Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

Comment mesurer
avec fiabilit sa
Rentabilit et
amliorer sa stratgie
de dveloppement ?
Mthode simplifie des cots spcifiques

Impact de la
mthode de
calcul de cots

Selon la mthode dont
les cots sont calculs,
des produits, ou des
clients peuvent
apparatre rentables
alors quils ne le sont
pas. Souvent mme

Introduction
La moiti des produits sont non rentables ?

Dans ce livret lectronique, je vais vous expliquer une

mthode jai apprise et adapte au monde des PME lorsque
jtais contrleur de gestion. Et bien quelle est extrmement

dailleurs la mthode de
calcul dans les PME aide
poursuivre la mme
stratgie. De manire
plus sournoise, elle peut

simple, beaucoup dentreprise encore ne lutilisent pas pour

cacher des mauvaises

comprendre leurs marges et ainsi se focaliser sur ce qui

performances, dont il

rapporte vraiment de la rentabilit. Cette mthode a t

est difficile de se rendre

simplifie afin quelle puisse tre mise en place sans

contrleur de gestion et va vous permettre daugmenter de
manire considrable votre rentabilit actuelle, mais aussi
future par la meilleure connaissance de vos marges.
Mais avant de commencer, je voudrais que vous preniez
quelques instants pour rflchir trois de ces ractions que
vous allez probablement avoir en lisant ce qui suit ; et que
vous y rpondiez ce que je vais vous proposer. Il est en effet
important que vous valorisiez, le mieux possible les conseils
que je vais partager avec vous, afin que votre entreprise en

compte. La mthode
utilise dcoule souvent
de lhritage de quand
lentreprise tait ses
dbuts. Il y a de forte
chance quelle ne soit
aujourdhui plus
adapte, et quelle
masque des produits ou
clients dont chaque
vente est une perte
sche. Lobjectif est donc
de remdier cela.

Introduction 1
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Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

bnficie plus largement. Pour cela vous

devrez avoir lesprit ouvert au maximum
ce qui suit.

Les trois ractions probables

Les astuces qui seront prsents sont

utilises par des grands groupes, des

Si durant la lecture vous vous surprenez dire

multinationales afin de grer leur business

mon cas est diffrent , rpondez-y

avec succs, et permettront votre

comment est-ce que je peux adapter . Si vous

entreprise de vraiment faire la diffrence

vous dites jen avais dj entendu parler, je le

savais dj posez-vous la question mais est-
ce que japplique . Et enfin si votre raction est
je ne suis pas daccord , dites vous en retour
mais je veux bien essayer

en matire de rentabilit. Les consquences

qui dcouleront du fait davoir plus de
marges que vos concurrents en matire
dinnovation, dapport de valeur pour vos
clients, et de renforcement de votre
avantage comptitif seront considrables.

Pourquoi la rentabilit ne progresse pas suffisamment ?

Une croissance qui napporte pas
autant que prvu

vous battre avec les concurrents. Vous

devez investir pour maintenir votre

Votre trsorerie fond comme neige au

soleil

avantage comptitif, et continuer de grossir.

Aujourdhui, suite une croissance

trsorerie fond comme neige au soleil. Cest

importante et de nombreux investissements

vous tes confront des difficults de
marges. Alors que vous espriez faire
progresser votre rentabilit cela ne sest pas
traduit dans le compte de rsultats. Vous
aviez trouv votre march, et il y encore
peu vous tiez seul faire ce que vous
faisiez. Mais depuis, votre succs a fait des
mules, et en plus de croitre, il vous faut

Mais il faut de la marge parce que votre

nervant de voir ses concurrents copier ce
que vous faites, de vous rcuprer des
clients, voire mme vous prendre les
nouvelles opportunits qui taient pour
vous. Ce cercle vicieux est terrible, moins
vous faites de marge, moins vous pouvez
maintenir le peu que vous faite dj. Vous
avez

probablement

dentreprises

qui

malgr

Pourquoi la rentabilit ne progresse pas suffisamment ? 2

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entendu
un

parler
succs

incroyable, une croissance

Baisse du chire
d'aaires
primtre
constant

magnifique ont du mettre

la cl sous la porte. Et vous

Manque de
marge

navez surtout pas envie

que cela vous arrive.
Vous nallez bientt
mme plus pouvoir
financer votre croissance

De

plus

sans

marge

Manque de
trsorerie pour
nancer la
croissance

Dgradation de
la position
concurrenciel

suffisante, votre banquier

arrive la conclusion que
vous faites de la croissance
non profitable et il devient
trs prudent quant vous

Hausse des prix

pour compenser
le manque de
marge

financer. Il vous demande

plus de garanties, rduit
les montants des lignes
court-termes, augmente les
taux. Et dire que vous lui
aviez

prsent

des

business plans avec des

comptes de rsultats en
meilleure forme lors de
votre dernire demande
de

financement,

mais

maintenant vous faites

bien moins. Vous aviez fait
des annonces douverture
de points de vente, ou
dembauche
commerciaux
presse

de
dans

la

quaujourdhui

vous repoussez plus

tard. Votre crdibilit sen

Coupe dans les

dpenses de
communication
et innovation

retrouve affecte. Vous

avec des taux de marges

prfreriez largement que

qui

les

presse

suffisants, que cela ne

parlent plutt du dernier

traduise pas dans les

gros contrat que vous

mmes proportions dans

venez de dcrocher, et que

vos

vous

aimeriez bien savoir o est

articles

de

envisagez

linternational.

devraient

bnfices.

tre

Vous

pass le reste de la marge.

O est pass le reste de

la marge ?

Comme me disait un PDG

de PME jai 15% de

Les gens commencent

marges sur cots complets

dire que vous avez peut

dans mes devis et avec mon

tre eu les yeux plus gros

chiffre daffaires je devrais

que le ventre avec vos

faire 1,8 millions de bnfices

plans de croissance. Et

en plus ; o est-ce quils sont

cest

passs ?

tout

de

mme

patant, alors que vous

faites les budgets et devis

Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

La moiti des produits

perte ?

Vous avez peut tre dj

essay de calculer votre
marge

sur

cots

de

production, ou sur cots

variables, et mme si vous
aviez vu des marges un
peu faibles, rien de bien

Peut tre aviez-vous fait

sont ressortis ngatives

un exercice diffrent en

(vous ne pouvez quand

calculant vos marges en

mme pas avoir la moiti

incluant une portion de

de vos produits en vente

vos frais fixes chaque

perte). Pire vous navez

fois, au prorata des heures

rien vu dalarmant alors

de

de

que vous natteignez pas

production, ou au volume

vos objectifs de rentabilit.

de

ngatif. Le tout permettant

main

production.

Combien de temps arriverez-vous

tenir ?
Les frais financiers montent et vous navez
pas les rserves dun grand groupe

Financer votre croissance devient plus

difficile. Peut tre avez vous mis en place
un systme daffacturage, et maintenant
vous

avez

bien

grossi,

vous

souhaiteriez en sortir mais vous ne pouvez

pas. Et vos frais financiers reprsentent
encore 50% du rsultat net. Peut tre vous
aviez

ouvert

investisseurs

votre
qui

Et

beaucoup trop de choses

dabsorber vos frais fixes.

que

duvre

capital

des

aujourdhui

simpatientent. Vous devriez tre 8% de

profitabilit, et vous sortez peine 1,5%. Il
vous faut absolument le cadre de combien
vous gagniez rellement et o ? , afin de
prendre les bonnes dcisions. De plus en
tant que PME vous navez ni la marge de
manuvre dun grand groupe, ni mme
dune PME associe un grand groupe.
Eux peuvent se permettre de dgrader leur

rentabilit pour gagner des parts de

march.
Lentreprise progresse, vous nous auriez
vu il y a un an , mais pas les bnfices!

Nayant pas le cadre de votre rentabilit, il

devient plus difficile de challenger ses
quipes sur des objectifs oprationnels.
Vous navez pas la certitude que ce qui a
t donns comme objectifs sera suffisant
pour atteindre la rentabilit financire
espre. Vous lavez peut tre mme dj
vu, russir ses objectifs oprationnels sans
atteindre les objectifs financiers. Quoi de
plus nervant que de sapercevoir que
limpression gnrale damlioration de la
performance de lentreprise ne se voit qu
peine dans les rsultats financiers.
Vous narrivez mme plus vous
dgager du temps pour penser la
stratgie

De mme cette amlioration de la

performance ne sest faite quau prix du
temps que vous avez du y passer pour

Pourquoi la rentabilit ne progresse pas suffisamment ? 1

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Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

permettre davancer. Cela devient difficile

comment dcider si vous navez pas le

davoir du temps pour se concentrer sur la

cadre suffisamment clair des impacts

stratgie sans tre drang toutes les cinq

financiers ? Comment se dgager du temps,

minutes par un problme quelque part

alors que vous devez grer les urgences,

dans lusine. Vous tes mme parfois rest

sinon ce serait encore pire ? Lide ce serait

chez vous, le tlphone teint pour tre

darriver ce que lentreprise puisse

tranquille. Voir mme, vous grignotez sur

fonctionner normalement, mme si vous

vos week-ends ou restez tard le soir pour

partiez 3 mois en vacances.

enfin penser aux grandes orientations. Mais

deux mois de retour sur investissement. Ceci aggravait

Vous devez
absolument faire
progresser votre
rentabilit

dautant plus la solvabilit de cette PME.

Quest ce quil risque de se passer si la rentabilit reste
basse

Il y a un problme, mais il
est impossible de
changer quoi que ce
soit !

Il serait quand mme dommage quaprs toute votre nergie

et celle de vos salaris, dpense dans lentreprise et sa
croissance ; darrter, revendre pour cause de redressement

Bref, cest le chat qui se

judiciaire. Et si vous envisagiez de cder votre entreprise, sa

mord la queue, sans une

valeur serait trs fortement dgrade du fait de sa mauvaise

mesure

rentabilit.

clair

de

la

rentabilit, vous ne pouvez

pas

travailler

efficacement.

dessus

Et

sans

rentabilit vous ne pourrez

bientt plus rien faire. Jai
personnellement vu une
entreprise sclroser dans la
non dcision, parce que le
manque de marge avait
tellement

dgrad

la

trsorerie, quil devenait

impossible de financer des
projets ayant uniquement

Une entreprise rentable : votre objectif

Cest pourquoi il est aujourdhui essentiel que vous

identifiez clairement les mcanismes de la rentabilit de
votre modle conomique, afin de dcider et agir vers ce qui
va vous permettre de faire la diffrence. Que les progrs se
traduisent en bnfices la fin de lanne. Que vous soyez en
mesure danticiper et ne plus ragir seulement six mois
aprs que le march ait volu.
Cest pour cela que je vous propose la mthode des cots
spcifiques, qui vous permettra de comprendre ce que vous
ne voyez pas dans vos cots, et donc de pouvoir enfin
prendre les bonnes dcisions.

Pourquoi la rentabilit ne progresse pas suffisamment ? 1

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Quest ce qui doit changer dans votre conception du calcul des

cots
Prenons le cas de trois gammes de produits A, B et C et passons en revue la mthode des
marges sur cots variables et la mthode de marge sur cot complet, les deux systmes les
plus utiliss. Pour enfin voir ce que vous manquez grce la mthode des marges sur cots
spcifiques.
Avec les cots variables, nous navons quune vision
partielle

De ce que lon peut voir dans le tableau aucune des gammes

de produit ne ressort ngative. Toutes les gammes
contribuent payer les charges de structures, avec des taux
plus ou moins important cependant. En regardant les
marges, nous arrivons la conclusion quil ne faut pas
supprimer une seule gamme, sinon les bnfices seront
impacts. La conclusion est claire, si la gamme B est
supprime, parce que le taux de marge sur cot variable est
de 10%, alors les bnfices seront impacts de -50 000 de
contribution. Ce qui nest simplement pas envisageable.
Conclusion rien ne change, on garde les gammes dans ltat

informations

sur

des

temps machines et des

consommations

matires

avec le dtail produit. Et

pour le reste, vous avez
votre masse de cots de
structure. Masse qui nest
gnralement

pas

rapproche des ces cots

variables

et

uniquement

donc
suivie

comptablement.

o elles sont. Souvent cette Mthode marge sur cots variables Gamme A
Gamme B
Gamme C
Chiffre
d
'affaires

1

0
00
0
00

5
00
0
00

850 000
mthode est utilise
quand

le

dinformation
donne

systme
ne

que

vous
des

Cot variable
Marge sur cot variable
Charges fixes absorber
Bnfices

800 000 450 000 750 000

200 000
50 000 100 000
300 000


50 000

Avec les cots complets, nous risquons de faire des mauvais choix

Ici nous avons pris Mthodes marge sur cots complets

lhypothse
rpartition
charges

fixes

dune Chiffre d'affaires

Cot variable

des Marge sur cot variable

aux Charges fixes rparties au prorata du

prorata du chiffre CA

Marge sur cot complet

Gamme A
Gamme B
Gamme C
1 000 000 500 000 850 000
800 000 450 000 750 000
200 000
50 000 100 000
127 660

63 830

108 511

72 340

-13 830

-8 511

daffaires, mais cela Bnfices

50 000

peut tre fait en
utilisant les heures de main duvre directes de production,

Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

ou tout autres indicateurs

absorber de 300 000. Lentreprise sexposerait un dficit

pertinents pour le modle

de 100 000. Ce nest pas non plus envisageable, et il est fort

conomique

de

probable que rien ne soit chang pour garder au moins les 50

lentreprise. Ce qui est

000 de bnfices. Cette situation arrive lorsque vous avez

remarquable cest que les

un rseau de points de ventes par exemple et que certains

gammes B et C sont

points de vente sont dficitaires, mais permettent quand

dficitaires. Ce qui nous

mme de gnrer du volume daffaires qui fait tourner

amnerait conclure que

lusine ou permet davoir de meilleurs prix sur les

lentreprise se porterait

approvisionnements. Et bien que vous ayez fait le calcul,

beaucoup mieux avec juste

vous tes dans limpossibilit dagir sans prendre le risque

la gamme A et ses 72 660

daggraver encore plus la situation. Cette mthode est

de

cots

gnralement utilis lorsque vous souhaitez prendre en

complets. Il est vident

compte dans vos devis une portion de cots fixes calcule

que cette conclusion est

sur la base de vos dpenses de lanne pass ramen au

errone de part le montant

prorata, ou alors que vous pilotez des units avec un compte

des

dexploitation spar.

marge

sur

charges

fixes

La mthode des cots spcifiques, une manire pertinente danalyser

Lobjectif de cette Mthode marge sur cots spcifiques

mthode est de Chiffre d'affaires
creuser un peu ce Cot variable

Marge sur cot variable

qui il y a dans ces Charges fixes spcifiques

charges
de Marge sur cot spcifique
structures. Ces frais Charges fixes non spcifiques absorber
gnraux devraient

Bnfices

contenir toutes les autres

charges qui ne sont pas
incluses dans les charges
variables.

Seulement

comme les informations

sur les cots variables
venant

du

systme

Gamme A
1 000 000
800 000
200 000
50 000
150 000
130 000
50 000

Gamme B
500 000
450 000
50 000
60 000
-10 000

Gamme C
850 000
750 000
100 000
60 000
40 000

rapproches de ce qui se trouve dans les lignes comptables

concernes (achat matires premires, marchandises, charges
salariales), il est fort probable que certains cots passent
travers. Et donc lorsque le montant des charges fixes est
dtermin, une partie des charges seront oublies dans les
devis ou dans les cots standards. Cela impactera
directement la rentabilit. Mais lide principale des cots

dinformation ne sont pas

Quest ce qui doit changer dans votre conception du calcul des cots 1
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spcifiques est surtout de remettre de la causalit

dans une masse de cots fixes non identifis. Et ce,
afin de mieux comprendre les mcaniques du
processus de cration de valeur, et de destruction de
valeur.

Cot prcdemment
inclus dans la marge sur
cots variables

Mais pas seulement, lobjectif est aussi de regarder

dans ce qui cote, ce qui est oubli ; ou nglig afin

Cot
variable de
production

de comprendre clairement les rentabilits des

segments

de

march,

gammes,

produits,

technologies, entits.

Ce que vous venez de raliser sur les cots de

votre entreprise

Le

dernier

tableau

montre

que

mthodes prcdentes :

Cots xes Cots xes

directs
indirects

loptimum

conomique naurait pas t atteint avec les deux

La suppression de la gamme C aurait t une

erreur puisquelle naurait entrain que 60
000 de rduction des charges fixes sur les 300
000 et ce alors quelle ramenait 100 000 de
contribution sur marge variable. Cela aurait
gnr un manque gagner de 40 000 qui
aurait t grev sur les bnfices tombant
ainsi 10 000.
Ne rien supprimer amputait lentreprise de 10
000 de bnfices supplmentaires

Cot
variable
indirect

Cots inclus dans la

marge sur cots
spcifiques

Cot
variable de
production

Cot
variable
indirect

Cots xes
directs

Cots xes
indirects

Par contre la suppression de la gamme B permet de

gnrer une conomie de 10 000. En effet sa
contribution labsorption des frais fixes est de
50000 et les cots directement lis au maintien de
cette gamme sont de 60 000.
On peut voir avec les schmas que les mthodes
habituelles dvaluation des cots ne relient au produit, ou la gamme de produits quune
vision partielle, cest notamment ce qui explique quil est possible de vendre des produits
perte, sans sen apercevoir, avec les consquences quil est possible dimaginer.

des cots. La diffrence fondamentale entre

Des cots dopportunit comme par

exemple le cot dune rupture de
stock sur une rfrence (manque
gagner rsultant dun renoncement
quimplique tout choix de gestion).

la manire dont un comptable compte les

Ne pensez-vous pas que vos marges

Ne comptons pas comme des

comptables

Un autre point majeur dont il est essentiel

de se rendre compte, la comptabilisation

cots et la manire dont un contrleur de

gestion compte les cots, est pour lun
lexistence comptable de ce cot, et pour
lautre lexistence oprationnelle de ce cot.
La logique comptable a pour finalit
lvaluation du patrimoine de lentreprise,
pas son processus de cration/destruction
de valeur. Cest l tout lintrt de la
mthode des cots spcifiques de remettre
de la causalit (et donc un pouvoir daction)
sur des cots non identifis.
Cest notamment dans cette optique que le
contrleur de gestion peut ajouter dans ses
calculs :

Des cots suppltifs comme par

exemple le salaire du dirigeant qui
ne se paye peut tre que sur les
bnfices de la socit, (cot
nexistant pas)
Des cots cachs comme par
exemple la mobilisation des quipes
qualits pour le traitement des non
conformits, (cot tant inclus dans
un autre cot)

auraient un autre visage si ne serait-ce que

50% de ces surcots taient rintgrs au
niveau des produits. Cest tout lobjectif de
la mthode des cots spcifiques, ajouter ce
qui cote sans avoir une existence
comptable pure. Trop souvent les
analyses sont limits au cadre de ce qui est
inscrit dans un compte comptable, et le
reste nexiste pas. Seulement cela peut faire
des diffrences majeures larrive.
Cependant ces cots souffrent dun dfaut
assez important, ils sont assez durs
estimer. Et cest bien lobjet dune tude
comme la mthode des cots spcifiques de
rsoudre partiellement le problme. Pour le
reste lastuce utiliser et la mise en place
dindicateurs

de

performance

qui

permettront de suivre leur volution. En

effet mme si nous ne pouvons pas les
quantifier de manire prcise, nous
pouvons suivre leur volution et sassurer
quelle soit dans le bon sens.

Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

Comment utiliser la mthode des cots spcifiques de manire

simple
Schma gnral de la mthode 5 tapes
Rfrentiels

Index

Liste les
cots

Prparation
de la marge

Finalisation

Dnition des axes d'analyses

Axribution des critres d'analyse chaque produit, client etc.
Recencement des cots spciques en face des chaque critre d'analyse
Construction du tableur avec le chire d'aaires, et le cot de
production
Ajout des cots spcique la marge sur cots de production

Construisons les
piliers de lanalyse
de la rentabilit

plus en dtail que des axes assez macro, pour parler de

Dcoupage du modle
conomique avec des
critres danalyse

de typologie de client, de secteurs dindustrie des clients,

La premire des tapes est

de dfinir le cadre de
lanalyse de la rentabilit,
comment
seront
croises.

les

donnes

regroupes,
Dans

certain

systme dinformation, on
parle daxes analytiques.
Mais ici il sagit daller

famille de produit, de gamme de produits, de segment

march, de technologie, de zone gographique, de machines,

Du type de client, de la taille des clients, etc. La construction

de rfrentiels est un prliminaire toutes analyses de la
rentabilit, afin quau gr des croisements les donnes
deviennent des informations que lon peut utiliser pour
diriger lentreprise. Sans rfrentiel la synthse est
impossible, et la prise de dcision fortement compromise.
Aidons-nous des outils de la stratgie dentreprise

Afin de rester pertinent, surtout pour la partie daprs je

vous propose de classer vos produits de la faon
suivante selon des

Comment utiliser la mthode des cots spcifiques de manire simple 1

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cls de rpartition utilises en stratgie

dentreprise :

Critres externes
Critres internes

Critres externes

Internes Externes

Technologies

Clientle

Comptences

March
pertinent

Critres externes

Synergies

Distribution

Concurrent

Lexercice consiste donc passer tous vos

produits au travers du filtre de ces 7 critres

pour les classer. Normalement certains

produits seront parfois ensembles et
dautres moment spars. Pour chacun des
critres ne faites pas plus de 7 catgories,

Clientle (particuliers,
professionnels, institutions)
March pertinent (zone
gographique cohrente)
Distribution (grossiste, dtaillant,
vente directe, en ligne)
Concurrents (cela peut tre vos
concurrents, ou ceux de vos clients)

Technologies (on peut lentendre au

sens large, ou de manire prcise la
machine utilise)
Comptences (si des savoirs faire
spcifiques doivent tre maitris, si
certaines activits ncessitent des
personnes en particuliers (une
machine peut demander des
ouvriers plus qualifis et donc plus
pays par nature)
Synergies (visible par exemple dans
le cas dune gamme de produits dont
la cohrence dpend de la prsence
de tous les produits)

sinon cela deviendra illisible. Vous aurez

dj 7*7 = 49 catgories. Idalement il
faudrait sen tenir entre 3 et 5. Tout en
sachant que parmi les 7 critres, il ny en
aura que 3 ou 4 dont lanalyse des cots
spcifiques permettra de vraiment faire

ressortir des lments essentiel pour la

mesure de la rentabilit.

Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

Passons au filtre des critres les

cots spcifiques du modle
conomique
Maintenant que les rfrentiels sont
construits, nous pouvons passer ltape
daprs qui consiste pour les masses de

logistique si vous y avez accs

directement dans votre systme
dinformation,
les cots spcifiques lis aux
produits en question avec laide des
catgories

charges les plus importantes de les allouer

Normalement vous devriez avoir vos

au gr des diffrentes catgories illustres

marges sur cots spcifiques avec quelques

plus haut. Lobjectif est de rfrencer les

petits calculs supplmentaires, et vous tes

cots dont la causalit est assez vidente, et

prt pour les analyses dans tous les sens

o linformation est disponible au niveau

avec les critres et leurs catgories que vous

du dtail des catgories. Pour certaines

aviez dtermin prcdemment. Avec ces

charges, il est cependant possible davoir

informations, vous serez en mesure de re-

recours des estimations quand aux ratios

prioriser vos actions, de prendre des

de ventilation.

dcisions en connaissance de cause, et ainsi

faire des choix qui vous permettront de
booster votre rentabilit.

Une bonne analyse

des marges cest
dabord de bonnes
fondations

Etude des contribution des produits

labsorption des cots fixes indirects

La dernire des tapes est

bien

entendu

la

construction du tableau

Chire d'aaires + remises ventuelles

synthtique des marges sur

cots spcifiques. Avec la
liste de vos produits, de
leur catgorie par critre,
vous ajoutez :

le chiffre daffaire,
le cot variable de
production et de

Cots variables de production

Cots non inclus dans les ordres de fabrication
Cots logistiques
Cots restant issus de l'analyse des cots spciques
Etude de la contribution des produits

Comment utiliser la mthode des cots spcifiques de manire simple 1

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Quelques petites astuces pratiques pour lanalyse des marges

Pour se faciliter la tche de la
cration des rfrentiels
Vous devriez donc avoir un tableau avec
huit colonnes au maximum avec pour
chacun

produit,

la

catgorie

lui

correspondant pour chaque critre. Je vous

conseille pour que ce soit plus visuel de
raliser un diagramme hirarchique, faon
organigramme.

Pour que la comptabilisation des

charges spcifiques soient moins
fastidieuse
Pour

Utilisez les classifications dj en

place dans votre entreprise pour
affecter la mme catgorie
plusieurs produits regroups chez
vous dans la mme famille par
exemple.
Faites lexercice pour trois critres
dans un premier temps (les plus
pertinents pour votre entreprise) et si
aprs avoir dtermin vos cots
spcifiques vous identifiez quil faut
aller plus loin, ajoutez le critre
manquant
Dans un cas plus extrme de
simplification vous pouvez juste
utiliser la classification qui est
existante dans votre entreprise et
creuser avec les critres par la suite
(leur approche systmique permet en
effet dentrevoir les rentabilits
produits sous une autre perspective)

exercice,

vous

pouvez

comptabiliser les cots spcifiques sous

forme de liste avec une colonne ct
donnant la catgorie concerne.
Quelques astuces supplmentaires :

Pour vous simplifier la tche :

cet

Mettez contribution vos managers

afin de rfrencer ce sur quoi ils
passent le plus de temps, y-a-t-il des
processus pour exigeant que
dautres, qui demande plus
dinvestissement
humain,
de
vigilance.
Cherchez surtout ce qui est
facilement et indiscutablement
mesurable.
Si la majorit des cots spcifiques
sont surtout dus des rsolutions de
problmes
(qualit,
livraison,
planning,
production,
panne),
prenez un montant forfaitaire du
problme (qui pourra tre affin plus
tard), et ensuite organisez le
rfrencement des problmes par
produit ( chaque fois quils
apparaissent), vous obtiendrez ainsi
une financiarisation de la rsolution
de problme et vous pourrez ainsi
dfinir des objectifs dessus.
Dans le cas o vous avez un cot
global ventiler, vous pouvez
utiliser la technique des indices de
complexit
(par
exemple
le
traitement
dune
commande

Comment mesurer avec fiabilit sa Rentabilit et amliorer sa stratgie de dveloppement ?

professionnel prend 10 fois plus de

temps quune commande dun
particulier) vous comptez le nombre
de commande pour chacun et
multipliez
le
nombre
des
commandes professionnelles par dix
et ainsi vous pourrez diviser le
charge de personnel de la prise de
commande par le nombre de
commandes indices. Ce qui vous
donnera pour le cot spcifique pour
les deux catgories de clients. Cette

technique peut tre utilis pour la

diffrence entre prparer une
commande pour lexpdition et avoir
un retour de la part de ses clients
pour rclamation
Idalement cet exercice de recherche
des cots spcifiques doit tre fait
avec les managers, et mme par les
managers. Cela les aidera remettre
en perspective tous les impacts
concrets sur la rentabilit de ce qui se
passe quotidiennement.

Pour aider la finalisation de lanalyse des marges.

Pour cette dernire tape quelques petits conseils pour vous aider, et surtout bien valoriser les
rsultats par la suite:

Si vous avez les donnes de chiffre daffaires par commandes et les donnes de
production uniquement par ordre de fabrication, faites juste un rapprochement pour les
codes articles et vous aurez ainsi la premire pierre qui est la marge sur cots variables
de production.
Si vous avez au niveau de votre systme dinformation dautres niveaux de dtails
comme :
o Le montant de remise sur facture
o Le montant de remise hors facture
o Le montant des avoirs par commande
o La facturation du transporteur par bon de livraison (et que vous avez les
numros de bons de livraison par produit)
o Le nombre de produits finis dtruit en interne par article
o Le cot standard des articles
o Le montant devis de la commande
o Le poids mis en uvre et le poids produit par ordre de fabrication, calculez vos
rendements matire, mais surtout vrifiez entre les quantits achetes, et ce qui a
t vendus, cela vous donnera une estimation de ce qui nest pas comptabilis
dans les ordres de fabrication.
o Le nombre dheures consommes de production par articles, utilisez-les pour
ventiler les cots des quipements

Quelques petites astuces pratiques pour lanalyse des marges 1

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Conclusion

En conclusion, de la

moins favorable. Souvent les mthodes de calcul utilises ne

maitrise des cots dpend

fournissent pas une image aidant la dcision. Notamment

la russite de lentreprise,

parce que les PME nayant pas de contrleur de gestion vont

et la mthode dont ils sont

souvent au plus simple avec leur systme dinformation.

calculs influe fortement

sur la manire de diriger
lentreprise. Une mauvaise
maitrise des marges peut
rapidement entrainer des
problmes de rentabilit,
et ensuite de solvabilit. Il
est dailleurs regrettable
que lon se penche
gnralement sur la
question quand la
situation est dj bien

La mthode des marges par cots simplifis, cherche r-

inclure dans le calcul de la rentabilit produit, les cots dont
la cause est identifie. Cela permet de diminuer la masse de
cots non-identifi , et donc de fiabiliser lanalyse de la
rentabilit. Mais au-del du simple calcul, elle permet de
penser lorganisation autrement. Ladministration de
lentreprise devrait sen retrouver changer, de cette
recherche de synergie, defficience des ressources. Jespre
que ces clairages vous ont aid dans ce grand projet qui est
de booster la rentabilit de votre entreprise. A bientt pour
de nouveaux conseils.