UNIVERSIDAD NACIONAL

HERMILIO VALDIZN
FIIS EAP ING. IND.
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
OPERACIONES I

TEORA DE
RESTRICCIONES

1. LA TEORIA DE RESTRICCIONES
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por
Eliyahu M. Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos
de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La
manera de acelerar el proceso es utilizar u catalizador en el paso
ms lentos y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo.

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PCO I

 La teora enfatiza la atencin en el principal factor limitante. En

la descripcin de esta teora se reconoce factores limitantes,
restricciones o cuellos de botella.
Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza
de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato.
En el libro LA META, Goldratt, resalta la aplicacin de la teora
de las restricciones (TOC Theory of Constraints-), donde la
idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera , generara ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en
la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese
objetivo se debe gerenciar focalizando en las restricciones.

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PCO I

 TOC es una metodologa sistemtica de gestin y

mejora de una empresa que se basa en las siguientes
ideas:
1. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo
las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas.
2. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se
lo est impidiendo: sus restricciones.

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PCO I

2.OBJETIVO DE LA EMPRESA
Aunque muchas personas no estn de acuerdo con Goldratt, l
tiene una idea muy sencilla del objetivo de la empresa.
El objetivo de una empresa es ganar
dinero ahora y en el futuro
Notar que ello implica optimizar con la connotacin que todos
conocemos.
Goldratt sostiene que una organizacin puede tener muchos
propsitos (proporcionar empleos, consumir materias primas,
aumentar las ventas, ampliar la porcin de mercado, desarrollar
tecnologas o fabricar productos de alta calidad), pero estos no
aseguran la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Son apenas medios para alcanzar el objetivo, no el objetivo
mismo. Si la empresa gana dinero, slo entonces prosperar;
mientras la empresa tenga dinero, puede poner mayor nfasis
en los otros objetivos.
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PCO I
5

3. MEDICIONES DEL RENDIMIENTO

Para medir de forma adecuada el rendimiento de una empresa,
hay que usar dos conjuntos de mediciones: desde el punto de
vista financiero y otro desde la perspectiva operativa.
a. MEDICIONES FINANCIERAS
Cmo se mide la capacidad de la empresa para ganar dinero? En
trminos financieros, se controla lo siguiente:
1. Ganancia Neta, que es una medicin absoluta en unidades
monetarias.
2. Rendimiento sobre Inversiones, que es una medicin relativa que
se basa en las inversiones.
3. Flujo de Efectivo, que es una medicin de supervivencia.
Para evaluar de manera precisa el rendimiento de la empresa en
trminos financieros, hay que usar juntas las tres mediciones. P.e. una
ganancia neta de 10 millones de soles es importante como medicin
nica, pero no tiene un significado real, hasta que se sepa cunto se
invirti para generar estos 10 millones.
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PCO I

 Si la inversin fue de 10 millones de soles, entonces es

un rendimiento sobre la inversin del 10%.
El flujo de efectivo es importante, ya que el dinero en
efectivo se requiere para pagar los gastos de las
operaciones cotidianas; si no hay efectivo, una empresa
puede quebrar aunque sus aspectos contables sean
slidos.
Una empresa puede tener ganancias altas (libros) y alto
rendimiento sobre inversiones (clculos y comparaciones)
, pero le puede faltar efectivo si, por ejemplo, se invierten
las ganancias en nuevo equipo o se conservan en
inventario o se otorga crdito en desproporcin a los
requerimientos de nuevos ciclos productivos.
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PCO I

b. MEDICIONES OPERATIVAS
Las mediciones financieras siendo buenas, no pueden usarse a nivel
operativo. Se necesitan otras mediciones que nos sirva como gua.
Con frecuencia: Los desempeos financieros favorables hacen olvidar
los desempeos operativos; pero los desempeos operativos influyen
en el desempeo financiero o no?
Hay tres tipos de mediciones:
1. Capacidad global o throughput, la tasa de generacin de dinero
en el sistema por medio de las ventas.
2. Inventario, Todo el dinero que el sistema ha invertido en las cosas
que pretende vender.
3. Gastos operativos, todo el dinero que gasta el sistema para
transformar el inventario en capacidad global.
La capacidad global se define como los bienes vendidos. Un inventario
de bienes no es parte de la capacidad global. Tienen que ocurrir las
ventas. Se define as para evitar que el sistema de produccin vea
como un logro los inventarios, esperando venderlos luego.
Los inventarios generan costos y consumen efectivo (PCO II).
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PCO I

 El inventario que se mantiene, sin importar cual sea la

etapa, se evala nicamente en el costo de los materiales
que contiene. Se ignora el dinero que se invierte para
convertir las materias primas en capacidad global.
Los costos operativos incluyen costos de produccin, como
mano de obra directa e indirecta, costos de manejo de
inventarios, depreciacin de equipo, materiales y suministros
que se usan en la produccin, y costos administrativos.
La diferencia clave es que no es necesario separar la mano
obra directa e indirecta. Como se muestra en el cuadro 1,

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PCO I

El objetivo de la empresa es considerar estas tres mediciones

simultneas y continuamente para alcanzar el objetivo de ganar dinero.

FACTURACION

INVENTARIO

GASTOS DE
OPERACION

UTILIDADES
NETAS

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RETORNO
SOBRE LA INVERSION

PCO I

FLUJO
DE CAJA

10

4. CAPACIDAD
Tenemos ya una idea de capacidad, cul es sta? 14
Conceptualmente cmo disminuye la capacidad de diseo?
Un cuello de botella (X) es aqul CT, proceso, decisin, cuya
capacidad de respuesta es igual o menor que la demanda
depositada en l. Un no - cuello de botella (Y) es aquel cuya
capacidad es mayor que la demanda puesta en l.
Estos dos bloques X y Y, resultan en cinco interacciones
bsicas. Suponga que X y Y dispongan de 40 horas
semanales y el flujo que pasa por estos dos recursos emplea
10 minutos por unidad en X y 6 minutos por unidad en Y. Es
fcil ver que la produccin total que pasa por semana en X es
de 240 unidades (40*60/10) y la que pasa en Y es de 400
unidades (40*60/6).

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PCO I

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Las cinco interacciones bsicas son las siguientes:

1. De Y a X: el flujo va del no-cuello de botella al cuello
de botella
Caso 1

2. De X a Y: el flujo va del cuello de botella al no cuello

de botella.
Caso 2

x
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PCO I

12

3. De Y1 a Y2: el flujo va del no-cuello de botella a otro

no-cuello
de
botella
Caso 3

Y1

Y2

4. De X1 a X2: el flujo va de un cuello de botella a otro

de botella
Caso 4

X1

01/12/2015

X2
PCO I

13

5. De X a Y a montaje: un cuello de botella y un nocuello de botella alimentan una operacin de montaje.

Caso
5

X
Montaje
Y

En el caso 1, si el primer recurso se programa en forma

tradicional producir 400 unidades por semana y estas
alimentaran a X. Observe que X puede mover slo 240por
semana, dejando un inventario acumulado de 160 unidades por
01/12/2015
PCO I
semana.

14

En el caso 1, si el primer recurso se programa en forma

tradicional producir 400 unidades por semana y estas
alimentaran a X. Observe que X puede mover slo 240por
semana, dejando un inventario acumulado de 160 unidades por
semana.
Esto no incrementa la produccin total del sistema porque ello esta
determinado por el cuello de botella, que es de 240 por semana. Si Y
produce solo 240 unidades por semana, se utilizarn 24 horas por
semana. Note que si esta mquina se para una hora por una falla
mecnica, no tiene efecto en la produccin total de 240 unidades por
semana.
Por otra parte, si X se detiene durante una hora, la produccin total
alcanza 234 unidades, esto no se puede recuperar y se pierde. Esta
situacin ilustra que el recurso Y debe sincronizarse con el recurso X
para balancear el flujo.
En el caso 2, el recurso X produce 240 unidades por semana que
alimentan al recurso Y, que puede procesar estas unidades en 24
horas.

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PCO I

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Mientras haya material disponible, X puede continuar

produciendo una produccin total mxima. En este caso
tambin ilustra el concepto de tamao de lote de
transferencia.
Definamos el lote de proceso como las 240 unidades sern
de 64 horas (40 horas en X ms 24 horas en Y). Un lote de
transferencia es la cantidad de unidades que se transfiere a
la siguiente operacin. Suponga que el lote de
transferencia es de 10 unidades.
Las primeras 10 unidades requerirn 100 minutos para
moverse por X; pueden moverse a Y donde el
procesamiento puede comenzar y completarse en 60
minutos. El segundo lote de transferencia de 10 unidades
se realizara en X en 200 minutos, se transferir a Y, donde
se terminar, en 260 minutos.
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PCO I

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El tiempo de entrega total para procesar las 240 unidades

ser de 41 horas(40 horas en X ms 60 minutos para
procesar el ltimo lote de transferencia de 10 en Y) Esta es
una reduccin de 23 horas en el tiempo de produccin total!.
Caso 3. El caso ilustra la situacin en que ambos recursos
son no- cuello de botella. Si la demanda por este producto
es de solo 240 unidades semanales, no hay necesidad de
producirlo a una tasa de 400 por semana, porque habra una
acumulacin de inventario de 160 unidades por semana. En
este caso es importante que los recursos 2Y estn
sincronizados con la demanda.
El caso 4 ilustra la situacin en que ambas capacidades son
de 240 unidades por semana, o que la demanda es mayor
que la capacidad de cualquiera de las dos, aun si las tasas
de produccin total son diferentes para X1 y X2.
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PCO I

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Por ejemplo: digamos que X1 tiene una tasa de produccin

total de 240 unidades por semana, mientras que X2 tiene
una tasa de 200 unidades por semana. Si la demanda es de
260 unidades a la semana, entonces ambos sern cuellos
de botella porque su capacidad es menor que la demanda
que les corresponde atender. Si la demanda fuera de 240
por semana, entonces X2 sera un recurso cuello de botella
y X1 sera no cuello.
El caso 5, muestra porque estos dos recursos deben estar
sincronizados cuando alimentan una operacin de montaje.
Mantenga la produccin total en 240 para X y en 400 para
Y. Es evidente que la operacin de montaje no permitir la
produccin de ms de 240 unidades por semana, porque el
recurso X es la restriccin.
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PCO I

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Advirtase que, por ello, el recurso Y debe estar sincronizado en

240 por semana, si no, el inventario se acumular despus de Y y
antes de la operacin de montaje.

5. REGLAS DE TEORIAS DE
RESTRICCIONES
R1: El nivel de utilizacin de un no-cuello de botella no
est determinado por su potencial, sino por alguna otra
restriccin en el sistema
Como se muestra en los casos 1,2,4 y 5, la utilizacin
de un no- cuello de botella fue determinada por el cuello
de botella y no por su propia capacidad. En el caso 3, la
restriccin aplicada al no- cuello de botella es la
demanda de mercado.
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PCO I

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De este anlisis resulta entender porqu los recursos nocuello de botella no deberan utilizarse al 100% de su
capacidad. Ms bien, estos recursos deben programarse y
operarse con base a las otras restricciones en el sistema.
Si as se hiciera, los recursos no- cuellos de botella no
produciran ms de lo que el cuello de botella puede
absorber, con lo que se puede prevenir un incremento en
los inventarios y los gastos de operacin.
R2: Utilizacin y activacin de un recurso no
son sinnimos.

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PCO I

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Tradicionalmente, utilizacin y activacin se consideran

como sinnimos. Sin embargo para el pensamiento TOC
existe una gran diferencia entre hacer el trabajo requerido(
lo que debera hacerse o activacin) y ejecutar cierto
trabajo que no es necesario en un tiempo en particular( lo
que hacemos o utilizacin). As, es vitalmente importante
programar todos los recursos no cuellos de botella dentro
del sistema de manufactura basados en las restricciones
del sistema.

R2: Utilizacin y activacin de un recurso no

son sinnimos.
R3: Una hora prdida en un cuello de botella es
una hora prdida en todo el sistema.
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PCO I

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Consideremos ahora otro importante aspecto de las

actividades de piso, denominado tiempo de preparacin. El
tiempo disponible para cualquier recurso se divide entre el
tiempo de procesamiento y el tiempo de preparacin, y
como se muestra en la figura 1. Sin embargo, hay una
diferencia entre los tiempos de preparacin en un cuello y
en un no cuello de botella.
Cuello de botella
Tiempo de procesamiento Tiempo de preparacin
No cuello de botella
Tiempo de procesamiento Tiempo Ocioso Tiempo de preparac.

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PCO I

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Si podemos salvar una hora de tiempo de preparacin en un

recurso cuello de botella, ganamos una hora de tiempo de
procesamiento.
Es un recurso no cuello de botella, tenemos tres elementos
de tiempo; procesamiento, preparacin y tiempo ocioso.
Claramente si ahorramos una hora de tiempo de
preparacin, ganamos una hora de tiempo ocioso puesto que
el cuello de botella an restringe la capacidad del no- cuello.
Consecuentemente una hora salvada en un no- cuello de
botella es probable que no tenga un valor real.
Sin embargo, existe una ventaja al reducir los tiempos de
preparacin de mquinas no- cuello de botella. Debido al
tiempo ms pequeo de preparacin, pueden realizarse ms
preparaciones y por lo tanto reducir los tamaos de lotes.
01/12/2015

PCO I

23

A pesar de qu tamaos de lote ms pequeos no incrementan

la facturacin, tienden a reducir los niveles de inventarios y
algunos gastos de operacin.

R4: Una hora ganada en un no- cuello de botella slo es un

espejismo.

R5: Los cuellos de botella gobiernan tanto la facturacin como

el inventario en el sistema.

R6: El lote de transferencia no debe ser igual al lote de proceso.

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PCO I

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R7: El lote del proceso debe ser variable y no fijo.

R8: La capacidad y las prioridades deben considerarse

simultneamente, no de manera secuencial. (acerca de prioridades y
tiempos gua)

R9: Balancee flujo, no capacidad (acerca de la contabilidad de costos y

evaluacin del desempeo)

R10: La suma de ptimos locales, no es igual al ptimo del

sistema.
01/12/2015

PCO I

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CASOS

DE

TEORA

DE

RESTRICCIONES

En este ejemplo, hay dos trabajadores en cada uno de los tres

turnos de fabricacin de cuatro productos. La demanda del mercado
no tiene lmites y absorbe todos los productos que puedan generar
los trabajadores. Lo nico que se estipula es que la relacin de
productos que se venden no puede ser ms de 10 a 1. Los
trabajadores 1 y 2, de cada turno, no estn capacitados en el trabajo
del otro y por lo tanto, solo pueden efectuar sus propias operaciones.
En el cuadro se presentan los tiempos y costos de las materias
primas (MP); en la parte inferior del cuadro hay un resumen de los
costos y tiempo. Los gastos operativos semanales son de 3000
dlares.

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PCO I

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Cules son las cantidades que se deben de producir Para:

Maximizar las comisiones del personal de ventas, Maximizar la
ganancia bruta por unidad, Maximizar la utilizacin de recursos con
cuello de botella ( con lo que tiene la mayor ganancia bruta)?
Producto

Precio de venta
( cada uno )

A
B
C
D

30
32
30
32

Tiempo de procesamiento
requerido por unidad (min)
trab 1
trab 2

15
15
5
5

20
20
30
30

Costo de
MP por
unidad

18
22
18
22

Un trabajador 1 y un trabajador 2 operan en cada turno.

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PCO I

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Tres turnos. Cinco das por semana

Ocho horas por turno.
Gastos Operativos = $3000 por semana
Precio
de
Venta

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

$ 30

$ 32

$ 30

$ 32

Trabajador 1

Trabajador 1

Trabajador 1

Trabajador 1

5 min./unidad

5 min./unidad

5 min./unidad

5 min./unidad

MP
$3

Trabajador1

MP

MP

$7

$3

10 min./unidad

MP
Trabajador2

$7

10 min./unidad

Trabajador2
20 min./unidad

MP

MP

$5

$5
MP

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PCO I

$ 10

28

Objetivo1. Maximizar las comisiones por ventas

El personal de ventas prefiere vender B y D (precio de
venta 32 dlares), en vez de A y C (precio de venta 30
dlares). Los gastos operativos semanales son 3000
dlares.
La relacin de las unidades que se vendern es:
A 1: B10: C1: D10.
El trabajador 2 de cada turno es el cuello de botella y por
tanto determina la produccin.
5 das / sem * 3 turnos * 8 horas * 60 min. = 7200 minutos por semana

El trabajador 2 dispone de 7200 min por semana y

requiere estos tiempos por cada unidad:
A = 20 min. B = 20 min. C = 30 min. D =30 min.
01/12/2015

PCO I

29

La tasa de unidades de salida es 1:10:1:10 para A, B, C, D

respectivamente, entonces TAQA + TBQB + TCQC + TDQD es
de la forma:
20(X) + 20(10X) + 30(X) + 30(10X) = 7200
550X = 7200
X= 13.09
Por lo que habr producir las siguientes cantidades
semanales:
A = 13
B = 131
C = 13
D = 131

01/12/2015

PCO I

30

Ganancias bruta por semana (precio de venta menos materias primas

menos gastos operativos) es :

Ganancia bruta semanal = precio de venta - materias primas -gastos

operativos
Ganancia bruta semanal =13(30-18)+131(32-22)+13(30-18)+131(32-22)3000
Ganancia bruta semanal = - 68
Ganancia bruta semanal = ($68) prdida .
Qu debera mejorar del trabajador 2 para lograr por lo menos el equilibrio?

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PCO I

31

 Objetivo 2. Maximizar la ganancia bruta por unidad.

Ganancia bruta = precio de venta costo de materias primas

01/12/2015

Prod
ucto

Precio de venta
costo de materias
primas

Ganancia
bruta

30 -18

12

32 - 22

10

30 -18

12

32 -22

10

PCO I

32

* A y C tienen la ganancia bruta mayor, por lo que la relacin de

produccin pensando slo en este parmetro debera ser 10:1:10:1
para A , B, C, D, no 1: 10: 1: 10
* El trabajador 2 es la restriccin y tiene 7200 minutos disponibles por
semana .
* Como A y B requieren 20 minutos , C y D 30 minutos cada uno, se
tiene:
20(10X) + 20(X) + 30(10X) + 30(X) = 7200
550X = 7200
X = 13.09
El numero de unidades que hay que producir seria :
A = 131 B = 13 C = 131 D = 13
Ganancia bruta = 131(30-18)+13(23-22)+131(30-18)+13(32-22) -3000
Ganancia bruta = $ 404

01/12/2015

PCO I

33

Objetivo 3: Maximizar el uso del recurso con cuello de botella

Por cada hora de actividad del trabajador 2, se obtiene el siguiente
nmero de productos y ganancia bruta :

(1)
producto

(2)
Tiempo de
produccin
minutos

(3)
Unidades
producidas
por hora

(4)
Precio de
venta de
cada una

(5)
Costo de
MP por
unidad

(6)
Ganancia
bruta por
hora 3*(4-5)

20

30

18

36

20

32

22

30

30

30

18

24

30

32

22

20

01/12/2015

PCO I

34

El producto A genera la mayor ganancia bruta por hora del trabajador 2, por lo
que la relacin seria 10:1:1:1 para A, B, C,D.
El tiempo disponible para el trabajador 2 es de 7200 minutos.
20(10X) + 20(X) + 30(X) + 30(X) = 7200
280X = 7200
X= 25.7
Entonces hay que producir: A = 257, B = C = D = 25.7
Ganancia bruta = Ventas materias primas 3000
Ganancia bruta = 257(30-18) + 25.7(32-22) + 25.7(30-18) + 25.7(32-22) 3000
Ganancia bruta = $ 906.40
Resumiendo, tres objetivos diferentes derivan en tres resultados diferentes:
1. Maximizar la comisin de ventas lleva a prdida semanal de $68.0
2. Maximizar la ganancia bruta por producto genera ganancia de $ 404.00
3. Maximizar la produccin del recurso escaso o CB mejora el desempeo y
genera ganancia de $ 906.4

01/12/2015

PCO I

35

6. RECURSO DE CAPACIDAD RESTRINGIDA (CCR).

Un recurso de capacidad restringida ( CCR por las siglas de capacity constraint
resource) es aqul que si no se programa y maneja adecuadamente, puede hacer
que el flujo del producto se desvi del flujo planeado .
Un CB puede ser un CCR, pero tambin puede serlo un NCB

Restricciones

Un CCR no es el nico tipo de restriccin que puede retrasar el desempeo, las

restricciones del mercado pueden tambin restringir la utilizacin de los recursos de
manufactura disponibles. Un mercado ms grande incrementar la produccin total y
las utilidades netas. Las restricciones de materiales pueden restringir la utilizacin de
los recursos. Si la capacidad es mayor que la produccin total actual con una
restriccin de materiales, el uso de ms materiales incrementar la produccin total y
las utilidades .... Comente
Las restricciones logsticas incluirn tanto las funciones de planeacin y control,
como las de entrada de rdenes o los sistemas de control de los materiales. Los
largos tiempos de entrega en la programacin y en entrada de las rdenes pueden
significar una restriccin en la capacitada de la compaa para obtener ms ordenes
en el mercado, apoyados en la rapidez del servicio.

01/12/2015

PCO I

36

Las restricciones administrativas son aquellas polticas y

estrategias que evitan que el sistema mejore su desempeo.

Las restricciones del comportamiento pueden ser las ms difciles de

eliminar. En comentarios anteriores sobre la utilizacin de los
recursos no cuellos de botellas, qued claro que es mejor sub
utilizar para no acumular inventarios. Un problema importante de
comportamiento es mantener ocupada la maquinaria para causar una
buena impresin en la administracin. Cuando hay trabajadores y
maquinas detenidos suele creerse que se desperdicia el tiempo de la
mano de obra y de activos valiosos, cuando en realidad tal situacin
puede significar que el flujo de productos se est sincronizando.
Manufactura sincronizada.
En su innovadora novela La Meta, Goldratt utiliza el concepto de un
grupo de boy scout en una salida al bosque, para ilustrar el concepto
de sincronizacin.
Material proporcionado para lectura (Domnguez Machuca)
01/12/2015

PCO I

37

La fila se alargar (igual que se incrementar el inventario de produccin

en proceso). Nuestra meta es mantener la tropa agrupada, porque la
persona mas lenta determina cundo llegaran todos a su destino. De
manera que el CB (la persona ms lenta) determina la produccin total.
Cmo mantener reunido al grupo (reducir el trabajo en proceso) y alcanzar
nuestro destino en el menor tiempo posible (menor tiempo de entrega,
maximizacin del tiempo total)?. Una posibilidad es poner adelante a los
ms lentos y atrs a los mas rpidos. En este caso el proceso asumir la
velocidad del primer muchacho, el ms lento. Esto est bien si se tiene la
capacidad de un flujo de proceso con el CB en el nivel de la materia prima y
los recursos con la mayor capacidad en el nivel de los artculos terminados.
Una segunda posibilidad, es dejar a todos en el orden original y atarlos
con una cuerda para tener la seguridad de que no se separan ( la lnea de
montaje a su propio paso!).
Esta estrategia funcionar en sistemas con productos que pueden
producirse de manera econmica en la lneas a su propio paso, pero es
intil en un taller de trabajos.
01/12/2015

PCO I

38

Una tercera posibilidad, es tener un tambor que fije el paso en la operacin

inicial (materias primas). Los que siguen en la fila tienen que escuchar el
tambor y seguir su ritmo, o se abrirn espacios conforme se rezaguen. Si el
muchacho ms lento no mantiene el paso con el tambor, entonces este y
todos los que vienen detrs quedarn separados de la tropa que va al frente.
Tcnica de tambor- amortiguador cuerda.
La forma de hacer que todos los boys scouts se sincronicen en combinar el
tambor con la cuerda. Si el muchacho ms lento esta atado por la cuerda al
frente, y el tambor fija su paso, entonces se vern forzados a marchar a la
misma velocidad. El muchacho que va al frente se ver obligado a marchar a la
velocidad del ms lento, por efecto de la cuerda. Los que van detrs del primero
de la fila se vern obligados a marchar al mismo paso. Como el que fija el paso
es el muchacho ms lento, los que van detrs de l se vern forzados a marchar
igual. Todos estarn marchando a la misma velocidad. Si existe la posibilidad de
que haya alguna variacin en el paso de la seccin del frente, entonces se
dejaran alguna holgura en la cuerda para que los marchistas puedan acelerar y
desacelerar sin interferir con el mas lento. Esto es lo que se conoce cono
tcnica de tambor - amortiguador- cuerda.

01/12/2015

PCO I

39

Para ver cmo funciona esto con un flujo de productos, vase la figura. El CCR (circulo
negro) determina la produccin total; corresponde al tambor que determina la
produccin total de toda la operacin. Las operaciones que siguen al CCR se
programaran de acuerdo con el programa del mismo. Una cuerda, representada por la
lnea de puntos, se ata a la operacin inicial en el nivel de las materias prima.

CCR
tambor

Amortiguador
de tiempo
cuerda

Artculos
terminados

Materias
primas

Amortiguador
de tiempo

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En nuestro ejemplo, la holgura de la cuerda absorbe

la variacin de la velocidad entre los que van al frente
y el marchista ms lento. En una situacin de
manufactura, tenemos el mismo problema con la
variacin en el tiempo de cada operacin en el
proceso entre las materias primas y el CCR. Si existe
alguna variacin en los tiempos de proceso, es posible
que el flujo de productos no sea uniforme hacia el
CCR y que ste pueda estar detenido en espera de
que llegue el producto.

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La regla 3 de Goldratt para la programacin de la produccin

establece que el tiempo perdido en un cuello de botella es
tiempo perdido en todo el sistema.
Es absolutamente esencial que el cuello de botella y el CCR no
pierdan tiempo de produccin. Debe haber un amortiguador
antes del CCR para tener la seguridad de que el CCR no pierda
tiempo de produccin. Esto se conoce como amortiguador de
tiempo, pues determina cunto tiempo necesita amortiguarse.
Por ejemplo, si se presentan interrupciones que puedan durar
dos das, ser una buena idea tener un amortiguador de
inventario de tres das justo antes del CCR De manera que si se
presenta una interrupcin de dos das, el CCR tendr un
inventario de tres das que podr continuar sin que se pierda
tiempo de produccin.

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En la figura , notar que los amortiguadores estn justo antes

del CCR y justo antes de la operacin final de montaje. El
programa CCR suministra el flujo a esta operacin final. La
lnea que suministra las dems partes al montaje final
tambin debe estar protegida, para asegurar que no se
interrumpa el programa de montaje final por problemas en
esta lnea derecha. Debe establecerse un amortiguador de
tiempo al frente de cualquier operacin de montaje que
requiera de una parte de esta lnea. Entonces se programa
la lnea de acuerdo con el programa de montaje final, y ste
se protege contra las posibles interrupciones de la lnea.

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EJEMPLO 1.
Consideremos el flujo de proceso de la figura 1.1, en el cual los nmeros
indican la capacidad en unidades por semana.
1. Cul es el cuello de botella en este proceso?
2. Cul es la tasa de produccin total para el proceso?
3. Dnde deben colocarse los amortiguadores de tiempo?
4. Dnde van las cuerdas?
5. Cules sern las tasas de produccin en cada centro de trabajo?
CCR
A

460

400

240

460
MONTAJE
300

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400

360

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SOLUCIN
1. La capacidad ms baja est en el proceso C, con una tasa de 240
unidades por semana. Este cuello de botella determinar la produccin
total de todo el proceso. Debe localizarse un amortiguador de tiempo
antes de C, con una cuerda que vaya de regreso hasta A.
2. Los centros de trabajo A y B se programarn a una tasa de 240
unidades por semana, y A ser la operacin inicial.
3.Debe haber suficiente inventario de amortiguador justo antes de C,
para asegurarse de que la variacin que pueda haber en las
operaciones A y B no entorpezca la mxima utilizacin del recurso C.
El recurso D tambin se programar a una tasa de 240 por semana.
Como el recurso cuello de botella alimenta el montaje final, debe haber
un segundo amortiguador de tiempo en la lnea inferior, justo antes de
la operacin de montaje final, para asegurar que sta no se interrumpa
por las variaciones en los procesos E y F.
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4. Una cuerda ir de regreso al proceso E para asegurar que tanto E como

F estn produciendo a una tasa de 240 unidades por semana.
5. El montaje final tambin ser conducido a una tasa de 240 unidades por
semana. Ahora estn balanceados todos los flujos, no las capacidades.
Algunos de los centros de trabajo tendrn capacidad en exceso, pero sta
no debe utilizarse al mximo so pena de incurrir en la acumulacin de
inventarios. El enfoque tambor - amortiguador - cuerda se ilustra en la figura
.
Figura Enfoque tambor-amortiguador-cuerda
Amortiguador de
tiempo
CCR

240
(460)

240
(400)

240
(240)

D
240
(460)

240
(400)

240
(360)

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240 = TASA DE PRODUCCIN

(460) = CAPACIDAD

MONTAJE
240
(300)

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EJERCICIO 2.
La figura 2.1, muestra dos productos, M y N, que se venden en $100 y $110, con
demandas de 90 y 100 por semana, respectivamente. Suponga que podemos
vender esa demanda cada semana, si as lo deseamos. El producto M se
obtiene de RM1, que cuesta $40 por unidad y requiere, primero, de 15 minutos
de procesamiento en el recurso A y despus de otros 10 minutos en el mismo
recurso A.

El producto N requiere que RM1 sea procesado 15 minutos en el recurso A y

que RM2 (a un costo de $20 por unidad) se procese en el recurso C con un
tiempo de 5 minutos por unidad. Despus se mueven los dos al montaje final, el
cual requiere 10 minutos en el recurso B. Estn disponibles 2400 minutos por
semana en cada recurso. Suponga que una unidad de RM1 se utiliza para
producir una unidad de M y que se necesitan una unidad de RM1 y una unidad
de RM2 para producir una unidad de N.
QU PROGRAMADE PRODUCCIN MAXIMIZA LAS UTILIDADES?
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FIGURA 2.1

RM1
$40/unidad

RM2
$20/unidad

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A
15 m

A
10 m

$100/unidad
90/semana

B
10 m

$110/unidad
100/semana

C
5m

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SOLUCIN
El primer paso ser determinar la utilidad neta por unidad. M tendr una
ganancia neta de $100 - $40 = $ 60. El producto N tendr una utilidad neta
de $110 -$40 - $20 = $50. Las cifras convencionales de contabilidad de las
utilidades indican que M tiene el mayor margen de utilidades. As que
maximizaremos la produccin de M y usaremos el tiempo restante para N.
Si se producen 90 unidades de M, entonces se utilizarn 2250 minutos de
recurso A y se obtendr una utilidad neta de $5400 de la venta de dicho
producto. El recurso A deja libres 150 minutos que pueden utilizarse para
producir 10 unidades de N. Esto da como resultado una ganancia de $500
procedente de N, para una utilidad neta total de $5900. El recurso B se
utiliza 100 minutos y el recurso C se utiliza 50 minutos a la semana. Se
Orientar la mercadotecnia a vender M y reducir el nfasis en N.

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El problema con este anlisis es que no considera la utilizacin de recurso A

como cuello de botella, que es la restriccin que evita el incremento de
utilidades. Ntese que M utiliza 25 minutos por unidad de A, en tanto que N
utiliza slo 15 minutos. Recuerde la regla 3, que establece que una hora
perdida en el cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. La
produccin total de todo el sistema depende de cuello de botella, lo que
sugiere que debe investigarse el cuello de botella como punto clave para
incrementar las utilidades.
Como N utiliza menos el recurso cuello de botella A, tal vez deba programarse
primero N, dejando el tiempo restante para M. La produccin de 100 unidades
de N requerir de 1500 minutos de A, 1000 minutos de B y 500 minutos de C,
lo que dar como resultado una utilidad neta de $5000. Esto deja 900 minutos
en A para el producto M, y se podrn producir 36 unidades de M. Esto
generar una utilidad neta de $2160 y una utilidad neta total de $7160, que
representa un incremento de $1260 en las utilidades netas.
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7.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE
GOLDRATT.

Para la mejora continua Goldratt desarroll cinco pasos de TOC:

1 . Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema.

3. Supeditar todo lo dems a la decisin tomada en el paso 2.

4. Elevar las restricciones del sistema. El trmino elevar significa hacer
posible el logro de un desempeo ms alto respecto a la meta.

5. Si en los pasos anteriores se ha violado una restriccin, se regresa

al paso 1. No debe permitirse que la inercia se convierta en una
restriccin.
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EJERCICIO RESUELTO DE TEORIA DE

RESTRICCIONES

Considere el proceso de produccin descrito en la figura 5. Se fabrican dos

productos P y Q; la demanda semana es 100 unidades de P y 50 unidades de Q.
El precio de venta de P y Q, respectivamente, es $90 y $100. Se cuenta con
cuatro centros de trabajo, A, B, C y D, Cada centro de trabajo tiene una mquina
que puede operar hasta 2400 minutos por semana. Se requieren tres tipos de
materia prima. Los costos, rutas y tiempos de procesado de la materia prima en
cada centro de trabajo se muestran en la figura 6.
Con la meta de ganar dinero siempre presente, se determinar la mezcla de
productos ms rentable, siguiendo los cinco pasos de TOC.

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Demanda
100 por semana
$90 por unidad

Demanda
50 por semana
$100 por unidad

Partes
compradas a
$5 por
unidad

D
10 min.

D
5 min.

C
10 min.

C
5 min.

B
15 min.

A
15 min.

B
15 min.

A
10 min.

MP
$20 por
unidad

MP
$20 por
unidad

MP
$20 por
unidad
PCO I

Producto

precio de venta($)

90

100

costo de materiales

45

40

contribucin

45

60

tiempo (recursoB
en minutos)

15

30

dlares por
3
minuto de restriccin

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SOLUCIN
PASO 1. Identificar las restricciones de sistema.

Para identificar las restricciones de sistema, se evala la carga semana en

cada mquina y se genera el perfil de recursos de capacidad. El cuello de
botella evidente es el centro de trabajo B.
P
(min/sem)

Q
(min/sem)

Carga del
proceso por
semana

Tiempo
disponible
por semana

Porcentaje de
carga por
semana

1500

500

2000

2400

83

1500

1500

3000

2400

125

1500

250

1750

2400

73

1000

250

1250

2400

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Recurso

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PASO 2. Decidir cunto explotar las restricciones del

sistema.
TOC se basa en la premisa de que el desempeo de un
sistema se determina por sus restricciones. Se centra en la
maximizacin de uso de las restricciones en relacin con
la meta (es decir, obtener dinero). Explotar B significa
maximizar el rendimiento por unidad de B consumida. En
la tabla 1 se calcula la contribucin por minuto restringido
que da $3.00 para cada P y $2.00 para Q. Es ms rentable
producir todo lo que sea posible de P (esto es, 100
unidades) antes de producir Q. Las 100 unidades P
consumen 1500 minutos restringidos y dejan 900 minutos
para
Q, lo cual es equivalentePCOaI 30 unidades de Q.
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PASO 3. Supeditar todo lo dems a la decisin tomada en

el paso 2.
Este paso se realiza para asegurar que explotar la restriccin
sea una gua para las dems decisiones: compra de materia
prima, programacin de centros de trabajo, etc.

PASO 4. Elevar las restricciones de sistema.

Todo el esfuerzo que se hace en este paso est encaminado
a lograr un mejor desempeo de la restriccin respecto a la
meta: reduccin de tiempo de preparacin, mantenimiento
preventivo, etc.

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PASO 5. Si se logra romper una restriccin, se va al paso 1

Suponga que la demanda de mercado para los productos P y Q aumenta a 132
y 66, respectivamente. Tambin a travs de mejoras de ingeniera, los tiempos
de procesados en el recurso B se reducen a un tercio de valor original. Es
sencillo verificar que el perfil de capacidad es:
Porcentaje de carga por semana
Recurso A110.00
Recurso B 55.00
Recurso C 96.25
Recurso D 68.75
El recurso A es ahora la restriccin, ya que la restriccin anterior (recurso B) se
rompi. El proceso se regresa al paso 1. Sin este paso, se puede continuar con
la programacin de la produccin como si la restriccin de sistema fuera
todava el recurso B; esto dara fin al proceso de mejoras y la inercia se
establecera en el sistema.
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