CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
PARTE I

Prof MSc Srgio Ricardo Bastos de Mello

2016
Disciplina: Qualidade e Produtividade
Ementa:
Qualidade: evoluo e definio. TQC: grandes nomes da qualidade e princpios. Custos
relacionados qualidade. Conceito de processo. Conceito de produtividade. Produtividade
isolada dos fatores. Produtividade mltipla dos fatores. Planejamento e controle da
qualidade. Mentalidade enxuta / just in time. Seis sigma e melhoramento de operaes:
reengenharia e kaizen. Tcnicas de melhoramento da qualidade: anlise de causa e efeito
/ anlise de Pareto; metodologias de anlise e soluo de problemas (MASP): PDCA, 5Ss
e mapeamento da cadeia de valor. Elementos de Confiabilidade. Confiabilidade e
manutenibilidade: sua importncia na preveno de catstrofes ambientais.
Bibliografia Bsica:
ASSEN, Marcel Van; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. Modelos de gesto:
Os 60 modelos que todo gestor precisa conhecer. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2010.
TOLEDO, Jos Carlos de; BORRAS, Miguel ngel A; MERGULHAO, Ricardo Coser;
MENDES, Glauco. Qualidade - gesto e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 3.
ed. So Paulo: Atlas, 2009.
Bibliografia Complementar:
BARRETO, Maria da Graa Piti. Controladoria na gesto: a relevncia dos custos da
qualidade. So Paulo:Saraiva. 2008.
LAGE JUNIOR, Muris. Sistema Kanban. So Carlos: EdUfscar, 2009.
SANTOS, Javier; WYSK, Richard A. Otimizando a Produo com a Metodologia Lean.
Curitiba: Hemus, 2009.
MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda.
Gesto da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
KRAJEVISKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administrao de produo e
operaes. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Plano de aula:
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Apresentao do plano de aula e plano de ensino. Evoluo da qualidade. Definio da

qualidade. Grandes nomes da qualidade. TQC e Princpios da qualidade.
Fundamentos das metodologias Seis Sigma, Lean e Lean Seis Sigma. Metodologia
DMAIC.
Definir.
Medir.
Reviso para 1 AvD.
1 AvD.
Vista da 1 AvD.
Melhorar.
Controlar.
Reviso para 2 AvD.
2 AvD.
Vista da 2 AvD.
2 Chamada.
2

CAPTULO 1: HISTRICO DA GESTO DA QUALIDADE

A qualidade e a produtividade so orientadas para a eficcia e a eficincia dos processos
operacionais e de negcios, respectivamente.
Enquanto a qualidade pode ser medida pelo ndice de satisfao do cliente (interno ou
externo), a produtividade pode ser medida pelo lead time do pedido do cliente (tempo
decorrido entre a emisso do pedido pelo cliente e o seu atendimento pela operao).

1.1. EVOLUO DA QUALIDADE

A histria da humanidade marcada por momentos de transio
entre a destruio de uma sociedade dita antiga e a consolidao de
uma nova sociedade. A sociedade criada e mantida pelas prprias
necessidades dos homens. (Shigunov, 2000)
A qualidade se dividiu em 4 etapas nos Estados Unidos: Inspeo, Controle estatstico
da qualidade, Garantia da qualidade e Gesto da qualidade.

Fonte: Adaptado de Slack et al

At a Revoluo Industrial a produo era customizada e o arteso era responsvel pela
produo e controle do produto. Com a revoluo industrial, o modelo de produo
customizada foi substitudo pela produo padronizada e em larga escala.
Inspeo: A inspeo formal passou a ser necessria com o surgimento da produo em
massa, que marca o incio da primeira era da qualidade. A verificao do processo era feita
atravs da inspeo, que com base em modelos-padro asseguravam a uniformidade dos
produtos. Dessa maneira, o foco do controle da qualidade era baseado no produto.
Abordagem de deteco de defeitos.
Controle estatstico da qualidade: O primeiro a reconhecer que todo processo possui
uma variao foi Shewhart. Ele foi o responsvel pela criao do Controle Estatstico da
Qualidade. Shewhart dizia que um fenmeno est sob controle quando se pode prever, pelo
3

menos dentro de certos limites, como este deve variar com o tempo. O Controle Estatstico da
Qualidade possui a abordagem de manter o processo variando dentro de seus limites naturais.
Isto permite determinar a capacidade do processo em atender os limites de especificao (LIE
e LSE, inferior e superior respectivamente). A inspeo feita por amostragem. Abordagem
de preveno de defeitos. Estado da arte: grandes empresas industriais (Ford, GM e Dupont),
escassez de recursos (crise de 1929) e produo em massa.
Garantia da qualidade: a qualidade passou de uma categoria restrita na fbrica para uma
esfera mais abrangente, gerencial. Nos Estados Unidos, essas mudanas ocorreram devido
a quatro elementos distintos, que juntos formam o perodo da garantia da qualidade: Custos
da qualidade, Controle Total da Qualidade (TQC), Engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Estado da arte: sofisticao tecnolgica com a era nuclear e espacial, que cobra uma resposta
da qualidade para a segurana pblica.
Gesto da qualidade: um sistema que envolve procedimentos, ferramentas e mtodos
de treinamentos para gerenciar companhias que possuem como foco a satisfao do cliente
em relao ao produto adquirido, melhorias dos processos e servios oferecidos, participao
total dos empregados dentro da organizao e participao no esforo de aprendizagem
global da sociedade. Nesse perodo surgiram as normas da qualidade, as mais relevantes so
da International Standardization Organization Organizao de Normalizao Internacional
(ISO), como no caso da srie ISO 9000. Essa norma foi criada em 1987 e especifica requisitos
para um sistema de gesto da qualidade quando uma organizao necessita demonstrar sua
capacidade de fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente ou
pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do sistema, incluindo
processos para melhoria. Estado da arte: com a globalizao, diversidade e internet, o modelo
da garantia da qualidade no mais suficiente para garantir a sustentabilidade dos negcios.
O ponto inicial da melhoria de determinada atividade, processo, funo etc., surge a partir
de uma necessidade. Essa necessidade originada de um problema identificado, a
conscientizao fundamental para se da o primeiro passo para a melhoria.
O Ciclo de Deming, tambm chamado de PDCA, uma ferramenta para a melhoria:
Plan (Planejar) Estabelecer objetivo, misso, metas, escopo do projeto, equipe,
processos e procedimentos necessrios para o projeto.
Do (Executar) Capacitar e realizar a atividade planejada.
Check (Checar) Monitorar e controlar os resultados da execuo de acordo com o
planejado.
Act (Agir) Agir de acordo com a necessidade, corrigindo eventuais falhas,
aprimorando a execuo, buscando a melhoria da qualidade, eficincia e eficcia do
todo.
Para a realizao do PDCA fundamental que se tenha o envolvimento de todos da
equipe, assim como os esforos devem ser de todos em busca da melhoria da qualidade.
O Ciclo PDCA foi desenvolvido por Shewhart, implementado por Deming e testado com
xito pela indstria japonesa.

1.2. GRANDES NOMES DA QUALIDADE

A evoluo do pensamento da qualidade contou com a participao de importantes
estudiosos que so chamados Gurus da Qualidade. Seus conceitos e abordagens sobre
gesto da qualidade formaram as bases dos sistemas atuais.
Taylor o pai da Administrao cientfica (1911) que com estudos de tempos e
movimentos props a Organizao Racional do Trabalho.
Shewhart identificou a variabilidade dos processos e que suas causas so divididas em
naturais ou especiais. Desenvolveu o controle estatstico da qualidade para identificar a
natureza da variao do processo e permitir a preveno de defeitos. Definiu o PDCA.
Publicao em 1931: Economical Control of Quality of Manufactured Product.
Deming, discpulo de Shewhart, definiu os 14 Princpios de Deming, que sustentam que
a qualidade no s cumprir as especificaes do cliente, necessrio utilizar o controle
estatstico do processo em substituio inspeo, recomenda a seleo de fornecedores e
acredita na participao dos funcionrios. Os executivos devem fazer os funcionrios trabalhar
melhor e no apenas trabalhar mais, sendo capazes de identificar e reduzir as causas de
variaes nos processos. Foi um dos principais colaboradores para a recuperao da indstria
japonesa. Em 1986 publicou o livro Out of the Crises.
Juran aplicou a qualidade estratgia empresarial. Foi o primeiro a propor que os custos
relacionados com a qualidade deveriam ser classificados, registrados e analisados para
definio de medidas de desempenho da qualidade. Props a Trilogia de Juran: planejamento,
controle e melhoria da qualidade.
Planejamento da qualidade: um esforo que deve ter a participao das pessoas que
vo implementar (a separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta de
Taylor).
Controle da qualidade: deve ser delegado para os nveis operacionais (equipes
autodirigidas).
Melhoria da qualidade: os processos de negcios so a maior e mais negligenciada
oportunidade de melhoria.
Em 1951, em seu Quality Control Handbook, Juran prope os custos da qualidade e os
classifica em inevitveis e evitveis
Feigenbaum introduziu o TQC na dcada de 50 com a publicao do Total Quality
Control e desdobrou os custos da qualidade inevitveis (preveno e avaliao) e evitveis
(falhas internas e externas). A qualidade da operao estendida para todos os processos
que impactam na qualidade do produto fornecido ao consumidor.
Crosby em 1979, em sua publicao Quality is Free, introduz a abordagem do Zero
Defeito que trata o lado orgnico das organizaes enfatizando a filosofia, motivao e
conscientizao nas expectativas de gerenciamento. Os gestores da empresa devem ser o
exemplo a ser seguido pelos trabalhadores em relao qualidade.
Garvin, em seu livro Managing Quality, prope contribuies para uma viso estratgica
da qualidade e categorizou as vrias definies da qualidade em 5 abordagens:

Abordagem transcendental (excelncia);

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Abordagem baseada na produo (conformidade com as especificaes);

Abordagem baseada no usurio (adequao ao uso);
Abordagem baseada no produto (confiabilidade);
Abordagem baseada em valor (custo e preo).

Garvin apresentou as oito dimenses para a qualidade:

Desempenho - as caractersticas principais de um produto;

Caracterstica - os aspectos extras que suplementam o desempenho;
Confiabilidade - indica a frequncia em que o produto fica fora de operao;
Conformidade - indica o quanto um produto se aproxima de sua especificao;
Durabilidade - tempo de vida do produto, a resistncia ao uso, frequncia de
manuteno;
Manuteno - facilidade e custo da manuteno;
Esttica - so as caractersticas relativas a aparncia e a impresso;
Qualidade percebida - o sentimento e a maneira como o cliente tratado. Por
exemplo, a cortesia, o atendimento educado.

Shigeo Shingo fez a distino entre erros e defeitos, considerando que os primeiros
desencadeavam os segundos, porm nem sempre. Sendo assim o objetivo seria identificar
os erros, corrigir suas causas e tomar aes efetivas para evitar a recorrncia assim que cada
erro fosse identificado. O Poka Yoke e a SMED do Sistema Toyota de Produo foram
propostos por Shingo.
Taiichi Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produo (Just in Time), o qual foi
baseado em duas concepes: a primeira foi o sistema fundamental de produo publicado
em 1926 por Henry Ford no livro Today and Tomorrow e a segunda foi a maneira de
operao utilizada pelos supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em
uma visita feita em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras a partir
do momento em que elas eram vendidas pai do sistema KANBAN).
Ishikawa introduziu a ideia dos Crculos de Controle da Qualidade e props as Setes
Ferramentas bsicas da qualidade:

Grfico de Pareto;
Diagrama de causa e efeito;
Histogramas;
Folha de verificao;
Grfico de disperso;
Fluxograma;
Carta de controle.

Taguchi introduz o conceito de perdas geradas pela qualidade devido variabilidade dos
processos.

1.3. TQC E OS PRINCPIOS DA QUALIDADE

O princpio Taylorista da diviso do trabalho, com nfase na eficincia da produo e
qualidade baseada na deteco de defeito, prevaleceu at os anos 60.
6

O TQC ou TQM foi proposto por Feigenbaum com a definio: um sistema eficaz para
integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos
de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da
operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor. As expresses
sublinhadas evidenciam o comprometimento do TQC com a eficincia e eficcia da
organizao, respectivamente.
O fundamento do TQC consiste em o controle comea no projeto e termina quando o
produto chega s mos de um fregus que fique satisfeito.
Os Princpios bsicos do TQC (Campos, V. F.) so:

Orientao pelo cliente

Qualidade em primeiro lugar

Ao orientada por prioridades

Ao orientada por fatos e dados

Controle de processos

Controle de disperso

Prximo processo seu cliente

Controle a montante

Ao de bloqueio

Respeito pelo empregado como ser humano

Comprometimento da Alta Direo

O estado da arte que permitiu o desenvolvimento do TQC inclui os trabalhos de Taylor,

os conceitos de variabilidade do processo constatada por Shewhart e os conceitos sobre o
comportamento humano lanados por Maslow.
Os Princpios da Qualidade propostos pela Norma ISO Srie 9000:2015 so:

Foco no cliente
Liderana
Engajamento das pessoas
Abordagem de processo
Melhoria
Tomada de deciso baseada em fatos
Relacionamento com fornecedores

CAPTULO 2: PROCESSOS
Os conceitos de qualidade e produtividade esto associados a processos operacionais
ou de negcios. Para as organizaes alcanarem os resultados estratgicos planejados,
fundamental a relao sistmica entre os seus diferentes processos. A tabela a seguir
evidencia os objetivos estratgicos das empresas.
Objetivo principal
de uma empresa

Satisfao das
necessidades das
pessoas
impactadas pela
empresa
(stackholders)

Stackholders

Meios

Consumidores

Especificao apropriada do produto/servio

Empregados

Crescimento do ser humano

Acionistas

Lucratividade (produtividade)

Fornecedores

Garantia para investimentos

Sociedade

Contribuio social
(respeito ao meio ambiente e responsabilidade
social)

Concorrentes

tica

A empresa um conjunto de processos orientados para o alcance de seus objetivos

estratgicos.

2.1. DEFINIO DE PROCESSO

Para M. Hammer, processo um grupo organizado de atividades relacionadas que,
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Os processos de transformao tm as finalidades:

mudar propriedades fsicas;

mudar localizao;
mudar posse ou propriedade;
estocar ou acomodar.

Para assegurar que um processo seja eficaz (necessidade do cliente atendida) e

eficiente (realizado ao menor custo), o mesmo deve ser planejado, organizado, executado e
controlado sob uma direo. Portanto, o processo deve conter recursos transformadores e
transformados, mtodos e mensurao.
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2.2. DEFINIO DA QUALIDADE

A qualidade pode ser definida sob a tica do consumidor e da operao.
Para a operao, a QUALIDADE a consistente conformidade com as expectativas dos
consumidores. A consistente conformidade expressa que a qualidade no um evento ad
hoc, ou seja, planejada e controlada.
Para o cliente, a QUALIDADE a satisfao de suas expectativas em relao a um
servio ou produto. As expectativas do consumidor so influenciadas por experincias prvias,
comunicao boca a boca, imagem do produto ou servio.
Para ambos, a QUALIDADE avaliada em relao ao produto. Para Juran, a qualidade
a adequao do produto ou servio ao uso. Esta definio considera a qualidade do projeto
(eficcia) e qualidade do processo (eficincia).

Fonte: Slack et al
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A operao pode gerenciar a identificao das expectativas do usurio, a definio das

caractersticas da qualidade do produto ou servio e o projeto do produto ou servio
(especificaes da qualidade).
A unificao das definies da qualidade sob as ticas da operao e do usurio pode
ser resumida como: o grau de adequao entre as expectativas dos consumidores (viso da
operao) e suas percepes sobre o produto ou servio (viso do consumidor). Portanto, a
qualidade pode ser:

Baixa: percepo inferior a expectativa;

Normal: percepo igual a expectativa;
Alta: percepo maior que a expectativa.

Assim, se existe uma lacuna entre a percepo e a expectativa do consumidor por que
existe uma lacuna em algum ponto do modelo:

L1: lacuna entre as especificaes do consumidor e interna da operao exemplo:

carros com revises a cada 10.000 km (projeto) e a expectativa do consumidor a
cada 15.000 km;
L2: lacuna entre o conceito do produto e sua especificao exemplo: carro com
baixo consumo (conceito) e incluso de conversor cataltico (especificao);
L3: lacuna entre a especificao e produto realizado exemplo: espaamento entre
a porta e a carroceria do carro de 7mm (especificao) e o carro com 9mm (produto);
L4: lacuna entre o produto real e a imagem comunicada (campanha publicitria
incoerente).

Exerccio 2.1: Estudo de caso: Ligando para a Sue (Fonte: Slack et al)
A ideia de ter uma Consultora para Personal Banking (CPB) parecia uma grande ideia a
primeira vez que foi sugerida. Por uma pequena taxa anual, ns teramos um leque de servios
financeiros de relacionamento pensados para pessoas de negcios ocupadas como ns.
Eles foram listados numa bonita brochura e incluam: um grande limite de crdito com taxas
de juros preferenciais, seguro de viagem anual grtis, pontos em um esquema de fidelidade,
um carto de crdito gold sem limite de crdito e nossa prpria CPB (Sue) e seu assistente
pessoal (Richard), que estariam sempre disposio para ajudar. Todos os outros aspectos
seriam como antes, mas nossas contas teriam que ser transferidas de nossa velha agncia
no Sul (onde vivamos at seis anos atrs, mas nunca tivemos o trabalho de mudar as contas)
para o norte onde trabalhamos atualmente. Ter uma agncia de banco longe no tinha sido
problema at recentemente. Se precisssemos que algo fosse feito em qualquer das contas,
ns simplesmente tnhamos que ligar para o gerente assistente no Sul e pedir para que ele o
fizesse. Mas recentemente, estabeleceu-se uma agncia regional, o que no permite mais o
tratamento direto com nossa agncia. Alm disso, nossas contas de negcio e privadas eram
gerenciadas por pessoas diferentes em escritrios diferentes, usando nmeros de telefones
diferentes. J estvamos prontos para mudar.
Apesar das atraes do pacote descrito, estvamos hesitantes em aceitar essa oferta
generosa. Mudar todos os tales de cheque, todos os cartes de crdito, ordem de
pagamentos, dbito automtico e outras coisas que havamos esquecido, como nossas contas
pessoais e de negcio, parecia muito complexo e tomaria muito tempo. Ns levantamos essa

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questo para o conselheiro que foi enviado para nos vender a ideia, em uma segunda-feira de
dezembro:
Oh, isso no ser problema... ns podemos tomar conta disso. Tudo o que sua esposa
deve fazer hoje assinar alguns formulrios que nos autorizam a transferir as contas, e outro
para novos arranjos. O resto por nossa conta. No haver problemas, fcil com toda a
tecnologia que temos hoje. Voc dever ter novos tales de cheques em 7 dias, e todos os
extratos sero transferidos automaticamente pelo computador.
Ns assinamos imediatamente parecia um bom esquema, e s o valor do seguro grtis
j compensava a taxa anual.
Os quatro tales de cheque das duas contas chegaram separadamente, num perodo de
trs dias, o ltimo chegando na tera, nove dias depois do acordo. Os cheques da conta de
negcio tinham o nome do negcio escrito de forma errada, e os cheques da conta corrente
tinham as iniciais da minha mulher invertidas. Ao mesmo tempo ns recebemos (de Sue) um
pacote de boas-vindas e um folheto com uma apresentao profissional com informaes
sobre a conta e os servios de PCB, que confirmavam que as contas estavam ativas. Toda
essa correspondncia tinha o endereo correto e estava escrita de forma amigvel, usando
nossos primeiros nomes. Eu decidi ligar para Sue a respeito dos nomes mal escritos.
Eu sinto muito, senhor, eu vou pedir outros novos, e vou pedir que sejam mandados
rapidamente. Eu sei que eles tm pedidos atrasados devido a problemas com os
computadores no centro de cartes, mas os cartes CPB tm preferncia. Enquanto isso, o
senhor pode usar as suas contas antigas, uma vez que elas esto ligadas s novas. Eu ligarei
para confirmar quando isso for feito. Outra vez eu gostaria de pedir desculpas por qualquer
inconveniente.
Uma hora depois, ela ligou como havia prometido, confirmando suas aes.
No dcimo dia, nossos cartes chegaram, com nossos nomes corretos. No entanto, eles
no podiam ser usados para efetuar retiradas sem as senhas pessoais e os cheques no
podiam ser usados no comrcio sem o carto de garantia de cheques. O carto de garantia
tambm era carto de retirada, para ser usado em caixas eletrnicos com outra senha.
Nenhuma senha tinha chegado depois da segunda sexta-feira de termos assinado (11 dias).
Eu liguei para Sue para saber o que estava acontecendo.
No se preocupe, ela disse com confiana, as senhas vm sempre um dia ou dois
depois dos cartes, por razes de segurana, e o senhor deve receber os cartes de garantia
mais ou menos ao mesmo tempo.
Ao meio-dia da sexta-feira seguinte, depois de voltar de uma semana de viagem de
negcios, j estvamos preocupados. Embora os novos cartes de garantia de cheque
tivessem chegado e estivessem corretos, nossos nomes no envelope estavam outra vez
incorretos, o que parecia desconcertante e estranho. Ainda no havamos recebido as senhas.
Eu liguei para Sue, que se desculpou outra vez, expressou educadamente sua surpresa com
nosso dilema, e pediu que eu esperasse enquanto ela checava o sistema. Eles certamente
foram emitidos corretamente na segunda-feira, ela disse confiante, e foram mandados ...
talvez tenham sido perdidos nos correios. Vou falar com a central de cartes sobre o que
devemos fazer e ligo de volta.

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Teremos que ser rpidos, retruquei, estamos a ponto de sair para um feriado
prolongado, mas voc pode me ligar no celular...
Sue ligou duas horas depois e confirmou que em razo das senhas terem sido perdidas,
seria necessrio reemitir os cartes por razes de segurana. O senhor deve receber os
cartes de reposio e as senhas dentro de trs dias, ela disse com confiana. Podem
continuar usando os cartes antigos at l.
A sugesto dela pareceu razovel na hora, mas depois revelou-se muito mais
problemtica do que havamos antecipado. Quando estvamos pagando a conta do hotel na
noite de segunda-feira, descobrimos que nossos cartes antigos haviam vencido, e a conta
era acima de nossa garantia de cheque. Pagamos a conta combinando cheques e o dinheiro
que nos restava - um fim embaraoso para um fim de semana agradvel.
Para nossa surpresa, no correio de tera-feira de manh recebemos as duas senhas,
com outros cartes de garantia de cheques e cartes de crdito. Fomos ao caixa eletrnico
para retirar dinheiro de que precisvamos muito, mas as senhas no foram aceitas. Um exame
detalhado do pacote revelou que as senhas eram dos cartes originais, e no dos de
reposio. Ns emprestamos dinheiro de um amigo e ligamos para Sue.
Sexta-feira, tudo j funcionava e tnhamos recebido uma carta de desculpas
corretamente endereada do centro de emisso de cartes em Glasgow. Um lindo buqu de
flores naquela tarde e Sue telefonou para checar se estvamos felizes. Ela ainda nos visitou
na semana seguinte, trazendo estojos de couro para os cartes e cheques. No tivemos mais
problemas e geralmente o servio excelente. Sue, no entanto, confessou que esses
problemas so frequentes (eles aparentemente usam muitos funcionrios das agncias nos
centros de processamento, e erros so comuns). Contudo, ns podemos sempre ligar para
Sue.
Questes:
a) Quais so as lacunas entre as expectativas e percepes dos consumidores no
processo descrito?
b) Como as expectativas dos consumidores foram influenciadas desde o princpio?
c) Quais aspectos da especificao de qualidade de servios do banco foram revelados
para o consumidor? So razoveis para esse tipo de conta?
d) Avalie a reao da Sue para os problemas em cada estgio. O servio do banco foi
recuperado com sucesso?
e) Quais foram os custos criados por esses problemas, e como eles se comparam com os
custos que esto implcitos na causa do problema?

2.3. PRODUTIVIDADE
A produtividade e a rpida mudana tecnolgica esto tendo grande impacto sobre a
administrao de operaes, como, tambm, a competio global, diversidade de mo-deobra, questes ticas e questes ambientais.
A produtividade uma medida bsica do desempenho para economias, indstrias,
empresas e processos. A produtividade o valor dos resultados (servios e produtos)
produzidos dividido pelo valor dos insumos (salrios, custo de equipamentos, horas
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trabalhadas, etc.) usados. O valor do resultado pode ser medido pelo valor pago pelo cliente
ou pela quantidade de horas trabalhadas.

produtividade

produtos e servios (output)

insumos (input)

Tipos de medidas da produtividade

Produtividade da mo de obra: o denominador o nmero de funcionrios ou horas

trabalhadas
Produtividade das mquinas: o denominador o nmero de mquinas
Produtividade multifatorial: o ndice da produo obtido pelo emprego de mais de
um recurso usado na produo (valor do produto divido pela soma de mo-de-obra,
materiais e custo fixo)

Exerccio 2.2: Calcule a produtividade das seguintes operaes:

a) Trs funcionrios processam 600 aplices de seguro em uma semana. Eles
trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana.
b) Uma equipe de trabalhadores produz 400 unidades de um produto que avaliado
por seu custo padro de 10 dlares cada (antes da remarcao resultante de outras
despesas e do lucro). O departamento de contabilidade relata que, para esse
trabalho, os custos reais so de 400 dlares de mo-de-obra, 1.000 dlares de
materiais e 300 dlares de custos fixos.
Exerccio 2.3: A taxa de ensino para o aluno da Boehring University de 100 dlares por
hora/crdito por semestre. O Estado complementa a renda da escola com um valor igual
despesa do estudante. O tamanho mdio de uma classe para um curso tpico de trs crditos
de 50 alunos. O custo da mo-de-obra de 4.000 dlares por aula, o de material de 20
dlares por aluno por classe e as despesas fixas so de 25.000 dlares por aula.
a) Qual a razo de produtividade multifatorial para esse processo de curso?
b) Se os professores trabalham em mdia 14 horas por semana durante 16 semanas
para cada aula de trs crditos com 50 alunos, qual a razo de produtividade da
mo-de-obra?
Exerccio 2.4: Natalie Attire confecciona roupas da moda. Durante uma determinada
semana, os funcionrios trabalharam 360 horas para produzir um lote de 132 peas de
roupa das quais 52 eram secundrias (o que significa que tinham imperfeies). As
secundrias so vendidas por 90 dlares cada na Attires Factory Outlet Store. As outras 80
peas de vesturio so vendidas por 200 dlares cada. Qual a relao de produtividade de
mo-de-obra desse processo de fabricao?
2.4. MENSURAO DO DESEMPENHO DO PROCESSO
O que medido, realizado.
W. Edwards Deming
Muitas vezes as palavras envolvimento e comprometimento so confundidas. Para efeito
de definio, vale a pena lembrar do tradicional caf da manh norte-americano, ovos com
bacon. Porco e galinha, ambos influenciam e so importantes para o processo. A diferena
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que a galinha tem um envolvimento com o caf, fornecendo ovos, e o porco tem o
comprometimento, morrendo heroicamente para o fornecimento do bacon.

As iniciativas de melhoramento das operaes, como qualidade total, produo lean, seis
sigma, manufatura classe mundial e benchmarking, fundamentam-se na medio de
desempenho.
Os objetivos estratgicos da organizao so desdobrados em 5 objetivos de
desempenho dos processos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo), que
medem o grau em que a operao satisfaz a seus stackholders.
Objetivos da
Operao

Meios

Impacto

Qualidade

Fazer as coisas certas: no cometer erros;

Aspecto externo: satisfao do cliente
Aspecto interno: estabilidade e eficcia da organizao

Reduz custos;
Aumenta a
confiabilidade

Rapidez ou
Velocidade

Fazer as coisas com rapidez: minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os

bens e servios e receb-los (lead time)
Aspecto externo: enriquece a oferta
Aspecto interno: rapidez na tomada de deciso e na movimentao de materiais
e das informaes internas da operao

Reduz
estoques;
Reduz riscos;

Confiabilidade

Fazer as coisas em tempo: manter os compromissos de entrega assumidos

Aspecto externo: no decorrer do tempo, pode ser mais importante que outros
objetivos para o consumidor
Aspecto interno: caracteriza maior estabilidade e eficcia da organizao

Economiza
tempo;
Reduz custos;

Flexibilidade

Capacidade de mudar a operao: o que a operao faz, como faz ou quando

faz; dar ao cliente um tratamento individual (personalizao)
Flexibilidade de produto/servio: habilidade da operao introduzir novos
produtos e servios
Flexibilidade de composto (mix): habilidade de fornecer ampla variedade
ou composto de produtos e servios
Flexibilidade de volume: habilidade de alterar seu nvel de output ou de
atividade (para enfrentar demanda flutuante)
Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar a programao de entrega
do bem ou do servio

Resposta
rpida;
Mantm
confiabilidade;

Custo

Fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e servios a custos
que possibilitem fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno
para a organizao;
Custos da operao:
Custo de funcionrios
Custos de instalaes, tecnologia e equipamentos (compra,
conservao, operao e substituio de hardware)
Custos de materiais (consumidos ou transformados na produo)

Operaes de
alta
qualidade,
rpidas,
confiveis e
flexveis;

Os indicadores de desempenho podem ser de eficcia ou eficincia:

eficcia: fazer as coisas certas (Porter); cumprir metas; realizar o que proposto
(planejado); quantifica a relao entre metas alcanadas e metas pretendidas;
engloba os conceitos de qualidade e confiabilidade;
14

 eficincia: fazer as coisas corretamente (Porter); diz respeito a como fazer o que
proposto (operacional); otimizao dos recursos - questo de custo-benefcio;
capacidade e produtividade; engloba os conceitos de velocidade e custo.
O julgamento do desempenho de uma operao consiste na comparao do seu
desempenho atual com algum tipo de padro de desempenho (histrico, meta, absoluto e da
concorrncia).
Os padres histricos permitem comparar o desempenho atual com desempenhos
anteriores. Os padres meta so estabelecidos arbitrariamente. Os padres absolutos so
tomados em seus limites tericos. Os padres de desempenho da concorrncia relacionam o
desempenho atual da operao diretamente competncia de seus concorrentes e, portanto,
so mais adequados ao melhoramento estratgico.
2.5. BENCHMARKING
A metodologia empregada para comparao do desempenho da organizao com o
mercado denominada BENCHMARKING, enquanto o melhor padro entre os concorrentes
o BENCHMARK.
Benchmarking o processo pelo qual as empresas almejam melhorias para as reas,
... atravs da identificao e estudo das melhores prticas adotadas por outros nestas reas
e, por fim, ... da implementao de novos processos e sistemas para elevar sua qualidade e
produtividade.
(International Benchmarking Clearinghouse)

Fonte: Assen, et. al.

Em 1989, a Xerox usou o termo benchmarking competitivo: processo usado pela funo
de produo para revitalizar-se comparando as caractersticas, conjuntos e componentes de
seus produtos com os dos concorrentes.
Benchmarking ...

Benchmarking no ...

Um processo contnuo

Um evento isolado

Uma investigao que fornece informao

valiosa

Uma investigao que fornece

receitas simples

Um processo de aprendizado com os outros

Cpia, imitao

Um trabalho intensivo, consumidor de tempo,

que requer disciplina

Rpido, fcil
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Uma ferramenta vivel a qualquer

organizao e aplicvel a qualquer processo

Mais um modismo da
administrao

Tipos de benchmarking: interno; funcional; colaborativo ou genrico; competitivo.

Benchmarking interno: comparao de prticas e desempenhos entre operaes
semelhantes de uma organizao. Exemplos:

Comparao entre diferentes fbricas de uma mesma montadora;

Comparao entre o centro de distribuio das regies sudeste e nordeste da
mesma fbrica;
Comparao do rendimento do aprendizado no mesmo grupo de disciplinas em duas
unidades da mesma rede de ensino.

Benchmarking funcional: comparao de mtodos entre empresas com processos

semelhantes na mesma funo, mas de setores diferentes. Exemplo:

Comparao dos processos de cobrana de uma empresa de higiene e limpeza e

de uma siderrgica.

Benchmarking colaborativo ou genrico: comparao de processo de trabalho de uma

organizao com organizaes de ramos de negcios no relacionados para encontrar
melhores prticas genricas. Exemplos:

Milk run praticado pelas montadoras (das fazendas);

Kanban na indstria (dos supermercados).

Benchmarking competitivo: comparao entre desempenhos de uma organizao e seus

competidores diretos. Exemplos:
Comparao do controle de estoques de dois fabricantes de mquinas de costura
Comparao das taxas de evaso de dois cursos pr-vestibular
Fases da metodologia Benchmarking e suas etapas:
a) Planejamento
I. Identificar o objetivo do benchmarking;
II. Identificar o parceiro do benchmarking;
III. Determinar o mtodo de coletar dados / coletar dados;
b) Anlise
IV. Determinar a diferena competitiva;
V. Projetar o desempenho futuro;
c) Integrao
VI. Comunicar os resultados;
VII. Estabelecer metas futuras;
d) Ao
VIII. Desenvolver planos de ao;
IX.
Implementar planos e monitorar resultados;
X.
Recalibrar os referenciais;
e) Maturidade
XI.
Determinar quando a liderana alcanada;
XII.
Avaliar o benchmarking como um processo contnuo.

16

Exerccio 2.5: O benchmarking da Xerox.

Possivelmente a mais conhecida pioneira em benchmarking na Europa a Rank Xerox,
que criou o mercado de copiadoras. O monoplio virtual da empresa em seu setor quase
tornou-se sua runa. Em 1980, a ameaa para a Rank Xerox das empresas copiadoras
japonesas emergentes tornou-se clara. Um estudo em profundidade identificou que mudanas
fundamentais eram necessrias. Para entender como isso deveria ocorrer, a empresa decidiu
avaliar-se internamente um processo que se tornou conhecido como benchmarking
competitivo. Os resultados desse estudo chocaram a empresa. Seus rivais japoneses estavam
vendendo mquinas pelo preo de custo da Xerox. Isso nem podia ser explicado por
diferenas de qualidade. O estudo descobriu que, quando comparada com suas rivais
japonesas, a Xerox tinha nove vezes mais fornecedores, estava rejeitando dez vezes mais
mquinas na linha de produo e levando o dobro do tempo para colocar os produtos no
mercado. O benchmarking tambm mostrou que a produtividade precisaria crescer 18% por
ano durante 5 anos se quisesse alcanar seus rivais.
A Rank Xerox v o benchmarking como uma ajuda no atingimento de dois objetivos.
No nvel estratgico, ajuda a estabelecer padres de desempenho, enquanto no nvel
operacional ajuda a entender as melhores prticas e mtodos de operao, que podem ajudla a atingir seus objetivos de desempenho. O processo benchmarking desenvolvido pela Rank
Xerox tem cinco fases, figura 1.
Sua experincia no uso dessa abordagem levou a Xerox a algumas concluses:

A primeira fase, planejamento, crucial para o sucesso do processo todo. Um bom

plano vai identificar um objetivo realstico para o estudo de benchmarking, atingvel e
claramente alinhado com as prioridades dos negcios.
Um pr-requisito para o sucesso do benchmarking compreender por completo seu
prprio processo. Sem isso, difcil comparar seu processo com os de outras
empresas.
Olhar para o que est disponvel de imediato. Muitas informaes j esto no domnio
pblico. Balanos publicados, revistas, conferncias e associaes de profissionais
podem proporcionar informao que til para os propsitos do benchmarking.
Ser sensvel ao pedir informaes a outras empresas. A regra de ouro No faa
nenhuma pergunta que voc no gostaria que lhe fizessem.

Questes:
1. Que tipo de informao a Xerox descobriu em seu estudo de benchmarking?
2. Para qual objetivo de desempenho foi projetado o nvel de desempenho para a Xerox
se tornar o benchmark?
3. Entre os cinco objetivos de desempenho (qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo), qual em sua opinio, o mais difcil de descobrir sobre o
desempenho do competidor? Justifique sua resposta.
4. Que melhoramentos revolucionrios a Xerox poderia fazer?

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Planejamento

1. Identifique sadas de benchmark

2. Identifique o melhor concorrente
3. Determine o mtodo de coleta de dados

Anlise

4. Determine a atual lacuna competitiva

5. Projete os nveis de desempenho

Integrao

6. Estabelea metas funcionais

Comunicao de dados

Anlise de aceitao

7. Desenvolva planos de ao funcionais

Ao

8. Implemente especificaes
9. Monitore resultados/relate progressos

Maturid
ade

10. Recalibre os benchmarks

Posio de liderana obtida

Processo totalmente integrado em novas prticas

2.6. CUSTOS DA QUALIDADE

Entender o atual Custo da Qualidade (COQ Cost of quality) para o seu projeto o ajudar
a identificar o potencial benefcio financeiro. recomendvel que voc trabalhe junto ao
departamento financeiro a fim de determinar esses benefcios.
O custo da qualidade tem quatro categorias:
Custos de Falhas Internas
So custos que poderiam ser evitados, caso no houvesse falhas. Estes so os custos
mais bvios e caros em curto prazo dentro de uma organizao. Por exemplo refugo,
retrabalho, reinspeo etc.
Custos de Falhas Externas
So custos que poderiam ser evitados, caso o defeito no chegasse s mos do cliente.
Por exemplo garantia, indenizaes, perda de cliente etc.
Custos de Preveno
So custos relacionados preveno ou reduo de falhas. Por exemplo planejamento
da qualidade, reviso do novo produto, treinamentos etc;.
Custos de Avaliao
So custos gerados para se determinar o grau de conformidade do produto, processo ou
servio. Aplica-se apenas inspeo que agrega valor e no aquela causada pela deteco
de uma falha ou defeito. Por exemplo: manuteno e calibrao dos equipamentos, inspeo
de recebimento e teste, auditorias de produto etc.
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Os custos da qualidade so melhor mensurveis quando fala de inspees, horas extras,

retrabalhos, defeitos etc. Acontece que esses problemas podem ser apenas a ponta do
iceberg, que esconde outros problemas como tempo de ciclo excessivo, perdas de clientes,
custo de expedio, vendas perdidas etc.

Figura 20: Custos da qualidade

Relao ideal

Mtrica financeira
A Lucratividade um indicador de eficincia operacional obtido sob a forma de valor
percentual e que indica qual o ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que
desenvolve. O resultado pode ser mensal, anual e outros.

=

Onde:
Receita Total = Receitas + Ganhos
Lucro Lquido = Receita Total Despesas Impostos

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