Evitar la trampa

de la alineacin
en tecnologas
de la informacin
David Shpilberg

Rudy Puryear

Asesor jefe de Bain & Company.

Socio de Bain en Chicago y lder del Global IT

Practice de Bain.

Steve Berez
Socio de Bain en Boston.

Sachin Shah
Socio de Bain en Londres.

La complejidad no desaparece por arte de magia slo porque un departamento

de TI aprenda a centrar su atencin en los proyectos alineados en lugar de
en los menos alineados. Por el contrario, en algunas situaciones, puede empeorar.

FEBRERO 2008

69

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

harles Schwab, la gran empresa de servicios financieros, se desarroll sobre la base de sus competencias en tecnologas de la informacin (TI). ste fue
el factor clave que permiti a la joven casa de corretaje de descuento ofrecer a los clientes precios ms bajos que los corredores tradicionales. Ms tarde, a medida que el corretaje de descuento se iba convirtiendo
en un bien indiferenciado, Schwab se transform en
un corredor on-line de servicio completo y para el ao
1998 disfrutaba de una parte significativa de sus beneficios en el negocio del comercio on-line. Sin embargo, pocos aos despus los competidores alcanzaron
a Schwab, incluso algunos lo dejaron atrs. Varias casas de corretaje, tanto de descuento como de servicio
completo, pudieron con frecuencia superar a Schwab
en precio.
Aunque parezca sorprendente, dada la estrategia de
la empresa de utilizar la tecnologa para distanciarse
de sus competidores, las TI se haban convertido en
parte del problema de Schwab. Segn los propios clculos de la empresa, las respuestas de los responsables
de TI a las demandas del negocio eran cada vez ms
lentas y costosas. Los ingenieros del departamento tenan que invertir ms tiempo que nunca arreglando
errores en los sistemas. Mientras tanto, se demoraron
varios proyectos ambiciosos incluyendo el sistema
contable de impuestos por lote que Schwab haba ideado para atender a sus clientes ms rentables y el lento progreso de estos proyectos estaba impidiendo a la

Los diagnsticos habituales

sobre los problemas de las TI,
as como las recetas
habituales para arreglar esos
problemas, son a menudo
errneos
compaa responder con eficacia ante la competencia.
Aun as, seguan invirtiendo en proyectos porque no
vean otra alternativa. Dijimos, debemos continuar invirtiendo dinero porque estamos en mitad del camino y no podemos quedarnos ah, recuerda Deborah
McWhinney, presidenta de Schwab Institutional. La seal de alarma salt cuando Schwab se dio cuenta de
que estaba invirtiendo el 18% de los ingresos en TI,
mientras que tres de sus principales competidores es-

70

taban invirtiendo el 13% o menos, una desventaja en

costes que ascenda a cientos de millones de dlares
anuales.
El hecho de que una empresa con tanta experiencia en tecnologa como Schwab pueda encontrarse en
este aprieto es instructivo. Subraya la comprensin creciente que hemos encontrado entre las empresas con
las que trabajamos de que los diagnsticos habituales
sobre los problemas de las TI, as como las recetas habituales para arreglar esos problemas, son a menudo
errneos. Desde hace varios aos, las empresas que
buscan generar un mayor rendimiento empresarial
aprovechando las TI se han centrado en la alineacin.
Por alineacin entendemos el grado hasta el cual el grupo de TI comprende las prioridades del negocio y gasta sus recursos, persigue objetivos y proporciona informacin tenindolas en cuenta. Casi todas las empresas con las que hemos trabajado reconocen que las
TI y las prioridades empresariales deben estar estrechamente vinculadas. En trminos prcticos, eso significa que la inversin en TI debe ajustarse a las estrategias de crecimiento de la empresa. Se deben compartir la posesin y el gobierno de los proyectos de TI.
Se ha convertido en algo parecido a un mantra expresado por los altos directivos: la falta de alineacin
puede condenar a las TI a la irrelevancia o al fracaso.
Todo esto es cierto. Sin embargo, en nuestro trabajo
con las TI con directivos y con docenas de empresas
de diferentes sectores comenzamos a ver un patrn
preocupante: incluso en las empresas que se centraban en la alineacin, el rendimiento del negocio que
dependa de las TI se desviaba o, incluso, decaa.
Por qu no puede slo un alto grado de alineacin
traer consigo la mejora? De acuerdo con nuestra experiencia, un enfoque limitado de la alineacin refleja un error conceptual fundamental sobre la naturaleza del rea de TI. La causa del bajo rendimiento de
las competencias se encuentra no slo en la desalineacin, sino tambin en la complejidad de los sistemas,
de las aplicaciones y de otras infraestructuras. Esta complejidad se desarrolla por razones comprensibles. En
Schwab, por ejemplo, la enorme complejidad del sistema de TI de la empresa no fue la consecuencia de
que los ingenieros del rea se volvieran, de alguna forma, locos. En cambio, las diversas divisiones de la empresa dirigan iniciativas independientes, cada una de
ellas diseada para satisfacer sus propias necesidades
competitivas. El esfuerzo del rea de TI de satisfacer
a sus varios (algunas veces en conflicto) participantes
empresariales cre un conjunto de sistemas bizantinos que se superponan y que podan satisfacer a las

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

CUADRO 1

El camino hacia el crecimiento mediante las TI

Nuestra investigacin revel un pa11%
7%
trn de decepcin sobre las TI, as coMuy
mo de fracaso. Se manifest de dos foralineado
Crecimiento
posibilitado
Trampa de la alineacin
mas: ineficacia general a la hora de
por las TI
+35
presentar los proyectos dentro del pla+13
zo y del presupuesto, e ineficacia con
14
6
la complicacin aadida de alinearlos
Alineacin
con un objetivo de negocio importante. En los ltimos casos, los proyectos
74%
8%
arrastraron consigo ms que su propio
TI bien organizadas
Zona de mantenimiento
peso. Llamamos a este cuadrante, situado en la parte superior izquierda, la
+11
Poco
+0
trampa de la alineacin.
alineado
2,0
15
El 11% de los participantes de nuestra encuesta haban cado en la trampa de la alineacin. Estas empresas invirtieron en TI un 13% ms que la mePoco eficaz
Eficacia
Muy eficaz
dia; sin embargo, contabilizaron un
crecimiento de ingresos un 14% menor
Diferencias en porcentaje en comparacin
de media a lo largo de tres aos. En el
Porcentaje de
con las medias globales
encuestados (n = 504)
cuadrante inferior a ste, tres cuartas
Gasto
Tasa de crecimiento
partes de las empresas encuestadas vade TI
anual compuesto de
gaban en la zona de mantenimiento.
ventas durante tres aos
Aqu, los proyectos de TI se encontraban menos alineados con los objetivos
Nota: basado en 504 respuestas de 452 empresas.
Fuente: Bain Analysis.
empresariales principales y avanzaban
intermitentemente por debajo de los
niveles medios de crecimiento a pesar
de los niveles medios de gasto de TI.
parte superior derecha, las empresas sumamente eficaLos resultados del resto de las empresas eran mucho
ces a la hora de sacar adelante proyectos de TI y alinearmejores. De stas, cerca de la mitad se centraban ms en
los con los objetivos se llevaron el premio. El crecimienla ejecucin, y su eficacia a la hora de organizar los proto medio de sus ventas durante tres aos exceda el proyectos de TI y mantenerse dentro del presupuesto implimedio en un 35% y sus costes eran un 6% ms bajos. Al
caba que sus costes eran un 15% menores que la media.
contrario de lo que se cree, el camino hacia el crecimiento
A pesar del hecho de que estos proyectos no se enconmediante las TI est en desarrollar primero una gran efitraban cuidadosamente vinculados a los objetivos del necacia y slo entonces asegurarse de que los proyectos de
gocio, los ingresos de las empresas crecieron un 11% soTI se encuentran bien alineados con el negocio.
bre la media durante tres aos. En el ltimo cuadrante,

diferentes unidades individualmente durante un perodo de tiempo, pero no hacan progresar al negocio
en conjunto.
La complejidad no desaparece por arte de magia slo porque un departamento de TI aprenda a centrar su
atencin en los proyectos alineados en lugar de en los
menos alineados. Por el contrario, en algunas situaciones, sta puede empeorar. Hemos visto de primera mano cmo las organizaciones de TI proporcionan
recursos especializados como pueden ser desarrolladores de aplicaciones y centros de datos, a cada uni-

FEBRERO 2008

dad empresarial con el objetivo de mejorar la alineacin. Desarrollan las mejores soluciones personalizadas diseadas para atender las necesidades nicas de
cada negocio. Mientras tanto, ignoran la necesidad de
estandarizacin y modernizacin de sistemas antiguos.
Crean un laberinto de nueva complejidad sobre la anterior, lo que hace que las mejoras de sistema y de infraestructura resulten ms difciles de poner en prctica y desaprovechan beneficios significativos. Los costes se incrementan, los retrasos se amontonan y la
fragmentacin dificulta la labor de coordinacin de los

71

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

directivos de las unidades empresariales. En estas situaciones, concentrarse en la alineacin realmente

puede perjudicar a las unidades en lugar de ayudarlas. Como nos dijo Richard F. Connell, vicepresidente ejecutivo y director de TI de Selective Insurance
Group, alinear una organizacin de TI de bajo rendimiento con los objetivos de negocio correctos no har que los objetivos se cumplan. Eso es, en pocas palabras, la trampa de la alineacin.

Descubriendo la trampa
de la alineacin
Para analizar estos patrones de forma sistemtica y averiguar ms sobre el origen de los problemas de TI de
las empresas, llevamos a cabo una encuesta a ms de
500 altos directivos generalistas y de tecnologas de todo el mundo. Completamos la encuesta con entrevistas
realizadas en profundidad a 30 directores de TI y altos directivos de una amplia muestra de empresas.
Algo que confirmamos rpidamente fue que Schwab
est lejos de encontrarse solo en su lucha por aprovechar las TI en su estrategia de crecimiento. Slo el
18% de los encuestados crea que la inversin de su
empresa en TI se encontraba altamente alineada con
las prioridades del negocio; en otras palabras, que el

Un enfoque limitado de la
alineacin refleja un error
conceptual fundamental sobre
la naturaleza del rea de TI
rea de TI siempre o casi siempre actuaba sobre las
prioridades que sustentaban su estrategia empresarial.
Slo el 15% crea que su capacidad de TI era sumamente eficaz, que funcionaba bien, sin exceso de
complejidad, y siempre o casi siempre entregaba los
proyectos con la funcionalidad, el plazo y el coste prometidos.
La encuesta tambin mostr que casi tres cuartas
partes de los encuestados no crean que su capacidad
de TI se encontrara bien alineada ni que fuera sumamente eficaz, lo que concuerda de nuevo con los patrones generales que hemos visto (vase el cuadro 1).
Estas empresas ocupan lo que denominamos la zona de mantenimiento. En estas organizaciones, el rendimiento de TI es en general bajo; el rea se encuen-

72

tra infravalorada y se mantiene alejada de las funciones vitales de la empresa. La direccin corporativa presupuesta la cantidad necesaria para mantener los sistemas en funcionamiento, pero TI no ofrece el suficiente valor aadido para el negocio y a menudo tampoco se espera que lo haga. Las empresas que se encontraban en la zona de mantenimiento registraron un
ndice de crecimiento ms lento (2% por debajo de la
media en tres aos), aunque invirtieron cada ao lo
mismo que la media en TI.
Slo uno de cada cinco altos directivos informaron
en la encuesta de que su empresa se encontraba altamente alineada. Sin embargo, cuando observamos el
11% de las empresas en las que el rea de TI estaba
bien alineada, pero no resultaba sumamente eficaz,
descubrimos que estas empresas se encontraban peor
que las dems empresas situadas en la zona de mantenimiento. Mientras que su inversin en TI era un 13%
mayor que la de la media, su ndice de crecimiento durante tres aos era un 14% ms bajo.
Este descubrimiento result sorprendente dadas las
limitaciones de la encuesta, que combinaba las valoraciones de los altos directivos con los datos reales de
la inversin en TI y del rendimiento de sus empresas.
Subrayaba el patrn que encontramos en varias empresas que contaban con amplios presupuestos de TI
y una fuerte alineacin, sin conseguir muchos resultados (vase el cuadro 2). En estos casos, nos pareci
posible, incluso probable, que la receta de la alineacin
pudiera ser peor que la enfermedad. Nuestra opinin
se basa en parte en empresas como Schwab y otras que
han estado aprendiendo cmo salir de la trampa y crear
organizaciones de TI que posibilitan el crecimiento en
lugar de obstaculizarlo. El nmero de empresas que
han tenido xito en esta tarea es reducido: en nuestra
encuesta, slo el 7% de los participantes afirm que
su rea de TI se encontraba bien alineada con la estrategia y que era sumamente eficaz a la hora de generar lo que se le solicitaba. Sin embargo, estas empresas en conjunto registraron una tasa de crecimiento anual compuesto durante tres aos un 35% mayor
que la media. Ms sorprendente an, estaban invirtiendo un 6% menos en TI que otros encuestados. Para una empresa grande, los beneficios de acertar con
la tecnologa pueden ser enormes. En algunos casos,
pueden ahorrar cientos de millones en costes y, al mismo tiempo, incrementar de manera espectacular las
ventas.
Cmo han conseguido estas empresas llegar hasta este punto? Aunque cada una ha seguido su propio
camino, las empresas de mayor rendimiento compar-

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

ellos y frustra a las que estn dentro.

Este pequeo cambio que pido va
a tardar tres meses?, pregunta un diEsperanzas versus realidades de las TI
rector de ventas con incredulidad. El
director de TI con el que est hablanIncluso en aquellas empresas que reconocen la importancia del rea de
do sabe que el cambio no es menor
TI, la financian adecuadamente y buscan activamente alinearla con los
debido a los sistemas que se superobjetivos del negocio, los resultados pueden ser decepcionantes.
ponen, los ajustes que hay que hacer
en cientos de sitios diferentes, pero
... mientras que el 74% de los
El 70% est de acuerdo con la
no puede esperar que ste comprenproyectos de TI en el perodo
declaracin En nuestra empresa,
da todas las manipulaciones necesa1994-2002 fracasaron a la
el rea de TI es sumamente
rias. Ambos creen que el sistema de
hora de generar el valor
relevante para posibilitar el
TI es como un pantano: los proyectos
esperado
crecimiento
sencillamente se empantanan. Algunas empresas invierten ms del 80%
Fueron
De acuerdo
cancelados
de su presupuesto en mantenimienFracasaron
to, parches, mejoras y otros gastos ruparcialmente
tinarios, y menos del 20% en el desarrollo de nuevas aplicaciones y habilidades.
Dicho esto, el 85% de los participantes en la encuesta inform de que
las habilidades de TI de su empresa
no eran sumamente eficaces. O bien
Fuente: encuesta anual de gestin de Bain (n = 359), encuesta de herramientas
de gestin de Bain.
se encontraban atascados en la zona
de mantenimiento o bien atrapados
en la trampa de la alineacin. Slo el
15% de los encuestados se situaba en la zona altamente
ten algunos planteamientos. Algunas de ellas han diageficaz. Hay que destacar que simplemente una gran
nosticado con rapidez en qu parte del espectro de efieficacia marca una diferencia sustancial para la ecocacia y alineacin se encuentran (vase el cuadro 3).
noma de una empresa. Incluso las empresas que no
Para la mayora de las empresas, la labor principal ha
consideraban que sus organizaciones de TI estuvieran
sido olvidar por un momento la mejora de la alineacin y centrarse primero en incrementar la eficacia del
rea de TI. Para que sta posibilite el crecimiento, ese
primer paso es fundamental, y es el que a menudo se
hace mal. Las empresas situadas en la zona de mantenimiento que intentan subir directamente a la zona
de la alineacin en nuestro grfico, en lugar de desplazarse hacia la derecha, hacia la zona de eficacia, generalmente acaban en la posicin contradictoria de
Schwab. Viajan en la direccin correcta, pero siguen
un camino que no les llevar a su destino. Como creen
que la alineacin es la solucin clave para sus problemas de TI, pueden terminar invirtiendo grandes
cantidades de dinero sin solucionar sus problemas.
CUADRO 2

La legendaria incapacidad
de los departamentos de TI
de hacer las cosas rpido
desconcierta continuamente
a aquellas personas que se
encuentran fuera de ellos y
frustra a las que estn dentro

Invertir en eficacia
La legendaria incapacidad de los departamentos de TI
de hacer las cosas rpido desconcierta continuamente a aquellas personas que se encuentran fuera de

FEBRERO 2008

bien alineadas estaban invirtiendo un 15% menos que

la media, y sus ndices de crecimiento eran un 11%
ms altos. Para muchas empresas, estos nmeros justifican la considerable inversin que se realiza para perseguir la eficacia.

73

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

Conseguir que el rea de TI de su empresa sea ms

eficaz no implica necesariamente reemplazar a los responsables del rea. Puede contratar a nuevas personas
slo para descubrir que se encuentran con los mismos
problemas que las anteriores (probablemente ms, ya
que no estarn familiarizadas con la locura de sistemas desarrollados a lo largo de los aos). Por el contrario, hemos encontrado tres principios cruciales
para dirigir a las organizaciones hacia una mayor eficacia.

cualquier empresa debera ser centrarse implacablemente en reducir la complejidad, en lugar de aumentarla. Suena como una panacea, salvo que la forma ms
econmica y rpida de atender las demandas individuales de mejora de las unidades de negocio casi siempre termina incrementando la complejidad. Reducir
la complejidad significa desarrollar e implementar normas en toda la empresa. Significa sustituir sistemas
antiguos all donde sea posible y eliminar aplicaciones
complementarias. Significa desarrollar nuevas soluciones sobre una infraestructura simplificada y estandaHacer hincapi en la simplicidad
rizada en lugar de realizar ms especificaciones y aaLa sencillez es la sofisticacin definitiva. Son paladir ms capas sobre las anteriores. Este planteamienbras de Leonardo da Vinci, pero debera ser el manto exige ms tiempo y dinero por adelantado; los costra de cada director general de TI. El primer paso de
tes ms bajos se vern slo ms adelante. nicamente
por este motivo, puede resultar difCUADRO 3
cil para las empresas aceptar el compromiso.
Una empresa que fue capaz de
Diagnosticando su rea de TI
aceptar el compromiso es De Beers,
dedicada a la explotacin, talla y el coLas empresas pueden comenzar a desarrollar un cuadro de las
mercio de diamantes. Cuando Debbie
debilidades y fortalezas de su rea de TI plantendose algunas
Farnaby se convirti en su directora
preguntas clave sobre la alineacin y la eficacia del departamento:
de TI hace cuatro aos, se encontr
con un gran nmero de programas de
Eficacia
Alineacin
aplicacin diferentes en uso en las diversas instalaciones de la empresa
Se entregan nuestros
Comprende nuestra
repartidas por todo el mundo. El proproyectos de TI dentro del
organizacin de TI las
plazo y del presupuesto, y con
prioridades del negocio?
blema no era la falta de alineacin.
la funcionalidad necesaria
Los responsables de TI trabajan es Estn las prioridades de
(con las modificaciones
trechamente con los directores de
nuestros proyectos de TI
adecuadas) para obtener los
alineadas con las necesidades
produccin en cada mina y desarroresultados esperados?
del negocio?
llaban aplicaciones a menudo en el
Funcionan nuestros sistemas Participa activamente el rea
idioma con el que ms familiarizados
de TI con precisin y sin
empresarial en los proyectos
estaban para cualquier cosa que esproblemas?
e inversiones de TI?
tos ltimos necesitaran. Pero no exis Contiene nuestra cartera de
ta ninguna estandarizacin, por lo
Proporcionan nuestros
aplicaciones de TI
sistemas de TI la informacin
que un programa desarrollado en
aplicaciones superfluas que
correcta al rea empresarial,
una mina no funcionara necesariallevan a cabo las mismas
de la forma adecuada, en el
mente para otra. Asimismo, el rea de
funciones o similares?
momento apropiado y en el
TI estaba perdiendo dinero: gastaba
sitio adecuado?
Se encuentra nuestra
cada ao aproximadamente el 20% de
infraestructura de TI
A la hora de dirigir los
su inversin total en software slo en
consolidada en unos pocos
aspectos cruciales de TI
gastos de licencia.
emplazamientos?
(como la arquitectura y la
Farnaby comenz el proceso de
Subcontratamos las
infraestructura),
reemplazar la mayora de las aplicaactividades adecuadas?
equilibramos bien las
necesidades de la
ciones locales por un nico sistema
organizacin en su conjunto y
SAP de planificacin de recursos emlas necesidades de las reas
presariales. En el momento de nuesde negocio individuales?
tra entrevista, haba extendido el nuevo sistema a casi todos los emplaza-

74

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

mientos de De Beers en el mundo. El proceso haba

durado tres aos y medio y haba costado 320 millones de rands (cerca de 30 millones de euros al tipo de
cambio actual). Sin embargo, los beneficios han sido
considerables. El nuevo sistema le ha permitido reducir costes de TI y nmero de trabajadores cada ao.
El sistema ha estandarizado una amplia variedad de
aplicaciones por toda la empresa. Genera informacin
con mayor rapidez que nunca. Los informes financieros, por ejemplo, solan tardar dos semanas; ahora pueden producirse en cuatro das. En el caso de De
Beers, el coste de un nuevo sistema no era tan alto como pareca: slo los ahorros en los costes de licencias
de software fueron casi suficientes, con el tiempo, para cubrir toda la cantidad.
Competencias de contratacin ptima
Un departamento de TI eficaz necesita una amplia variedad de competencias, que varan desde contratar
personal tcnico hasta crear e integrar aplicaciones empresariales innovadoras. Tradicionalmente, la mayora de las organizaciones hacan todo lo que podan internamente. Hoy da, las empresas tienen a su disposicin todas las competencias que puedan desear en
una serie de proveedores, incluyendo especialistas de
TI de bajo coste en la India o cualquier otro lugar. Elegir la fuente adecuada para una competencia maximizar la eficacia minimizando los costes exige, por
tanto, una reflexin crucial. Un mtodo til para tomar la mejor decisin sobre la contratacin es plantearnos a nosotros mismos una serie de preguntas.
En primer lugar, existe algn valor que el rea de
TI de nuestra empresa pueda aadir que merezca la
pena mantener el trabajo dentro de la empresa? La
subcontratacin, ya sea enviar el trabajo a proveedores externos o depender de soluciones no personalizadas, es casi siempre ms econmica que desarrollar
soluciones internamente. Aun as, el desarrollo interno
a menudo tiene sentido para aplicaciones que son de
carcter estratgico o fundamentales para la diferenciacin competitiva. National City, con sede en Cleveland, por ejemplo, sola depender mucho de un software de banca estndar de un proveedor lder. Sin embargo, un nuevo director de TI, Joseph T. McCartin,
determin que el desarrollo interno de varias reas realmente permitira al banco diferenciarse de sus competidores. Cuatro aos ms tarde, el departamento de
McCartin ha desarrollado aplicaciones personalizadas
para extractos de cuentas, transferencias bancarias,
gestin de la tesorera, fijacin de precios, facturacin
y un programa de fidelidad, entre otros. Los progra-

FEBRERO 2008

mas internos, dijo Paul Geraghty, vicepresidente ejecutivo, son mucho ms fciles de utilizar, mucho ms
navegables y se integran mejor con otros productos
que estamos desarrollando. Su apariencia y sus funciones concuerdan ms con los productos de National
City, y creo que por ello los clientes tendern a comprar ms.
Otra pregunta: si la subcontratacin parece ser lo
indicado, podemos aprender a subcontratar de ma-

Un departamento de TI
eficaz necesita una amplia
variedad de competencias,
que varan desde contratar
personal tcnico hasta crear
e integrar aplicaciones
innovadoras
nera eficaz? Muchos de los directores de TI con los que
conversamos hicieron hincapi en que necesitaban
comprender en profundidad las tareas o proyectos que
se iban a subcontratar, para que los proveedores pudieran responsabilizarse del rendimiento y del precio.
Eso significa hacer el trabajo t mismo durante un perodo de tiempo hasta que lo comprendas lo suficientemente bien como para enviarlo fuera. Cuando De
Beers instal su sistema SAP, por ejemplo, dirigi sus
propios centros de competencia para el cliente (como SAP llama a los centros de coordinacin y ayuda
tcnica) durante los primeros 18 meses. Recientemente, la directora de TI, Farnaby, ha decidido que la empresa comprende el funcionamiento de los centros,
por lo que est explorando la posibilidad de subcontratar su gestin. Igualmente, De Beers decidi subcontratar su servicio de ayuda tcnica, pero no antes
de que el equipo de Farnaby hubiera enseado a los
usuarios cmo utilizar un servicio de ayuda tcnica de
manera eficaz. Hoy da, el coste del servicio de ayuda tcnica es un 66% inferior que cuando funcionaba internamente.
Todava otra pregunta ms: podemos desligar proyectos de TI especficos, separar las partes rutinarias
o menos estratgicas de aqullas que requieren una
mayor interaccin con la direccin o con los clientes
y subcontratar slo las primeras? Selective Insurance,
por ejemplo, subcontrata a un proveedor de la India

75

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

algunos sistemas antiguos que no se desarrollarn de

nuevo. Mientras tanto, Selective desarrolla nuevas
aplicaciones internamente. Sin embargo, la empresa
tambin divide el trabajo en segmentos y toma decisiones individuales para cada uno de ellos. El trabajo rutinario por ejemplo, el cambio de tasa podemos sacarlo fuera, explica el director de TI Connell. Entonces la programacin y el anlisis inicial se realizarn
en la India y lo volveremos a traer para la integracin
y el test de usuario.
Sean cuales sean las decisiones sobre la contratacin, las empresas deben replantearlas regularmente
a medida que vayan cambiando sus prioridades estratgicas y competencias internas.
Desarrollar una responsabilidad integral
Las empresas no pueden desarrollar eficacia a menos
que exijan la entrega de resultados dentro del plazo y
del presupuesto. Suena obvio, pero son muchas las empresas que no lo cumplen. Los datos de la encuesta sugieren que cerca de tres cuartas partes de los proyectos de TI son canceladas o fracasan a la hora de generar los resultados esperados dentro del plazo y del presupuesto previstos. No es suficiente para los directivos
de empresa simplemente emitir una orden en la que

La subcontratacin,
ya sea enviar el trabajo
a proveedores externos
o depender de soluciones
no personalizadas, es casi
siempre ms econmica
que desarrollar soluciones
internamente; aun as,
el desarrollo interno
a menudo tiene sentido

a cabo una supervisin conjunta de las iniciativas individuales.

Esto puede implicar reestructurar de manera radical la forma en la que opera el rea de TI. En National City, por ejemplo, TI sola estar bien alineada con
las unidades de negocio. Haba personas que trabajaban en proyectos minoristas, personas que trabajaban en proyectos mayoristas, etc., dijo el director de
TI McCartin. No obstante, no haba nadie buscando
las necesidades del negocio en conjunto: No podamos hacer ningn arreglo en nuestros sistemas centrales porque nadie podra controlarlo. McCartin reorganiz el rea para que se centrara no slo en las diversas unidades, sino tambin en los procesos y competencias esenciales, como poda ser la concesin de
prstamos o el centro de atencin telefnica. Una nueva junta formada por los representantes de los participantes internos ms importantes supervisa ahora el
presupuesto y las decisiones principales de TI. Eso, coment McCartin, nos ha permitido crear un programa de transformacin que sustituye sistemticamente
las piezas anticuadas del sistema.
Una buena estructura de gobierno puede necesitar
el establecimiento de parmetros de negocio para mantener el rea de TI en
buen funcionamiento.
En T-Mobile International, por ejemplo, el
responsable de TI,
Steffen Roehn,
se rene con sus
homlogos del

se responsabiliza a todas las personas. La verdadera responsabilidad refleja cambios organizativos: los directivos consiguen la informacin que necesitan para
medir el progreso de TI; los responsables de TI se responsabilizan de los resultados; los directivos de lnea
le proporcionan los recursos que necesita y trabajan estrechamente junto con los lderes del rea para llevar

76

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

rea empresarial cada dos semanas para definir y redefinir las prioridades de los siguientes seis meses. Sin
embargo, Roehn impone la poltica de no ms de cuatro nuevas tecnologas por ao. El rea empresarial
a veces se queja: lo quieren ms rpido, dice, pero
ya han visto los beneficios de los rigurosos ciclos de
lanzamiento y la credibilidad y fiabilidad que ofrecen.
Si les digo que lo tendrn en octubre, lo tienen en octubre y no en enero o en abril. Este modelo de gobierno de TI ha permitido a la empresa mantener su
eficacia.

De la eficacia a permitir el crecimiento

La eficacia es tan importante que las empresas que han
cado en la trampa de la alineacin aqullas que se
encuentran en la parte superior izquierda casi siempre prefieren moverse primero hacia abajo y a la derecha, hacia el territorio bien organizado, centrndose temporalmente en la eficacia a costa de la alineacin. La eficacia, despus de todo, normalmente implica centralizar y simplificar una buena parte del departamento de TI. Eso puede significar, por el momento, dejar a un lado algunas de las aplicaciones generadas especficamente para las distintas divisiones, precisamente lo que tuvieron que hacer National City y
De Beers.
No obstante, la bsqueda definitiva de una empresa es mover el rea de TI hacia el cuadrante superior
derecho, donde se encuentra altamente alineada y es
sumamente eficaz, donde el gasto es menor que la media, pero el crecimiento es considerablemente mayor,
y donde parece estar posibilitando el crecimiento en
lugar de dificultarlo. Las empresas situadas en este cuadrante crean una estrategia y una organizacin de TI
que respalda completamente los objetivos empresariales clave. Permiten que los rganos de gobierno y
los procesos de toma de decisiones que aseguraban la
eficacia garanticen tambin una alineacin continua.
En lugar de simplemente desarrollar responsabilidad
sobre un proceso diferenciado, por ejemplo, su gobierno traspasa las lneas organizativas tradicionales. Esto permite crear sistemas ms simples y ms econmicos, aunque ms capaces, que los de las organizaciones divididas en silos. De esta forma, tambin, los
directivos de la empresa se encuentran muy involucrados en los proyectos de los sistemas y a menudo
aceptan la responsabilidad de su xito. Por su parte,
TI debe ser un socio fiable tanto a la hora de fijar expectativas sobre la viabilidad, el tiempo y el coste como a la hora de cumplirlas.

FEBRERO 2008

La combinacin de alta eficacia y gran alineacin es

una meseta a la que una vez ascendieron slo empresas pioneras como FedEx, Wal-Mart y Dell. La tecnologa les permiti cambiar las reglas del juego y atender a los clientes de una forma que los competidores
no podan. Hoy da, un pequeo nmero de empre-

Cerca de tres cuartas partes

de los proyectos de TI son
canceladas o fracasan a la
hora de generar los resultados
esperados dentro del plazo
y del presupuesto previstos
sas contina alcanzado estas cumbres una a una, y algunas de ellas pertenecen a sectores cuya utilizacin
de las TI no se considera intensiva. Analizar cmo lo
consiguieron desvela por qu la combinacin de eficacia y alineacin es tan poderosa.
Nestl es una de esas empresas. Hace aproximadamente siete aos, la empresa de comida y bebida
ms grande del mundo se embarc en un proyecto llamado Global Business Excellence (GLOBE). El proyecto comprimi docenas de sistemas ERP de mltiples
unidades empresariales en uno solo, estableciendo
una plantilla y diseo de sistema comn para todas
las operaciones de la empresa en todo el mundo, mientras continuaba permitiendo diferencias para los mercados locales. Igualmente importante: el consejero delegado de la empresa, Peter Brabeck-Letmathe, nombr a Chris Johnson, directivo de una unidad de negocio no de TI, responsable de los resultados de
GLOBE. GLOBE realmente es una iniciativa empresarial, dijo Johnson en una entrevista de la CNN el
ao pasado. Aadi que, si perteneciera estrictamente a TI, no creo que [Brabeck-Letmathe] me hubiera
elegido para dirigirlo.
Para 2006, Johnson y el equipo de GLOBE haban
estandarizado la gestin de datos, los sistemas y las
prcticas operativas en el 80% de las unidades de negocio de Nestl, con lo que la empresa ahorr 1.600
millones de dlares. Tambin redujeron el nmero de
centros de datos que tena la empresa alrededor del
mundo de cien a cuatro. Esta consolidacin y simplificacin un rea de TI eficaz tuvo consecuencias espectaculares. La empresa ha reconocido que, antes de

77

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

GLOBE, los cdigos de sus lotes de produccin diferan de un mercado a otro y sus clientes se codificaban de forma distinta, por lo que nunca saba realmente cunto venda de cada producto (de hecho, tampoco saba cuntos productos venda en total). Mientras
tanto, cerca del 56% de los datos recogidos en sus mltiples sistemas de informacin result ser basura,
que causaba anomalas como pueden ser vendedores
intentando promocionar productos retirados. Limpiar
la base de datos slo del negocio del agua de Nestl permiti ahorrar 300.000 dlares al ao.
Brabeck-Letmathe tambin atribuye la potenciacin del crecimiento a la transformacin de TI. Como
GLOBE se encuentra estrechamente alineado como la
plataforma de suministro y datos de clientes para toda la empresa, el programa intencionadamente no registra sus beneficios por separado. No obstante, s coloca informacin detallada en las manos de los directivos de Nestl de todo el mundo, lo que les permite
dirigir su negocio de manera ms eficaz. A lo largo del
proceso de implantacin de GLOBE, Nestl ha visto cmo sus beneficios ascendan de 50.500 a 80.800 millones de dlares. Segn Brabeck: Estoy absolutamente convencido de que GLOBE nos ha catapultado
a una ventaja competitiva de cinco aos en comparacin con las empresas de bienes de consumo que ms
rpido evolucionan.
La mayora de las empresas con ms xito que hemos entrevistado las empresas que al menos han comenzado el proceso de posibilitar el crecimiento a travs de TI consideran el paso hacia el cuadrante superior derecho un esfuerzo continuo en lugar de un
proceso que se realiza de una vez. Un ejemplo es First

La bsqueda definitiva de una

empresa es mover el rea de
TI hacia el cuadrante superior
derecho, donde se encuentra
altamente alineada
y es sumamente eficaz
Data, una gran empresa que ofrece una variedad de
servicios administrativos y de control a emisores de tarjetas de crdito. First Data ha crecido rpidamente en
los ltimos aos, tanto en el mbito orgnico como en
el adquisitivo. Algunos de sus clientes terminaban com-

78

prando paquetes de servicios de First Data que se haban desarrollado sobre dos plataformas distintas (e incompatibles): un arreglo nada satisfactorio desde el
punto de vista de los clientes. El cliente nos deca que
quera una solucin global, coment David Dibble, vicepresidente ejecutivo y director de tecnologa.
De la misma manera que hizo Nestl, el equipo de
Dibble resolvi el problema entregando las riendas del
gobierno de TI al negocio. En el caso de First Data, la
solucin empresarial correcta implicaba desacoplar los
productos de la empresa los paquetes de servicios
de las plataformas de TI individuales (Una plataforma no debera ser un negocio dijo Dibble. El negocio
es el negocio). Esto ha aportado dos ventajas diferentes. Ha disminuido los costes y las TI sustentan los
productos de First Data de manera ms eficaz. Tambin ha permitido a la empresa realizar una venta y
conseguir un cliente mucho ms rpido que en el pasado, lo que permite el crecimiento. Dibble advierte,
no obstante, que este proceso de simplificacin nunca termina, porque cada nueva adquisicin trae consigo una nueva plataforma de TI. Su reto continuo es
asegurarse de que los altos directivos comprenden el

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Enviado para mabel.oros@upc.edu.pe

E V I TA R L A T R A M P A D E L A A L I N E A C I N E N T E C N O L O G A S D E L A I N F O R M A C I N

coste de no simplificar, tanto en lo que se refiere al gasto inmediato como en cuanto al crecimiento desaprovechado.
El propsito de un gobierno eficaz de las TI es mantener el entorno lo ms simple posible. Sin embargo,

Conseguir que el rea de TI

de su empresa sea ms eficaz
no implica necesariamente
reemplazar a los responsables
del rea
con el tiempo, la complejidad puede aparecer de nuevo. Un buen indicador de alerta temprana es la proporcin de inversin en TI requerida para el mantenimiento mantener las luces encendidas en comparacin con la requerida para el desarrollo de producto. Si la radio comienza a sacar ruido, el director
de TI puede entenderlo como seal de que es hora de
llevar a cabo de otra ronda de simplificacin.
Charles Schwab tambin ha dado recientemente
una serie de pasos en la direccin de la eficacia y la alineacin. La Cambridge Initiative de la empresa, lanzada
en 2004, es una herramienta avanzada que permite
a los corredores de bolsa realizar un seguimiento de
sus operaciones y analizar sus carteras. A diferencia
de los proyectos de TI anteriores en Schwab, fue desarrollada en una plataforma diferente en lugar de superponerla en el sistema central, y se realiz dentro
del plazo y del presupuesto. Quiz ms importante,
proporcionaba a los clientes valor aadido mientras reduca los costes de Schwab a niveles competitivos: el
coste total por operacin se redujo ms de un 50%,

FEBRERO 2008

mientras que el tiempo medio para operar en hora

punta descendi un 80%. Los clientes mostraron su
aprobacin incrementando sus transacciones y nmero de activos, impulsando de nuevo el crecimiento de
Schwab.
Estas y otras empresas han aprendido a interrumpir la espiral descendente que aflige a tantas reas de
TI con una receta inequvoca para permitir una rea
de TI de xito. De acuerdo con nuestra experiencia y
nuestras investigaciones, las empresas que consiguen
el mayor crecimiento al menor coste disminuyen la
complejidad, contratan personal y software all donde
sea necesario y desarrollan una responsabilidad conectada con los resultados de negocio. Entonces, y slo entonces, las mejores alinean estrechamente toda su
rea de TI con los objetivos estratgicos del negocio global, utilizando principios de gobierno que traspasan lneas organizativas y responsabilizando a los directivos
de la empresa de las iniciativas claves de TI. Con un
rea de TI alineada y eficaz, estas empresas la han colocado en el lugar que le corresponde en el siglo XXI:
en el corazn de los procesos de negocio que definen
la posicin de una empresa en el mercado.

Evitar la trampa de la alineacin en tecnologas de la informacin. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo Avoiding the Alignment
Trap in Information Technology. Referencia n.O 3117.

Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 18301
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

79