6 : Processus de planification

Plan stratgique
Tout processus de planification commence par la dtermination des tapes ncessaires pour clarifier les
procdures de ralisation de lobjectif global et estimer la dure inhrente chaque tape.
Le plan stratgique englobe tous les domaines et toutes les activits de lentreprise, mais seulement de
faon gnrale et en assurant articulation et cohrence entre chaque domaine, tape et dcision. Il dfinit
les prfrences fondamentales et les choix essentiels des objectifs des dirigeants.
Il trace les procdures dallocations des ressources, formule les stratgies et articule les priorits dans le
temps et dans lespace.
Il est le trait dunion entre le cadre gnral trac par lobjectif global, les sous-objectifs, les sousstratgies et la stratgie globale schmatiss tous dans le processus dassise stratgique (voir fig 1 :
processus politique gnrale page 69).
Le plan stratgique peut tre peru la fois comme une orientation gnrale des diffrentes tches
accomplir long terme, mais aussi comme une contrainte ou obligation condamnant ainsi toute
initiative individuelle. Pour chapper cet aspect ngatif de la planification stratgique, il est ncessaire
de ne pas le dclarer comme un engagement ferme et dfinitif, uniquement un guide pragmatique
srieux qui servira comme schma de rfrence ou un ensemble dlments de conduite et dorientation
qui pourrait tre sujet de modification et de changements selon les volutions des situations et des
vnements : cest ce quon appelle la flexibilit du plan.
Pour faire face toute rigidit ou formulation inadquate du plan le jour de sa mise en uvre, le
manager-leader peut recourir une procdure de contrle et de vrification priodique lui permettant
dapporter des rectifications au niveau des objectifs, des tapes, des procdures et des moyens.
A ct des plans stratgiques qui assurent une certaine prospection de lavenir et une continuit dans
laction, il existe dautres plans moyen et court terme qui dcoulent de lobjectif global au travers
une action de sa rpartition dans le temps et dans lespace en sous-objectifs.

37

Programme daction
Cest un processus itratif entre les agressions de lenvironnement, les disponibilits de la firme et le
temps.
Ainsi, la restructuration dun dpartement ou laccroissement de la part du march exige la mise en
uvre dune squence doprations ad-hoc, et qui se traduit par les tapes suivantes :
la rpartition du processus en tapes intermdiaires et la description de tous leurs lments ;
la fixation des articulations entre chacune des tapes ;
laffectation des responsables chaque tape et lestimation des possibilits ncessaires ;
enfin, la prdiction des dures requises pour lexcution de chaque tape depuis son
commencement jusqu son achvement.
Llaboration de ces tapes forme un tout cohrent dnomm programme ou plan daction. Un
programme daction, la diffrence des autres plans et cause du fait quil est unidimensionnel, est
expos et aussi plus vulnrable face aux volutions et aux changements environnementaux.
A ce juste titre, et pour pallier cette faiblesse, le manager-leader peut envisager la conception de
programmes de contingence ou appels aussi programmes de repli .
Ces derniers consistent prsenter diffrentes hypothses correspondant chacune une situation
ventuelle de lenvironnement. L, le manager-leader doit tre fort et un homme dexprience.
Toutefois, il faut souligner le fait que les scnarios envisags par les programmes de repli ne
constituent pas une garantie une programmation fiable et pertinente mais ils confrent aux plans
daction une certaine flexibilit recommande.
Les programmes seront tablis par fonction (production, personnel, marketing).
Budget
La dernire tape - avant celle de rvision - du processus de planification va traduire les plans court
terme en termes financiers ou montaires : cest la budgtisation.
Daprs G.A Steiner (1) le budget est un vocable anglo-saxon repris dans la langue franaise, dcoule du
franais bougette qui signifie sac de cuir . Au 19me sicle, le chancelier de lEchiquier , ministre
des finances britannique, avait pour habitude de prsenter les prvisions fiscales de lanne venir
devant la chambre des Communes aprs avoir tir de sa serviette (bougette) un document o tait
consign lensemble des besoins financiers. Le mot budget , depuis est rest associ au document
contenu dans la bougette . De nombreuses dfinitions sont attribues ce concept quantitatif de la
planification oprationnelle. Nous en retenons une des plus simples et qui explicite le budget comme :
Lexpression montaire des plans labors dans le cadre dun exercice dexploitation et qui dcrit
toutes les tapes doprations de ce mme exercice.
Par consquent, chaque plan oprationnel labor sera assortie de budget qui permettra la ventilation
des ressources entre les diffrentes units organisationnelles envisages.
Chaque unit organisationnelle (section, service, dpartement) se verra dote dun budget annuel qui
nonce et prcise les ressources ncessaires au bon fonctionnement de lunit en question.
Les budgets sont tablis hirarchiquement : le premier tant celui des ventes, puis dcoulera le budget de
production, le budget des achats des matires premires et le budget des investissements.
Enfin ces diffrents budgets permettront leur tour dtablir le budget de trsorerie qui rcapitule les
entres et les sorties dargent lies aux activits de lentreprise, et cet ensemble de budgets constitue ce
quon appelle la boucle budgtaire.
(1)

G.A. Steiner : Top Management Planning , New York, Macmillan, CO -1969-

38

Comme toute technique managriale, le budget ou le contrle budgtaire a des avantages et des
inconvnients. Lavantage majeur du budget et le fait quil soit un outil de contrle des performances.
Quant au principal inconvnient, cest celui de la quantification des processus qui rend chaque
instrument de contrle, un instrument rigide rduisant ainsi la souplesse de la structuration. Pour pallier
cette rigidit, le manager-leader peut prendre des mesures qui peuvent rduire limpact de quelques
inconvnients de la budgtisation, comme par exemple ltablissement de budgets additionnels appels
dune manire fameuse rallonge budgtaire . Aussi il peut recourir aux budgets de contingence
labors partir des hypothses dvolution de lenvironnement.
Distinction entre planification stratgique et planification oprationnelle
Larticulation existent entre les deux processus de planification suscite une attention quant au cadre de
chacun deux.
Planification stratgique
Appele aussi planification de dveloppement, planification dorientation globale car elle concerne la
croissance de lentreprise et son avenir long terme. Elle se distingue par le fait que :
Elle est axe sur linterface qui existe entre lentreprise et son environnement ;
formellement, ses aspects sont beaucoup plus qualitatifs que quantitatifs ;
le nombre dintervenants manant du systme pilote de lentreprise et qui participe
dans son laboration est gnralement rduit ;
des fois, elle est confondue avec le processus de politique gnralepuisque sa
prparation ncessite beaucoup de temps et de rflexion de la part de la technostructure
qui se charge de sa mise en uvre.
Planification oprationnelle
Dite aussi planification fonctionnelle, planification dexploitation, planification de gestion ou aussi
planification daction.
Les particularits sont essentiellement rsumes par ce qui suit :
Dcoulant de la planification stratgique, elle prendre le soin de dtailler en chiffres les objectifs et
les stratgies et les formuler en programmes daction prvisionnels ;
linverse de la planification stratgique, elle est dcentralise et permet la participation des
responsables oprationnels ;
elle est le trait dunion entre les plans stratgiques et les diffrents budgets qui, leur instar, va
tablir des programmes dactions par fonction (plan marketing ; plan de recherchesetc.) et dont
lhorizon varie gnralement entre trois et cinq ans ;
elle permet ltablissement de ce quon appelle plans glissants . Au fait cest une technique
consistant llaboration dun plan pour 5 ans.
A la fin de chaque anne, selon les rsultats obtenus et les nouvelles prvision, les 4 annes suivantes
sont corriges et on leur ajoute une cinquime anne et ainsi de suite. Cest une technique fiable lorsque
lenvironnement surtout technologique est plus au moins stable.
De toute manire pour quune planification soit russie, il faut que les plans :
1- soient tourns vers laction ;
2- dveloppent des valeurs permettant une cohsion de lentreprise ;
3- respectent les dimensions sociales ;
4- assurent une adquation des possibilits et non des disponibilits de lentreprise aux objectifs
retenus ;
5- expriment une ambition mesure et raliste de la direction gnrale et enfin, et non dfinitivement,
6- assurent une implication de la majorit des oprateurs dans le processus de ralisation et de contrle.

39

Si la planification garantissait ces lments, la fonction de pilotage du manager-leader serait facile

assumer et mettre en uvre.

4-Le pilotage
Dit aussi, direction, animation, activation, des expressions utilises par quelques auteurs avec qui
nous ne sommes pas daccord.
Lentreprise a un actif dinformations qui doivent lui servir mener bien ses actions pour atteindre ses
objectifs et pour exploiter efficacement cet actif, elle a besoin dun organe qui loriente, la guide, bref la
pilote .
La notion de pilotage revt deux aspects :
1. un aspect technique li au fonctionnement de lentreprise en termes de production, vente,
investissement ;
2. un aspect social li au fonctionnement des relations humaines dans la firme (relations,
communication, participation) (1).

A -Dfinition
Le pilotage est un processus exprimant lengagement ferme et limplication intgrale dun
responsable qui doit veiller ce que lentit quil dirige progresse habilement vers lobjectif fix.
Cela signifie quil faut contrler le rsultat des actions entreprises, faire converger les efforts, agir sur les
comptences, expliciter les objectifs, ngocier les rsultats, grer les conflits, bref rechercher une
formule assurant lgalit entre leffort et la rcompense.
Le pilotage sinscrit dans cette volont dlibre du manager-leader danticiper sur les vnements et
de conduire lentit avec les hommes.
Le pilote est un metteur constant de stimulation, une source nergtique permanente pour les autres.
Pour cela, il doit disposer de son temps, multiplier les contacts, encourager, mobiliser les volonts, bref
tre une source de motivation, de communication et de direction.
A 1 -La motivation
La motivation, selon les poques et les progrs de connaissance, a t prsente comme ayant des
origines diverses.
Selon lune des premires thories, le taylorisme, dveloppe au dbut de notre sicle par F. W. Taylor,
la meilleure motivation est largent.
Il sagit du concept de lhomo economicus.
Lhomme agit de manire rationnelle et choisit la dcision qui maximise lensemble des compensations
financires quil est susceptible de recevoir.
Si un revenu montaire suffisant est associ une grande productivit, lindividu slectionne la
productivit comme moyen pour obtenir cette compensation financire .
Taylor donne cet effet lexemple dun manuvre de la Steel Company qui accrut son tonnage moyen
de fer manipul par jour de 16 49 tonnes la suite dun accroissement de son salaire moyen de 1,15 $.
1,88$.
La motivation par largent nest pas limite certains niveaux hirarchiques de lentreprise.

(1)

M.N. Amalbert et autres : op. cit.

40

Une tude faite par T.A Mahoney (1) dans 3 entreprises aux Etats-Unis rvle que les cadres ont, en
gnral, une prfrence pour les compensations en salaire plutt que pour les compensations non
montaires du type amlioration du statut ou accroissement de la responsabilit.
Dautres facteurs revtent une grande importance quant leur influence sur la performance de lhomme
dans son travail.
Par exemple on a constat que :
La nature de la tche,
Les normes informelles du groupe,
sa cohsion,
sa taille,
ont un impact sur le comportement de lindividu dans son activit professionnelle, et ce partir de
conclusions de lcole des R.H.dans les annes 1930.
Lexistence de telles influences a orient lensemble de la recherche, au dbut des annes 1950,vers
dautres voies de rflexion et de nouvelles tentatives dexplication du comportement de lindividu dans
son cadre du travail ont t entreprises.
Il ne sagit plus de considrer ltre humain comme tant essentiellement motiv par largent, et ainsi
construire des entreprises fondes sur un systme dincitations financires, mais dapprhender lhomme
comme ayant un ensemble de besoins quil tente de satisfaire de manire successive.
La thorie des besoins
Selon cette thorie dAbram Maslow (1). Ltre humain possde une hirarchie de besoins.
La classification propose par lauteur comporte 5 tages :
1. Les besoins physiologiques (faim, soif, repos, habillement) ;
2. Les besoins de scurit (protection contre les dangers, la peur) ;
3. Les besoins sociaux ou dappartenance (identification un groupe, amiti, affection) ;
4. Les besoins destime (respect de soi-mme , confiance en soi, autonomie, comptence,
reconnaissance par autrui, statut, respect des autres, rputation).
5. Les besoins daccomplissement de soi ou de dveloppement personnel (ou aussi dactualisation :
recherche de clbrit et de prise de pouvoir sur les groupes).
Selon Maslow, dans la socit occidentale, les besoins physiologiques et ceux de scurit sont satisfaits
respectivement dans 85% et 70% des cas.
Aussi, il prcise que les besoins les plus lmentaires doivent dabord tre largement satisfaits avant
que le besoin suivant, qui se trouve un niveau plus lev , puisse devenir
oprationnel , cest--dire puisse devenir un lment motivant du comportement.
Un besoin satisfait ne motive plus et ne peut plus, par consquent, influencer le comportement
individuel de manire directe.
Autres thories du comportement
Pour mieux connatre la psychologie et la psych de lhomme, dautres thories ont vu le jour comme,
titre indicatif, celles de :
1- Herzberg : appele thorie bi-factorielle ou des deux facteurs (satisfaction et insatisfaction
au travail), cest aussi la thorie denrichissement des tches ;
2-Thorndike et des philosophes grecs : la thorie des pulsions qui a dvelopp les principes de
lhdonisme (1) en faisant lhypothse que ltre humain choisit, parmi diffrentes actions, celle
qui maximise son plaisir ou minimise sa peine.
En 1940, Hull dcrivit le comportement comme tant la rsultante de pulsions et dhabitudes.
(1)

T.A Mahoney : Compensation Preference of Managers ; in Industrial Relations

-1964(1)
A. Maslow : Motivation and Personnality -New York, Harper and Row-1954-.
(1)

Lhdonisme: (Morale qui fait du plaisir un principe ou le but de la vie). [Larousse].

41

3-Mc Gregor Douglas : Thorie X et thorie Y.

Selon la thorie X : lhomme est paresseux, naime pas travailler et essaiera de lviter et, par
consquent, il doit tre contrl, dirig, soumis un systme de sanctions pour le forcer
travailler dans le sens des objectifs de lorganisation ;
La thorie Y avance les postulats suivants :
la dpense physique ou mentale dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos pour
lhomme. Lhomme peut sauto diriger et sauto contrler ;
lengagement personnel est fait des rcompenses qui proviennent de la satisfaction des
besoins ;
dans les conditions de travail actuelles, les possibilits intellectuelles des individus sont
largement inutilises.
4-Clayton Alderfer : les thories MAC
MAC est labrviation de trois facteurs auxquels les besoins sont lis : Maintien ;
Apparents et Croissance ;
En partant dune recherche de satisfaction de quelques besoins physiologiques et des
besoins de scurit pour garantir son maintien et sa prennit, lacteur dans son travail
fera tout ce quil peut pour atteindre un tel objectif.
Quant aux besoins apparents qui ne sont autres que les besoins dappartenance de
Maslow, ils pousseront lhomme bien dfinir son entourage familial, amical, et
professionnel en essayant de chercher le portrait de la personne qui se rapproche le plus
de la crature de ses fantasmes et de son rve.
Enfin, les besoins de croissance vont permettre un individu de saffirmer et surtout de se
distinguer des autres par une action cratrice et un effort dinnovation.
5- J. Stacey Adams : La thorie de lquit.
Toute bonne situation est explicite au travers la description de son tat dquilibre. Et la
thorie de lquit prconise la recherche de lhomme datteindre lquilibre en
rapprochant dans la mesure du possible sa rtribution et la contribution quil va fournir.
En tant que manager-leader lquit, lun des principes de la thorie classique de H.
Fayol, est une rgle dor ne jamais perdre de vue lorsquil aura grer son groupe.
6-Albert Bandura : La thorie de la socialisation.
Cest la description du processus qui va permettre chaque personne de se sentir utile
dans la vie. Pour avoir une place dans la socit, il faut tout dabord adhrer ses valeurs,
ses normes, ses coutumes , bref sa structure. Ensuite, en faisant preuve dune ou de
plusieurs comptences, les liens avec les membres de la socit auront des assises
constructives. Enfin laltruisme aura maintenir et renforcer des liens dj tablis et en
instaurer dautres nouveaux.
A 2-La communication
La communication est un ensemble de relations dynamiques au sein de lentreprise. Ltude de la
communication comprend :
les interactions lintrieur dune entreprise entre les divers ensembles culturels ;
la dynamique du fonctionnement des units entre elles ;
les groupes de pression des environnements, politique, social et conomique ;
les relations entre les structures formelles et les structures informelles ;
lanalyse et la conception des systmes et des rseaux dinformations.
Il existe un volume important de publications sur les systmes de communication. Cependant, il est
regrettable que dans la plupart des ouvrages, chacun de ces moyens soit tudi sparment des autres.
42

Les auteurs font rarement le lien entre les moyens de communication et les autres lments qui
composent lensemble de la communication et le lien entre cette dernire et les autres sous-systmes du
systme Politique gnrale de lentreprise , laissant ainsi au manager-leader la tche presque
irralisable de tenter de dterminer o ces moyens prennent leur place au sein de cet ensemble.
Ainsi, il doit exister une certaine technologie (ce sont les systmes dinformations) ; une certaine
structure de lorganisation (communication organisationnelle) ; une correspondance interpersonnelle
(communication personnelle) ; les moyens de transmission des donnes vers lendroit o se produit le
problme et partir de cet endroit (panoplie de communication).
Une amlioration du processus de communication consiste amliorer la circulation des documents,
analyser des interactions, la faon de mener une entrevue, savoir couter et pouvoir utiliser
linformation adquate ncessaire la dcision prendre.
Pour savoir plus sur la communication en tant que uvre du manager-leader, (voir chapitre VI: la
communication : vocation par excellence du manager-leader).
A 3 - La direction
Comme nous lavons soulign dans lintroduction de la notion de pilotage, les auteurs rduisent la
quatrime fonction du processus de gestion la seule action de direction .
Au fait diriger to lead , cest essentiellement commander et exercer une autorit sur quelquun.
Et comme nous lavons expliqu, le pilotage dpasse de loin cette unique aptitude de commandement
quun responsable devrait avoir pour tre qualifi de manager-leader.
Le commandement, selon les auteurs (voir chapitre IV : les styles de leadership) peut prendre plusieurs
formes : il peut aller de la direction la plus autoritaire la libert la plus grande.
Le commandement, varie non seulement selon la personnalit, de lindividu qui lexerce et selon les
caractristiques de lindividu qui le subit, mais aussi selon les situations.
Le style de commandement doit idalement rsulter de la confrontation de trois lments :
1. Le systme de valeur de celui qui commande (en quoi il croit ?) ;
2. lattente du subordonn (ce quil espre voir chez son suprieur) ;
3. les caractristiques de la situation (lurgence et la nature des problmes traiter).
Pour le reste, sur la fonction de la direction ou de leadership, (voir chapitre IV : les styles de leadership).
Le rle du manager-leader est dterminant pour assurer lentreprise une chance de continuit et de
russite.
Il est le gardien par excellence des objectifs et des normes, celui qui rassemble les ressources, qui
rsout les tensions et qui rduit le bruit gnral du systme. Il est la fois technicien et
psychosociologue.

B - Le pilotage technique
Lanalyse du pilotage repose sur lanalyse systmique de lentreprise.
Pour exposer clairement la notion de pilotage, on dcompose le systme en 3 lments ou modules :(1)
1. le module pilote (fixe les objectifs, dirige) ;
2. le module oprationnel (transforme les inputs en outputs) ;
3. le module de contrle (compare les ralisations aux buts). Laquelle description peut tre schmatise
comme suit :

(1)

J. Apter : Le pilotage , in Direction et Gestion n 5 -1979-.

43

Feedback

(Rgulation)
Module Pilote

Dcisions

Contrle

(Ordre, directives)

Module

Rsultats

Fig 7 : Boucle de pilotage

Source : [ J. Apter : op. cit]

Au niveau global de lentreprise, le module pilote est le manager-leader et le module oprationnel est
constitu par lensemble des units qui concourent la ralisation des objectifs globaux (cadres et
oprateurs) et le module contrle est le service contrle de gestion quand il existe : dfaut, cest
le module pilote qui assure lui-mme le contrle.
Le schma ci-dessus (boucle de pilotage) est aussi valable pour chacune des units organisationnelles de
lentreprise.
Cest ainsi que, dans le systme atelier, par exemple le contrematre est le module pilote, les ouvriers
sont le module oprationnel et le service contrle (ou contrematre ) joue le rle du module de contrle.
En dautres termes le systme entreprise est constitu de sous-systmes qui sembotent les uns
dans les autres comme des poupes russes.
Feed-back

Module
Pilote

Objectifs

Boucle de Pilotage: Module oprationnel

MP

MP

O
C

M.O

M.O

Contrle

Rsultats

C: Contrle
R: Rsultat
O: Objectif
M.P: Module pilote
B.P: Boucle de pilotage

Fig 8 : Embotement des modules

oprationnels

Source: [ J. Apter: op. cit.]

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C - Le pilotage social :
Si le fonctionnement et les mcanismes des variables dtat du systme entreprise dcrivent le pilotage
technique, le pilotage social, lui soccupe du comportement des variables de flux, cest--dire du circuit
relationnel.
Au fait le pilotage social prsente les traits suivants :
Il vise latteinte de lobjectif global en faisant participer toutes les potentialits de lentreprise
et en instaurant un bon climat social ;
tenter de mettre en place des rseaux de communication constituant un chanon essentiel des
relations humaines, un levier de lefficacit globale de la firme, un facteur du moral et un
lment de paix sociale et de la rgulation.
Bref, le pilotage social manipule les conditions psychosociologiques des acteurs organisationnels.

D - Tableau de bord, technique par excellence du pilotage

Cest un document correspondant la reprsentation chiffre et/ou graphique des principales
informations ncessaires pour que le chef dentreprise ou le responsable dune action puisse contrler
lexcution dun programme et dgager au fur et mesure de son droulement, des carts qui, aprs
interprtation, donneront lieu des orientations nouvelles.
Il peut contenir galement des indicateurs dalerte qui lorsquils sont atteints dclenchent une procdure
programme de corrections sans mme attendre les rsultats dfinitifs (ex : stock dalerte, nombre de
pannes).
Le tableau de bord doit permettre de rpondre simultanment 3 impratifs :
1- Montrer tout instant la situation de lunit par rapport aux objectifs fixs;
2- slectionner les facteurs dont lvolution fait apparatre une drive inquitante par rapport aux
trajectoires prvues ;
3- permettre dvaluer les consquences des dcisions correctrices au niveau de chaque unit
organisationnelle.
Le dernier impratif entre dans le cadre de la dernire fonction du processus de gestion : le contrle.

5- Le contrle
Le contrle vise orienter les membres de lentit organisationnelle vers laccomplissement des tches
requises par les objectifs en fonction des dlais prdtermins.
Le contrle permet aux responsables dtre informs de faon continue du droulement des activits et
du respect des plans.
Contrler, entre autres, cest surveiller les activits dans leur progression. Il sagit en fait de mesurer
certains lments tels que le temps, la qualit, la quantit et le cot, puis les comparer avec des
standards prtablis.

A -Dfinition
Dans une conception managriale, le contrle est tourn vers laide et la motivation des responsables.
Dernire tape de chaque processus managrial, le contrle est le couronnement des actions et des
manuvres, qui, antrieurement permet la sensibilisation et la mobilisation des acteurs et,
postrieurement la vrification et lapprciation des rsultats et des efforts mesurs.

45

Le contrle comprend donc la supervision des oprations afin quelles demeurent lintrieur des
limites tablies et permet un suivi des autres fonctions du processus de gestion : prvision,
structuration, planification et pilotage.
En fait ces fonctions sont inter relies, et en particulier la planification et le contrle. La planification
fixe des objectifs et les moyens pour les atteindre. Si tout est parfait, le contrle permet uniquement
dajuster le processus de gestion aux nouveaux besoins.
Le contrle est une aide et non une sanction.
Cest un processus dont les fondements reposent aussi bien dans les actions passes que dans le futur.
Dans son ouvrage, R. A. Thitart (1) prcise que le contrle est un processus la fois actif et ractif :
Actif, dans la mesure o des actions de correction sont prises avant mme que les consquences de
certaines dcisions aient pu se faire sentir.
Ractif, lorsque les rsultats sont connus et dfinitifs et que la correction ne peut porter que sur de
nouvelles oprations.
En dcrivant limportance du contrle, lauteur (2) affirme que la recherche dun quilibre entre le
contrle, la structuration, la planification et lanimation est une condition ncessaire la mise en uvre
dun management de qualit.
A cet effet, plusieurs questions se posent :
Quel contrle adopter selon le degr de centralisation de la structure ?
Comment associer le contrle au plan ?
En quoi le style de direction influe-t-il sur le type de contrle adopter ?
Un responsable est toujours pris entre le dsir de dlguer une partie de ses tches, lui permettant
dallger son travail, et la volont de conserver la matrise des oprations.
Au fur et mesure que la dcision est dlgue, le responsable neffectue quun contrle sur les aspects
essentiels. Toutefois, afin de lui permettre de conserver une matrise de lactivit dlgue, il devrait
tre prudent et vigilent.
Le rle du responsable devient plus celui dun animateur que celui dun patron.

B - Description du processus de contrle

Vocation
Objectifs
Conception de la
stratgie et
de la structure

Ralisation
Rsultat

Rviser les objectifs

Rguler leurs aspects
Adapter la stratgie et la structure

Comparaison (Normes
standards, budgets )

Action sur
lenvironnement

(1),(2)

Systmes
dinformation

R.A Thitart : Le management, Presses Universitaires de France-1980-.

46

Dune manire gnrale, le contrle a pour but dassurer que le rsultat de lensemble des activits
dune firme soit conforme ses objectifs. Trois phases essentiels existent dans tout processus de
contrle :
1. La slection du standard et la fixation de son niveau (ex : un C.A standard de 10 millions de dinars) ;
2. la comparaison entre le rsultat observ et le standard (ex : un rsultat de 9 millions de dinars compar
un standard de 10 millions de dinars) ;
3. laction corrective, cest--dire la mise en uvre de tous les moyens permettant de ramener le
rsultat au niveau de lobjectif dsir ou ventuellement de rviser ce dernier, par exemple un
renforcement de leffort de vente.

C - Les diffrents types de contrle

Selon les modes et les poques, diffrentes approches du contrle ont t proposes. Ces dernires sont
le reflet de la diversit des coles de management.
Parmi elles on peut citer les classifications suivantes :
Typologie base sur la nature dorganisation
Deux orientations principales sopposent :
1. Le contrle dans les organisations classiques :
Ici, une bonne organisation doit rechercher :
La simplicit dans les structures ;
Favoriser le contrle.
Pour ce faire, la parcellisation des tches combine un systme formel dautorit et de responsabilit
doit permettre un suivi prcis du travail accomplir.
Dans cet tat desprit, une attention particulire est porte la dtection des erreurs et leur correction
une fois quelles sont apparues.
Le contrle classique est ainsi certain, rationnel, et espre disposer dune information suffisante pour
associer le rsultat son responsable. Tout ceci reprsente nanmoins des raccourcis simplificateurs de
la ralit et pose les limites de cette conception du contrle.
2. Le contrle dans les organisations cyberntiques :
La cyberntique, dont les travaux dauteurs tels que Beer et Ashby (1) sintresse plus particulirement
la rgulation dans les tres vivants et les machines.
Selon cette approche, il sagit de construire des organisations composes dunits auto contrles
laide de boucles rtroactives dinformation.
Il sagit ici, dun contrle implicite trs loign de celui de lapproche classique, rigide et traditionnel.
Ainsi, selon le type dorganisation et selon les circonstances une forme de contrle prdominera sur une
autre.
Typologie base sur ltape ou la procdure de contrle
On peut distinguer trois grandes catgories :
1. Le contrle anticip :
Il est souvent prsent comme tant lune des conditions dun management de qualit.
Les rsultats sont prdits et laction corrective est mise en uvre avant que lopration soit entirement
termine.
Une prvision de lvolution des ventes infrieure lobjectif entranera ainsi laccroissement de la
pression exerce sur les vendeurs.
(1)

Beer et Ashby : . S. Beer : Decision and Control . London, Wiley-1966. B. Ashby : An Introduction to Cybernetics. London-Chapman and Hall-1973-.

47

La multiplication de petites pannes sur les machines dun atelier incitera une amlioration de la
maintenance afin dviter un incident technique probable plus grave.
2. Le contrle tout ou rien :
Il est plus facile mettre en uvre mais plus formalis.
Lopration ne peut tre accomplie quaprs tre passe avec succs au travers dun processus de
filtrage.
Par exemple, dans certains processus de production, la qualit dun produit est vrifie chaque tape de
la fabrication (ex : production la chane).
Le produit ne peut passer ltape suivante sil na pas reu le feu vert du contrle de qualit.
Dans ce type de contrle, la dtermination des points de vrification se rvle ainsi tre dimportance
majeure.
3. le contrle a posteriori :
Ici,les rsultats sont compars au standard une fois que la tche a t accomplie (ex : le contrle
budgtaire).
Il ne sagit plus ici danticiper lvolution de certains lments ou de filtrer les diffrentes tapes dun
processus, mais de vrifier si les rsultats sont conformes aux objectifs.
Dans ce type de contrle , on nessaiera pas dinfluer sur le droulement de lopration en cours mais
damliorer le fonctionnement dactivits futures.
Typologie base sur le niveau dapplication
Etant un systme ouvert, lentreprise connatra des dispositions et des procdures lgales fixes par son
environnement qui la contraindra un type de contrle ferme.
De son ct, elle va instaurer des rgles et des formalits lui permettant dassurer une conduite
ordonne et efficace de ses activits.
On parle de contrle externe ou de contrle interne.
1. Le contrle externe :
Il a un caractre lgal puisqu il est obligatoire pour les socits anonymes et effectu par une personne
inscrite sur une liste spciale et dont le statut professionnel et fix par la loi, le commissaire aux
comptes.
La loi fixe galement sa mission et sa responsabilit qui vont se traduire par un engagement prcis sur
la fiabilit des comptes, la certification.
2. Le contrle interne :
Il consiste dans une organisation rationnelle des activits de lentreprise visant prvoir les erreurs et
les fraudes ou les mettre rapidement en lumire et donner linformation comptable une fiabilit
conforme des principes gnralement admis par la loi.
Ces mesures couvrent divers aspects de la gestion, et tendant optimiser les ressources de lentreprise
en :
assurant la protection de son patrimoine ;
favorisant la production dune information financire fiable et en temps voulu ;
slectionnant et surveillant le personnel ;
contrlant rciproquement les tches ;
prvenant les erreurs et les fraudes ;
acquittant lentreprise de ses obligations vis--vis de ses tiers.
Typologie base sur le terme ou la nature des tches
Selon, la nature de la tche contrle, selon limportance de lobjectif poursuivi, selon le degr de
rptitivit des oprations, il est ncessaire de mettre en uvre des modes de correction adapts.

48

1. Le contrle oprationnel :
Les oprations rptitives, qui se rencontrent gnralement dans les processus de transformation tels que
ceux touchant les matires premires, lnergie ou linformation, favorisent la mise en place de
procdures, de programmes dont le but essentiel est de faciliter le contrle en minimisant les cots et les
risques derreurs.
2. Le contrle stratgique :
A loppos du contrle des oprations rptitives se trouve le contrle de projets.
Dans ce projet, o lobjectif est gnralement clairement dfini, ce qui importe cest de sassurer que les
tches sont accomplies dans les limites des ressources prvues.
Le contrle, dans cet esprit, va seffectuer selon deux dimensions : le temps et les ressources. Afin de
le mettre en place, il est ncessaire :
de diviser le projet en tapes intermdiaires ;
de dfinir lordre des tapes afin de dterminer les tches qui peuvent tre ralises de faon
parallle ;
daffecter un responsable chaque tape ;
dtablir les ressources ncessaires et leur temps dacquisition ;
dvaluer le temps daccomplissement de chaque tape ainsi que les dates prcises de leur
ralisation.

D -Les principes fondamentaux du contrle

Afin dutiliser le plus efficacement possible cette fonction du processus de gestion, il faut la connatre
fond, et surtout respecter certains principes fondamentaux qui lui donnent toute sa valeur. Bernard
Turgeon (1), lui, en recense sept dont les quatre importants sont :
1- Lorientation vers le futur :
Il ne sagit pas de mettre laccent sur les erreurs qui ont t commises la veille, mais de
savoir ce qui sera accompli demain pour les corriger.
En quelque sorte, dans un sens le contrle est le pilotage de lentreprise.
Dailleurs, les normes de contrle sont souvent regroupes dans un tableau de bord .
2- La responsabilit
Le contrle permet de dclarer les zones problmes dans lentreprise .Mais un individu ne doit
faire lobjet de mesures correctives que sil est adquatement inform de ce quon attend de lui, sil
connat la faon de procder et sil contrle les oprations quil effectue .
Exemple : Les oprations dun service qui donnent des rsultats mdiocres nont pas tre modifies si
les employs nont pas reu la formation ncessaire pour bien les excuter.
3- Lconomie
Les contrles devaient reprsenter une dpense infrieure aux consquences ngatives qui
dcouleraient de labsence de tout contrle. Le contrle doit mener un rsultat rentable .
4- La slection des points de contrle
Il nest pas indispensable de contrler toutes les oprations. Certains points nvralgiques appellent
un suivi plus constant que dautres .
Rien ne sert de contrler, si de trop nombreuses erreurs peuvent passer inaperues ou si le processus
est trop onreux .
La qualit du contrle est directement proportionnelle la valeur des standards utiliss .
Le contrle nest pas un ensemble de techniques mais plutt une faon de voir, une philosophie qui
sappuie sur la conviction et un moyen datteindre des objectifs prdtermins.
Dans la slection des points de contrle, on peut faire appel des aspects spcifiques de contrle
considrs (1) leur tour comme des principes de contrle savoir :
(1)

B. Turgeon : La Pratique du Management . Chenelire /Mc Graw-Hill -1997-.

(1)

B . Turgeon : op.cit.

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Le contrle par exception:

Il est inutile de disperser ses nergies et perdre son temps vouloir contrler tous les aspects de
lorganisation. Ce qui importe en dernire analyse, cest de faire porter lessentiel du contrle sur les
quelques domaines dimportance o les dviations peuvent avoir des consquences graves sur
lensemble de lentit.
Exemple : il arrive souvent que 20% des employs qui se sont absents dans lanne soient
responsables de 80% des jours dabsence( 20 et 80 % dcoulent de la rgle de Pareto). Il faut donc
analyser le problme de ces 20 % seulement, car les consquences de nos efforts se rpercuteront sur
80% du problme de labsentisme .
Le contrle des points stratgiques :
Il suffit de dlimiter les tapes importantes, l o des modifications significatives sont apportes .
Lchantillonnage alatoire :
A titre de contrle par exception ou par points stratgiques. Il est possible davoir un aperu assez
significatif du rendement des oprations faible cot .
Au lieu de contrler toute la population, on se contente dun chantillon reprsentatif.

Conclusion
Lorsque des personnes se runissent en vue daccomplir une tche en collectivit, lon peut voir
apparatre le phnomne du leadership.
Le leadership est un phnomne universel qui se manifeste dans des comportements que nous pouvons
observer lorsquun groupe est constitu pour raliser un objectif commun. Un leadership efficace est
ncessaire la survie et au succs de toute organisation.
Les leaders ne se trouvent pas uniquement dans la hirarchie officielle des entreprises, mais aussi dans
tous les groupes de travail formels ou informels.
Dans ce chapitre, nous nous sommes limits la revue des tudes de lexercice du leadership
uniquement au sein des structures hirarchiques formelles.
Si lorganisation crot, le nombre de dcision augmente. Il faudrait que le manager-leader puisse passer
plus de temps imaginer, sinformer, calculer, comparer .etc., impossible. La qualit des dcisions
baisse par insuffisance dinformations, absence de dcouverte de solutions ingnieuses, dficience des
outils et techniques managrials disponibles.
Ceci nous conduit prciser le fait quen dpit de son importance inluctable, le processus de
Politique gnrale , comme toute uvre humaine, est entach de relativit et de restriction . En effet,
la Politique gnrale avec ses diffrents concepts et techniques ne peut se prsenter que comme une
bougie dans une nuit dsertique ou une lueur clairant prudemment le chemin de tout responsable serein
et ambitieux.
Finalement, on rservera le mot de leader celui qui emmne les autres vers un futur positif pour tous.
Le leader est le tremplin qui assurera le lien entre le prsent et le futur. Il aura tendance se
projeter dans le futur comme sil tait dans son lment : cest un visionnaire ou un futurologue.

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