MATRIZ DOFA

Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para

ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas.
Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta
fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una
empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar
la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial
(una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este
ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a uno. En la mayora de los casos, las
relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere infinidad
de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el
concepto bsico de la adecuacin.
Tabla 0.
Cmo realizar la adecuacin de los factores internos y externos
para formular estrategias alternativas
Factor interno clave

Factor externo clave

Estrategia resultante

Exceso de capacidad + Crecimiento anual del 20% en de trabajo (fuerza

la industria de cablevisin
interna)
(oportunidad externa)

Adquirir
Inc

Visioncable,

Insuficiencia
de + Salida de la industria de dos capacidad(debilidad
de competidores extranjeros
interna)
importantes
(oportunidad
externa)

comprando
instalaciones de la
competencia

Gran experiencia en + Cantidad

decreciente
de (fuerza interna)
adultos jvenes (amenaza
externa)

Desarrollar productos:
nuevos para adultos
con ms aos

Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios,

gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para
poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente
desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las
fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias
diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se
pueden considerar defensivas. Toda organizacin tiene ciertas oportunidades y
amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para formular
estrategias alternativas viables.

1.
La matriz para formular estrategias
oportunidades debilidades-fuerzas (AODF).

de

las

amenazas-

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de

ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los
factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz
AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA
para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una
gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante
de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este
campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas
requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se

present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza)

para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por
concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de
memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados
son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese
que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.
Ilustracin 0. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

FUERZAS-F
1.
Dejar siempre en blanco 2.
3.
4.
5.

OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3.
Anotar
oportunidades
4.
5.

AMENAZAS-A

DEBILIDADES-D

1.
2.
3.
Anotar
Anotar las fuerzas
debilidades
4.
5.

ESTRATEGIAS-FO

las

ESTRATEGIAS-DO

1.
1.
2.
Superar
las
2. Anotar las fuerzas
las
debilidades
3. para aprovechar las
3.
aprovechando las
4.
oportunidades
4.
oportunidades
5.
5.

ESTRATEGIAS-FA

ESTRATEGIAS-DA

1.
1.
2.
2.
3. Anotar las amenazas 3.
4.
4.
5.
5.

1.
2.
Reducir
Usar las fuerzas debilidades
para
evitar 3
y
evitar
las amenazas amenazas.
4.
5.

las
las

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja
en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas
FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves,
llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1.

Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2.

Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3.

Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4.

Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente,
sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de
una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.

Ilustracin 0. La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F
1.
2.
3.
4.
5.

OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos
3. Economas de libre mercado naciendo en
Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al
ao
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y
Mxico

AMENAZAS-A
1.
2.

3.
4.
5.

Los ingresos por alimentos slo estn

incrementando 1 % al ao
Los paquetes de alimentos preparados
Banquet de Conagra encabezan el
mercado con una participacin del 27.4 %
Economas inestables de Asia
Las latas de latn no son biodegradables
Valor bajo del dlar

La Razn de liquidez aument a 2.52

El Margen de utilidad aument a 6.94
La moral de los empleados es buena
El Nuevo sistema de informacin
computarizado
La participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %

ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2.
Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables
(F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-FA
1.
Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2.
Desarrollar
nuevos
recipientes
biodegradables
para
las
sopas
(F1, F5, A2)

DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales
2. La capacidad de la planta ha bajado a
74 %
3. Falta de un sistema de administracin
estratgica
4. Los gastos de investigacin y desarrollo
han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces

ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge
Farm Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en Asia
(D1, O2, O4)

ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte de
sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las
estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos
y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los
distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de
la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una
estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin
(debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las
utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser
una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no
generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un tipo
de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica
que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

(PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra
a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su
marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva
o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza
de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes
de la de la posicin estratgica de la organizacin.

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una
de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene
algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la
inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se
suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La
matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se
est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de
datos.
Fuerza Financiera.
Rendimiento sobre la inversin. Apalancamiento. Liquidez. Capital de Trabajo. Flujos de
Efectivo. Facilidad para salir del mercado. Riesgos implcitos en el negocio.
Ventaja Competitiva.
Participacin del Mercado. Calidad del Producto. Ciclo de Vida del Producto. Lealtad de los
clientes. Utilizacin de la capacidad de la competencia. Conocimientos tecnolgicos.

Control sobre proveedores y distribuidores.

Estabilidad del Ambiente.
Cambios tecnolgicos. Tasa de inflacin. Variabilidad de la demanda. Escala de precios de
productos competidores. Barreras para entrar en el mercado. Presin competitiva.
Elasticidad de la demanda.
Fuerza de la Industria.
Potencial de crecimiento. Potencial de utilidades. Estabilidad financiera. Conocimientos
tecnolgicos. Aprovechamiento de recursos. Intensidad de capital. Facilidad para entrar en
el mercado.
Facilidad para entrar y salir del mercado

ESTRATEGIAS PEYEA
Estrategias agresivas:
Penetracin y desarrollo de mercado. Integracin. Diversificacin.
Estrategias conservadoras:
Penetracin de mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto.
Diversificacin concntrica.
Anlisis tercer y cuarto cuadrante.
Estrategias defensivas:
Atrincheramiento. Desinversin. Liquidacin. Diversificacin concntrica.
Estrategias competitivas:
Desarrollo en el mercado. Desarrollo del producto.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza
de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento

Tasa de inflacin

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

DEFINICIONES
Apalancamiento:
En resumen, debemos entender por Apalancamiento Financiera, la Utilizacin de fondos
obtenidos por prstamos a un costo fijo mximo, para maximizar utilidades netas de una
empresa.

2.Clasificacin de Apalancamiento Financiero

Positiva
Negativa
Neutra
Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtencin de fondos proveniente de
prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre
los activos de la empresa, es mayor a la tasa de inters que se paga por los fondos
obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos provenientes
de prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza
sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de inters que se paga por los fondos
obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtencin de fondos provenientes de
prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se
alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de inters que se paga por los
fondos obtenidos en los prstamos.
3. Riesgo Financiero
Frente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder cubrir
los costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, tambin aumenta
el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.
El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los
pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de utilidades
para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos,
puede verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estn
pendientes de pago

Rentabilidad Vs Liquidez:

Denominamos liquidez a la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus
compromisos en el tiempo. As se podr dar el caso en que la empresa tenga una
muy buena liquidez y no sea buena su situacin financiera (por ejemplo que la
empresa tenga saldos disponibles en el banco pero que no tenga rentabilidad).
Tambin se puede dar el caso en que la empresa tenga un muy buena rentabilidad
financiera y una muy mala liquidez; es decir que la empresa est ganando dinero
porque sus precios de ventas son superiores a sus costos, y a su vez no puede
cumplir con sus compromisos en tiempo y en forma y tenga que salir a
endeudarse. sta situacin es muy comn cuando la empresa est en expansin,
es decir la empresa va generando resultados positivos pero como ampla su
mercado, todo lo que gana lo sigue reinvirtiendo, y a pesar de su reinversin sigue
teniendo una demanda insatisfecha y se endeuda para ampliar su produccin.

Capital de trabajo:
La definicin ms bsica de capital de trabajo lo considera como aquellos recursos que
requiere la empresa para poder operar. En este sentido el capital de trabajo es lo que
comnmente conocemos activo corriente. (Efectivo, inversiones a corto plazo, cartera e
inventarios).
La empresa para poder operar, requiere de recursos para cubrir necesidades de insumos,
materia prima, mano de obra, reposicin de activos fijos, etc. Estos recursos deben estar
disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo.
Flujo de efectivo
El efectivo esta conformado por el dinero disponible en caja y en bancos y el
equivalente de efectivo por los depsitos e inversiones con vencimiento no superior a
tres meses. Las entradas de efectivo constituyen un aumento y las salidas una
disminucin.
Se consideran entradas de efectivo, los valores provenientes de la venta de bienes o
prestacin de servicios, recaudos de clientes, cobro de intereses y rendimientos sobre
inversiones.
Se considera salidas de efectivo los pagos de mercancas y servicios, materias primas e
insumos, pagos a proveedores, pagos a otros acreedores por conceptos relacionados con
la actividad de operacin, pagos de nomina y prestaciones sociales, pagos por intereses
y cobro de prstamos, la adquisicin y otros.

RIESGO IMPLICITO
Riesgo de crdito
El riesgo de crdito se define como la prdida potencial por la falta de pago de
una contraparte en las
operaciones que efecta la Sociedad de Inversin. La administracin de este
tipo de riesgo se lleva a cabo a partir
del anlisis de la probabilidad de incumplimiento asociada a las calificaciones
crediticias de cada uno de los
instrumentos financieros.
2. Riesgo de liquidez
El riesgo de liquidez se define como la prdida potencial por la venta anticipada
forzosa de activos, es decir, la
prdida que se pudiese generar en el portafolio de una sociedad de inversin,
derivada de la necesidad de vender
posiciones de los activos objeto de inversin, para cubrir obligaciones de
exigibilidad inmediata, orientada a los
requerimientos de liquidez de los accionistas.
3. Riesgo de mercado.
El riesgo de mercado se define como la prdida potencial por cambios en los
factores de riesgo que inciden sobre
la valuacin o sobre los resultados esperados de las operaciones, como lo
pueden ser las tasas de inters, tipos de
cambio, ndices de precios, ndices, entre otros.
El riesgo de mercado en las posiciones en instrumentos financieros de la
Sociedad de Inversin, se mide
utilizando la metodologa de Valor en Riesgo, cuyo indicador se define como la
prdida mxima esperada en un
horizonte de tiempo dado y con cierto nivel de confianza. El Valor en Riesgo
est directamente relacionado con la
volatilidad en el valor del portafolio, el cual se ve afectado por los cambios en
los factores que inciden en el valor
de las posiciones que componen la cartera de inversin.
El VaR resume la prdida esperada sobre un horizonte de tiempo objetivo
dentro de un intervalo de confianza.
Las caractersticas ms importantes del modelo de riesgo mercado son:
Se basa en mtodos estadsticos que aproximan el efecto de cambios en los
factores de riesgo sobre el
valor de mercado de los activos objeto de inversin.
Se apegan a los que se utilizan en la industria financiera, con las adecuaciones
necesarias para
Interacciones Sociedad Operadora de Sociedades de Inversin, S.A. de C. V.
Son evaluados peridicamente por el responsable de la Administracin
Integral de Riesgos de la Sociedad
Operadora.
A fin de llevar a cabo le medicin del riesgo de mercado, el responsable de la
Administracin Integral de Riesgos
de la Sociedad Operadora utiliza como herramienta el Sistema de
Administracin Integral de Riesgos (SIAR) para
calcular en forma diaria el Valor en Riesgo (VaR). La estimacin del referido
indicador se realiza considerando un
nivel de confianza del 95% y un horizonte de 1 da, de acuerdo al rgimen de
inversin, el fondo se clasifica como
Especializado en Acciones. Es importante mencionar que el cambio de horizonte
se dio durante el mes de febrero

del presente ao, con el objetivo de dar cumplimiento a la normatividad

vigente.
Para complementar la metodologa de riesgo de mercado se utilizan pruebas de
sensibilidad, simulando
variaciones en los factores de riesgo que afectan el valor de las inversiones.
Adicionalmente, se llevan a cabo
pruebas retrospectivas (Back Testing) para verificar la validez del modelo,
comparando los resultados obtenidos
versus los resultados efectivamente observados; cabe mencionar, que como
parte del proceso de mejora
continua, se realiza la prueba de eficiencia del modelo, lo anterior a fin de
brindar robustez estadstica a las
estimaciones realizadas.
1. Riesgo Operativo.
El proceso para la administracin del riesgo operacional, se compone de las
siguientes fases:
a) Identificacin: consiste en recopilar la informacin de la organizacin
mediante una amplia gama de insumos
existentes o entregados a solicitud de la UAIR, para identificar y documentar los
procesos que describen el
negocio de ISOSI, as mismo de los riesgos implcitos en ellos.
Dentro de esta etapa se realizan encuestas, entrevistas y un reporte de
identificacin de riesgos, con el fin de
identificar y documentar los procesos y actividades de la operadora (prestadora
de servicios de las SI), los
responsables de los mismos (para la delimitacin de funciones y niveles de
autorizacin) y los riesgos
implcitos en estos. As mismo se realiza una primera identificacin de los
controles internos que se tengan
para cada uno de los riesgos. Este proceso involucra a todas las reas que
describen el quehacer de la
Operadora inclusive las reas que guardan custodian y dan mantenimiento y
control a los expedientes, as
como la supervisin y evaluacin de los prestadores de servicio quienes son los
encargados de la liquidacin
de operaciones.
b) Anlisis Cualitativo: consiste en realizar un anlisis sistemtico de los
riesgos operativos, sus causas y
consecuencias, para llevar a cabo el anlisis del impacto potencial del riesgo
operativo.
Una vez identificados los procesos, responsables y riesgos implcitos, se
continua con el registro en una base
de datos cualitativa, donde se clasifican los riesgos de acuerdo a:
Tipo: Operativo, Tecnolgico, Legal y Reputacional.
Causas y consecuencias.
Taxonoma: Personas, Procesos, Sistemas y Externo.
Eventos de prdida: Clasificacin dada por Basilea II.
Controles: preventivos y correctivos.
Mapas de riesgo cualitativos: Clasificacin de frecuencia y Severidad en los
siguientes rangos:

Inflacin
La inflacin, en economa, es el incremento generalizado y sostenido de los
precios de bienes y servicios con relacin a una moneda durante un perodo
de tiempo determinado. Cuando el nivel general de precios sube, cada
unidad de moneda alcanza para comprar menos bienes y servicios. Es decir
que la inflacin refleja la disminucin del poder adquisitivo de la moneda:
una prdida del valor real del medio interno de intercambio y unidad de
medida de una economa
Elasticidad de la demanda
Hay algunos bienes cuya demanda es muy sensible al precio, pequeas variaciones
en su precio provocan grandes variaciones en la cantidad demandada. Se dice de
ellos que tienen demanda elstica. Los bienes que, por el contrario, son poco
sensibles al precio son los de demanda inelstica o rgida. En stos pueden
producirse grandes variaciones en los precios sin que los consumidores varen las
cantidades que demandan. El caso intermedio se llama de elasticidad unitaria

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias

que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno
de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa est situada el
cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la
organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto
de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades
internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin
hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la
diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la
diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como
se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera
Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de
aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior

izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias
bsicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con
mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar
en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere
que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las
amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin,
liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar
situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que
indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin
hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera

Calificacione
s

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% 1.0
sobre la razn generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en 1.0
comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de
0.70
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao 3.0
anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0
9.0

Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos

4.0

La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir 4.0

otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y
Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e -4.0
inestabilidad poltica
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las -5.0
industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn
deprimidas.
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la -4.0
industria
-13.0

Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 -2.0
instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos -5.0
son cada vez ms competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0

-9.0
Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

-3.00

Eje X= VC+ FI
Eje Y= EA + FF

El vector direccional coordina:

eje x:
eje y:

-3.00 + (+3.33) = + 0.33

-4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin
constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias,
con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada
negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz internaexterna (YE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos
de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre
las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG
permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la
tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte relativa
del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente
entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria
particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival
ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte
relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar
en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado
que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa
de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los
porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%,
donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se
suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra
establecer los valores numricos que considere convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo
representa una divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la
proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa
unidad de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la
corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en
el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en
el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman
vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se
llaman perros.
(1)

Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado

que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una
industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo
del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
(2)

Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)

representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable
parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la

industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus

posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia
de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal;
la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.

(3)

Las vacas de dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa
del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con
frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron
estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de
manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden
ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
(4)

Los perros

Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una

escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia
son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.
Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento
puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado
resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en
el flujo de efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las
necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de
muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se
convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros,
con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos
frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes
pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de
dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha).
En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el
tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de
divisiones que sean todas estrellas.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Incgnitas o dilemas: Son aquellos productos con una

participacin baja en el mercado pero con un potencial de
crecimiento elevado. Generalmente est constituido por los
productos recientemente introducidos en el mercado o que fueron
introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado. Son los productos del
porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser
convertirlos lo ms rpido posible en productos estrellas. Sin
embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la
empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones.

- Estrellas: Los productos estrellas son naturalmente los

pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la
empresa posee una alta participacin relativa en el mercado.
Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin
embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa
pues, quizs, tambin requieran grandes esfuerzos en mantener la
posicin ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la
fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades,
tanto para invertir como para obtener beneficios. El objetivo
principal
suele
ser
convertirlos
en
vacas
lecheras.
- Vacas lecheras: Son los productos que han alcanzado una posicin
relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de
crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a
las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la
demanda, las inversiones en estos sectores son mnimas, y el
margen de contribucin elevado. Estas inversiones deben estar
orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras
se consigue la sustitucin por productos estrellas. Al ser
generadoras de liquidez lo que generalmente se asocia con el
ordee de la vaca-, constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos incgnitas, su investigacin y
desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos
estrellas.
- Perros o pesos muertos: Son productos de baja participacin
relativa en el mercado y de baja potencialidad de crecimiento de la
demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de
ellas pueden ser: productos que no tuvieron xito en alcanzar una
posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos
que han pasado, luego de una etapa de declinacin, de ser vacas
lecheras a ser perros, y en algunos casos, productos que han sido
introducidos con el nico objetivo de competir con vacas lecheras
de otras empresas. Sin embargo, dadas las pocas ventas obtenidas
y el lento crecimiento del mercado, el producto no hace ms que
consumir recursos que podran dedicarse a otras actividades.
La

cartera

ideal

Para considerarse exitosa, una empresa debera contar con una

cartera de productos con diferentes ndices de crecimiento y
diferentes niveles de participacin en el mercado.

La
composicin de la cartera es una
funcin del balance entre los flujos de capital. Productos con gran
crecimiento requieren de la inversin de capital para crecer.
Productos de poco crecimiento deberan generar excesos de capital.
Ambos tipos se necesitan simultneamente.
La necesidad de un anlisis de la cartera resulta obvia. Toda
empresa necesita productos en los cuales invertir dinero. Toda
empresa necesita productos que generen dinero. Y cada producto
debera en algn momento ser generador de capital; de otra manera
no tiene ningn valor.
Solo una empresa diversificada con una cartera balanceada puede
utilizar sus fortalezas para verdaderamente capitalizarlas en sus
oportunidades de crecimiento. Una cartera balanceada tiene:
- Estrellas cuya gran participacin y crecimiento aseguren el futuro;
- Vacas lecheras que provean los recursos para ese crecimiento
futuro;
- Incgnitas que puedan ser convertidas en estrellas utilizando los
recursos adquiridos.
Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son evidencias de
fallas al intentar obtener una posicin de liderazgo durante la fase
de crecimiento, o de falta de decisin para eliminarlos y evitar as
ms prdidas.
Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos
organizacionales que se logran satisfacer con una cartera
balanceada.
Dos enfermedades del portfolio
Existen dos casos que resultan en situaciones no deseables de
composicin de una cartera de productos:
- El portfolio anmico: Es aquel que no contiene sino dilemas y pesos
muertos. Se puede suponer que con el transcurso del tiempo todos
los dilemas estn destinados al fracaso y pasan directamente al
estado de peso muerto. La empresa anmica se encuentra en un
callejn sin salida: no tiene vacas lecheras para alimentar sus
dilemas y propulsarlos hacia el ciclo del xito. Si no se hace nada, la
sub-inversin continua en los dilemas la condenar a la quiebra por
crisis de liquidez, o a ser absorbida por una empresa que tiene

liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento.

Para tratar de salir del callejn estratgico en el cual se encuentra,
la empresa tiene tres opciones:
1. liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en
algunos dilemas bien escogidos,
2. reestructurar financieramente la empresa, es decir, compensar
con la inyeccin de patrimonio y deuda la falta de capacidad de
crecimiento intrnseco, y
3. Fusionarse con una empresa que sufre la siguiente enfermedad
del portfolio.
- El portfolio obeso: La empresa obesa tiene una gran abundancia de
vacas lecheras. Es muy rentable a corto plazo, pero no tiene
crecimiento. Opera en sectores de bajo crecimiento. Es
generalmente una firma tradicional, conservadora, prisionera del
pasado, que reinvierte sistemticamente en los sectores que
forjaron su gloria hace diez o veinte aos.
Si no se cuida, seguir tranquilamente el ciclo de vida de los
sectores que explota, envejecer y morir con ellos, a menos que un
competidor astuto se d cuenta de que la mencionada empresa
tiene mucho dinero, quizs algunos activos inmovilizados subevaluados, y en este caso har una oferta de compra de las
acciones de la empresa, adquirir su control, luego la sangrar de su
liquidez y de algunos activos para pagar la compra de sus acciones.
La habr comprado con su propio dinero, sin gastar ningn centavo.
Estrategias bsicas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias bsicas.
Determinar cul es la ms apropiada, depende, entre otros motivos,
de la posicin relativa actual del producto en el mercado, de su ciclo
de vida, de los recursos con que cuenta la empresa, y de las
posibles reacciones de la competencia. Estas cuatro estrategias
bsicas son:
- Crear: Una estrategia orientada hacia una posicin de mercado
mejorada con la posibilidad de privarse de los ingresos a corto plazo
para lograr este objetivo. sta estrategia es particularmente
adecuada para los dilemas, cuya participacin debe incrementarse
si van a transformarse en estrellas.
- Mantener: Una estrategia diseada para preservar la posicin de
mercado de un sector de negocio. sta estrategia es
particularmente adecuada para vacas lecheras fuertes si quieren
continuar rindiendo un flujo de fondos positivo y amplio.
- Reducir: Una estrategia que apunta a obtener un incremento a
corto plazo y un flujo de fondos sin considerar el efecto a largo
plazo. sta estrategia es particularmente adecuada para una vaca
dbil cuyo futuro es dbil y de la cual se necesitan mayores recursos

financieros. Adems, puede usarse con dilemas y perros.

- Despojar: Una estrategia que apunta a la venta o liquidacin del
negocio porque los recursos pueden utilizarse mejor en cualquier
otro lado. sta estrategia es particularmente adecuada para perros y
para dilemas que la compaa decide que no puede financiar en su
crecimiento.
El anlisis de la cartera de productos es en cierta forma una
radiografa estratgica de la empresa. Revela, cuando es el caso,
ciertos desequilibrios fundamentales entre los sectores que
contribuyen a la supervivencia, al crecimiento (dilemas, estrellas) y
a las utilidades (vacas lecheras). Mediante el balanceo del portfolio,
el gerente-estratega busca el equilibrio de crecimiento que le
permita aprovechar plenamente la capacidad de crecimiento
sostenible de la empresa.
PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG
2.1 Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el
aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20%
al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos
dos aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a continuacin un
ejemplo hipottico de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres
empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

VENTAS AO (1) 2006

5.500.000.4.000.000.2.500.000.12.000.000.Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser de la empresa CBN, para el clculo del eje
vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:

Tendramos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007,
respecto de la gestin 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos
que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
2.2. Clculo de la Participacin Relativa
De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente en 1 o 1.5,
por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la
participacin es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos),
son los datos standares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos
los cambios econmicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier anlisis de
portafolio.
Para calcular la participacin relativa de mercado. Se divide la participacin del producto y/o
empresa (UEN) analizando su participacin con el competidor con mayor participacin.
Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestin 2007 que estn en el
cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada
empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta
el nmero de ventas, para cualquiera de los caso el resultado ser el mismo. Reemplazando a
los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los datos de la
competencia y tendramos el siguiente cuadro:
CM
(46.87% / 39.06%) =1.2
(39.06% / 46.87%)=0.83
(14.06% / 46.87%)=0.30
En este ltimo cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas,
toda vez que el resultado siempre ser el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior a 1, y baja
cuando es inferior.
2.3. Elaboracin de la matriz BCG
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar
una estrategia de accin, como veremos ms adelante.
En nuestro caso prctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a
realizar un breve anlisis de los resultados de esta manera tendramos lo siguiente:

ANLISIS DE LOS DATOS

En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir que la
empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participacin de
mercado) su producto es el que le redita mayores ingresos, en relacin a su competencia,
porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.
En sntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en
todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento, debido a
que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de
ventas.
Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el mercado la participacin de mercado en la
matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos casos donde la empresa tiene
una mayor participacin por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o
participacin mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande,
Al menos en nuestro pas Bolivia, el caso referencial sera de la empresa SAGIC que vinos y
singanis que por la dcada de los 70 y 80 era una empresa lder en el mercado, y su volumen
de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani "San Pedro de
Oro", se venda prcticamente por si solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE,
que hasta la dcada de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participacin en el
mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una lnea de productos
lder, por la alta competencia que tiene ahora debi baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue
en el segmento de VACA, en sntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es
VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en lder de mercado.
Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en
cifras (volumen de ventas anuales), es mas importante que verla en porcentaje para saber si el
mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la
siguiente manera si hipotticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes
cifras: ao 1= 20 unidades vendidas y ao 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento
seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas mas reales en volumen de ventas por:
ao 1= 20.000 unidades vendidas y ao 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento

seguira siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz
BCG nos dara a pensar que el mercado o producto esta en ESTRELLA y es un mercado en
crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es
estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos
por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven
para darnos cuenta que es un mercado poco rentable.
Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos
volmenes de ventas por ao pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestin a otra
veamos la siguiente figura:

En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque la
empresa o UEN "A", esta en buena posicin respecto de su competencia, este mercado tiene
una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volmenes grandes de ventas, el 1% por ao
es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para
seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de
comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y
unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos
periodos de tiempo son llamados ORDEADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al
igual que un cntaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe
ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento
sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo
mas posible (ordear), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el
mercado. Por el otro lado si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser
lder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha
generado la denominacin de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y
tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban y aun as su producto seguir
siendo PERRO, a menos que sea lder de mercado.
Cuando el mercado tiene productos o empresas que estn con bajas tasa de crecimiento,
muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o estn
en plena guerra (alta publicidad y promocin de las empresas del sector), lo cual no

necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo
de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que
todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba
sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes,
inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en las cuidades capitales, y el
mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una
estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las
empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las
capitales de provincias mas frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta,
etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cntaro y Pulga) no es
muy comn y no es parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el anlisis
que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categoras.
ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
4.1. Estrategias del segmento Interrogacin.
Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participacin relativa del
mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el
producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los
ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser
rentables: 1 alternativa; si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado,
entonces se debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o
cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participacin en el
mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa
en el mercado ms alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante
todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el
apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una lnea de
producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirti mucho para mejor
la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la lnea de
producto de pollo actualmente es lder y con un alto crecimiento.
4.2. Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para
conservar o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida
en alta promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o
servicio, de parte la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas
temporadas con Stege que saca por San Juan su promocin de Salchichas, en esta temporada
la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el lder participacin es Stege
que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promocin, publicidad y valor
agregado al producto.
4.3. Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el
mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los
clientes, esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor
aadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si
funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una
inversin, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este
segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es
decir mas empresas con sus respectivos volmenes de ventas, y mantengamos o crearemos
un nuevo lder de mercado, cuando se saque los valor de participacin relativa de mercado el
lder de mercado siempre estar igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa
cuantos sean estarn por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que
estn en VACA podrn recuperar su inversin porque tienen el mayor nmero de ventas e
ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.
4.4. Estrategias del segmento Perro

Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias
potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para
obtener la mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo
(inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.

En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de

produccin para que se logre si o si subir la participacin del mercado por encima del 0.5 y lo
mas prximos a 1 o mejor ser igual o ms que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia
en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca,
antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no
haba mucha competencia y el producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de
refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno, por
ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un
mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor
participacin en el mercado y los convirti en producto VACA, uno dira que estrella, pero en La
Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relacin a los refrescos
gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que
TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares.
CRTICAS A LA MATRIZ DE BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no est exento de
crticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a
las UNE o productos en las celdas de la matriz.
La otra critica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado
acostumbra ser del 10% en las unidades fsicas y debido a que solamente el lder nico de
participacin relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en la participacin
en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizacin de entre el 60 y 70 por
ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categora de "perros". Esta
engaosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades
de esos negocios.

De modo similar la idea implcita en la "Vaca" estimula a los administradores ordear la vaca -o
a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca
de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversin. Es evidente que un
anlisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer
anlisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o
mercado una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria bastante
nueva y de crecimiento rpido, como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano,
pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su
atencin en aumentar su participacin relativa de mercado y mejor aun convertirse en lder de
mercado que es el objetivo principal.
Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse
en obtener o conversar una participacin en el mercado, segn la categora de las UENs o
productos que se trate.
Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a travs de la matriz
BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada lnea de producto un matriz
BCG, la empresa puede tener ms de un producto y en uno puede ser lder mientras que en
otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la
empresa es Corporativa y trabaja a travs de sus unidades estratgicas de negocios (UEN), la
corporacin debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente
cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa
Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la ms conocida es Full
Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina.

Tambin es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia ms

que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman
aqu, si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada
Regin/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relacin al
producto, o que la economa propia de cada regin afecte al producto, esto puede derivar a
tener el mismo producto en una regin como Estrella o Vaca y en otra regin como Interrogante
o Perro, por ello se aplicaran distintas estrategias de mercado por cada Departamento en
relacin al producto o EUN.
Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con
comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente
aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su
estacionalidad, un ejemplo de esta ltima afirmacin es el caso en La Paz Bolivia de las
salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del ao.
Por ltimo un aspecto negativo de nuestro pas para aplicar efectivamente la matriz BCG es
que no contamos con fuentes de informacin constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa
de crecimiento y participacin del mercado se requiere mucha informacin por producto, rubro
y/o sector y principalmente de la competencia, informacin que no abunda en nuestro medio,
por ello el gerente de marketing tendra buscar la informacin necesaria en lugares especficos
por ejemplo en la Cmara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cmara
del Sector al que pertenece la empresa (cmara de publicidad, hotelera, etc), en otros sectores
como las empresas bancarias y de seguros esta informacin se la puede conseguir en su
respectiva Superintendencia, que obliga a este tipo de empresas a mandar su informacin
anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente esta al pendiente de la
competencia en cifras del producto o UEN en relacin a sus mayores competidores, para
ejecutar las mas adecuadas estrategias de marketing.