Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
La motivacin es la fuerza que vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una persona. La
mayora de las actividades importantes pueden agruparse en 5 categoras generales. Los
directivos deben motivar a su gente para que: 1) se una a la organizacin, 2) se mantenga en
ella y 3) acuda a trabajar con reglas, las compaas tambin quieren que la gente 4) se
desempee es decir, que trabajen duro para lograr la productividad y una calidad alta y que 5)
sean buenos ciudadanos de la organizacin.
Establecimiento de Metas
La teora del establecimiento de metas sostiene que la gente tiene objetivos conscientes que la
vigorizan y que dirigen sus pensamientos y comportamientos hacia un fin en particular.
Metas que motivan Las metas ms poderosas son significativas; los propsitos
nobles que inspiran los ms altos valores tienen un poder motivador adicional. Las metas
tambin deben ser aceptables para los empleados, es decir, que no deben entrar en conflicto
con los valores personales de la gente. Las metas aceptables y altamente motivadoras son
desafiantes pero alcanzables, en general deben de ser SMART.
Metas Flexibles: objetivos particularmente demandantes, que incluso algunas
personas pensaran que son imposibles. Existen dos tipos: las verticales, relacionadas con las
actividades actuales, que incluyen productividad y resultados financieros, y las horizontales,
relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados y los intentos por aprender cosas
nuevas y difciles.
Fijar metas propias es una poderosa herramienta de autoadministracin. Hay que
hacer una declaracin de propsitos para uno mismo que incluya tres elementos: una visin
distante e inspiradora, una meta a mediana distancia en el camino y objetivos de corto plazo
para comenzar a trabajar de inmediato.
Vnculo esfuerzo-desempeo
El primer tipo de creencias, las expectativas, son la percepcin que tiene la gente sobre la
posibilidad de que sus esfuerzos les permitan alcanzar sus metas de desempeo.
Vnculo desempeo-resultado
El desempeo arroja algunos resultados, o consecuencias, para la persona /recompensa que
recibe una persona por su desempeo, el segundo tipo de creencias es: la instrumentalidad que
se percibe como la probabilidad de que al desempeo siga un resultado particular; cada
resultado puede asociarse con una valencia, que es el valor o importancia que la persona asigna
a un resultado.
Implicaciones administrativas de la teora de las expectativas La teora de
las expectativas ayuda al ejecutivo a apuntar hacia las principales maneras de influir en la
motivacin. Tres cuestiones son cruciales: 1.Incrementar las expectativas: ofrecer un ambiente
de trabajo que facilite un buen desempeo y que establezca metas realistas y accesibles. 2.
Identificar resultados con valencia positiva y 3. hacer que el desempeo instrumental conduzca
a un resultado positivo: asegurarse de que al buen desempeo siga un reconocimiento personal
y un elogio, evaluaciones favorables de desempeo, incrementos salariales y otros resultados
positivos.
segunda categora: los motivadores: actores que hacen un trabajo mucho ms motivador, como
responsabilidades laborales adicionales, oportunidades para el crecimiento, el reconocimiento
personal y la satisfaccin que da el cumplir con un trabajo.
Modelo para el diseo de trabajo de Hackman y Oldham los cuales
propusieron un modelo ms completo sobre diseo de trabajo. Los trabajos bien diseados
conllevan una alta motivacin, desempeo de alta calidad, gran satisfaccin y poco ausentismo
y rotacin. Estos resultados ocurren cuando la gente experimenta tres estados sicolgicos
crticos: 1. Creen que van a hacer algo significativo porque su trabajo es importante para otras
personas. 2. Se sienten personalmente responsables por los resultados del trabajo. 3. Aprenden
cun bien desempean su trabajo, estos estados se dan cuando la gente esta laborando en un
trabajo enriquecido, es decir que cuentan con:
1. Variedad de habilidades: diferentes actividades laborales requieren distintas habilidades y
talentos
2. Identidad de la tarea: completar una pieza de trabajo entera e identificable.
3. Importancia de la tarea: un impacto positivo e importante en la vida de otros.
4. Autonoma: independencia y discrecin en la toma de decisiones.
5. Retroalimentacin: informacin acerca del desempeo laboral.
El enriquecimiento del trabajo ms efectivo incrementa las cinco dimensiones centrales. La
fuerza de la necesidad de crecimiento es el grado en el cual un individuo quiere su desarrollo
personal y sicolgico y le ayudar a determinar cun efectivo puede ser un programa de
enriquecimiento del trabajo.
Empowerment: es el proceso de compartir poder con los empleados, reforzando as
su confianza en su capacidad para desempear su trabajo y su creencia en que son
colaboradores que influyen en la organizacin.
El empowerment alienta a que los empleados perciban el significado de su trabajo; que su
empleo se adapta a sus valores, que se sientan competentes, o capaces de llevar a cabo su
trabajo con habilidad, que tengan un sentido de autodeterminacin, de poder elegir las tareas,
los mtodos y el ritmo de su trabajo; as como a que tengan un impacto: es decir, que alcancen
cierta influencia sobre importantes decisiones estratgicas, administrativas u operativas, o
sobre los resultados laborales. Un ambiente de trabajo facultativo provee a la gente de la
informacin necesaria para que tengan su mejor desempeo; del conocimiento acerca de cmo
usar esa informacin y cmo hacer su trabajo; de poder para tomar decisiones que les den
control sobre su trabajo, y sobre las recompensas que se merecen por las contribuciones que
han hecho.
Buscar la justicia
El punto inicial para entender cmo interpretan las personas sus contribuciones y resultados es
la teora de la equidad, segn la cual cuando la gente evala si es tratada con justicia,
considera dos factores clave: los resultados y los elementos de entrada. Los resultados, como en
la teora de las expectativas, son las distintas cosas que la persona recibe en el trabajo:
reconocimiento, salario, prestaciones, seguridad, tareas asignadas, castigos, etc. Los elementos
de entrada son las contribuciones que hace la persona a la organizacin: esfuerzo, tiempo,
talento, desempeo, compromiso extra, ser buen ciudadano de la compaa, etc.
Evaluacin de la equidad La teora de la equidad sugiere que la gente compara sus
aportaciones y sus resultados con los de un tercero. La persona comparada puede ser otro
estudiante, un colega, un jefe o un promedio salarial en la industria. La gente compara lo
siguiente: Su propio resultado o aportacin en relacin con el resultado o aportacin de otro. Si
las proporciones son equivalentes, las personas creen que la relacin es equitativa, o justa. La
equidad hace que la gente est satisfecha con el trato que recibe. Pero la persona que piensa
que su proporcin es inferior a la de otro sentir que es tratada inequitativamente. La inequidad
causa insatisfaccin y conduce a un intento por restaurar el equilibrio en la relacin.
Restauracin de la equidad La gente que se siente tratada de manera inequitativa
y est insatisfecha querr hacer algo que restaure la equidad. Gente que se siente tratada
inequitativamente puede reducir sus aportaciones haciendo menos esfuerzo, teniendo un
desempeo ms bajo o abandonando el trabajo. O bien pueden intentar mejorar sus resultados.
Procedimiento justo Utilizar un proceso justo en la toma de decisiones y asegurarse
de que los dems sepan que el proceso fue lo ms justo posible.
Satisfaccin laboral
La insatisfaccin laboral de muchos individuos crea una fuerza de trabajo que probablemente
presentar: 1) una rotacin ms alta; 2) mayor ausentismo; 3) una peor actitud entre los
Tipos de equipo
Los equipos de trabajo manufacturan, ensamblan, comercializan o dan servicios; por lo general
estn bien definidos, son parte clara de la estructura formal de la organizacin y se componen
de miembros estables de tiempo completo. Los equipos de proyecto y desarrollo trabajan en
programas de largo plazo, con frecuencia durante varios aos pero se desintegran cuando
terminan el trabajo. Los equipos paralelos operan separados de la estructura regular de la
empresa de manera temporal, ejem: los equipos por tarea y equipos de calidad o seguridad que
se forman para estudiar un problema en particular. Los equipos administrativos coordinan y
dirigen las subunidades bajo su jurisdiccin e integran su trabajo. Los equipos trasnacionales
son grupos de trabajo compuestos de miembros multinacionales cuyas actividades abarcan
varios pases. Los equipos trasnacionales tienden a ser equipos virtuales, equipos fsicamente
dispersos que se comunican electrnicamente ms que cara a cara, aunque otros tipos de
equipos tambin pueden operar en forma virtual.
Equipos autodirigdios
Equipos autodirigidos son grupos de trabajo autnomos cuyos miembros estn capacitados para
hacer todos o la mayora de los trabajos de su unidad, no tienen supervisor inmediato y toman
decisiones que antes tomaban los supervisores de primera lnea. Grupos de trabajo
tradicionales grupos que no tienen responsabilidades administrativas. Crculos de calidad grupos
de personas voluntarias provenientes de distintos equipos de produccin que hacen sugerencias
sobre la calidad. Grupos de trabajo semiautnomos grupos que toman decisiones acerca de la
administracin y que llevan a cabo importantes actividades de produccin, pero obtienen
soporte externo para el control y el mantenimiento de la calidad. Grupos de trabajo autnomos
grupos que controlan las decisiones sobre la ejecucin de una gama completa de tareas.
Equipos de diseo propio equipos que tienen todas las responsabilidades de los grupos de
trabajo autnomos, ms el control sobre contrataciones y despidos, y la eleccin de las tareas
que llevan a cabo.
para las relaciones, la exploracin, la persuasin y el empowerment que los lderes promedio.
Cohesin: es el grado en que el equipo resulta atractivo para sus miembros, cun
motivados se sienten para permanecer en l y hasta qu grado pueden influir unos en otros. La
cohesin es importante por dos razones principales: contribuye a la satisfaccin de los
miembros y tiene un gran impacto en el desempeo. Cundo conduce la cohesin a un buen
desempeo y cundo a uno pobre? El resultado final depende de:
* Tarea: Si la tarea consiste en tomar una decisin o resolver un problema, la cohesin
puede llevar a un desempeo pobre. Pero si la tarea consiste en arrojar un resultado tangible, la
cohesin puede tener un efecto positivo en el desempeo.
* Normas de desempeo: el mayor desempeo se da cuando un equipo cohesionado
tiene normas de alto desempeo, pero si un grupo con alta cohesin tiene normas de bajo
desempeo, tendr el peor. Sin embargo, de acuerdo con su propia visin, el grupo habr tenido
xito en su meta de bajo desempeo. Los grupos sin cohesin con altas normas de desempeo
pueden ser efectivos desde el punto de vista de la compaa. No obstante, no sern tan
productivos como podran serlo si tuvieran mayor cohesin. Los grupos sin cohesin con normas
de bajo desempeo tienen un desempeo pobre, pero no sern tan dainos para la
administracin como los grupos con cohesin y normas de bajo desempeo.
Crear cohesin y normas de alto desempeo Los administradores deberan
crear equipos con cohesin y normas de alto desempeo. Las siguientes medidas pueden
ayudar a crear estos equipos: 1. Reclutar miembros con actitudes, valores y contextos similares.
2. Mantener altos estndares de entrada y socializacin: 3. Mantener pequeo al equipo (pero
suficientemente grande como para hacer el trabajo). 4. Ayudar al equipo a alcanzar el xito y
publicitarlo, 5. Ser un lder participativo 6. Presentar un reto externo al equipo y 7. Ayudar al
vincular las recompensas al desempeo del equipo: en gran medida, se motiva a los equipos
igual que a las personas (ambos realizan las actividades que son recompensadas).
Competencia implica un fuerte enfoque en las propias metas y poca o nula preocupacin por las
metas de otros. Colaboracin: pone el nfasis tanto en la cooperacin como en la asertividad
para maximizar la satisfaccin de ambas partes. Pero cuando el conflicto tiene que ver con
asuntos importantes, cuando las preocupaciones son vlidas y apremiantes, cuando se requiere
una solucin creativa, la colaboracin es el enfoque ideal. sta puede lograrse compartiendo
sentimientos y opiniones, abordando todas las preocupaciones y evitando que las metas sean
desplazadas porque los ataques personales interfieran con la solucin de problemas. Una
importante tcnica es emplear las metas superiores: metas de nivel ms alto en la organizacin
hacia las que todos deben apuntar, y que a final de cuentas deben tomar prioridad sobre las
metas especficas del individuo o del grupo.
Ser mediador Los administradores dedican mucho tiempo a tratar de resolver los
conflictos entre otras personas. Es comn que los individuos hayan fungido como mediadores,
es decir como un tercero que interviene para ayudar a arreglar un conflicto entre otras
personas. La intervencin de terceros, cuando se hace correctamente, ayuda a mejorar las
relaciones y a que las partes optimicen sus propias habilidades para el manejo de conflictos,
comunicacin y resolucin de problemas.
Conflicto electrnico y virtual Cuando los equipos estn geogrficamente
dispersos, como sucede con frecuencia en el caso de los equipos virtuales, sus miembros
tienden a experimentar ms conflictos y menos confianza. El manejo de conflictos ayuda al xito
de los equipos virtuales. Cuando la gente tiene problemas en el comercio electrnico entre
negocios (por ejemplo, retrasos costosos), tiende a comportarse de manera competitiva y
defensiva, en vez de colaborar.