PERSPECTIVAS SOBRE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Hay varias formas de organizar y describir las perspectivas de comunicacin organizacional.

Algunos estudiosos identifican varios. Otros se identifican slo dos. Venimos en alguna parte en el centro,
describiendo tres que llamamos tradicionales, interpretativo y crtico.
Nuestra discusin aqu es esencialmente una sntesis de las descripciones anteriores presentada por
Linda Putnam (1982) y Philip Tompkins y Charles Redding (1988).
La perspectiva tradicional
La perspectiva tradicional se llama as simplemente porque es el ms antiguo de los tres. Para muchos
aos, los estudiosos aceptaron casi sin duda la idea de que la comunicacin organizacional sera
estudiada principalmente desde este punto de vista.
Los tradicionalistas consideran a las organizaciones como objetos que pueden ser estudiados con los
conceptos y mtodos de la ciencia social tradicional. Los tradicionalistas creen que la comunicacin
organizacional es una actividad objetivamente observable. Se puede medir, etiquetado, clasificado, y
relacionado con otros procesos de la organizacin. Por ejemplo, supongamos que queremos saber si
estilos de comunicacin con los empleados de los gerentes tienen ningn efecto sobre la satisfaccin
laboral de los empleados.
Creemos que los empleados estarn ms satisfechos cuando los gerentes adopten un "abierto" estilo de
comunicacin, pero no estamos seguros. Un tradicionalista podra responder a esta pregunta a travs de
las siguientes acciones:
1. Observar y medir las conductas comunicativas de los directivos con el fin de clasificar cada gestor de
tan alta o baja en "la comunicacin de apertura."
2. Medir los niveles de satisfaccin laboral entre los empleados de cada gerente.
3. Analizar estadsticamente las mediciones para ver si la satisfaccin laboral de los empleados es mayor
bajo gestores "de alta apertura" de lo que es en virtud de los gestores de "bajo de apertura".
Los tradicionalistas en comunicacin organizacional a menudo tienen que ver con la relacin entre los
procesos de comunicacin y la eficacia de la organizacin. Estudian factores en comunicacin
organizacional, tales como el flujo de informacin dentro de la organizacin redes, la distorsin de los
mensajes, averas en los canales de comunicacin, estrategias de gerentes y supervisores en la
comunicacin con sus subordinados, y la dinmica de la resolucin de problemas en grupo y la toma de
decisiones. Si algunas de estas ideas son poco familiares en este punto, no hay necesidad de
preocuparse. Algunos de los captulos que siguen ste se preocupan con la definicin y elaboracin de
estos conceptos.
La misma perspectiva tradicional ha cambiado un poco en los ltimos aos, por lo que le resulte til
distinguir entre las formas tempranas y actuales de esta perspectiva. Los primeros tradicionalistas han
tratado a la organizacin como una mquina. Esta mquina es un conjunto de ingeniera de partes
interconectadas que operan por control administrativo y depende en buen estado la comunicacin con el
fin de funcionar de manera eficiente y eficaz. Los administradores controlan la mquina a travs de
principios y tcnicas de obtencin de cumplimiento y cooperacin de empleados. Las distintas partes de la
mquina (departamentos, individuos) se supone que deben actuar de una manera coordinada. Tanto el
control y la coordinacin dependen de la comunicacin efectiva.
La comunicacin se entiende principalmente como un proceso de enviar y recibir mensajes.
Efectividad comunicacin implica dos condiciones: ( 1 ) los procesos de mensaje envo y recepcin son
exactos y fiables, y (2 ) el receptor del mensaje entienda y responde al mensaje en la forma en que el
remitente del mensaje tiene la intencin .
Este nfasis en la efectividad de la comunicacin para el control de la gestin tambin sugiere una
posicin poltica clara en el tradicionalismo temprano. No hay forma de evitar el hecho de que las
organizaciones son entidades polticas. Organizaciones son polticas porque tienen sistemas para la
asignacin y el uso de energa y recursos, y porque tienen formas de proteccin y mantenimiento de estos
sistemas. Quin tiene el poder? Quin recibe los recursos, privilegios y recompensas? Qu grupos o
individuos controlan el destino de los dems, y Cmo logran este control? Qu intereses son
privilegiados por las formas en que las metas organizacionales son definidas y alcanzadas? Al trabajar
para producir eficacia de la comunicacin, principios tradicionalistas implcitamente privilegiados los
intereses polticos de los propietarios, gerentes y lderes sobre los de otros grupos de la organizacin.
Aunque algunos tradicionalistas siguen adoptando la visin anticipada de las organizaciones, la mayora
han refinado su perspectiva con las ideas ms contemporneas que difieren de la versin anterior. El
concepto inicial de la organizacin como una mquina dio paso a la idea de que la organizacin es como
un organismo, es decir, un sistema vivo (Monge, Farace, Eisenberg, Miller, & White, 1984). Las
organizaciones son ms como los sistemas que las mquinas de dos formas de vida. En primer lugar, la
idea de control de gestin sobre la mquina organizativa suena algo as como una persona de
funcionamiento de una cortadora de csped o conducir un coche. Las organizaciones, como sistemas
vivos, son mucho ms complicadas. Ellos tienen muchos sistemas de autorregulacin y control. Diseos
gerenciales e intenciones son factores importantes, pero no son los nicos factores que regulan un
sistema de organizacin. Internamente, los sindicatos, el comercio y grupos profesionales, grupos de

trabajo, e incluso coaliciones informales pueden ejercer un control sustancial sobre la organizacin.
Externamente, las agencias gubernamentales locales, estatales y federales, as como las asociaciones de
consumidores o de la comunidad, tambin regulan o, al menos, influyen en el sistema.
Por otra parte, los distintos subsistemas de la organizacin (por ejemplo, departamentos, grupos de
trabajo, y los individuos) por lo general no trabajan juntos en armona maquinal. Aunque cooperar para
lograr un propsito comn, tambin pueden estar en conflicto. A menudo compiten por los recursos,
afirman diferentes valores, y desean diferentes formas de ordenar el trabajo y la vida organizacional.
Incluso la "gestin" por lo general no es una indiferenciada onolith que acta con un propsito nico.
Vicepresidentes de las diferentes divisiones se pelean por el territorio.
Los mandos medios compiten entre s por el rango y privilegio. Los lderes de las diferentes reas
funcionales pueden considerar a los dems con desprecio y luchar activamente sobre la mejor manera de
lograr la misin de una organizacin.
En segundo lugar, las organizaciones, a diferencia de las mquinas, cambian y se adaptan a los cambios.
Las personas que recuperar informacin de proceso las organizaciones y tomar decisiones sobre la base
de interpretaciones de situaciones y circunstancias. Planean con el fin de lograr las metas. Ellos toman
decisiones para ampliar o para recortar, para comenzar nuevas actividades, para redefinir o detener
actividades viejos, y para reestructurar el orden de la organizacin o para mantenerla.
Los tradicionalistas tambin han cambiado sus ideas sobre la eficacia de la organizacin. Ellos todava
tienen que ver con la relacin entre la comunicacin y la eficacia de la organizacin, sino que han
ampliado la idea de la eficacia de la organizacin para incluir ms de los objetivos de gestin, tales como
la productividad y la moral. Efectividad organizacional tambin incluye el bienestar de los miembros de la
organizacin en general y la calidad general de vida de la organizacin (Dessler, 1980; francs, Bell, y
Zawacki, 1983; Pace, 1983). Este cambio en el nfasis cambia la posicin poltica del tradicionalismo y la
medida en que la atencin al bienestar de los miembros de la organizacin en general significa que los
intereses empresariales y de liderazgo no pueden ser automticamente privilegiados sobre todos los
dems.
Cules seran los conceptos y mtodos de la comunicacin organizacional tradicionales contribuir a la
comprensin o la prevencin de los fracasos de respuesta durante la catstrofe del huracn Katrina que
describimos en el prlogo de este libro? Adems de la falta inmediata de sistemas de comunicacin
electrnica, muchos de los problemas que implica fallos en la comunicacin humana, y algunas de estas
fallas pueden haber ocurrido antes de Katrina, incluso golpeado.
Por ejemplo, Egelhoff y Sen (1992), escribi en una revista de la comunicacin organizacional
Hace aos que una crisis como un desastre natural producir confusin sobre las lneas de autoridad y
responsabilidad y crear condiciones que no pueden ser manejados con las capacidades de
procesamiento de la estructura de funcionamiento y la informacin existentes. Este tipo de crisis "ser
tratada ms efectivamente por la descentralizacin de la actividad de gestin de crisis" (p. 465),
asumiendo, por supuesto, que los recursos adecuados y habilidades estn disponibles en ese arreglo
descentralizado.
Aunque Egelhoff y Sen escriban sobre la gestin de crisis por las corporaciones, su predicciones podran
aplicarse con la misma facilidad a Katrina. El Plan Nacional de Respuesta de 426 pginas en el que
mencionamos anteriormente asume, " Los incidentes se suelen administrar en el ms bajo posible nivel
geogrfico, de organizacin, y jurisdiccional "(p. 6). Si un incidente se eleva al nivel de " importancia
nacional ", el Secretario de Seguridad Nacional se supone que intervenir para operaciones y recursos de
coordenadas, es decir, para centralizar al menos en cierta medida la gestin del evento. Bajo el plan, la
declaracin de la gobernadora Blanco el sbado que Katrina capacidades abrumara estatales y locales
deberan haber desencadenado este nivel de centralizacin antes de que la tormenta azot el lunes, pero
ese tipo de coordinacin lleg mucho ms tarde.
Adems, gran parte del lenguaje en los documentos de derecho y de planificacin pertinentes tratados de
la federal papel como uno de proporcionar " ayuda complementaria ", y el gobernador s utilizaron este
lenguaje en su solicitud de ayuda ( Oficina del Gobernador de Louisiana , 2005 ) .
El problema en este caso no puede haber sido la centralizacin frente a la descentralizacin tanto como lo
fue la confusin sobre el locus de control. Aunque 40 agencias diferentes convocadas en Baton Rogue
organizarse dos das antes de la tormenta, la posterior confusin sobre locus de control socav la
coordinacin a todos los niveles. La comunicacin organizacional tradicional estudiosa podra estar
decepcionado, pero no sorprendido en absoluto que la comunicacin fracas y confusin prevaleci.
Tambin hay que tener en cuenta el punto de vista desde el cual una estructura es vista como
centralizada o descentralizada. Por un lado, Wal -Mart, libre de enredos y la rendicin de cuentas dentro
de una burocracia gubernamental centralizada, monta una respuesta gil.
Pero dentro de la propia Wal -Mart, el locus de control de la respuesta de emergencia con toda seguridad
es centralizado con Jason Jackson y su equipo de operaciones de emergencia.
La perspectiva interpretativa
La segunda perspectiva importante es la perspectiva interpretativa, que considera a las organizaciones
como culturas (Pacanowsky y O'Donnell - Trujillo, 1984). Cuando pensamos en la idea de la cultura de un
pueblo, la mayora de nosotros probablemente piensa en su forma de vida, incluyendo todo, desde sus
casas y la ropa para su lengua y costumbres. Ahora una cultura ciertamente incluye todas estas cosas,
sino que tambin implica mucho ms. Segn el antroplogo WA Haviland (1993), " La cultura consiste en

los valores abstractos, creencias y percepciones que se encuentran detrs de la conducta de las
personas " (p. 29). Esta idea recoge la diferencia esencial entre el interpretativo y el tradicionalista. El
tradicionalista entiende el mundo de la accin social a travs del estudio y relacionar las acciones y las
condiciones observables y tangibles. El interpretativo trata de descubrir la cultura que, como dice
Haviland, se encuentra detrs de estas acciones y condiciones.
Para el interpretativo, la organizacin es un fenmeno subjetivo y no objetivo.
La accin social es posible slo en la medida en que las personas puedan compartir los significados
subjetivos. La cultura de una organizacin es una red de tales significados. Por lo tanto, una organizacin
que existe en las experiencias compartidas de las personas que lo constituyen. Esto no quiere decir que
la organizacin es una ficcin irreal de la imaginacin de alguien. Significa, en cambio, que la realidad
organizacional se construye socialmente a travs de la comunicacin (Putnam, 1982).
Ahora, qu es exactamente una realidad socialmente construida? Es una realidad que se crea y se
sostiene a travs de nuestra interaccin con los dems. Consideremos, por ejemplo, la "realidad" de un
proyecto de ley fivedollar. Objetivamente, es un pedazo de papel con marcas de tinta en l y no vale ms
que el costo minsculo de que el papel y la tinta y el proceso necesario para producirla. Sin embargo,
usted puede operar este pedazo de papel sin valor objetivamente para el almuerzo en su restaurante
favorito de comida rpida, sin dar explicaciones. Por qu? Debido a que tenemos un acuerdo
socialmente construido sobre el "valor" de un billete de cinco dlares. Ahora hay muchos factores
objetivos que influyen en esta construccin social (por ejemplo, la disponibilidad de bienes y servicios
para el intercambio), pero el billete de cinco dlares es lo que es slo porque nosotros lo hacemos as y
mantener su valor en nuestras transacciones.
Hay, por supuesto, mucho ms que la construccin social de la realidad que el valor de un proyecto de ley
fivedollar. Una realidad construida socialmente como una cultura implica una compleja red de significados
compartidos, filtros para y forjadores de nuestras creencias y experiencias y formas de actuar hacia los
dems, as como "los de afuera. Estudiosos interpretativos estn interesados en revelar las realidades
socialmente construidas de las organizaciones. Ellos estudian la comunicacin como el proceso a travs
del cual se produce esta construccin social. En consecuencia, estn interesados en los smbolos y
significados que participan en diversas formas de accin de la organizacin. Interpretacionistas intentan
describir las formas en que los miembros de la organizacin entienden sus experiencias a travs de la
comunicacin y la forma en que promulgan "la organizacin" sobre la base de los significados
compartidos. En este sentido, una organizacin es un orden negociado, es decir, un producto de nuestro
discurso y las transacciones colectivas.
En nuestra descripcin del tradicionalismo, ilustramos cmo un tradicionalista podra tratar de averiguar
acerca de la relacin entre el estilo de gestin de la comunicacin y del trabajo del empleado satisfaccin
por la medicin de estas dos condiciones y analizar estadsticamente las mediciones.
Cmo acercarse a un interpretivista el problema de la comprensin de las experiencias de los
empleados de los estilos de comunicacin de los directivos?
Para empezar, el interpretativo probablemente no hacer preguntas especficas acerca de conceptos como
la "apertura" y " satisfaccin" y ciertamente no tratara de medir estas condiciones.
En cambio, el interpretativo es ms probable que pida a los miembros de la organizacin para
proporcionar ilustraciones o historias sobre sus experiencias. Entonces, el interpretativo analiza y describe
los temas que aparecen en estos informes. Estos temas revelan las formas en que los miembros de la
organizacin comparten sus experiencias y socialmente construyen una comprensin de estas
experiencias.
Si una idea como la importancia de la apertura en la comunicacin gerentes se dan para que aparezca
como un tema en los informes, el interpretativo podra discutirlo como una indicacin de cmo los
miembros de la organizacin utilizan la "apertura" de entender sus relaciones con los gerentes. El objetivo
de la interpretativo es revelar las actividades comunicativas que se producen en una variedad de
configuraciones para producir el carcter nico de una organizacin (Smilowitz, 1982).
Cmo interpretacionistas ver las acciones de organizacin antes, durante y despus de una crisis como
Katrina? De hecho, los estudiosos interpretativos en comunicacin organizacional han estudiado este tipo
de eventos y aplicado sus conceptos para explicar los fallos y mejorar la respuesta futura.
Por ejemplo, Sellnow, Seeger y Ulmer (2002) sealaron que la "tendencia de los gestores de crisis. . .
para ver los eventos novedosos de acuerdo a la experiencia previa est bien documentada en la literatura
de crisis "(p. 287). Aplicaron un uso interpretativo de la teora del caos, en un estudio de caso de las
inundaciones de 1997 Red River Valley para mostrar cmo esta tendencia dificulta la ordenacin eficaz de
las crisis.
Cmo sucede esto? Una bsqueda de la previsibilidad conduce gestores de crisis asumir que sus
mtodos y herramientas tradicionales son adecuadas, que la crisis actual se puede administrar como las
crisis anteriores. En 1997 las inundaciones del Ro Rojo ", los funcionarios continuaron esta estrategia, a
pesar de las condiciones extremas " (p. 279). Ellos simplemente no reconocieron que se enfrentaban a
una situacin nueva. Esto condujo a una llamada episodio cosmologa, es decir, un colapso de la
capacidad de deteccin de decisiones de la organizacin. A medida que la inundacin rompi un rcord
de 100 aos de edad, una planificacin previa y triedand ciertos mtodos fallaron. Un gerente de
operaciones, dijo: "Nadie ha visto jams a esta cantidad de agua en la zona de Fargo [Dakota del Norte],
nunca. Todo lo que podemos hacer es reaccionar "(p. 279). Otra admiti, " Estamos tratando con un
desconocido " (p. 279). Desde el punto de vista interpretativo, haba niebla de FEMA de confusin durante

Katrina otro ejemplo perfecto de un episodio de la cosmologa? Sellnow, Seeger y Ulmer pas a describir
cmo el sistema de gestin de crisis durante las inundaciones del ro Rojo gradual auto-organizados, es
decir, cmo el orden volvi a surgir de un estado catico. Una gran cantidad de auto -organizacin
tambin sucedi en los distintos niveles de gobierno en la estela de Katrina.
La perspectiva crtica
Los eruditos crticos difieren de los acadmicos tradicionales y de interpretacin de diversas maneras,
pero una diferencia es especialmente significativa: Los eruditos crticos consideran a las organizaciones
como instrumentos de privilegio o incluso la opresin absoluta. Centran su atencin en la relacin entre
las clases privilegiadas (o condiciones privilegiadas) y grupos organizativos desfavorecidos u oprimidos.
Ellos se preocupan por la forma en que se crea esa relacin y sostenido a travs de los smbolos y el
discurso. Los privilegiados suelen incluir propietarios, ejecutivos, la lite poltica, y las formas, incluso
dominantes de pensar y actuar (por ejemplo, la racionalidad masculina). La desventaja u oprimido por lo
general incluye a los trabajadores, las mujeres, las minoras, y otros que se les niega el privilegio o no
descontados en la vida organizacional.
A veces las fuentes de la opresin de la organizacin parecen estar ubicada en los sistemas de lenguaje y
el significado. Por ejemplo, algunos escritores dicen que la discriminacin y el acoso sexual de las
mujeres en las organizaciones surgen de un lenguaje que degrada a las mujeres y ebases (Bosmajian,
1983). En otras palabras, las formas comunes de hablar de las mujeres influyen en la manera de pensar y
actuar hacia las mujeres.
En otros casos, la opresin parece residir en las diferencias de poder y las desigualdades que existen en
el diseo de la estructura organizativa. La discriminacin contra las mujeres, por ejemplo, no es
simplemente un problema de lenguaje, pero tambin es un problema de la segregacin fsica y el
aislamiento de las fuentes de poder y la informacin (Crawford, 1977). Si se asigna a una mujer a un
puesto de trabajo " Do Nothing , o se le niega la promocin y el avance, o no puede conseguir ms all
de la secretaria del jefe con el fin de conseguir una cita, ella se enfrenta a barreras estructurales a sus
objetivos.
No es sorprendente que los remedios para la apelacin discriminacin sexual a los cambios en el
lenguaje y la estructura, por ejemplo, eliminando el lenguaje sexista a fin de reconstruir las expresiones
simblicas de la dominacin masculina y que requieren la estructura de poder dominada por los hombres
para integrar a las mujeres en sus filas. Pero el tratamiento de la opresin como un problema de lenguaje
o un problema de estructura con paliativos dirigidos a uno u otro podra pasar por alto la verdadera
naturaleza de la opresin de la organizacin, y este es el punto en el que la perspectiva crtica tiene algo
importante que contribuir a nuestra comprensin de las organizaciones.
A riesgo de simplificar demasiado, podramos decir que los acadmicos crticos estn preocupados por el
mismo tiempo con la estructura social y los procesos simblicos. Opresin Organizacional no reside en la
estructura solo o en smbolos solos. Reside en la relacin entre la estructura y smbolos.
Un buen ejemplo de la relacin entre la estructura y los smbolos se pueden encontrar en Dennis Mumby
(1987) comenta sobre interpretativismo. Mumby, un terico de la crtica, est de acuerdo en que
investigacin interpretativa "demuestra que la realidad de la organizacin es fundamentalmente de
naturaleza simblica " (p. 120), pero tambin cree que la investigacin interpretativa es ingenuo porque "
hace poco para explicar el proceso de la estructura profunda a travs del cual ciertas realidades
organizativas llegan a dominar a los que compiten cosmovisiones " (p. 113). En otras palabras, se hace
muy poco para explicar el papel de los smbolos de la dominacin, la opresin y el privilegio de algunos
intereses sobre otros.
Por qu Mumby hacen de este argumento, y lo que quiere decir con la estructura profunda?
Como l lo explica, " La dominacin implica lograr que las personas organizan su comportamiento en
torno a un sistema de reglas en particular" (p. 115). Este sistema de reglas es la estructura profunda de la
organizacin.
En l se definen las relaciones de poder. Algunas de las formas simblicas que encontramos en la
organizacin funcin de comunicacin de "producir, mantener y reproducir estas estructuras de poder "
(Mumby, p. 113). En consecuencia, los eruditos crticos a menudo se refieren a las prcticas discursivas y
el concepto de discurso como lo hemos descrito antes.
Una forma en la que smbolos definen relaciones de poder es a travs de la distorsin sistemtica de la
comunicacin (Deetz, 1982). Tompkins y Redding sealan que la distorsin de la comunicacin no
significa lo mismo para un erudito crtico que podra significar para un tradicionalista. Cuando
tradicionalistas hablan de la distorsin, por lo general tienen que ver con inexactitudes o errores en la
informacin que conducen a la ineficiencia e ineficacia en la comunicacin.
Pero los eruditos crticos consideran la distorsin como un proceso simblico sistemtica y deliberada a
travs del cual "los intereses del propietario / gerente de 's son falsamente se unieron con los de los
trabajadores en la comunicacin ideolgica" (Tompkins y Redding, 1988. P 27).
Como usted puede estar esperando por ahora, vamos a sugerir cmo los eruditos crticos haran aportar
algo a nuestra comprensin de Katrina. Por ejemplo, consideremos la historia de Jason Jackson y la
respuesta de Wal -Mart a Katrina. No es nuestro objetivo aqu para restar valor a las contribuciones
importantes de Wal- Mart durante esta catstrofe, pero Wal- Mart tambin ha creado conciencia de los
medios de estas contribuciones. Algunos medios de comunicacin sugirieron que la propia sociedad no lo

dijo explcitamente, es decir, que los sistemas de Wal- Mart superiores, las prcticas y las personas
habilitadas a la empresa a ir a donde otros no podan (Barbaro y Gillis, 2005).
Featherstone (2005) ofreci un comentario crtico inicial no dirigida a Wal -Mart en s, sino a las
sugerencias de los medios que la respuesta de Katrina de Wal -Mart demostr la superioridad del sector
privado sobre el gobierno. En su propio uso del lenguaje colorido , Featherstone sugiere que el lenguaje
de esta leccin sobre el triunfo del sector privado frente a la torpeza del gobierno oculta o ignora las
consecuencias de drenaje sistemticamente los recursos esenciales de las agencias del gobierno que se
supone deben responder en esas situaciones , simplemente.
Dentro de la propia sociedad, historias de Jason Jackson y el centro de operaciones de emergencia bien
podra llegar a ser legendaria como ilustraciones de la forma en que Wal-Mart de hacer las cosas y los
valores que son importantes para el xito de la empresa. Pero los eruditos crticos quieren saber qu
intereses sirven realmente estos valores. Los de todos los miembros de la organizacin o sobre todo los
de un grupo de lite o clase?
Y qu tal uno de los aspectos ms preocupantes de todo el episodio Katrina, a saber, los silencios que
saludaron varias veces la pregunta de Brian Wolshon un largo tiempo antes de Katrina sobre los planes
de evacuacin de huracanes para las decenas de miles de residentes de Nueva Orleans inmviles?
Thomas Huckin pudo haber ofrecido algunas claves tericas crticos cuando describi silencios textuales
en el discurso sobre la falta de vivienda en el ao 2002. Huckin discuti cinco formas de elisin textual o
silencios. Como erudito crtico, l estaba interesado principalmente en los llamados silencios de
manipulacin, es decir, los silencios "que ocultan intencionalmente informacin relevante del oyente o
lector, a la ventaja de que el orador o escritor" (p. 351). Desde el silencio manipulador manipula slo
cuando pasa desapercibido, dudamos de que se apliques aqu, pero otro de los silencios de Huckin, a
saber, los actos de habla de silencio, puede aplicar. A diferencia de silencio manipuladora, los actos de
habla silencio pretende algo comunicativo.
Tal vez usted ha odo hablar o incluso tenido ocasin de utilizar la frase: "Tu silencio lo dice todo." En el
caso de los actos de habla de silencio, el oyente se supone que debe percibir algo informativo, y el orador
se propone algo informativo para ser percibido. Ahora tal vez esto es en cierto sentido sigue siendo una
forma de manipulacin porque el hablante posee una negacin: "Yo no he dicho eso." Eran colegas de
planificacin experta de Wolshon decir algo con su silencio que ellos tambin, si es necesario, podra
negar haber dicho alguna vez?
Vamos a tener mucho ms que decir acerca de la erudicin crtica en varios captulos del libro. Por ahora,
sin embargo, slo es importante saber que los estudios crticos, como su etiqueta lo indica, critica el
discurso de la organizacin con el objetivo de elevar la conciencia y la emancipacin de las clases
oprimidas de la organizacin.
Feminismo
Incluimos aqu el feminismo como un caso especial de la perspectiva crtica, porque la teora feminista y
la erudicin en la comunicacin organizacional tambin tienen que ver con la crtica y la emancipacin,
pero el feminismo se centra ante todo en la opresin de la mujer y sobre el patriarcado (institucionalizado
la dominacin masculina) como el instrumento de esa opresin. En realidad, hay varias versiones
diferentes de la teora feminista que se diferencian entre s principalmente en sus estrategias para abordar
el problema del patriarcado. Por ejemplo, Tong (1989) y Iannello (1992) distinguen entre el feminismo
liberal y radical. Iannello dice que el feminismo liberal aspira a promover los derechos de la mujer y lograr
la igualdad de " patriarcado eliminar de las instituciones ms grandes que gobiernan la sociedad" (p. 39).
En el feminismo liberal, " construyen socialmente las diferencias entre los sexos son la principal fuente de
la opresin femenina " (p. 39).
El feminismo radical tambin afirma que los roles de gnero se construyen socialmente, sino
especficamente culpa " poder masculino " (Iannello, 1992, p. 40) para esa construccin. Por lo tanto, de
acuerdo con Tong, " No se trata slo de estructuras legales y polticas de patriarcado que deben ser
anuladas, sus instituciones sociales y culturales (en especial la de la familia, la iglesia, y de la Academia),
tambin deben ir " (p. 3). En virtud de la agenda feminista radical, no hay espacio para todas las ideas
ingenuas sobre interpretivist orden negociado!