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AO DE LA CONSOLIDACION DE LA CONSOLIDACION DEL

MAR DE GRAU

PRESUPUESTO

Facultad de Derecho y Ciencia


Poltica
ASIGNATURA: Administracin y Presupuesto
DOCENTE: Infante Carrillo, Rubn Edgardo.
ALUMNAS:

Franco Nio, Gilda Adriana.


Infante Ortiz, Katherynn Muriel.
Salcedo Noel, Denis Fabiola.
Pea Ortiz, Dallana Sofia.

TUMBES-PER

2016

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES DERECHO


PRESUPUESTO

DEDICATO
RIA
Esta monografa est dedicada en primer a Dios por la
salud y el bienestar que nos da y a nuestros padres que
son el pilar fundamental en nuestra formacin como
profesionales, por brindarnos la confianza, consejos,
oportunidades y recursos para lograrlo, y en segundo
lugar a nuestro estimado y distinguido profesor Rubn
Edgardo Infante Carrillo, por invertir su tiempo en
inculcarnos nuevos conocimientos, para as, ponerlos en
prctica cada da y ser unos excelentes profesionales.

Gracias

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INDICE
Caratula
Dedicatoria..
ndice...
Introduccin..4
Captulo I5

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PRESUPUESTO

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PRESUPUESTO

INTRODUCCIN
La presente monografa pretende exponer de manera detallada todo lo relacionado a El
Presupuesto, caractersticas, ventajas y limitaciones. Tambin a detallar, explicar su
significado y su proceso presupuestario.
Su uso puede ser simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y
expresarlo en dinero.
El presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones
de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que
se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de
las estrategias necesarias para lograrlos.
Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que ests
haciendo es planear a futuro.
Entonces te preguntas cunto piensas vender, qu necesitas hacer para lograrlo, cunto
tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrs cunto vas a ganar en un periodo.
Obviamente, esto es una estimacin que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la
informacin que conoces.

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PRESUPUESTO

CAPITULO
I
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PRESUPUESTO

1. DEFINICION DE PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos
financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.
Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin programada,
de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el
presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con
la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.

2. LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO SON:


2.1 INTEGRADOR
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo
global.
Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, forado
por las diferentes reas que lo integran.
2.2 COORDINADOR
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armona.
2.3 OPERACIONES
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin
de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a
producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
2.4 RECURSOS
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual
se logra, con la planeacin financiera que incluya:

Presupuesto de Efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

3. EL PRESUPUESTO MAESTRO
Est integrado bsicamente por dos reas que son:

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El presupuesto de operacin.

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El presupuesto financiero.
3.1 EL PRESUPUESTO DE OPERACIN
3.3.1

EL PRESUPUESTO DE VENTAS.

La organizacin deber determinar el comportamiento de su demanda, es


decir, conocer qu se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podr
elaborar un presupuesto propio de produccin. Normalmente se realiza este
procedimiento en la mayora de las empresas, ya que cuentan con una
capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad
instalada para producir. Existen casos en que las empresas elaboran el
presupuesto de produccin como primer paso. Tambin estn las empresas
del sector pblico que presupuestan primeramente sus gastos o necesidades
y con base en ello determinan los ingresos que habrn de recaudar por va
impositiva (impuestos, derechos, etc.).
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la
secuencia:

siguiente

Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto


al nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se
desarrollarn para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y
correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.

Basndose en los datos deseados para el futuro que gener el pronstico y en


el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de
stas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, lneas, etctera, de tal forma
que se facilite su ejecucin

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Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las
reas de La organizacin para que se planifique el presupuesto de insumos
3.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.
Una vez que ya se determin el presupuesto de ventas, se debe elaborar el
plan de produccin. ste es importante ya que de l depende todo el plan de
requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizarn en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas
que se vende la organizacin, hay que considerar las siguientes variables:
3.2.1 VENTAS PRESUPUESTADAS DE CADA LNEA.
Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados
Inventario inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de produccin por lnea
La frmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios
poco significativos. De no ser as, se deberan considerar dentro del anlisis
para determinar la produccin de cada lnea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de
inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de
dicho periodo hay que determinar cul es la poltica deseada por cada
empresa con respecto a la produccin.
3.3 PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA Y DE
COMPRAS.
Una vez concluido el presupuesto de produccin, se puede diagnosticar las
necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la
cantidad debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para
cada tipo de ellas por producto, as como la cantidad presupuestada para
producir en cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.

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Materia prima A requerida = Produccin presupuestada de una lnea *
estndar materia prima A El presupuesto de requerimientos de materia prima
se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de
compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del
material presupuestado.
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los
materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

3.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.


Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de
recursos humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para
satisfacer los requerimientos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para
cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de
obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms
recursos humanos o s los actuales son suficientes. Una vez calculado el
nmero de obreros requeridos, se debe determinar qu costar esa cantidad
de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa,
expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades
monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
3.5 PRESUPUESTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
El presupuesto debe elaborarse con anticipacin de todos los centros de
responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo
indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta
perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos

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indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se presupuesten
en funcin del volumen de produccin previamente determinado y los gastos
de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad
independiente al volumen de produccin presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe
calcularse la tasa de aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija
y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de
gastos de fabricacin indirectos.
Se puede sintetizar lo anterior por medio de la frmula:
Y= a + bx
Donde:
a = los gastos de fabricacin fijos.
b = gastos variables por unidad a producir.
x = volumen de actividad.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el
denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar segn
diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo
con el comportamiento que manifiesten ambos en funcin de una actividad
determinada.

3.6 PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN


Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las
funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las
actividades propias de su naturaleza. Al igual que los gastos indirectos de
produccin, los gastos de operacin deben ser separados en todas las
partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas
reas, utilizando costeo con base en actividades. El volumen segn el cual

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PRESUPUESTO
cambiarn las partidas variables no ser el de produccin sino el adecuado a
su funcin generadora de costos.
3.7 ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.
El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos el de operacin
y el financiero.
El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir,
vender y administrar la organizacin, que son las actividades tpicas a travs
de las cules una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a
la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de
produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de
obra, de gastos indirectos y los gastos de operacin, costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la
administracin, conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos en torno a la
operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del Estado de Resultados
presupuestado.
3.8 PRESUPUESTO FINANCIERO.
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros
presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administracin quiere
colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los
objetivos que se fijaron para lograr la situacin global.
Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse
reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente
para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones
correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados
presupuestado expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el
estado de flujo de efectivo presupuestado. El estado de resultados, el estado
de situacin financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican
la situacin proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboracin
del plan anual o plan maestro de una empresa.

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PRESUPUESTO

CAPITULO
II

1.

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LAS CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO

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PRESUPUESTO
El sector pblico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y
gastos para desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y
apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de datos
estadsticos que reflejan su sentido y alcance.
Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de mtodos de
clasificacin presupuestaria nica y universalmente aceptada, pues los
enfoques del anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de
distribucin de los datos. Lo anterior significa que es posible preparar distintas
cuentas gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y
gastos de acuerdo con diversos criterios.
Conforme con los avances logrados en la contabilidad fiscal, las principales
cuentas gubernamentales que pueden prepararse son:

Las del presupuesto administrativo o convencional del gobierno

La del gobierno general dentro del esquema de las cuentas de


ingresos y producto nacionales

Las del sector gobiernan dentro de la matriz de transacciones nter


industriales de insumo producto

La del gobierno en el esquema de fuentes y usos de fondos

La del sector gobierno dentro de los esquemas de la riqueza nacional.

La mayor parte de las transacciones gubernamentales se realiza a travs


de los presupuestos administrativos o convencionales anuales. Esos
documentos contienen en su fase de presupuestos y de cuentas de
ejercicios cerrados, toda la informacin acerca de las transacciones del
gobierno, las cuales deben ser reclasificadas, ajustadas y consolidadas
para preparar los datos necesarios para confeccionar las cuentas.

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Es conveniente examinar a continuacin cada uno de los esquemas de
cuentas gubernamentales ms significativos con el objeto de fijar sus
caractersticas, su utilidad para el anlisis y la formulacin y ejecucin de
la poltica del gobierno.
2. LEYES QUE AVALAN EL PRESUPUESTO
El presupuesto debe presentarse el da 1ro de septiembre de cada ao, los
proyectos de presupuestos de ingresos y de gastos clasificados de acuerdo a
las disposiciones contenidas en los artculos 7 y 8 de esta ley. Dicha
presentacin se ceir a las instrucciones y formularios que determine la
mencionada oficina.
Las instituciones deben incorporar como ingreso de cada ejercicio
presupuestario los prstamos vigentes o donaciones, y sean externo e
internos de cualquier naturaleza, en la proporcin que se estime se obtendrn
en cada ejercicio presupuestario.
Dentro de las partidas de gastos se incluirn, en las clasificaciones que
corresponda, los desembolsos por concepto de pago de amortizaciones e
intereses de deuda interna o externa, y adems el uso o destino de los
prstamos.
Las instituciones que reciban aportes o transferencias fiscales debern
presentar como ingreso por este concepto lo aprobado en el presupuesto de
Ingresos y Ley de Gastos Pblicos de cada ao.

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PRESUPUESTO
Anualmente las instituciones comprendidas en el presente Titulo propondrn al
poder ejecutivo, las escalas de remuneraciones que regirn para cada ao
siguiente para sus funcionarios y empleados.
Las diferentes instituciones deben enviar a la oficina nacional de presupuesto,
durante diez das laborables del mes de enero de cada ao, sus respectivos
presupuestos de ingresos y gastos ajustados a las transferencias de fondo,
estos deben ser enviados al Presidente de la Repblica, para su aprobacin o
rectificacin.
Cada institucin enviar junto con sus respectivos presupuestos ya ajustados,
un programa de caja anual desglosada por mes, conforme a las instrucciones
que en tal sentido imparta la Oficina Nacional de Presupuesto.
Todas aquellas instituciones que estn ejecutando o comiencen a ejecutar
proyectos especficos de inversiones deben llevar registros especiales
denominados "Hojas de Vida de Proyecto".
En caso que las instituciones tengan saldos disponibles de caja y banco al 31
de diciembre de cada ao estos sern incorporados como ingresos del nuevo
presupuesto.
Los compromisos pendientes de pagos a esa fecha, debern incluirse en el
nuevo

presupuesto,

en

las

clasificaciones

subclasificaciones

que

corresponda.
Una vez cerrado el ejercicio presupuestario, las diferentes instituciones
enviaran a la oficina Nacional de presupuesto un balance de Ingresos y
Gastos presupuestarios Ejecutados, que deber ser presentado a ms tardar
el 15 de febrero del ao siguiente al cierre del ejercicio.

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PRESUPUESTO

Este balance ser preparado de acuerdo a las normas y especificaciones que


sealen la oficina nacional de presupuesto y las instituciones correspondientes
enviarn copia de dicho Balance a la Contralora y Auditoria General de la
Repblica y la Cmara de Cuentas.
3. QU PERIODO DEBE DURAR UN PRESUPUESTO?
Hay distintos periodos de tiempo para los que se puede hacer un presupuesto.
Normalmente, se hacen con una base anual, semestral o trimestral; es decir,
con un plan para los prximos 3 o 6 meses o para el prximo ao, aunque
algunas empresas prefieren hacer un presupuesto continuo.
Los presupuestos continuos son aquellos que se actualizan constantemente.
Por ejemplo, si tienes un presupuesto anual y extenderlo por uno, dos o los
meses que quieras, segn te convenga. Sin embargo, debes saber que es
mejor hacer algunos a corto plazo (un ao o menos), como los presupuestos
de ventas o de gastos de produccin, que se modifican constantemente; en
cambio, si quieres planear el crecimiento de tu negocio o adquirir bienes de
capital como maquinaria y/o equipos, por ejemplo, tu presupuesto puede
cubrir periodos de tres, cinco y hasta diez aos.
4. CMO SE INCLUYE LA VARIABLE DE LA INFLACIN EN UN PRESUPUESTO?
La solucin es la siguiente: la inflacin se considerar al elaborar cada uno de
los presupuestos del presupuesto maestro. Por ejemplo, si se tiene presente
que el presupuesto es un plan de operaciones para un periodo futuro, al
elaborar el presupuesto de ventas se determinar el precio de acuerdo con los
aumentos esperados de los diferentes artculos; asimismo, el presupuesto de
materias primas se har con base en los precios que se esperan para el

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PRESUPUESTO
prximo periodo, o el de mano de obra de acuerdo con los aumentos de
sueldo.
Todos esos clculos se sustentarn en previsiones confiables de la inflacin
en el pas.
5.

INFORMACIN A CONSIDERAR PARA HACER UN PRESUPUESTO


Antes de hacer un presupuesto es necesario tener en cuenta que lo que
estamos queriendo hacer es bsicamente un plan, una estimacin y, por lo
ende, la informacin que contiene

(los gastos, los ingresos y dems) es

supuesta.
Sin embargo, hay que estimarlos con alguna base verdadera para que no nos
d como resultado un presupuesto fuera de la realidad.
Hay dos maneras para estimar nuestros costos: la primera es calcularlos de
acuerdo con tu propia experiencia. En contraposicin el otro camino consiste
en utilizar costos estndar obtenidos con anterioridad. Los costos estndar
son aquellos que deberas obtener trabajando en condiciones ptimas, y se
obtienen mediante la experiencia y estudios de gente especializada.
Esta ltima forma de estimar costos es muy til porque permite, adems,
conocer los problemas que tal vez no se hayan notado antes. Los costos
estndar servirn para tener presupuestos ms exactos y tomar despus las
medidas necesarias para ajustarse a ellos.

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PRESUPUESTO

CAPITULO
III

1. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO

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Es un acto de previsin: es una estimacin de los gastos y los ingresos para cubrirlos
durante un periodo de tiempo determinado. No hay que confundir el concepto
presupuestado con el de cuenta (es la visin retrospectiva del presupuesto, o sea, una
recapitulacin de los ingresos y gastos realizados.)
Supone una idea de equilibrio contable entre ingresos y gastos. El presupuesto siempre
est formalmente equilibrado: los ingresos deben cubrir los gastos.
Supone una idea de regularidad en su confeccin, pues su vigencia temporal limitada
obliga a su confeccin peridica.
El presupuesto adopta una forma determinada, expresada contablemente en partidas de
ingreso y de gastos.
Es una previsin normativa. Obliga al Gobierno y a la O a cumplirlo.
Vamos a ver como se han diferenciado tradicionalmente tres perspectivas o conceptos
posibles del presupuesto:
I.

CONCEPTO ECONMICO
El presupuesto es un instrumento de racionalizacin y organizacin de la actividad
financiera, y en general de la actuacin econmica del sector pblico. Se convierte as en
el principal instrumento para la planificacin econmica de la poltica econmica.

II.

CONCEPTO POLTICO
El presupuesto cumple una importantsima funcin poltica ya que permite emitir un juicio
razonado sobre la actuacin econmica del sector pblico. As es el principal documento
de control de la accin del gobierno. Se puede decir que es un modo de asignar recursos
financieros mediante decisiones polticas

III.

CONCEPTO JURDICO
Al ser el presupuesto un acto que deriva del poder legislativo adquiere forma de ley,
mediante la cual se autoriza un montante mximo de gastos que el ejecutivo puede
realizar, y sus vas de financiacin, durante un periodo determinado.
Se convierte as el presupuesto en una autorizacin normativa que obliga al Ejecutivo a
realizar solo los gastos previstos en l (respecto a los ingresos, stos no tienen carcter
limitativo sino que se autoriza una estimacin de lo que se prev recaudar para financiar
los gastos.
El presupuesto se considera y es de hecho una Ley, aunque con ciertas particularidades:
disfruta de reserva absoluta de ley, por lo que en esta materia no cabra el Decreto Ley ni
el Decreto Legislativo.

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PRESUPUESTO

Se aprueba mediante una norma con rango de ley.


Para los gastos pblicos le ley establece una limitacin un techo que viene dado por la
imposibilidad de gastar ms de lo que las partidas de gasto consignadas en el
presupuesto indican.
Las partidas de ingresos, sin embargo, solo son puras estimaciones, con lo que nada
impide que se supere la cuanta prevista, ni lo contrario.
El plan presupuestario adopta la forma de cifras, con lo que se posibilita el conocer el
montante real que cada partida de gastos o ingresos supone.
En el presupuesto han de figurar todos los gastos e ingresos de la Administracin, sin
posibilidad de que existan presupuestos independientes o paralelos.

2. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS


La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo,
comparando los
resultados
con
sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de
la organizacin.
3. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas
(compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas
Los presupuestos son importantes
las operaciones de la organizacin.

porque

ayudan

minimizar

el riesgo en

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en


unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Facilitan que los miembros de la organizacin
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin
de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

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PRESUPUESTO
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades
totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su
ulterior anlisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el
desenvolvimiento del presupuesto.
4. OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar
en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
5. FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

1.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de


empresa en forma integral.

2.

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

3.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

4.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

5.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.


6.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:


Segn la flexibilidad, segn el periodo de tiempo que cubren, segn el campo de
aplicabilidad de la empresa, segn el sector en el cual se utilicen.
6.1 SEGN LA FLEXIBILIDAD

6.1.1 RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS

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PRESUPUESTO
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de
la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector pblico.

6.1.2 FLEXIBLES O VARIABLES


Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

6.2 SEGN EL PERIODO DE TIEMPO

6.2.1 A CORTO PLAZO


Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.

6.2.2 A LARGO PLAZO


Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.

6.3 SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA

6.3.1 DE OPERACIN O ECONMICOS


Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el
periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

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PRESUPUESTO
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas
geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas.


La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de
los materiales.

Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que
se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades
y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye
en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con
el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser
preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados.
El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad
de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la
empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
6.3.2 FINANCIEROS
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones
capitalizables.
Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en
caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto
de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios
que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por
cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables

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PRESUPUESTO
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite
evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros
que se requieren para llevarlas a cabo.

6.4 SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE UTILIZAN

6.4.1 PRESUPUESTOS DEL SECTOR PBLICO


Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y
objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para
gastos e inversiones.

6.4.2 PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO


Son los usados por las empresas particulares, Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

7.1 PRINCIPIOS DE PREVISIN


Son tres:
1) Predictibilidad
2) Determinacin cuantitativa
3) Objetivo.

7.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN


Se destacan:
1) Previsin.

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PRESUPUESTO
2) Contabilidad
3) Flexibilidad
4) Unidad
5) Confianza
6) Participacin
7) Oportunidad
8) Contabilidad por reas de responsabilidad.

7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN


Son:
1) Orden
2) Comunicacin.

7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN


Se destacan:
1) Autoridad
2) Coordinacin.

7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL


Son:
1) Reconocimiento
2) Excepcin

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3) Normas
4) Conciencia de Costos.

8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le
permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas
fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las
distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada


rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la


organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan


resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las
metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

9. CALENDARIO PRESUPUESTAL

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Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control
(evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario,
semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO


Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin
temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y
objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la
marcha
11. PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a
travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto
plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder
la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de
la organizacin.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda
la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la
actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad. El proceso
culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer
un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin
embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de
"requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa
tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs
de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades.
Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual,

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necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa
perfectamente definida.
Un presupuesto es, adems de un documento, una herramienta muy til
que te ayuda a planear el futuro de tu empresa.

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CAPITULO
IV

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