1.

GESTION DEL CAMBIO

Debe tenerse en mente que no hay nada
ms difcil de lograr, ms dudoso de xito
y ms peligroso de realizar, que iniciar
cambios.
El innovador hace enemigos de todos
aquellos que han prosperado bajo el
antiguo orden, y solamente un tibio apoyo
vendr de aquellos que prosperan bajo el
nuevo orden.
Su apoyo es tibio, parcialmente, por temor
a sus adversarios, quienes tienen las leyes
existentes de su lado; y parcialmente por
que los hombres son generalmente
incrdulos, nunca confiados realmente en
cosas nuevas, a menos que las hayan
probado por la experiencia.
SEIS FACTORES POR LOS QUE LA
GENTE SE OPONE AL CAMBIO
PRIMER FACTOR.
PERCEPCIN
DE
CONSECUENCIAS
NEGATIVAS
El individuo o el grupo que tiene que
cambiar ser afectado negativamente por
el cambio, o por lo menos cree que lo ser
SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS
Los empleados creen que
el cambio
ocasionar un incremento en la cantidad
de trabajo y menos
oportunidades de
recompensas.
Vinculado
a
tres
dimensiones:
formal
psicologica
social
TERCER FACTOR:
NECESIDAD DE ROMPER HBITOS
Los cambios requieren que los empleados
alteren los hbitos que han mantenido
durante largos periodos.
CUARTO
FACTOR:
LA
FALTA
DE
COMUNICACIN
La organizacin no comunica eficazmente
el qu, el porqu y el cmo del cambio y
no explica detalladamente las expectativas
de desempeo en el futuro.
qu representa este cambio para
m?
qu representa este cambio para
mis amigos?
qu
representa
para
la
organizacin?
qu otras alternativas hay?
existen opiniones mejores?
QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR
QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO

TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR

TODOS
LOS
ASPECTOS
DE
LA
ORGANIZACIN
La estructura de la organizacin, los
programas institucionales, la tecnologa,
las competencias bsicas, el conocimiento
y las habilidades de los empleados y la
cultura (principios, normas, creencias y
presunciones) no estn incluidas e
integradas en el esfuerzo que supone un
cambio.
SEXTO FACTOR:
LA SUBLEVACIN DE LOS EMPLEADOS
Aquellos que se resisten al cambio lo
hacen porque
creen que se les est obligando ms all
de su capacidad.
ESTUDIOS DE FRACASOS:
No ms de una quinta o una tercera
parte de la aplicacin de programas
como reingeniera, competencias,
reduccin
de
personal,
organizaciones de aprendizaje, etc.
logran mejorar el desempeo y
rendimiento.
70 % de fracasos en Reingeniera.
Fuente: Hammer y otros autores
2/3 partes de programas TQM
fracasan o se caen.
Fuentes:
Arthur D Little y McKinsey
De 100 esfuerzos de transformacin
corporativa ms de la mitad no
sobrevivieron
a
los
esfuerzos
iniciales
Fuente: John Kotter de Harvard
CAUSAS
Falta de compromiso de la Alta
Direccin
Falta de continuidad por no contar
con estructura de soporte
No tomar en cuenta las limitantes
que pueden afectar el proceso
Cambio en los sistemas sin cambio
en el operador (no existe cambio en
la manera de pensar)
2. NEGOCIACIN
Generalidades:
La disciplina de la Negociacin est
inmersa
en
casi
todos
los
actos
organizacionales, comerciales, sociales,
polticos, gubernamentales,familiares,etc
Las personas que no practiquen esta
herramienta irn perdiendo posibilidades
de desenvolverse en el campo que le
toque actuar
Definiciones.

La negociacin resulta una disciplina de

suma importancia para poder establecer
interacciones y resolver conflictos en
forma
racional,
emocionalmente
inteligente y profesionalizada (Ianca,2001).
Es un acto integral de comportamiento en
el cual el negociador se enfrenta a un
proceso complejo con distintos actores o
partes que buscan una solucin para
satisfacer
sus
intereses
en
juego
(Schilling,2001)
Los tres principios del proceso
negociador

Llegar a un acuerdo en que ambas

partes se beneficien o ganen

Es un mtodo capaz de cumplir

etapas y llegar a un objetivo

Las partes deben estar satisfechas

de la solucin y la relacin
debe
quedar consolidada, nunca daada
Modelos de Negociacin
La negociacin Distributiva
Se caracteriza a la negociacin de suma
cero,......... lo que gana uno, .... lo
pierde otro.
Posiciones iniciales extremas, se inician
con pedidos extremos o irracionales e
intransigentes.
Utilizacin
de
tcticas
emocionales:
gritos, llantos, golpes, etc.
Las concesiones son tomadas como
debilidad del contrario.
Las fechas y lmites son ......... hasta
que............. ..........uno se desploma!!!!
La negociacin Integrativa
Lograr confianza mutua, generando una
relacin de honestidad y confiabilidad.
Lograr compromisos de la contraparte,
hacindolas sentir que estn en el mismo
barco
Lograr un adecuado control sobre el
adversario para cuando ste decida
modificar su estrategia cooperativa por
otra competitiva.
La
negociacin
como
proceso
comunicativo
La comunicacin es el corazn de la
negociacin Va dirijo al manejo de
conflictos
Si no se manifiestan los deseos y
necesidades de un modo adecuado y
eficaz, ser imposible lograr los
objetivos.

La manifestacin de un deseo se
convierte en un proceso de mutuas
concesiones gracias a la negociacin
y se consigue llegando a un acuerdo
con otra persona, al mismo tiempo.
EL NEGOCIADOR
No todo las personas tienen la
habilidad innata para relacionarse.
El
aprendizaje
emerge
como
posibilidad de desterrar hbitos
incorrectos de comunicacin para
adoptar otros ms adecuados. Y los
que la tienen, el mtodo sirve para
ordenar las tcnicas que aplican
intuitivamente.
El slo conocimiento no transforma a
la persona en un buen negociador
Actitudes del negociador

SUAVE
Los participantes son amigos
La meta es el acuerdo
Suave con la gente y el problema
Confa en los dems
Ofrece alternativas
Insiste en el acuerdo
Cede
Expone
DURO
Los participantes son adversarios
La meta es la victoria
Duro con la gente y el problema
Desconfa de los dems
Amenaza
Insiste en su posicin
Presiona
Engaa
Los seis pasos de la negociacin
Conocerse.
Expresar metas y objetivos.
Inicio del proceso de negociacin.
Expresiones
de
desacuerdos
y
conflictos.
Reevaluacin y concesin.
Acuerdo de principio o arreglo.
Composicin de la Negociacin
Es la utilizacin de informacin para poder
afectar comportamientos, dentro de un
remolino de tensiones
informacion
tiempo
poder
EL TIEMPO
ser paciente, los acuerdos se logran
sobre el final del tiempo previsto o poco
despus, conservar la calma, pero

estar alerta para actuar en elmomento

ms adecuado
en una negociacin problemtica la mejor
estrategia es no revelar a la otra parte
el lmite de tiempo, puesto que siempre
se puede flexibilizar, evaluando los
beneficios y perjuicios
el oponente, por ms calmo que pueda
aparentar siempre tiene un tope de
tiempo.
en
muchos
casos
esa
tranquilidad, oculta verdaderas presiones.
el mejor resultado se logra slo con
tiempo y persistencia
EL PODER
DE COMPETIR:
No entrar a una
negociacin sin tener opciones.
DE LEGITIMIDAD:
La gente esta
condicionada a lo impreso.
DE ARRIESGARSE:
Es mezcla de
coraje y sentido comn.
DE COMPROMISO:
Enganchar al
cliente en la idea o proyecto.
DE DOMINAR EL TEMA:
El
conocimiento otorga reconocimiento.
DEL
CONOCIMIENTO
DE
LAS
NECESIDADES:
Siempre
en
una
negociacin existen dos puntos;
= El tema y demandas
especficas que se proclaman, y......
= La necesidades reales
rara vez se verbalizar
DE INVERSIN:
Dejar los puntos
fuertes para la parte final de la
negociacin.
DE IDENTIFICACIN: Compromiso de las
personas con servicios y actitud.
DEL PRECEDENTE:
Referirse a otras
situaciones similares anteriores.
DE LA PERSISTENCIA:
No somos lo
suficiente cuando negociamos.
DE LA ACTITUD POSITIVA: Enfrentar la
situacin diaria en sentido positivo
DE LA PERSUACIN:
Que
comprendan
lo
que
decimos.
Tener evidencias abrumadoras.
Demostrar
que
la
oferta
satisface los reales deseos y necesidades
LAS TRES PREGUNTAS CLAVES PARA
COMENZAR
O
CONTINUAR
UNA
NEGOCIACIN
1- ESTOY CMODO EN LA SITUACIN DE
NEGOCIACIN?
2- SATISFACER MIS NECESIDADES?
3- CMO SE PRESENTA LA RELACIN
BENEFICIO/COSTO?

Las
cuatro
fundamentales

operaciones

( + ) Sume los beneficios del producto.

( - ) Reste los beneficios no contenidos en
el producto competidor.
( x ) Multiplique los intangibles ( calidad,
confianza).
( / ) Divida en unidades a largo plazo.
Diferencia de costos y precios.
Lista de verificacin para llevar a
cabo una Negociacin
1- Cul es/son el/los tema/s?
- Hay reglas para negociar? (premios,
castigos, normas establecidas).
- Quines van a estar? (actores
principales, espectadores).
- Anlisis de las negociaciones
anteriores (patrn de comportamiento).
2- Cules son los objetivos a lograr?
( resultado deseado de la negociacin).
- Resultados probables.
- Resultados poco probables.
- Memorando previo.
- No deje de analizar desde distintos
puntos de vista.
3- Cules van a ser los temas a
discutir?
- Prioridad de negociacin.
4- Consideracin de las distintas
posiciones.
- Qu es lo esencial para Ud.?
- Y para su oponente?
- Qu est dispuesto a
conceder?
En
qu
puede
comprometerse?
5- Siga los cuatro puntos
anteriores, pero siempre desde el punto
de vista de su oponente. Haga un mapa
de la negociacin desde la perspectiva de
su oponente.
Caractersticas de Negociaciones en
equipo
Negociar en equipo:
*Diferentes
capacidades,
mayor
amplitud en la bsqueda de hechos
*Valoracin
mancomunada.
* Se presenta una oposicin mayor.
*Tiene efecto poltico o de RRPP.
* La cantidad ejerce cierta presin.
* Puede dar lugar a mayor participacin
para
asegurar
una
implementacin
adecuada.
*Cada integrante del equipo
cumple una funcin:

a) Analice las funciones antes de llegar a la

negociacin.
b) No conteste las preguntas dirigidas a
otros sin preguntarle al destinatario si
prefiere que conteste uno.
c) Pngase de acuerdo con respecto a las
seales que se van a hacer.
Caractersticas de Negociaciones en
soledad
Negociar slo:
Evita que el miembro ms dbil
responda
preguntas
o
cause
desacuerdos
Se concentra la responsabilidad
Se pueden tomar decisiones en el
momento para obtener concesiones
Tiene un mayor conocimiento de los
aspectos
Errores que se cometen al Negociar
Improvisacin .
Objetivos pocos claros.
Superficialidad en la informacin.
Desconocimiento de la otra parte.
Ceder la iniciativa al otro.
Dejarse llevar por las emociones.
Menospreciar a la otra parte.
3. CONTROL
Definicin:
Stephen Robbins define el control como
"un proceso de vigilar las actividades
para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir
cualquier desviacin evidente".
En tanto que James Stoner manifiesta que
"el control administrativo es el
proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos
utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y
procedimientos de una empresa.
El trmino control tiene una connotacin
negativa para la mayora de las personas,
pues se le asocia con restriccin,
imposicin, delimitacin, vigilancia o
manipulacin.
Importancia del Control
El control es funcin de todos los
administradores, desde el Presidente de
una compaa hasta los supervisores.
Algunos administradores, particularmente
de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad
primordial
sobre
el
ejercicio del control recae por igual en
todos los administradores encargados de
la ejecucin de planes. Aunque el alcance

del control vara de un administrador a

otro, los administradores de todos los
niveles tienen la responsabilidad de
ejecutar planes, de manera que el control
es una de las funciones administrativas
esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los
siguientes aspectos por los cuales es de
suma trascendencia el control en una
empresa:
Contribuye a medir y corregir la labro
ejecutada por los empleados, a fin
de lograr los propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado
con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de
control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una
herramienta, a travs de la cual se
comprueban si los propsitos de la
organizacin son alcanzados de
acuerdo a la planificacin.
reas estratgicas de Control
El desempeo clave o las reas
claves de resultados son aquellos
elementos de la unidad o la empresa
que deben funcionar con eficacia
para que toda la unidad o empresa
logren el xito.
Estas reas, por regla general,
involucran las principales actividades
de la empresa, o grupos de
actividades relacionadas que se
presentan a lo largo de toda la
empresa. Algunas reas bsicas de
resultados
son
reas
como
produccin,
finanzas,
mercadeo,
recursos humanos y contabilidad.
Estas reas bsicas de resultados, a
su vez, son utilizadas para definir
normas y sistemas de control ms
detallados.
En las empresas de hoy, muchas
reas clave de resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podra
definir sus ACR para un equipo
dirigido hacia el servicio a los
clientes,
en
trminos
de
las
respuestas proporcionadas por los
clientes
en
una
encuesta
de
servicios.
Control Gerencial y Operativo
El control gerencial es responsabilidad de
los altos niveles dentro de la empresa,
generalmente recae en el Gerente General
de la compaa, ya que son stos los que

llevan a cabo este tipo de control, y

consiste en asegurarse de obtener los
recursos
necesarios
y
utilizarlos
eficientemente en el logro de los objetivos
de la organizacin.
Algunas caractersticas son:
Focalizar la accin a los programas o
las unidades organizacionales.
La informacin debe comparar lo
planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las
actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.
El control operativo es responsabilidad de
los Gerentes de nivel medio como aquellos
que realizan funciones de supervisin en
los niveles inferiores o primer nivel. Es el
proceso mediante el cual la organizacin
se asegura de que las tareas especficas
sean realizadas con efectividad.
El proceso del Control
Las tcnicas y sistemas de control son
esencialmente los mismos, ya sea dinero
en efectivo, procedimientos rutinarios de
oficina, calidad del producto o cualquier
otra accin dentro de la empresa.
Entonces, es necesario aclarar, que para
ejercer el proceso de control en una
organizacin, y sin importar que se va a
controlar, existen tres pasos bsicos que
son:
Establecimiento de normas, parmetros y
mtodos;
Medicin del desempeo o resultado
obtenido y
Ejecucin de las acciones correctivas.
El proceso del Control
1. Establecimiento de normas, parmetros
y mtodos
Se
encuentran
incluidos
todos
los
estndares o unidades de medicin que se
establezcan en la Planificacin, y por lo
tanto, la cantidad de unidades a producir,
la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin
embargo, puesto que los planes varan en
lo que se refiere a su grado de detalle y
complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo,
es preciso establecer normas especiales.
Por definicin, normas son sencillamente
criterios de desempeo. Esto significa que
el establecimiento de normas se vuelve en
establecer las metas y objetivos que
quieren alcanzar los administradores de la

organizacin. Estas deben definirse en

trminos claros y mesurables, que
indiquen plazos de tiempo determinados.
Solamente de esta forma las metas se
pueden evaluar con ms facilidad en lo
que concierne a cumplimiento y utilidad.
Adems, los objetivos bien definidos se
pueden transmitir con facilidad, as como
traducirlos a parmetros y mtodos que se
puedan
usar
para
cuantificar
el
rendimiento.
2. Medicin del desempeo o resultado
obtenido
Aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en
normas debe realizarse idealmente con
fundamento en lo previsto, a manera que
las desviaciones puedan detectarse antes
de que ocurran y evitarse mediante las
acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de
las normas o desviaciones de las mismas,
pero an en ausencia de esa posibilidad,
todo incumplimiento debe percibirse lo
ms anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste
en revisar que lo establecido a travs de
los estndares y objetivos en el paso
anterior, se estn logrando como lo
planificado. Este es un proceso repetitivo
por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una medicin y otra. Si los
resultados corresponden a lo establecido,
todo est bajo control.
3. Ejecucin de las acciones correctivas
Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles
establecidos y el anlisis indica que se
requiere una intervencin. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en
una
o
varias
actividades
de
las
operaciones de la empresa, o bien, un
cambio en las normas establecidas
originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se
pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las
metas.
O bien, pueden corregirse ejerciendo la
funcin
de
organizacin,
ya
sea
reasignando o aclarando deberes y tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando
personal adicional, mediante una mejor
seleccin y capacitacin de los empleados.

Haciendo uso de la medida ms radical

dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo
y motivacin.
Tipos de Control
Atendiendo al momento de su aplicacin,
tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
1. Los
controles
preventivos,
2. Los
controles
concurrentes,
3. Los controles posteriores,
Control Preventivo
Son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para
analizar las operaciones que se ha
proyectado
realizar,
antes
de
su
autorizacin o antes de que este en
marcha, con el propsito de determinar la
veracidad
y
legalidad
de
dichas
operaciones, y finalmente su conformidad
con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de
comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los Recursos Humanos,
materiales
y
financieros
que
se
necesitarn.
Los presupuestos financieros, son el
tipo
ms
comn
de
control
preventivo a la accin, porque la
adquisicin de empleados, equipos y
suministros requieren dinero.
La programacin es otro tipo
importante de control preventivo,
pues estas actividades preliminares
tambin requieren que se invierta
bastante tiempo.
Control Concurrente
Son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad.
La forma ms conocida de este tipo
de control es la supervisin directa.
As, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y
puede
corregir
las
situaciones
problemticas
a
medida
que
aparezcan.
En la actualidad, los sistemas
computarizados
pueden
ser
programados
para
brindar
al
operador una respuesta inmediata si
comete un error, o si se ha
procesado
una
informacin
equivocada,
los
controles

concurrentes del sistema rechazarn

la orden y le dirn donde se
encuentra el error.
Control Posterior
Son los que se llevan a cabo despus
de la accin.
De esta forma, se determinan las
causas de cualquier desviacin del
plan original, y los resultados se
aplican
a
actividades
futuras
similares.
Por ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadstica, contabilidad,
etc.
Fuentes de Control
Segn Don Hellriegel, las fuentes de
control bsicas son cuatro:
Grupos interesados,
2. La organizacin misma,
3. Los grupos y
4. Los individuos.
El control de los grupos interesados,
se refiere a las presiones externas
que recibe la empresa para que
modifique
ciertas
conductas.
Ejemplos de este tipo de fuentes son
los
sindicatos,
organismos
gubernamentales,
clientes,
proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a
las
reglas
y
procedimientos
formales, ya sea preventivos o
correctivos de desviaciones de los
planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de
este tipo de controles pueden citarse
reglas,
polticas,
normas,
presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las
reglas,
normas,
valores
que
comparten los miembros de un
grupo
y
mantienen
mediante
premios y castigos Como por
ejemplo, retirar voz y voto a un
miembro
del
grupo,
elegirlo
representante ante otros grupos,
etc.
El autocontrol individual consiste en
los mecanismos orientadores que
operan en un individuo o persona,
ya sea en forma consciente o
inconscientemente. La llamada tica
Profesional constituye un punto de
partida muy importante para el
autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario

adquirir conocimientos detallados,

HARDWARE
habilidades especficas y actitudes y INTRODUCCIN SIG
formas de conducta bsicas. No Los sistemas de informacin juegan un
importa cual sea la profesin, papel importante dentro de las estructuras
Contador
Pblico,
Abogado, organizativas de una empresa. La relacin
Ingeniero,
Administrador
de que tienen estos sistemas, con la
Empresas, Doctor, etc., se espera formacin gerencial.
que ejerzan el autocontrol individual DEFINICIONES GENERALES
en la realizacin de su labor, Sistema: Un sistema es una reunin o
basndose en normas ticas y conjunto de elementos relacionados que
morales de su respectiva profesin.
interactan entre s para lograr un fin
Tcnicas de Control
determinado.
Los administradores disponen de Sistema de Informacin desde la
una serie de recursos para controlar perspectiva de los negocios: Un
las operaciones de una empresa, sistema de informacin es una solucin
entre las cuales tenemos:
organizacional y administrativa, basada en
Las tcnicas presupuestales.
tecnologa de de informacin, a un reto
En estas, los planes, programas y que se presenta en el entorno.
objetivos se encuentran plasmados
Organizacin: es la combinacin de los
en trminos cuantitativos, medibles, medios tcnicos, humanos y financieros
lo que facilita en gran manera la que componen la empresa: edificios,
comparacin de lo realizado con mquinas,
materiales,
personas,
en
relacin a lo planificado. Ejemplos de funcin de la consecucin de un fin, segn
este tipo de presupuestos son: los las
distintas
interrelaciones
y
presupuestos
de
ingresos, dependencias de los elementos que lo
presupuestos
de
egresos, constituyen
presupuestos
de
insumos
y
Sistema de Informacin Gerencial:
materiales, presupuesto de mano de Conjunto u ordenacin de elementos
obra, etc.
organizados para llevar a cabo algn

mtodo, procedimiento o control mediante

Las tcnicas no presupuestales.
el proceso de informacin.
Son recursos adicionales de control
DEFINICIONES GENERALES
que se emplean frecuentemente en
Segn los autores Laudon y Laudon,
cualquier empresa. Entre estas
profesores de Administracin de
tcnicas encontramos los datos
Empresas,
estadsticos, reportes o anlisis
especiales,
observacin
directa,
Un sistema de informacin es un
programas de auditora, el punto de organismo
que
recolecta,
procesa,
equilibrio, etc.
almacena y distribuye informacin. Son
Tcnicas modernas de control.
indispensables para ayudar a los gerentes
Entre
stas
tcnicas
podemos a mantener ordenada su compaa, a
encontrar la Tcnica de Revisin y analizar todo lo que por ella pasa y a crear
Evaluacin de Programas (PERT por nuevos productos que coloquen en un
sus siglas en ingls), Grfico de buen lugar a la organizacin
Gantt o Cronograma de Actividades, SISTEMA DE INFORMACIN
Debemos tener en cuenta que todo
Costeo Directo y la Investigacin de
sistema de informacin realiza
Operaciones, entre otras.
cuatro actividades bsicas que son:
1. Entrada
4.
SISTEMAS
INFORMTICOS
2. Almacenamiento
GERENCIALES
3. Procesamiento
Costo innovacin crecimiento
4. Salida de informacin
SIG
Quin o quienes los necesitan?
Datos
Planeacin, Organizacin, Direccin y
Procedimientos
Control son necesarias para un buen
Recursos humanos
Software

desempeo,
organizacional.
Los Sistemas de Informacin Gerencial son
necesarios para la toma de decisiones.
Caractersticas
Cantidad: Es probable que los
gerentes
casi
nunca
tomen
decisiones acertadas y oportunas si
no
disponen
de
informacin
suficiente, pero tampoco deben
verse desbordados por informacin
irrelevante e intil, pues esta puede
llevar a decisiones desacertadas.
Relevancia: La informacin que le
es proporcionada a un gerente debe
estar relacionada con sus tareas y
responsabilidades.
Accesibilidad: Facilidad y rapidez
con que se puede obtener la
informacin resultante.
Comprensibilidad: Integridad del
contenido de la informacin. No se
refiere necesariamente al volumen
sino que el resultado sea completo.
Precisin: Ningn error en la
informacin obtenida. Sean de
trascripcin y de clculo.
Propiedad: El contenido de la
informacin debe ser apropiado para
el asunto al cual est enfocado, tiene
una
estrecha relacin con lo
solicitado por el usuario.
Claridad: El grado en que la
informacin
est
exenta
de
expresiones ambiguas.
Verificabilidad: Posibilidad de que
varios
usuarios
examinen
la
informacin y lleguen siempre a la
misma conclusin.
Tipos
de
Sistemas
Informticos
Gerenciales

CRM
(
Customer
Relationship
Management)
Administracin de la relacin con los
clientes.

BSC (Balance Scorecard)

ERP (Enterprise Resource

Planning)
CRM= CRM es un concepto y no es solo
una herramienta. Si la gente no est
comprometida a llevar adelante una
estrategia de CRM, ninguna herramienta
les ser til.
Se refiere a una estrategia de negocios
centrada en el cliente.
Barton Goldenberg

1.

Determinar las funciones que se

desean automatizar
2.
Automatizar slo lo que necesita
ser automatizado
3.
Obtener el soporte y compromiso
de los niveles altos de la compaa
4.
Emplear inteligentemente la
tecnologa
5.
Involucrar a los usuarios en la
construccin del sistema
6.
Realizar un prototipo del sistema
7.
Capacitar a los usuarios
8.
Motivar al personal que lo utilizar
9.
Administrar el sistema desde
dentro
10.
Mantener un comit
administrativo del sistema para
dudas o sugerencias
Implica utilizar las nuevas tecnologas de la
informacin que han aparecido en los
ltimos aos en el mercado para tratar de
conocer ms a fondo a los clientes,
aprender ms de ellos y tratar de
establecer relaciones a largo plazo con los
ms rentables.
Por qu son relativamente pocas las
empresas que califican su experiencia de
positiva? Cules son los errores ms
frecuentes?
1. Poner en marcha una estrategia CRM
empezando por adquirir un programa
informtico antes de disear una
estrategia de relacin con el cliente
pensar que cuanta ms tecnologa
incorporen el proyecto y la solucin
CRM, mejores sern los resultados
que se alcanzarn
2. 2.
Otros
fallos
comunes
son
implantar soluciones sin disear un
plan de introduccin paulatina.
3. 3. No tener suficientemente en
cuenta los cambios que deben
introducirse en la organizacin.
4. 4. Es difcil implantar con xito estas
soluciones en empresas con una
falta de una mentalidad de servicio
al cliente entre los empleados, sin un
plan de formacin.
5. 5. Con los objetivos de fidelizacin
de clientes que no son puestos en
prctica.
BSC (Balanced ScoreCard

El punto inicial para poder disear

un modelo de BSC es la definicin de
la visin y estrategias

Una herramienta de gestin que traduce

la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores.
Induce una serie de resultados que
favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es
necesario
implementar
la
metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis
El BSC
Beneficios

Alineacin de los empleados hacia

la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el

personal de los objetivos y su
cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en
base a resultados.

Traduccin de la visin y
estrategias en accin.

Favorece en el presente la
creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de
diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores

financieros.

Desarrollo laboral de los

promotores del proyecto.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Planificacin
de
Recursos
Empresariales
Son sistemas de gestin de informacin
que integran y automatizan la mayora de
las rea de negocio de una empresa,
asociadas a los aspectos productivos y
operativos.
Se
caracterizan
por
estar
compuestos de diferentes partes
integradas en una nica aplicacin.

rea de productividad de una empresa

como por ejemplo: departamento de
ventas, de compras, financiero, gerencia,
produccin.
Objetivos de los ERP?
Optimizacin de los procesos
Integridad de datos
Comparticin
de
informacin
inter-departamental
Eliminacin
de
datos
innecesarios
Consolidacin
de
datos
y
procesos
Caractersticas
Deben de ser sistemas integrales:
ciclo de ventas.
Deben de ser sistemas modulares:
Ejemplo: una empresa de seguros no
necesita un mdulo de produccin.
Deben de ser sistemas adaptables:
cada empresa es diferente, con lo
cual los ERP deben de permitir
adaptarse a las necesidades de las
empresas,
normalmente
con
parametrizaciones o desarrollos a
medida.
VENTAJAS Y DESVENTAJS
Ventajas
Solo un sistema para manejar
muchos de sus procesos comerciales
Integracin entre las funciones de las
aplicaciones
Reduce los costos de gerencia
Incrementa el retorno de inversin
Fuente de Infraestructura abierta
De las desventajas podemos mencionar:
Son muy caros.
Requiere cambios en la compaa y
procesos para su instalacin.
Son complejos y muchas compaas
no pueden ajustarse a ellos.
Hay pocos expertos en ERPs.