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CAPITULO 1

EJERCICIO 1.
Buscar tres modelos de procesos estratgicos, desarrollados
por otros autores, y compararlos con el modelo secuencial
presentado en la fig. 1.10.
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico

Auditoria Externa

Anlisis
PESTE

Entorno Global Regin


lejano
Entorno
cercano

Pas Sector

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

Factores
Clave
xito

Anlisis

Competidores
C

Intereses Organizacionales

Objetivos
largo
plazo

Principios
candinales

Estrategias
externas
Estrategias
internas

Objetivos
corto
plazo

Estructura Organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Medio ambienta/Ecologa

SITUACIN FUTURA
ESTPERADA

PROCESO ESTRATGICO

SITUACIN ACTUAL

Establecimiento de la visin, misin, valores & cdigos de tica

AUDITORIA INTERNA

ORGANIZACIN

Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones Tecnolgicas

Anlisis
AMOFMIT

ANALISIS

INTUICIN

DESICIN

EVALUACIN/CONTROL

La figura 1.10. de nuestro libro es un modelo secuencial del proceso


estratgico a excepcin de la etapa de evaluacin y control que
retroalimenta constantemente el proceso, inicindose con el
enunciado de la visin, la misin, los valores y el cdigo de tica, para
concluir con la revisin de las estrategias, la evaluacin y el control

de los resultados. En la etapa de la Formulacin o Planeamiento son


requisitos indispensables el anlisis y la intuicin. En la primera parte
del proceso hay que efectuar un anlisis exhaustivo del entorno, del
sector, y del interior de la organizacin, posteriormente es necesaria
la intuicin del estratega para seleccionar las estrategias, las cuales
requerirn de un lder comprometido.
Examinamos los sistemas de planeacin de diferentes autores en este
caso vamos a comparar con un modelo estratgico de George Steiner
PLANEACION ESTRATEGICA
FLUJOS DE INFORMACIN

EXPECTATIVAS DE LOS PRONCIPALES INTERESES EXTERIORES


Sociedad
Comunidad (local)
Accionistas
Clientes
Proveedores
Acreedores

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES


INTERIORES
Alta direccin
Otros directores
Empleados por hora
Personal

EL PLAN PARA PLANEAR


BASE DE DATOS (ARCHIVO)
Desempeo en el pasado
Situacin actual
Previsiones

PLANEACIN TCTICA

ESTRATEGIAS MAESTRAS
Misin
IMPLANTACIN DE PLANES
PROGRAMACIN Y PROGRAMAS A MEDIANO
PLANEACIN
PLAZO
Y PLANES A CORTO PLAZO
REVISIN Y EVALUACIN DE PLANES
Propsitos
Objetivos
Polticas
ESTRATEGIAS PROGRAMADAS

EVALUACIN DE

Ambiente:
Oportunidades
Peligros
Compaa:
Potencialidades
Debilidades
NORMAS DE DECISION Y EVALUACIN

En la figura 1.10. y proceso de Steiner los diagramas de flujo


operativos varan de acuerdo a las diferencias que existen entre
empresas, podemos ver tambin que las premisas de planeacin se
muestra en los cuatro cuadros en lnea vertical, mientras que en la
figura 1.10. se encuentran en lnea horizontal.
El proceso de Steiner se ha dividido en tres secciones principales:
premisas, formulacin de planes, implantacin y revisin, al igual que
la figura 1.10. que se ha dividido en formulacin, implementacin y
evaluacin.

En la parte superior de estos cuatro cuadros se encuentran las


expectativas de los principales intereses externos e internos, en la
base de datos archivo esta incluida la informacin acerca del
desempeo pasado, la situacin actual y el futuro, esta informacin
es de mucha ayuda para evaluar adecuadamente. El ltimo cuadro es
un
acrnimo
para
oportunidades,
peligros,
debilidades
y
potencialidades. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas mientras que en la figura
1.10. estas tienen que ver con visin, misin, valores y cdigo tica.
En el proceso de implementacin se incluye la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control mientras
que en la figura 1.10. incluye estructura organizacional, polticas,
recursos, motivacin y medio ambiente. En todo proceso es
importante aplicar las normas de decisin y evaluacin en nuestra
figura 1.10. se lo llama de evaluacin o control.
A continuacin vamos a comparar con un modelo de Fred R. David.
En la parte inferior podemos observar el marco esquemtico de un
proceso de GE (Gerencia Estratgica), es un modelo global de dicho
proceso, tanto la figura 1.10 como el modelo de Fred R. David no son
una formula mgica para el xito, pero si representan un enfoque
prctico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones
reales.
Los dos procesos son a la vez dinmicos y continuos, ya que, un
cambio en cualquiera de los componentes esenciales de estos
modelos pueden requerir una variacin en uno o todos los dems
componentes en cualquier punto del proceso. El modelo de David
esta compuesto de tres etapas: formulacin de estrategia, ejecucin
DE ESTRATEGIA
EJECUCIN DE ESTRATEGIA EVALUACIN DE ESTRATEGIA
de estrategiaFORMULACIN
y evaluacin
de estrategia, mientras
que en la figura
1.10. formulacin, implementacin y evaluacin, como observamos
estas etapas Retroalimentacin
tienen nombres parecidos, pero en realidad lo que nos
muestran son lo mismo un modelo secuencial.
Identificar amenazas
Realizar auditoria externa

Identificar oportunidades
Identificar misin actual, objetivos y estrategias
Fijar misin de la compaa

Identificar debilidades
Realizar auditoria externa
Identificar fortalezas

Fijar
Objetivos

Fijar metas
1 Gerencia
2 Mercadeo
3 Finanzas
4 Produccin
5 Investigacin y desarrollo

Medir y Evaluar resultados


Asignar recursos
Fijar polticas
1 Gerencia
2 Mercadeo
Fijar
3 Finanzas
Estrategias 4 Produccin
5 Investigacin y desarrollo

En el siguiente esquema mostramos un modelo de Mintzberg


Como observamos al igual que la figura 1.10. cada componente del
proceso constituye un paso secuencial en la gerencia estratgica, al
igual que la figura 1.10. cada ciclo del proceso comienza con una
exposicin de la misin corporativa y sus principales metas, a lo
anterior le siguen el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin
de estrategias, en la prctica estos dos modelos en mencin
probablemente tengan validez slo para la formulacin e
implementacin de estrategias intentadas.
En el modelo de Mintzberg a diferencia de la figura 1.10. aparecen
estrategias emergentes sin planeacin previa es decir, sin seguir la
secuencia del esquema de abajo, sin embargo la alta gerencia debe
evaluar estas estrategias, tal evaluacin involucra la comparacin de
cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y
amenazas, adems de sus fortalezas y debilidades internas. El
objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a
las necesidades y capacidades de la organizacin. Adems la
capacidad de una organizacin para producir estrategias emergentes
depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura
y sistemas de control.
Misin y metas
La formulacin de las estrategias intentadas son bsicamente un
procesoAnlisis
hacia
abajo, mientras
que la formulacin
estrategias
interno
Seleccin estratgica
Anlisisde
externo
Fortalezas
y
debilidades
DOFA
Oportunidades
y
amenazas
emergentes es un proceso hacia arriba.
Estrategia a nivel funcional
Estrategia a nivel de negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel corporativo

Diseo de la estructura organizacional


Conflicto, poltica y cambio
Diseo de sistemas de control

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

Retroalimentacin

EJERCICIO 2
El liderazgo y la cultura organizacional se consideran factores
clave de xito para un proceso estratgico. Presentar
ejemplos reales de esta afirmacin.
Ejemplos de Liderazgo Organizacional.

La influencia conservadora de Walt Disney en su compaa


continu mucho despus de su muerte. Los gerentes tenan
miedo de experimentar nuevas formas de entretenimiento pues
teman que a Walt Disney no le gustara, se necesit la
instalacin de un nuevo equipo de gerencia bajo el liderazgo de
Michael Eisner para darle un vuelco total a los destinos de la
compaa y permitirle enfrentar la realidad de la nueva
industria de entretenimiento.
El presidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre
ha tratado de mantener su compaa lo ms plana posible, y ha
descentralizado la autoridad hacia pequeos equipos que
poseen el control de todos los recursos necesarios para
terminar un proyecto.

Ejemplos de Cultura Organizacional.

Todos los empleados de Hewlett-Packard trabajan en mangas de


camisa. A la cultura empresarial de esta compaa se la llama
la forma Hewlett-Packard. La misma que se describe como
las polticas y acciones que parten de la creencia de que tanto
hombres como mujeres desean realizar un buen trabajo, una
labor creativa y que si se les proporciona el medio adecuado lo
harn, consiste en la tradicin de tratar cada individuo con
consideracin y respeto, reconociendo tambin los logros
personales.
La compaa 3M funciona como centro cultural comunitario para
empleados y no es solamente un lugar de trabajo. Dispone de

clubes de empleados, deportes, clubes de viaje y de un grupo


coral. En vista de la quiebra de las tradicionales estructuras
sociales familiares en algunas partes de los Estados Unidos se
ha destacado a 3M como una institucin maternal, es una
manera de mantener su espritu empresarial.
Podemos concluir que liderazgo y la cultura organizacional estn
ntimamente ligados si falta alguno de los dos en una organizacin
puede suceder lo siguiente.

Henry Ford I diseo su compaa de tal manera que le


proporcionaba control absoluto sobre la toma de decisiones.
Incluso vigilaba las acciones del equipo de la gerencia, y su
sucesor, Henry Ford II continu manejando la compaa en una
manera bastante centralizada. El resultado para Ford Motor Car
Co. Fue una cultura y liderazgo organizacional caracterizados
por tener gerentes conservadores y temerosos de asumir
riesgos, y la compaa se reconoca por su ritmo lento para
cambiar e innovar, a diferencia de Bill Gates que es todo lo
contrario de Henry Ford.

EJERCICIO 3
La industria es crucial para el proceso estratgico. Presentar
ejemplos reales de esta afirmacin.
Ejemplos.

El Enfoque estratgico sobre la industria automotriz global, el


entorno del sector a menudo tiene un efecto en la competencia
estratgica y los rendimientos superiores al promedio de una
empresa ms directo que el efecto que produce el entorno
general.
Las empresas de telecomunicaciones ahora compiten con las
transmisoras por cable, los fabricantes de software brindan
servicios de finanzas personales, las lneas areas venden
fondos mutualistas y los fabricantes de automviles venden
seguros y proporcionan financiamiento.

Podemos decir que la industria es muy importante en el proceso


estratgico debido que cuando hablamos de industria estamos
hablando de competencia global o general dependiendo de la
empresa. Y si no existiera la industria no se crearan cada da
pequeas y medianas empresas las cuales se convierten siguiendo un
modelo secuencial de proceso estratgico en empresas poderosas,

pero no hay que dejar de lado algo muy importante para el desarrollo
de las organizaciones el liderazgo y la cultura organizacional.
CAPITULO 2
EJERCICIO 1.
Evaluar la influencia
organizacional.

de

Sun

Tzu

en

la

estrategia

Cules fueron los postulados de Sun Tzu?

Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!


Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que
atacarlo!
Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

Aunque estos postulados pretendan ser una gua para la


estrategia militar, en que se utilizaron en la estrategia
organizacional?
En la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas
competidoras.

Qu es lo ms importante para Sun Tzu?


Lograr la victoria sin combatir, conocimiento previo del campo de
batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposicin en el terreno, as
como un trabajo de inteligencia efectivo.
Asimilando lo anterior al campo de las organizaciones, que
nos podra decir?
Para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con
profundidad, la situacin de los mercados, las fortalezas y debilidades
de sus competidores, as como tener un diagnstico preciso sobre sus
fuerzas y debilidades internas. "La razn principal por la cual el
general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo".
Qu aconseja Sun Tzu en lo que tiene que ver a las fortalezas
y debilidades de los competidores?
Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no
defienda, conocer las fortalezas y debilidades de los competidores
para poder "atacar" en los puntos donde sea ms vulnerable

(segmentos de mercados desatendidos, servicio de


insuficiente, tarda respuesta a demandas de clientes).

postventa

El terreno del que habla Sun Tzu a que se parece en las


organizaciones actualmente?
El "terreno" hay que entenderlo como el "mercado" que, adems de
los competidores, est integrado por clientes, sistemas comerciales,
entre otros factores.
Qu plantea Sun Tzu para el tema del liderazgo?
El general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se
preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su nico
propsito es proteger a la poblacin y promover las mejores causas
de su soberano, es la joya preciosa del Estado. Pocos se encuentran
de este temple.
Qu quiere decir con estas palabras Sun Tzu?
Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no
corrers jams el ms mnimo peligro.
Esta visin se centra en el conocimiento de uno mismo o de la propia
empresa y en el conocimiento de la competencia, como secretos del
xito. No supone en ningn momento erradicarla, sino conocerla para
poder vencerla.
Qu consejo les da Sun Tzu a los gerentes actuales, escriba
con sus palabras?
Salir de su torre de marfil, y mirar su entorno, para sumergirse en las
realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y
externos y crear una intencin estratgica, que no es cosa distinta
que crear un punto de vista con respecto al futuro; adems de invitar
a la competencia a participar en terreno conocido para asegurar el
xito, sin incurrir en prcticas deshonestas ni desleales.
Cul seria la esencia del gerente estratgico centrado en la
filosofa de Sun Tzu?
Que sean personas apegadas a sus valores, personal y empresa, con
la disposicin de anteponer las necesidades de los dems a las
propias; con un carcter fuerte y templado, dispuesto a:
1. Guiar mediante el ejemplo, no slo con palabras.

2.

Compartir las tribulaciones de los empleados, no slo los


triunfos.

3. Motivar emocionalmente, no slo de manera material.


4. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando
que las misiones se traslapen y confundan.
5.

Lograr que su estrategia impulse a la organizacin y no a la


inversa.

Qu piensas sobre el arte de la guerra de Sun Tzu?


Es una filosofa de supervivencia centrada en estrategias de xito del
estado, o en el contexto actual, de la organizacin empresarial que la
asuma, y no se basa en la destruccin del enemigo o competencia,
entendida esta ltima dentro del mismo contexto, sino en el logro de
la victoria centrada en una buen estrategia gerencial.
EJERCICIO 2
Evaluar la influencia
organizacional.

de

Clausewitz

en

la

estrategia

Enumere algunos principios y estrategias de este autor?

El principio de la fuerza
Superioridad de la defensa
La naturaleza del campo de batalla
La guerra de la mercadotecnia a la defensiva
La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva
Principios de la guerra de flanqueo
Principios de la guerra de guerrillas en la mercadotecnia

Qu quiere decir Clausewitz con El mayor nmero de tropas


debe entrar en accin en el punto decisivo?
Cuando dos compaas avanzan cabeza con cabeza, se aplica el
mismo principio. Dios favorece a la que tiene la fuerza de ventas ms
grande.

Interprete la siguiente frase:


La forma defensiva de la guerra es en s ms fuerte que la ofensiva.
Para que una fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de,
por lo menos, tres a uno en el punto de ataque.
Arrebatar el negocio de un competidor establecido, casi siempre, es
ms difcil que obtener un negocio de un cliente en perspectiva, no
comprometido previamente.
Esta usted de acuerdo con lo que dice Clausewitz Slo el
lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva?
Si, hay que tener claro en qu podemos proponernos ser lderes, estar
convencidos de esto, antes de salir a convencer a los dems. Un
general de mercadotecnia eficiente debe tener una visin clara de la
situacin real, de manera que pueda conducirse segn la realidad.
Hay que engaar al enemigo, nunca a uno mismo.
Qu dice Clausewitz sobre la guerra de la mercadotecnia a la
ofensiva?
Las estrategias ofensivas y defensivas estn tan estrechamente
relacionadas que es difcil separarlas. Consideran que los lderes
deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la
ofensiva atae a las empresas que ocupan el segundo o tercer sitio
en un sector determinado.
Qu sugiere Clausewitz?
La importancia del aspecto tctico y la necesidad de definir el pleito
peleando la batalla ms importante.
Clausewitz consideraba la disciplina
bsico para una buena organizacin?

como

un

requisito

Si, Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la


cual las decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas.
Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no slo en la
necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y
planear de manera que pueda minimizarla.
Qu ms menciono Clausewitz?
Las empresas que deseen permanecer en el tiempo siendo rentables,
deben buscar la forma de participar en el mercado global, respetando
a la competencia.

Explique lo anterior con sus propias palabras?


Respeto, sobre la base de competir con principios, valores y ticas,
alejados de prcticas desleales y deshonestas. Es por eso que el
mercado empresarial actual debe practicar competencia y lealtad.
EJERCICIO 3.
Evaluar la influencia de Mahan en la estrategia de los pases.
Qu dedujo Mahan?
La verdadera filosofa de la guerra naval. Comprendi algo que ningn
otro haba comprendido anteriormente de una manera completa: la
importancia primordial del dominio del mar y el rol que ese dominio
ha desempeado en la historia del mundo.
Cul fue la consecuencia de la tesis anterior?
Fue la perentoria necesidad de desarrollar el podero de la marina
norteamericana, que en esa poca languideca por falta de cuidados.
Qu formulo Mahan?
Teoras estratgicas - sobre la influencia del poder naval en la
Historia. Dedujo, de sus estudios estratgicos, que el comercio y la
logstica eran factores claves y, en ellos, el poder naval era decisivo
como era tambin fundamental.
Qu concluyo el almirante Mahan?
La produccin econmica de una nacin - con la consiguiente
necesidad de comercializar sus productos, la flota mercante que
facilita tales intercambios y las colonias que proporcionan, en caso
necesario, los puertos para las unidades navales - sostienen la clave
de la historia y de su poltica.
Enumere las ventajas que ejerce el dominio del mar?
Posibilitar la adopcin de una estrategia flexible, al poder decidir
entre una amplia gama de lneas de accin. Tal fue el caso del avance
norteamericano en la campaa del Pacfico y el de los desembarcos
aliados, en las costas del Mediterrneo y Norte de frica, durante la II
Guerra Mundial.
Utilizar las oportunidades que se presenten, antes y durante la
guerra, para tomar la iniciativa, como sucedi en la fase inicial de la
expansin japonesa.

Explotar la capacidad de las operaciones de proyeccin estratgicas


sobre tierra, al poder escoger, gracias a la movilidad y libertad de
accin, los momentos y los lugares ms oportunos para la accin,
como se demostr en Normanda, Inchon y Anzio, por poner slo
algunos ejemplos.
Facilitar, en apoyo de la poltica, la solucin de problemas en
situaciones de crisis.
CAPITULO 3
EJERCICIO 1
Revisar si las diez visiones y misiones, indicadas como
ejemplos en este captulo, estn bien establecidas y han
seguido los lineamientos tericos indicados. Para el cazo de
las misiones hacer un cuadro e indicar si estn presentes los
nueve elementos indicados por Pearce (1982).
Para mi forma de ver las visiones de La Empresa Pesquera, La
Empresa de Generacin Elctrica, La Alcachofa del Per, La
Mandarina Peruana, El Sistema Portuario Peruano y La Macorregin
sur del Per, estn bien establecidas porque todas estas
organizaciones mediante estas visiones definen el futuro a largo plazo
que desean, basndose en una precisa evaluacin de la situacin
actual.
Tambin estas visiones explican la naturaleza del negocio en el cual
esta cada una de estas organizaciones, fijan un futuro retador para si
mismas, esto servir de gua y motivacin para cada uno de los
empleados que conforman estas organizaciones por la bsqueda del
establecimiento de cada una de las visiones de sus empresas.
Diferencian aquello que no debera cambiar de aquello susceptible de
ser modificado, la ideologa central de cada una de estas
organizaciones hace que estas se conviertan en duraderas, estn
conformadas por un propsito central y por los valores centrales que
constituyen las bases fundamentales y duraderas de estas
organizaciones.
Estas visiones futuristas no se crean sino que se descubren mirando
el interior de estas organizaciones y sus posibilidades. Son visiones
simples, claras, comprensibles, ambiciosas, convincentes, realistas,
proyectadas a un alcance geogrfico, conocida por todos y lo ms
importante tienen una idea clara de adnde desean ir o llegar. Nos
damos cuenta que estas organizaciones desean seguir un modelo

secuencial del proceso estratgico, practican factores claves para


llegar al xito en un proceso estratgico el liderazgo y la cultura
organizacional.
Mientras que las visiones de Telefnica Mvil, Clster de Residencia y
Turismo, Sector Olivcola Peruano y Sector Industrial del Pisco no
estn bien establecidas. La primera Telefnica Mvil como nos
podemos dar cuenta no define un horizonte de tiempo que permita
los cambios, no tiene una idea clara de a donde desea ir, no cuenta
con un lder tan comprometido tampoco con una cultura
organizacional, no tiene una idea central que sirva de gua de
inspiracin es decir no es una visin de futuro.
Clster de Residencia y Turismo a pesar de definir un horizonte de
tiempo y proyectar un alcance geogrfico, no tiene un alcance
competitivo, no se sabe en que negocio desean estar, no es muy
clara ni ambiciosa. Lo mismo sucede con Sector Olivcola Peruano y
Sector Industrial del Pisco. Este ltimo no define un horizonte de
tiempo que permita los cambios, no es muy clara.
ORGANIZACI
N

EMPRESA
PESQUERA

MISIN

Extraccin de productos
hidrobiolgicos,
su
transformacin
en harina y aceite de
pescado
y su ulterior comercializacin,
con los ms altos estndares
de calidad, que prestigien a
la
empresa, que haga sentirse
profesionalmente realizados
a
sus trabajadores y satisfagan
a plenitud las expectativas
de
los clientes, tanto a nivel
nacional
como a nivel internacional.

ELEMENTOS
PEARCE
(X)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la
imagen pblica
(X) Preocupacin por
los

empleados

EMPRESA
DE
GENERACI
N
ELCTRICA

Generar energa elctrica


confiable y de calidad, para
el sistema interconectado
nacional y pases limtrofes,
con tecnologa de punta,
para los diferentes mercados
del sistema interconectado
nacional y pases fronterizos;
con niveles de rentabilidad
por encima del promedio del
mercado, contribuyendo con
el
desarrollo
regional
y
nacional,
sustentado
en
nuestros valores de las
empresas, una organizacin
eficiente
e
innovadora
basada en un proceso de
mejora continua y el valioso
aporte de sus trabajadores.

(X)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la
imagen pblica
(X) Preocupacin por
los
empleados

EMPRESA
DE
TELEFONA
MVIL

LA
ALCACHOFA
DEL PER

Liderar el mercado mediante


la satisfaccin y retencin de
nuestros clientes, por medio
de productos y servicios de
telefona mvil ofrecidos por
nuestros
profesionales
comprometidos
y
capacitados, generando as el
mximo
valor
para
los
accionistas
y
siendo
percibida como una empresa
que contribuye al desarrollo
de la sociedad

(X)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
( ) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la
imagen pblica
(X) Preocupacin por
los
empleados

Somos
un
pas
agro
exportador que integra a
agentes privados y pblicos,
fundamentalmente
de
alcachofas en conservas y
congeladas,
las
cuales,
satisfacen las expectativas
de los consumidores ms
exigentes
en
cualquier
mercado del mundo. El uso
de
tecnologa
que
nos
permita ser competitivos, el
cumplimiento de normativas
internacionales,
la
preocupacin
por
la
comunidad en la cual se
desenvuelven
las
operaciones y el desarrollo
del
recurso
humano

(X)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la

LA
MANDARINA
PERUANA

involucrado en el proceso,
repercuten en un crecimiento
sostenido y rentable que
permiten
el
desarrollo
holstico del sector agro
exportador del Per.
Los participantes de toda la
cadena productiva de la
mandarina deben, de manera
responsable
y
sostenida,
formular, gestionar y ejecutar
medidas,
programas
y
proyectos,
orientados
al
desarrollo de la actividad
agroindustrial
de
la
mandarina de manera que
genere condiciones para un
desarrollo rural sostenible.

imagen pblica
(X) Preocupacin por
los
empleados

(
)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
( ) Mercados
( ) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
( ) Preocupacin por
la
imagen pblica
( ) Preocupacin por
los
empleados

Satisfacer las necesidades de


descanso y distraccin de sus
residentes
y
visitantes;
garantizando
que
las
CLSTER DE opciones
existentes
de
RESIDENCIA alojamiento, entretenimiento
Y
y otros servicios sean de
TURISMO
primer nivel y que se
DEL
renueven
de
manera
DISTRITO
permanente pero, tambin,
BALNEARIO
ordenada.
Promover
el
DE
desarrollo econmico, social
ASIA,
AL y
ecolgico
de
las
SUR DE
poblaciones del distrito, con
LIMA
la finalidad de mejorar la
calidad de vida de todos sus
habitantes actuales y las
generaciones futuras.

SECTOR
OVILCOLA
PERUANO

Atender los mercados locales


y externos con productos de
alto valor agregado mediante
la integracin de los factores
disponibles e implementacin
de tecnologas necesarias
con el fin de posicionar la
marca Aceituna Peruana en
los mercados objetivos.

(X)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
( ) Mercados
( ) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la
imagen pblica
( ) Preocupacin por
los
empleados
(
) ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la

imagen pblica
( ) Preocupacin por
los
empleados

SISTEMA
PORTUARIO
PERUANO

SECTOR
INDUSTRIAL
DEL
PISCO

Brindar los servicios a la


carga y a la nave a los
usuarios intermedios y finales
y atraer usuarios potenciales,
sobre la base de tecnologa
adecuada en infraestructura
y comunicaciones, procesos
operativos y administrativos
eficaces
y
productivos,
aprovechando la ubicacin
privilegiada
de
algunos
puertos, generando puestos
de trabajo y aportando al
desarrollo econmico del pas

(X)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
(X) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la
imagen pblica
( ) Preocupacin por
los
empleados

(
)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
( ) Tecnologas
Ofrecer al mercado mundial ( ) Objetivos de la
un producto de reconocida
Organizacin:
pureza y calidad homognea
supervivencia,
e insuperable
crecimiento
y rentabilidad.
( ) Filosofa de la
organizacin.

(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la
imagen pblica
( ) Preocupacin por
los
empleados
Desarrollar y mostrar al
mundo productos tursticos
competitivos de alta calidad
y variedad, integrando a las
empresas afines del sector
turstico con el fin de lograr
sinergias
que
permitan
mejorar su productividad y
MACRORREG alcanzar la competitividad
IN
SUR deseada para incrementar el
DEL PER
valor percibido a los turistas
que la visiten y generar
bienestar a su sociedad

(X)
ClientesConsumidores
(X) Productos: bienes
y
servicios
(X) Mercados
( ) Tecnologas
(X) Objetivos de la
Organizacin:
supervivencia,
crecimiento
y rentabilidad.
(X) Filosofa de la
organizacin.
(X) Autoconcepto de
la
organizacin
(X) Preocupacin por
la
imagen pblica
(X) Preocupacin por
los
empleados

EJERCICIO 2
Revisar de los valores y cdigos de tica, indicados como
ejemplos en este captulo, son pertinentes y adecuados, si
podran servir como gua para las polticas que podra
generarse, y si dichas polticas serviran como lineamiento de
accin a las estrategias generadas por el proceso estratgico.

En los valores y cdigos de tica de las empresas que pone como


ejemplo el libro de Fernando DAlessio Ipinza, podremos darnos
cuenta que podran servir como gua para las polticas que podra
generarse, como tambin son pertinentes y adecuados, adems estas
polticas pueden servir como lineamientos de accin para las
estrategias generales.
Los valores de estas organizaciones son considerados como polticas
directrices, establecen la filosofa de la organizacin al representar
claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.
Estos son indispensables para moldear los objetivos y propsitos,
producir las polticas y definir las intensiones estratgicas de estas
organizaciones, podemos decir que estas empresas constan de los
dos principales valores moral y tica.
Estas empresas tienen redactado su propio cdigo de tica donde
afirman los valores de cada una de estas, en donde se establecen el
consenso mnimo sobre lo tico, y donde se enfatizan los principios de
dichas organizaciones.
Estas organizaciones usan el cdigo de tica como una herramienta
empresarial imprescindible para la creacin de una cultura
organizacional slida, requisito indispensable para una ejecucin
estratgica exitosa.

BIBLIOGRAFIA:

Administracin
Estratgica,
HILL
Charles,
pp.
9,372,373,374,51,52.
La Gerencia Estratgica, FRED David, Sptima Edicin,
pp. 17,244,245,246,247.
Planificacin Estratgica, STEINER George, pp. 22,23,24.

NOMBRE: GABRIELA PREZ

SEMESTRE: SPTIMO

FECHA: 28 DE SEPTIEMBRE DE 2010

MATERIA: GERENCIA ESTRATGICA