APUNTE DE ESTUDIO EJE TEMTICO 02 IPCHILE VIRTUAL

Eje Temtico n2
Metodologa de un ciclo de mejora

Docente: Sr. Diego Silva Jimnez

Magister en Gerencia y Polticas Pblicas(MGPP)
Magster en Ciencias de la Educacin Mencin Docencia e Investigacin Universitaria(MCE)

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Asignatura Calidad y Seguridad en

Salud

ndice
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1. Ciclo de evaluacin y mejora de la Calidad de la atencin (ciclo de deming)

1.1 diagnostico
1.2 identificacin de problemas
1.3 lluvia de ideas
1.4 matriz decisional
1.5 Ishikawa
1.6 Carta Gantt

Resumen

Lo importante a revisar aqu, es el desarrollo del mismo, nos encontraremos con un manual de
corta palos que nos ayudara a seguir un hilo conductor coherente para la mejora continua.
Revisaremos el diagnostico, que nos dar pie a la identificacin de problemas, para luego pulir y
seleccionar estas a travs de la lluvia de ideas, ms tarde la priorizaremos con la matriz decisional,
lo ordenaremos y daremos un problema central con el diagrama de Ishikawa, para luego poder
darles un orden temporal al proyecto de mejora continua con la Carta Gantt.
Como pueden apreciar, llenaremos nuestro maletn de gestin de calidad con herramientas para
aplicar inmediatamente, porque esto es la base para el trabajo de desarrollo final del curso.

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Ya revisamos lo bsico de la calidad y seguridad en salud, a continuacin revisaremos el Deming

quien fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo fue
definido por Shewhart quien lo considera como Un proceso metodolgico elemental aplicable en
cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades

1. Ciclo de evaluacin y mejora de la Calidad de la atencin (ciclo de

deming)

Esta metodologa describe los cuatro pasos

esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal el mejoramiento
continuado de la calidad.
El crculo de Deming lo componen 4 etapas
cclicas (una vez acabada la etapa final se debe
volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo) de
forma que las actividades son reevaluadas
peridicamente para incorporar nuevas mejoras.
Las 4 etapas que componen el ciclo de Deming son las siguientes (adems, os dejo en las etapas de
planificar y controlar diferentes herramientas que podis utilizar):
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se
estn usando ahora.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma
definitiva. Si no lo son, habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente
para estudiar nuevas mejoras a implantar.

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El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en ingls
Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming,
por ser Edwards Deming su autor.

1.

Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han
salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2.
Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se
decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3.
Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan
el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para
que funcionen conforme a lo esperado.
4.
Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la lnea de
produccin de la organizacin. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en
la fbrica de piezas de aluminio funcionarn ms eficientemente. No obstante, peridicamente
habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el ciclo de Deming de
nuevo.
Junto con ello debemos recordar que la calidad es tangible y mensurable. A continuacin se
presenta un esquema que representa la calidad asistencial y sus tres componentes, mencionados
con anterioridad.

Las dimensiones que abarca la calidad asistencial son Eficacia, Efectividad, Eficiencia, Optimizacin
(calidad ptima), Aceptabilidad, Accesibilidad, Equidad, Legitimidad, Aceptabilidad de la atencin
por parte de la comunidad o de la sociedad en general.
Un sistema de Gestin de calidad es el conjunto de criterios y elementos estandarizados cuya
aplicacin y evaluacin en un establecimiento buscan facilitar el logro de una gestin de calidad.

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Ejemplo de aplicacin.
Vamos a poner un ejemplo genrico una organizacin que presta servicios que produce piezas de
aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua y, para
ello aplica la mejora continua pasara lo siguiente:

Desafos claves en calidad

A continuacin se presenta un esquema de ciclo de evaluacin y mejoramiento de la calidad, como

es posible observar, se compone de cinco partes: La definicin y priorizacin de problemas, el
anlisis de problemas, la fijacin de criterios y estndares, la definicin de indicadores y diseo de
instrumentos y la definicin de normas y regulaciones.

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Hacer Gestin por Procesos, es un sistema de gestin guiado por el principio de calidad total que
pretende facilitar el conocimiento de aquellos aspectos que se han de mejorar y las
herramientas para el mejoramiento.

El diagnstico es siempre la primera etapa de todo, pues se debe saber en qu posicin nos
encontramos, hay que levantar la informacin ms importante, para determinar si nos falta algo,
si nos sobra algo. en este levantamiento es muy probable que encontremos situaciones no
deseadas . A esa situacin insatisfactoria percibida como problema la llamamos Situacin Actual.
Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos decir que existe tambin una Situacin
Futura Deseada que sera el resultado de una intervencin diseada para mejorar algunos o todos
los elementos de la situacin actual.
Esa intervencin es un proyecto de mejora continua o un programa, que se ejecuta en el corto y
mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situacin deseada.
Para aplicar este levantamiento se recomienda el Anlisis del Entorno (PEST): que esta compuesto
por el anlisis Poltico, econmico, Social y Tecnolgico por lo que una correcta definicin del
problema supone un buen entendimiento del contexto en el cul se sita la organizacin; y
especficamente comprender que factores y variables de cada dimensin son atingentes al
desarrollo de las nuevas iniciativas.
Sin un diagnstico, no tenemos como validar nuestra situacin problema, debemos demostrar con
cifras, nmeros, casos, etc. Y debemos recordar que los sntomas no son lo mismo que la causa, si
confundimos dicha situacin estaremos en problemas.
1.2 Qu es un problema?
La RAE indica que un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la
consecucin de algn fin, lo que desde el punto de vista organizacional puede ser visto como las
circunstancias que impiden que se cumpla lo planeado.

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1.1 Diagnostico

Un problema se reconoce al visualizarse un sntoma, el que puede ser percibido de distinta

manera, dependiendo del sujeto que haga la observacin.
El problema es cualquier diferencia entre el OBJETIVO o resultado trazado y lo obtenido, es decir,
la brecha entre ambos medida correctamente. Se ha de considerar que los problemas deben ser
oportunidades de mejora, ello implica conocer los objetivos y saber medirlos.
Existen problemas genricos o globales y problemas especficos o precisos. Estos pueden ser de
cuatro tipos, estructurales, asistenciales, organizacionales y mixtos.
Problemas de calidad y nivel de responsabilidad:
1) Problemas asistenciales: Son aquellos vinculados directamente a la relacin ProveedorUsuario. Para esto son necesarias la motivacin, inters y compromiso. Se incluyen:
a. Aspectos tcnicos de la atencin: calidad de la anamnesis, del seguimiento o
control, de la educacin, de la orientacin, de la informacin.
b. Relacin interpersonal
c. Problemas derivados de algunas caractersticas del proveedor: motivacin, inters,
compromiso.
Ejemplo de PROBLEMA ASISTENCIAL GENERICO: Maltrato al usuario, Insuficiente
educacin en salud.
Ejemplo de PROBLEMA ASISTENCIAL ESPECIFICO: Maltrato al usuario en la Some del
Consultorio X, del Servicio de Salud Y, de la Regin Z; Insuficiente educacin en salud,
por parte del mdico del Programa Infantil, en el Consultorio X, del Servicio de Salud Y,
de la Regin Z.
2) Problemas Organizacionales: Son todos aquellos vinculados a la forma en que la
Organizacin est estructurada o departamentalizada. Incluyen problemas relacionados
con :
a. Definicin e implementacin de Polticas.
b. Definicin e implementacin de Planes y Programas
c. Organigrama
d. Definicin de roles y funciones
e. Flujogramas de atencin
f. Trabajo en equipo
g. Comunicacin

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Una condicin que tiene el potencial para causar un dao excepcional o producir un beneficio
excepcional. As, la resolucin de problemas se convierte en el acto de responder a los problemas
con el fin de suprimir los efectos dainos o aprovechar la oportunidad de obtener beneficios.
McLeod, Raymond Jr. Sistemas de Informacin Gerencial. 7 edicin. Mxico: Ed. Prentice Hall.
2000.

Elaboracin e implementacin de Manuales

Existencia de normas , difusin
Supervisin
Auditora
Existencia de mecanismos de evaluacin interna

Ejemplo de PROBLEMA ORGANIZACIONAL GENERICO: Insuficiente trabajo en Equipo y

Desmotivacin en los Equipos de Salud
Ejemplo de PROBLEMA ORGANIZACIONAL ESPECIFICO: Insuficiente Trabajo en Equipo
en el Programa de Estimulacin de la Lactancia materna, en el Establecimiento X, del
Servicio de Salud Y, de la regin Z; Desmotivacin del Equipo del Programa de la
Mujer en el Hospital X, del Servicio de Salud Y, de la Regin Z
3) Problemas estructurales: Estn relacionados con los recursos de distinto tipo y a la
estructura organizacional:
a. Recursos Humanos: Tipo, distribucin, etc.
b. Recursos Fsicos
c. Recursos Materiales
d. Recursos Tecnolgicos
e. Insumos
f. Recursos Financieros.
g. Existencia o no de manuales, normas, protocolos.
Ejemplo de PROBLEMA DE ESTRUCTURA GENERICO: Insuficientes Camas U.C.I., No hay
Ecotomgrafo.
Ejemplo de PROBLEMA DE ESTRUCTURA ESPECIFICO:Insuficiente nmero de Camas en
U.C.I peditrica del Hospital X, del Servicio de Salud Y, de la Regin Z.; No hay
Ecotomgrafo disponible en el Hospital X del Servicio de Salud Y, de la Regin Z.
4) Problemas Mixtos: Son aquellos que tienen ms de una causa y pueden ser:
a. A-E
b. A-O
c. A-O-E
d. E-O
Hacer un problema especfico significa decir de qu problema se trata, ojal cuantificado, en qu
actividad ocurre, en qu programa, en qu tiempo y en qu Lugar. Mientras ms especfico es el
problema, ms cercanos estaremos a su solucin. Al enunciar un problema nunca se debe culpar a
alguien.

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h.
i.
j.
k.
l.

Problemas pblicos v/s los problemas privados

Problema Privado

Problema Pblico
Se tiende a la focalizacin del problema.
Variables y actores independientes con poder, autoridad y recursos.
Objetivos difusos
A continuacin se presenta un diagrama que representan cules son las diferencias entre un
problema y un proyecto, en el primer diagrama observamos el planteamiento de un problemas,
mientras que en el segundo se presenta el de un proyecto.

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Problema focalizado y acotado.

Variables dependientes y actores con intencionalidades definidas.
Objetivos claros

Es vital diferenciar el problema de las causas y los sntomas/efectos.

Un proyecto es respuesta sistemtica a un nivel de insatisfaccin que se materializa en un
Producto. El producto reduce la tensin originada por el problema, con un sinnmero de
limitantes. Entre estas se pueden considerar los recursos escasos, un sinnmero de necesidades
que satisfacer, las capacidades organizacionales (Visiones Distintas), la disposicin frente a nuevas
ideas y/o proyectos (Proyectos Riesgo), entre otras.
De esta manera, el producto (solucin) contiene en s mismo una hiptesis explicativa respecto a
la comprensin del problema. Por otra parte, la solucin tambin puede ser vista como una
sumatoria de riesgos disminuidos.
Los Componentes de un problema pueden ser plasmados en cuatro elementos:
1) Descripcin del Problema: Cmo se manifiesta el problema? Las manifestaciones
constituyen los hechos visibles y cuantificables que permiten constatar o corroborar la
existencia del problema. stas surgen al responder la pregunta Cules son los hechos que
permiten verificar la existencia del problema?
2) Causas: Se explica el origen del problema. Para ello conviene responder a la siguiente
pregunta: Cules son los hechos, situaciones o factores que producen los resultados
insatisfactorios que denominamos manifestaciones? El nmero de causas vara de un
problema a otro, lo importante es que las causas sean las suficientes y necesarias para
explicar el problema.

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La importancia de definir correctamente el problema, reside en que cualquier tipo de intervencin

debe estar sujeta y guiada por la definicin previa de un problema, sobre el cual se establece una
metodologa de trabajo en funcin de sus caractersticas, con el objeto de profundizar en su
anlisis y obtener la solucin ms funcional a la organizacin de entre diversas opciones.La
correcta definicin del problema permite hacer objetiva su comprensin y anlisis. Adems, se
impiden soluciones incorrectas y sus derivados costos, que obviamente son innecesarios.

En la Definicin de un problema, el problemadebe ser visto a partir de una situacin o un estado

existente que sea negativo. Sumado a lo anterior, se debe hacer referencia a problemas
existentes, NO a posibles o potenciales problemas y se debe sustentar dicho problema en la
EVIDENCIA. En la definicin del problema, se debe centrar el anlisis de causas y efectos slo en
un problema central, con ciertas delimitaciones en el problema.
Considerando todo lo visto con anterioridad, es esencial que los problemas en su definicin
consideren un anlisis propio, una propuesta especfica de solucin y su propia estrategia de
incidencia. Tambin debe responder a la misin y visin del grupo, generando motivacin en el
grupo para motivar y sostener la iniciativa.
La solucin de los problemas apunta a resolver las causas de este mismo. En consecuencia debe
existir la priorizacin, tanto en funcin de la causa, como en funcin de las personas y en criterios
de exigibilidad. Se ha de tener en consideracin que no todos los problemas pueden ser resueltos
de una vez.
CMO IDENTIFICAR Y DEFINIR PROBLEMAS?
A.- USANDO LA INFORMACIN EXISTENTE EN EL SISTEMA: Notificaciones e Informes de
Situaciones Problema, Reclamos de los Usuarios, Encuestas de Opinin, Grupos Focales,
Informes o Denuncias sobre Incidentes Crticos. Primero hay que buscar en lo que ya existe.
B.- IDENTIFICACIN MEDIANTE TECNICAS: tcnica de grupo nominal, matriz decisional, diagrama
de pareto.
Qu son las herramientas de Gestin de Calidad?Las Herramientas de Gestin de Calidad son
herramientas para que las personas del sistema social (grupo, equipo, servicio, institucin, etc.) se
den cuenta del proceso y del resultado que constituyen con su operar pragmtico (conversaciones,
emociones, conductas, acciones), con el fin de incorporar cambios en dicho operar y ser ms
satisfactorios, eficientes y efectivos.
Anlisis del problema famosos son Los 5 por qu, el Mtodo General de resolucin de problemas,
Los 7 pasos para resolver problemas, el Mtodo de Ishikawa y el Anlisis FODA.
Mtodos para el Anlisis de Problemas de calidad
I.- Mtodos que requieren recoleccin y cuantificacin previa de datos.
Histograma.
Diagrama de Dispersin.
Grfico de Control.
Diagrama de Pareto.
II.-Mtodos que no requieren recoleccin y cuantificacin previa de datos.
Tcnica de Grupo Nominal.

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3) Consecuencias: Los hechos o situaciones que describen el impacto que genera el problema
sobre otros problemas, se les denomina consecuencias. La identificacin de las
consecuencias de un problema, permite ratificar o validar la importancia del mismo.
4) Involucrados: Se describen las personas afectadas por el problema y en algunos casos los
causantes del mismo.

Diagrama de Flujo o Flujograma.

Diagrama de Causa-Efecto.
Lluvia de Ideas.
Matriz Decisional.

Caractersticas del Sistema de Gestin de Calidad de los Cuidados: Documentado o normalizado

Definicin de polticas y estrategias institucionales como fundamento de la planeacin.
Expresa orientacin al cliente o usuario. Estar enfocado a resultados. Enfoque o modelo por
procesos Asignar un papel preponderante a la responsabilidad de la alta direccin / liderazgo.
Contar con la participacin de todas las instancias de la organizacin. Aplicacin de instrumentos
de mejoramiento continuo, Aplicacin de mecanismos de evaluacin interna / autoevaluacin.
Aplicacin de instrumentos de evaluacin y gestin del recurso humano, recursos fsicos e
infraestructura. Incorporar un componente de evaluacin y seguimiento a la aplicacin del
modelo.
Desafos para mejorar la Gestin de los Cuidados:
Lograr una Cultura de la Calidad.
Calidad sea un sistema integrado y coherente de principios, valores, procesos e
instrumentos.
Conocer los procesos, los valores e instrumentos
Orientado a transformaciones profundas.
Involucramiento de todo el Personal
Instaurar medidas permanentes.
Observacin permanente y proactividad.
Para concluir:
La definicin del problema NO es neutra.
En la definicin del problema se establecen los objetivos del proyecto.
Si se determina correctamente el problema se tendr en un gran porcentaje la solucin del
mismo.
La metodologa de anlisis deriva de la caracterstica del problema y complejidad del
mismo.

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Sistema de Gestin de Calidad de los Cuidados es la definicin de los lineamientos necesarios

para implantar en los establecimientos un sistema o modelo de gestin de calidad de los cuidados
que apunte a satisfacer las expectativas y necesidades de los usuarios.

1.3 Lluvia de ideas

La lluvia de idea cuenta con dos fases, la etapa creativa y la etapa de crticas.
Etapa creativa
Se lee o escribe la idea objetivo de la reunin.
Los miembros del grupo escriben cada idea en una carta u hoja.
El moderador las lee en voz alta.
Los miembros del grupo escriben ideas complementarias.
Etapa de Crticas
El grupo desarrolla categoras de ideas.
Las ideas se clasifican por categora.
Se critican las ideas en forma respetuosa.
Se descartan las ms dbiles.
Se descartan las con menos futuro.
Tiempo: Una hora, dependiendo del N de personas y del tema.
Material: Pizarra o papelgrafo.
Tamao del grupo: a 10 personas.

1.4 Matriz Decisional

Dentro de las herramientas que existen para el trabajo en calidad, la Matriz decisional es un
instrumento idneo para la jerarquizacin de problemas, y se ha de saber ponderar en funcin de
cuatro variables:

Magnitud: se pondera la frecuencia, importancia, relevancia del problema.

Trascendencia: se mide el impacto que el problema tiene en la salud de la poblacin.
Vulnerabilidad: posibilidad que tiene el equipo de salud de modificar el problema,
disminuirlo o resolverlo.
Factibilidad econmica: costo que representa resolver el problema.

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La lluvia de ideas, tambin llamada Brainstorming,es un proceso creativo utilizado para generar
ideas y sugerencias de alternativa como respuesta a una pregunta o problema, vale decir es un
proceso grupal generador de un vendaval de ideas acerca de una determinada situacin. En esta,
el estado de nimo debe ser de confianza, sin restricciones ni segundas intenciones, los miembros
deben conocerse antes de comenzar la sesin, al mismo tiempo debe haber igualdad de
oportunidades, sin relaciones de autoridad. Otra caracterstica esencia de la lluvia de ideas es que
es un proceso espontneo y libre, que genera alternativas, no soluciones.Las ideas se escriben en
el orden en que se producen.Finalmente, una reunin de este tipo debe contar con un
moderador, un facilitador de la sesin y equipamiento ad-hoc.

Cada Variable se valora de 1 a 5, salvo la Factibilidad Econmica, que se valora de otra manera: si
la solucin es cara se valora 1; si es barata 5. De esta forma se usa un Instrumento AD - HOC.

Abajo hay un ejemplo de matriz decisional para que puedan aplicarlo, recuerden que cada punto
se concadena con el otro, por ende no se pueden saltar pasos.

1.5 Ishikawa
Kaoru Ishikawa cre el diagrama de Ishikawa, tambin conocido como espina de pescado, debido
a que si est bien detallado adoptar dicha forma. El diagrama es una representacin grfica de las
mltiples causas que pueden determinar o provocar un problema. En otras palabras, el diagrama
de Causa y Efecto fue desarrollado para representar la relacin entre algn efecto y todas las
posibles causas que lo influyen, y es utilizado cuando se necesita explorar y mostrar todas las
causas posibles de un problema o una condicin especifica. De esta forma, el diagrama provee las
posibles soluciones a un problema cuyo origen puede deberse a equipos, mtodos, insumos,
personal, gestin e informacin entre otros.
A continuacin se presenta la estructura del diagrama de ishiwaka, que tambin tiene como
nombre Diagrama de causa y efecto:

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Donde se realiza la ponderacin de forma personal y luego grupal, la mayor puntuacin nos dar la
cabeza de espina de pescado (problema principal) aunque a veces tambin se puede combinar
algunos problemas de mayor puntuacin, pero lo importante es que luego de la identificacin del
problema, se logren articular los otros pequeos problemas que se explicara a continuacin.

Pasos a seguir en la construccin de un diagrama de causa y efecto

1) Generar las causas necesarias para construir un Diagrama de Causa y Efecto de alguna de
las siguientes maneras
a. Tormenta de Ideas estructuradas acerca de las posibles causas (sin preparacin
previa)
b. Solicitar a los integrantes del equipo que utilicen Hojas de Inspeccin simples para
ubicar las posibles causas y examinar cuidadosamente los pasos del proceso que
se analiza.
2) Elaborar el Diagrama de Causa y Efecto actual de la siguiente forma:
a. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el cuadro de la derecha.
b. Por pasos, de acuerdo al proceso de produccin, anotar por categoras las
tradicionales o bien cualquier causa que sea til para organizar los factores ms
importantes.
c. Colocar en forma apropiada en categoras principales las ideas generadas en la
Tormenta de Ideas.
d. Para cada causa preguntar Por qu sucede? Y listar las respuestas como
ramificaciones de las principales causas.
3) Interpretacin, con el fin de encontrar las causas ms elementales del problema hacer lo
siguiente:
a. Observar las causas que aparecen repetidamente.
b. Llegar al consenso del grupo.
c. Reunir informacin para determinar las frecuencias relativas de las diferentes
causas.

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La utilidad que tiene este diagrama de causa y efecto es que es sirve para ordenar las ideas del
grupo, luego de una tormenta, tambin identifica los efectos, las categoras donde estn las causas
mayores o genricas, y al mismo tiempo identifica causas menores o especficas (quin, qu, cul,
dnde, por qu, cmo). El diagrama se hace previo a la obtencin de datos, que permitan
establecer la causal definitiva.

A continuacin se presentan diferentes ejemplos de diagramas de espina de pescado:

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1.6 Carta Gannt

Es un diagrama en el cual se distribuye el tiempo y actividades a realizar en un determinado
perodo de tiempo, es una herramienta muy til para graficar la planeacin y control de un plan
estratgico u operativo, permite identificar en qu se est utilizando el tiempo y recursos del
equipo de planificacin, de esta forma se pueden construir herramientas de control ms
eficientes.
Se puede elaborar un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera muy sencilla,
marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada tarea.
Dada la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Como se muestra se entrelazan las columnas de actividad con las
de tiempo y esto no entrega la posicin exacta del desarrollo del proceso, junto con esta posicin
se entregan los puntos de control (indicadores) para medir su desarrollo

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La Interpretacin Diagrama Causa-Efecto no da respuesta a una determinada pregunta, ni

tampoco soluciona el problema. Su utilidad es aportar una lista de posibles causas que pueden
estar provocando el problema, a la vez es considerado un excelente medio para que el equipo
pueda entender fcilmente un problema complejo.

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Espero que esta segunda lectura, les fuera amena y til para la primera mirada a la aplicacin de
la calidad y seguridad en salud, de una forma ms practica y aplicable, es un manual de corta palos
que les ayudara a desarrollar su trabajo de aplicacin final.
No es fcil traspasar la teora a la realidad, por lo que intenten y fallen, pues eso los har mejorar.
Pero esto no acaba aqu, en el captulo siguiente revisaremos afondo los Indicadores, sus
Caracterstica, el cmo se confeccin de un Indicador y un plan de mejoramiento contino, que es
la segunda parte de esto, pues nos ayudara a medir el avance de nuestros proyectos.

1. Chiavenato Idalberto;(2004) "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Sptima

Edicin, de, McGraw-Hill Interamericana.
2. Hitt Michael, Black Stewart y Porter; (2006)"Administracin", Novena Edicin, Pearson
Educacin.
3. Koontz Harold y Weihrich Heinz,(2004)"Administracin una Perspectiva Global", 12a. Edicin, de
McGraw-Hill Interamericana.

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Bibliografa