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ESCUELA DE GRADUADOS
ANLISIS ESTRATGICO DE LA
INDUSTRIA DEL BIODIESEL EN EL PER
PRESENTADA POR:
Sr. JOS RENZO BINDA GARCIA
Sra. ROSALIA GUERRA QUISPE
Sr. JUAN OCAA ANGELES
Sr. GASTN TORRES LEON
Sr. JORGE TRIGOSO MEDINA
Director General del Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per-CENTRUM.
EVALUACIN
YCONTROL
FORMULACIN
PESTE::
PESTE::
E. POLTICO.
POLTICO.
E.
E. ECONMICO
ECONMICO
E.
E. SOCIAL
SOCIAL
E.
E. TECNOLGICO
TECNOLGICO
E.
E.
ECOLGICO
E. ECOLGICO
IMPLEMENTACIN
MEFE
MEFE
INDUSTRIA
MPC
DELA
DEL ANALISIS DELAANALISIS
ESTRUCTURA
DE LAINDUSTRIA
INDUSTRIA
DEL DIESEL
ESTRUCTURA DE
DIESEL
MPC
LAINDUSTRIA
MISIN, VISIN,
MISIN,VALORES
VISIN,
VALORES
PROCESO
ESTRATGICO: MCPE
PROCESO
FODA PEYEA IEIMPLEMENTACIN
OBJETIVOS
DE LARGO PLAZO ESTRATGICO:
DE LAS ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
OBJETIVOS
DE CORTOPLAZO
EVALUACIN YY
OBJETIVOS
DE
GE
FODA
DE LARGO
DE LAS
CONTROL
PEYE
CORTOPLAZO
CONTROL
PLAZO
ESTRATEGIAS
A IE
GE
INDUSTRIA
DEL BIODIESEL
INDUSTRIA
ANLISIS AMOFHIT: ADMINISTRA. MARKETING FINANCIERO
MEFI
MEFI
ANLISIS
DEL
R.R.H.H TECNOLGICO
AMOFHIT:
BIODIESEL
ADMINISTRA.
MARKETING
FINANCIERO
R.R.H.H
TECNOLGICO
Figura 1.
SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Estructura de la tesis
Fuente: DALESSIO, F. (2006). Notas de clase. Curso de Direccin Estratgica. Centro de Negocios de la
Pontificia Universidad Catlica del Per. CENTRUM Catlica: Lima, Per.
Herramientas de anlisis
Anlisis externo
El anlisis externo se ha elaborado con el objetivo de poder identificar las
industria peruana del biodiesel, haciendo un anlisis de las fortalezas y debilidades que
poseen en relacin a la posicin que ocupa una empresa muestra.
En el anlisis de esta matriz se incluyen los factores claves de xito existentes
dentro de los aspectos internos y externos, los cuales sern ponderados y las
puntuaciones finales comparadas. La calificacin est en el rango de 1 hasta 4, siendo la
calificacin 4 para una fortaleza mayor, 3 para fortaleza menor, 2 para debilidad menor
y 1 para debilidad mayor.
La intencin es determinar en qu posicin se encuentra la empresa muestra
dentro de la industria del biodiesel en comparacin con los principales competidores.
2.1.4
Anlisis de la industria
Con el objetivo de poder determinar si la industria del biodiesel en el Per es
Participantes Potenciales
Poder de negociacin
de los proveedores
Riesgo de nuevas
empresas
Competidores de la industria
Proveedores
Poder de negociacin
de los compradores
Compradores
Rivalidad entre empresas actuales
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Productos Sustitutos
Anlisis interno
Con el objetivo de determinar las fortalezas y debilidades de la industria del
2.1.6
Formulacin de la visin
La visin busca responder a la pregunta que se hace la organizacin qu se
Formulacin de la misin
La declaracin de la misin consiste en definir cul debe ser el propsito de la
industria del biodiesel, la manera en la que se debe diferenciar de las dems industrias
de combustibles, definiendo lo que quiere ser y a quin quiere servir. Para esto debern
definirse claramente los clientes, productos y mercados. Su efectividad depender de
que sea lo suficientemente amplia, que permita un crecimiento creativo y que sea clara
para que pueda ser entendida (David, 2003).
2.2.3
2.2.4
Estrategias
Los componentes de la estrategia son cuatro: (a) alcance producto / mercado,
Tabla 1.
DIFERENCIACIN
Crear algo que puede ser percibido en toda la industria como nico.
La diferenciacin es una barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, que puede dar como resultado una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado para involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto o materiales de alta
calidad.
ENFOQUE
Concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de
productos o en un mercado geogrfico.
La estrategia se basa en la premisa de que la una empresa esta en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
Fuente: DALESSIO, Fernando (2006). Notas de clase del curso de Direccin Estratgica
seguir.
Para el anlisis estratgico se han utilizado diversas herramientas tales como la
matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; la matriz de planeamiento
estratgico y evaluacin de la accin, la matriz interna externa, la matriz de la gran
estrategia y la matriz cuantitativa de planeamiento estratgico.
Tabla 2.
Estrategias alternativas
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Integracin horizontal
ESTRATEGIAS
Penetracin en el mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Bsqueda INTENSIVAS
de aumentar la participacin de mercado para los
actuales productos o servicios a travs de mayores esfuerzos de
marketing
Introduccin de los actuales productos y servicios dentro de nuevas
reas geogrficas
Bsqueda del incremento de las ventas mejorando los bienes y
servicios actuales o desarrollando nuevos
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin concntrica
Diversificacin conglomerada
Diversificacin horizontal
Aventura conjunta
DEFENSIVAS
Dos mas empresas
forman una organizacin diferente para
propsitos especficos cooperativos
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
ESTRATEGIAS
2.2.5
FF
Conservador
Agresivo
Diversificacin Concntrica
Integracin Vertical
Segmentacin de Mercados
Liderazgo en Costos
ConstruccinGlobal
de facilidades
Diversificacin Conglomerada Diversificacin
eficientes
Status quo
Reduccin agresiva
de costos Control estricto de costos Reduccin de gastos en I&D, ven
Estrategias
Estrategias
Enfoque de
Grupos especficos
compradores lnea de productos por reas geogrficas
FI
Defensivo
Competitivo
Estrategias
Reconversin
DiferenciacinProductos nicos un diseo,
marca, calidad y valor agregado
EA
Figura 3.
Matriz PEYEA
Fuente: DALESSIO, F. (2006). Notas de clase del curso de Direccin Estratgica. Centro de Negocios de
la Pontificia Universidad Catlica del Per - CENTRUM Catlica. Lima, Per.
Evaluacin Rumelt
Esta evaluacin propone cuatro criterios para evaluar las estrategias propuestas
Figura 4.
2.2.11
Implementacin
La formulacin eficaz de estrategias no garantiza por completo la
la
implementacin de la estrategia.
De manera general, la poltica se refiere a directrices especficas, mtodos,
procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas establecidas para apoyar y
fomentar el trabajo hacia las metas establecidas. Las polticas son instrumentos para la
implementacin de la estrategia, establecen las fronteras y los lmites de los tipos de
acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el
comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr los
objetivos de una empresa.
La distribucin de recursos es una actividad fundamental de los agentes que
lideran la organizacin y que permite la ejecucin de la estrategia. En las organizaciones
que no utilizan un enfoque de direccin estratgica para la toma de decisiones, la
distribucin de recursos se basa a menudo en factores polticos o personales. La direccin
estratgica permite que los recursos se distribuyan de acuerdo a las
prioridades
establecidas por los objetivos anuales. Todas las organizaciones tienen por lo menos
cuatro tipos de recursos que se utilizan para lograr los objetivos deseados: recursos
financieros, recursos fsicos, factor humano y recursos tecnolgicos. Diversos factores
dificultan la distribucin eficaz de los recursos, incluyendo la sobreproteccin de los
recursos, el nfasis en los criterios financieros a corto plazo, las polticas corporativas,
objetivos de estrategias vagos, la renuencia a enfrentar riesgos y la falta de conocimientos
suficientes (David, 2003).