UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO ACADMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

LOS STAKEHOLDERS

CURSO:
Gestin Estratgica de Negocios

DOCENTE:
Dr. Chacn Lpez, Vctor.

ALUMNOS:
Zavaleta Silup, Jean Pierre

TINGO MARA PER

Julio - 2016
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN 3

CAPITULO I: TEORA DE LOS STAKEHOLDERS5

1.1. LA EMPRESA, STAKEHOLDER Y SU RESPONSABILIDAD.5
1.2. PRINCIPIOS DEL DILOGO CON STAKEHOLDERS....9
1.3. INTERESES Y PODER DE LOS STAKEHOLDERS..11
1.4. DESARROLLO DE PROCESOS DE RELACIN CON STAKEHOLDERS EN
CINCO ETAPAS...13

1.5. LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO STAKEHOLDERS EN LOS ESCRITOS DE

ED FREEMAN..19
CONCLUSIONES....22
ANEXOS...24

INTROCCIN
Durante las ltimas dcadas surgieron nuevas tendencias relacionadas a la
Empresa y su compromiso con el entorno que lo rodea, trminos como Responsabilidad
Social Empresarial marcaron las acciones de las empresas que vean que era un cambio
que se deba tener en cuenta, no solo por cumplir con las nuevas tendencias que exiga
el mercado sino que la empresa deba demostrar su tica organizacional y demostrar a
sus clientes que ellos tambin piensan en las consecuencias que traa no aferrarse a la
RSE.
Adentrarse en el concepto de responsabilidad de la empresa, implica hoy da, un paso
obligado por los planteamientos holsticos y normativos de la tica empresarial. Es
cierto que el discurso de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) est siendo
abordado desde la dcada de 1990 con mucha profusin desde distintas disciplinas. As
encontramos estudios y propuestas desde la economa de la empresa, la direccin y
administracin de empresa, la sociologa de las relaciones laborales, la comunicacin y
la publicidad, por mencionar algunas de las ms activas en el tema. Pero, todas ellas
acaban acudiendo a la tica empresarial para preguntarle acerca de la naturaleza de la
actividad empresarial, de las razones para la asuncin de responsabilidades, para
pedirle, en resumidas cuentas, orientaciones acerca de qu debera ser la empresa y
porqu debe adoptar planteamientos rigurosos de responsabilidad en sus relaciones
comerciales y en el ncleo duro de su negocio (core business).
La tica empresarial y econmica, por su parte no ha llegado tarde a tal reflexin
sino que ha estado desde los inicios implicada en la tarea de ofrecer fundamentaciones
fuertes, as como, de orientar la actividad empresarial en un sentido justo, prudente y
responsable.

En primer lugar, que la gestin de los valores, normas y principios morales se

convierte en una necesidad para las empresas que quieren mantener su proyecto en el
medio y el largo plazo. En segundo lugar, que cualquier organizacin empresarial es
agente moral de decisin y actuacin, al igual que las personas. Una empresa posee
libertad para decidir frente a distintas alternativas de accin y tiene que elegir de entre
ellas, producindose un ajustamiento basado en valores, normas y principios, por lo que
es responsable de sus decisiones y actuaciones. En tercer lugar, que la actividad
empresarial no se produce en el vaco social, por lo que aunque una empresa puede ser
privada, sus repercusiones son pblicas por lo que est obligado a responder de ellas. En
cuarto lugar, que aquello que sea lo moralmente exigible deber ser descubierto en un
dilogo con los afectados por la decisin, norma o institucin, en condiciones de
simetra, inclusin e igualdad. Y, en quinto lugar, que cualquier tica econmica y
empresarial debe tener presente que una reflexin en el nivel organizacional (meso)
debe ir acompaado siempre de una reflexin crtica del nivel de los sistemas (social,
econmico y poltico) en el que se inserta la organizacin y viceversa.
(GONZLEZ , 2007).

CAPITULO I: TEORA DE LOS STAKEHOLDERS.

1.1. LA EMPRESA, STAKEHOLDER Y SU RESPONSABILIDAD
En el ltimo decenio se ha avanzado mucho en la cuestin de la
fundamentacin de una tica empresarial y econmica, pero todava queda mucho
camino por recorrer para dar respuestas a las dificultades que se nos presentan al
intentar orientar la praxis cotidiana desde las principales ideas de la tica
empresarial y econmica. En esta cuestin en concreto es donde se centra este
estudio. Que es una propuesta concreta acerca de cmo tender un puente entre la
teora y la prctica de la tica empresarial y econmica dialgica. Porque un
concepto de RSC dialgico fundamenta que cualquier empresa posee una
responsabilidad de carcter econmico, social y ecolgico, pero a partir de ese
punto las preguntas son de otro cariz y apuntan al cmo definir las
responsabilidades concretas y tambin al cmo delimitar la extensin de tales
responsabilidades.
Para responder a estas cuestiones, en los ltimos aos he propuesto utilizar
la teora de los stakeholders4 como una metodologa de gestin empresarial,
considerando que desde ella es posible tender un puente para que la tica
empresarial dialgica pueda pasar de la teora a la prctica5. A continuacin se
exponen las ideas centrales de tal complementacin al mismo tiempo que nos
adentramos en el significado del vocablo stakeholder.
Un primer apunte necesario respecto a la teora de los stakeholders es que en
sus inicios naci con vocacin de ser una teora estratgica de gestin, como bien
seala uno de los principales precursores de la misma, Richard Edward Freeman.
l defini el trmino stakeholder, en su obra, Strategic Management: A
5

Stakeholder Approach, una obra considerada hoy en da como un clsico en el

tema: un stakeholder es cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser
afectado por el logro de los objetivos de la empresa
Aunque Freeman sigue defendiendo el uso de esta teora como metodologa
de gestin exclusivamente estratgica y, en ningn caso normativa, muchos han
sido ya los estudios que se han desarrollado sobre ella y las propuestas para que
unida a teoras ticas normativas pueda servir para ayudar a la gestin de la
dimensin tica de la empresa.
Las razones del inters por la teora de los stakeholders son muy diversas,
pero se remarcarn las ms importantes:
1.1.1.
Esta teora, en primer lugar, permite pensar un nuevo paradigma
empresarial, donde existe una comprensin de la empresa plural. Por
tanto, la empresa no es cosa de uno (accionista o propietario), ni
exclusivamente de dos (propietarios y trabajadores), si no que la
empresa debe ser entendida

desde la pluralidad de agentes los

que afectan que intervienen en ella y, por tanto la hacen posible, as

como desde todos aquellos pacientes los que son afectados por
la organizacin empresarial.
1.1.2.
En segundo lugar, la teora nos permite adems comprender que
entre los distintos stakeholders que configuran la empresa se
establecen una serie de relaciones que pueden ser entendidas desde la
perspectiva no slo del contrato jurdico o del contrato social, sino del
contrato moral7. Es decir, entre los distintos stakeholders que
configuran la organizacin empresarial existen expectativas recprocas
de comportamiento, algunas de ellas con carcter legtimo que
debern ser satisfechas desde dentro del marco de las relaciones
empresariales. Por tanto, nos muestra como no son slo intereses

econmicos sino tambin de otro tipo.

1.1.3.
En tercer lugar, y derivado del anterior, mediante la teora de los
stakeholders es fcil vislumbrar la existencia de una responsabilidad
Social, entendida en sentido tico, de la organizacin empresarial.
Por estas razones la complementacin entre la teora de los
stakeholders, es quizs hoy en da una de las ms utilizadas para tratar
de desarrollar propuestas terico-prcticas plausibles y reales de la
RSC. Concretamente, la propuesta que se plantea aqu entiende que
una corporacin que quiera gestionar su responsabilidad debe tener
presente que tal responsabilidad se define a partir del dilogo con
todos sus stakeholders, tratando de averiguar en tal dilogo qu
intereses y valores son comunes a todos ellos y por tanto
universalizables; qu intereses y valores son propios de cada grupo o
de alianzas grupales y cules son simplemente intereses y valores
particulares
Al determinar tales valores e intereses la empresa puede disear y
generar estrategias que traten de satisfacer y encarnar los valores
universalizables, dar una respuesta adecuada a valores grupales que no
contradigan los anteriores y, en la medida de lo posible, satisfacer
intereses y valores particulares. La idea clave reside en considerar que
una empresa conseguir la legitimidad y credibilidad de
Sus stakeholders siempre y cuando sea capaz de dar respuesta a las
expectativas legtimas universalizables que poseen los distintos
stakeholders.
En este sentido,

cada corporacin debe ser capaz de identificar

adecuadamente a todos sus stakeholders. Teniendo en cuenta que un

stakeholder es cualquier individuo o grupo que es afectado o puede ser
afectado por la consecucin de los objetivos de la organizacin y que

posee expectativas, donde algunas de ellas son universalizables. La

cuestin clave en la identificacin de los stakeholders, es conseguir
diferenciar aquellos stakeholders que poseen poder

comunicativo

capacidad de interlocucin y expectativas urgentes y legtimas. A

estos stakeholders les denominaremos stakeholders centrales, mientras
que al resto de stakeholders que poseen slo dos de estos atributos les
denominaremos latentes, puesto que en cualquier momento se pueden
convertir en centrales para la determinacin de las responsabilidades
de la corporacin9.
La identificacin de los stakeholders se realiza mediante un
procedimiento de dilogo. Este dilogo tiene que tener los siguientes
rasgos:
A. Los intereses pueden ser cualificados y existen tres tipos de
intereses:

particulares,

grupales

universalizables

generalizables. Una perspectiva tica del enfoque de los

stakeholders debera adoptarlo sin intereses universalizables o
generalizables como gua para la definicin de sus estrategias
y de su RSE.
B. Un stakeholder no ser comprendido slo como un afectado
por la actividad empresarial sino como un interlocutor vlido.
En este sentido se afirma que no es un simple reclamante
pasivo sino que trata de influir en las decisiones y actividades
de la empresa. Con esta definicin de los stakeholders se
exige que todos los afectados por la actividad empresarial
sean considerados como interlocutores vlidos de la empresa,
cuyos intereses es preciso tener en cuenta en la toma de
8

decisiones.
C. Un stakeholder vlido posee poder tanto de carcter
estratgico o instrumental como comunicativo, es decir,
generador de entendimientos y consensos acerca de intereses
universalizables.
D. El establecimiento de dilogos para la bsqueda de consensos
acerca de las normas y procedimientos empresariales que
respondan a intereses universalizables o generalizables para
guiar la direccin empresarial es una exigencia. Es decir,
deber

existir

universalizacin

un
que

respeto

obligado

establece

que

al

principio

de

una

decisin

es

moralmente correcta cuando puede o podra ser aceptada por

todos los afectados presentes y futuros.
1.2. PRINCIPIOS DEL DILOGO CON STAKEHOLDERS.
Los dilogos debern atender a cuatro principios: Principio de sinceridad
de los interlocutores; principio de inclusin de todos los afectados como
solucin a los conflictos o en su defecto los representantes, potenciales,
presentes y futuros; principio de reciprocidad entre los participantes; y
principio de simetra entre todos los intereses planteados.
1.2.1.

Definicin e implantacin de un cdigo tico

El cdigo tico es un documento formal donde se expresa la voluntad

y la disposicin de la empresa para el reconocimiento y satisfaccin
de todos los intereses en juego. Se propone una estructura del cdigo
tico en tres partes: definicin de los principios gua de la
corporacin, compromiso con valores que sean capaces de desarrollar

los principios gua y determinacin de compromisos concretos por

parte de la corporacin. Se recomienda que el contenido del cdigo
tico sea revisado, al menos cada tres aos, a la luz de los nuevos
acontecimientos que pueden darse en el entorno y tambin de la
revisin de las expectativas de los stakeholders mediante un dilogo
constante.
1.2.2.

Establecimiento de un comit de tica corporativo.

Que es el espacio de la razn pblica en la empresa, mbito para el

seguimiento y control de los compromisos adquiridos en el cdigo
tico, as como para la deliberacin y la bsqueda de intereses
comunes y generalizables. Adems, al comit de tica debera llegar
cualquier conflicto de carcter tico que se produjera en la
corporacin, para ser analizado y proponer pautas de actuacin que
sean acordes con los principios, valores y compromisos adquiridos en
el cdigo tico.
1.2.3.
Desarrollo de planes de comunicacin interna del cdigo tico.
As como programas de formacin a todos los trabajadores de la
empresa acerca del cdigo tico y las implicaciones que ste tiene en
la toma de decisiones cotidiana.
1.2.4.
Elaboracin de informes de RSC.
Con estos informes se pretende mantener informados a todos los
stakeholders acerca de la realizacin de la empresa respecto a la
RSC. Estos informes deberan ser anuales y contemplar los tres
aspectos de la RSC, a saber, aspectos econmicos, medioambientales
y sociales.
1.2.5.

Establecimiento de una auditora tica.

Con la auditora tica se pretende realizar una valoracin del
10

cumplimiento del contrato moral, de la consistencia entre lo que se

dice y lo que se hace. Esta auditora debera ser realizada por una
organizacin independiente con el objetivo de determinar los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin y proponer mejoras a la
corporacin.
1.3. INTERESES Y PODER DE LOS STAKEHOLDERS.
El denominador comn de cualquier grupo de inters viene conformado
por el hecho de que cada uno de ellos tiene, precisamente, algo en juego a
propsito del funcionamiento de la empresa; hay algo que esperan ganar o
que buscan no perder; puede ser el caso de que quieran modificar algn
tipo de prctica o conseguir que permanezca. En todo caso, cada
stakeholder, como su propio nombre indica, tiene algn tipo de stake en la
marcha de la empresa. Los distintos autores que han tratado de profundizar
en la cuestin de los intereses de los stakeholders, con vistas a desarrollar
anlisis estratgicos de los mismos no son unnimes a la hora de
distinguirlos por categoras. Por nuestra parte, entendemos que la
taxonoma propuesta por Wartick y Wood (1998) con causa y ra- ces,
por supuesto, en trabajos anteriores (R. K. Mitchell, B. A. Agle y D. J.
Wood, 1997) cubre de manera muy cumplida los tipos bsicos de intereses
presentes en los ms variados grupos. Son los siguientes: Intereses de tipo
material, intereses polticos, intereses de afiliacin o pertenencia, intereses
relacionados con la informacin, intereses simblicos y finalmente,
intereses de tipo metafsico y espirituales. Se entiende por inters de tipo
material todo aquello tangible que es buscado o que est siendo puesto en
riesgo y cuestin por la propia ndole del quehacer empresarial. Tal sera,

11

por ejemplo, lo que se relaciona con los resultados financieros de la

empresa: la bsqueda de beneficios econmicos, el temor a entrar en
prdidas o a perder el puesto de trabajo. Dentro de los intereses materiales
no financieros cabra sealar, pensando en las expectativas de los
trabajadores, la aspiracin a tener un entorno de trabajo seguro, evitando en
la medida de lo posible los peligros y riesgos laborales. Los intereses de
tipo poltico tienen que ver con la distribucin del poder y la influencia. Y
ello, a su vez, puede ser entendido, bien con relacin al intento por atraer
hacia un tipo de posiciones favorables a un determinado grupo las
reglamentaciones y polticas instrumentadas por las autoridades, las
administraciones pblicas y los entes reguladores a travs de procesos ms
o menos explcitos de lobby; o bien puede ser entendido desde el ms
cercano mbito del ejercicio del poder y la influencia en el interior de la
propia empresa y el gobierno corporativo (por ejemplo, una OPA hostil o el
intento de una ONG por conseguir recursos de parte de una determinada
empresa para sus proyectos vendran a configurar casos del tipo segundo).
Los intereses de afiliacin apuntan al deseo de pertenencia que todos los
seres humanos sentimos en mayor o menor grado y que nos lleva a buscar
formar parte de una red social en la que encontrar ubicacin y sentido. A
este respecto, los stakeholders cuyos intereses primordiales se tipifican
como intereses de afiliacin, suelen estar preocupados por cosas tales como
el modo como los valores de la empresa se alinean o no en sintona con la
comunidad local; o si hay manera fcil y gratificante de formar parte de
grupos de pertenencia con gente del mismo tipo y nivel. Los intereses
relativos a lo que tiene que ver con la informacin, el conocimiento y las

12

opiniones, apuntan hacia los datos, las noticias relevantes, los resultados de
investigacin. En tal sentido, los grupos preocupados o concernidos
especialmente por este tipo de inters suelen enfatizar y demandar de parte
de la empresa una elevada transparencia informativa. Los entes reguladores
son, en consecuencia, cada vez ms sensibles a esta realidad y tratan de
oponerse en la medida de lo posible a cualquier tipo de opacidad u
ocultacin de datos o informaciones relevantes. Esto que se dice es
especialmente claro en lo referido a modificaciones legislativas en relacin
con el gobierno corporativo y el buen gobierno de las sociedades cotizadas.
La modificacin de la ley financiera, el llamado, entre nosotros, Cdigo
Conthe o Cdigo Unificado de Buen Gobierno son ejemplos elocuentes de
lo que se quiere decir (Fernndez, 2008). Cuando nos las hacemos con
grupos de interesados para los cuales la preocupacin fundamental tiene
que ver con la reputacin, la imagen que la empresa tiene o proyecta en la
sociedad en la que opera, la percepcin que los clientes se hacen de la
empresa en cuestin, el modo como los trabajadores viven su
pertenencia, el grado en que la actividad de la compaa empatiza con
expectativas culturales, religiosas o en su caso nacionales estamos
en presencia de lo que cabe definir como intereses de tipo simblico. Y por
supuesto, no por el hecho de que sean menos tangibles que los materiales,
debieran en modo alguno ser relegados a un segundo nivel en la
consideracin de quienes dirigen y administran. Finalmente, los intereses
de tipo metafsico o espiritual apuntan hacia claves profundas del
(FERNNDEZ & BAJO, 2012)
1.4. DESARROLLO

DE

PROCESOS

13

DE

RELACIN

CON

STAKEHOLDERS EN CINCO ETAPAS.

La primera etapa consiste en una consideracin general de los objetivos
estratgicos de la empresa, su relacin con los stakeholders y ciertas cuestiones
especficas y el establecimiento de un orden de prioridades de stakeholders y
temas para su posterior anlisis. - La segunda etapa incorpora distintos niveles de
relacin y gua al lector en el anlisis de las relaciones existentes, los recursos
disponibles y las limitaciones organizacionales. Tambin le ayuda a indagar ms
sobre los representantes de los distintos stakeholders y a decidir el tipo de
relacin que desea entablar con cada uno de ellos. - La tercera etapa encara
cuestiones de competencias internas y externas y de la capacidad de relacin.
Adems, sirve de gua para determinar cmo asegurarse de que todas las partes
puedan participar de forma efectiva. - La cuarta etapa describe distintas tcnicas
de relacin y sobre la base de las etapas anteriores lo ayuda a disear un
enfoque que se adapte a las necesidades especficas de su situacin para lograr
sus objetivos. - Por ltimo, en la quinta etapa, este manual ofrece asesoramiento
para hacer un seguimiento de los resultados de la participacin y asegurarse de
que sus stakeholders valoren la calidad de sus esfuerzos. (KRICK, FORTATER,
MONAGHAN, & SILLANPAA, 2006)

14

FIGURA 1: Esquema de las cinco etapas de la relacin con stakeholders

Fuente: (KRICK, FORTATER, MONAGHAN, & SILLANPAA, 2006)

15

TABLA 1: Relaciones efectivas con stakeholders: Mapa del proceso

Etapa

Meta

Acciones y Herramientas

Producto
especco

Resultado
nal

Pensamient
o
estratgico

Identicar los
stakeholders y
temas claves
para la empresa

Descripcin de los
stakeholders

Mapa de
stakeholders

Prueba de
relevancia de
cinco partes
Tabla de madurez
de temas

yMatriz
temasde

Comprender
mejor
a quines
afecta laa la
afectan

Temas y/o
stakeholders
prioritarios

empresa y
cules son los
"grandes

Anlisis y
planicaci
n

Fortalecimi
ento
de
las
capacidade
s de
relacin

Diseo del
proces
o de
relaci
n con

Actuacin
y
revisin

Evaluar la
situacin actual
de la empresa,
conocer mejor
los temas y los
representantes
de los
stakeholders, y
planicar
adecuadamente

Identicar las
capacidades
individuales y
los sistemas
organizacionale
snecesarios para
relacionarse
efectivamente
con los
stakeholder
s
Planicar y
ejecutar
efectivament
e actividades
de
relacin
con
stakeholder
s
Traducir los
nuevos

Matriz de
inuencia y
dependencia
Evaluacin de la
capacidad organizacional
para responder a los temas
o a los stakeholders
Denicin de
mrgenes de
maniobra

Mayor
conocimient
o de los
temas y los
stakeholders

Compromiso
interno

Conocimiento de
las fortalezas y
debilidades

Anlisis de los
representantes de los
stakeholders
Plan para el desarrollo de la
organizacin y los
stakeholders
Identicacin de las
capacidades internas
necesarias

Plan para el
desarrollo

Capacitacin y/o
seleccin para
desarrollar
al
personal clave

Desarrollo de las
capacidades
de los stakeholders

Integracin de la
relacin
con

Recurrir a capacidades

stakeholde
rs a los
sistemas

y habilidades externas

Decidir qu herramientas/
enfoques utilizar

Se desarrollan los
procesos
de
relacin con
stakeholders

La empresa y
los
stakeholders
obtienen
informacin,
comienzan
entenderse ya
promueven
acuerdos para
actuar en
temas de

Planes de accin

Cambios en
las
acciones de la

Asesoramiento en
enfoques claves

Planicacin de acciones
(objetivos SMART)

16

La empresa y
los
stakeholders
tienen
la capacidad
para
relacionarse
de forma

conocimiento
s,
experiencias y
acuerdos en
acciones

Generacin de
conanza Presentacin
de informes Revisin
del proceso

Retroaliment
acin a
stakeholders
(informes)

empresa
y/o los
stakehold
ers

Cambios en
la relacin
para nuevos
ciclos

Nota: (KRICK, FORTATER, MONAGHAN, & SILLANPAA, 2006)

Existe una variedad de marcos de trabajo, normas y cdigos que las
organizaciones pueden aprovechar como gua en el proceso de relacin con
stakeholders y que apuntan a mejorar el desempeo de sostenibilidad de la
organizacin. Entre ellos, se encuentran las Directrices GRI para Informes de
Sostenibilidad (GRI Sustainability Reporting Guidelines) referidas a presentacin
de informes; la norma SA8000 sobre cumplimiento de parmetros laborales; la
Serie AA1000 de Accountability, inclusive en el rea de relaciones, y el Modelo
de Excelencia EFQM (EFQM Excellence Model) en relacin con la gestin de
calidad. A nivel nacional, distintos organismos han elaborado pautas y normas
referidas al rea de responsabilidad social, como, por ejemplo, las normas
SD21000 en Francia, las normas SIGMA en el Reino Unido, AS8003 en
Australia, SI10000 en Israel y el Cdigo de Gobierno para la Empresa Sostenible
de la Fundacin Entorno o la adaptacin de la Gua GRI para las PYMES en
Espaa. A nivel internacional, estos parmetros se complementarn mediante el
actual proceso ISO de desarrollo de directrices internacionales relacionadas con
la responsabilidad social, en las que las relaciones con stakeholders ocuparn un
lugar importante. Asimismo, existe una cantidad de recursos tiles desarrollados
por organizaciones como el Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo
Sostenible, Empresas para la Responsabilidad Social, la Red India de Alternativas
de Desarrollo, CSR Europa, la Iniciativa Future 500, el Consejo Ambiental del
Reino Unido, el Proyecto Calabash en Sudafricano, el Instituto Ethos de Brasil y
17

la Asociacin Internacional de Participacin Pblica. Estas fuentes de

asesoramiento se destacan durante el presente manual, en los puntos en los que
resultan relevantes y en la lista de recursos del Apndice.
El logro de calidad de procedimientos en la relacin con stakeholders no se
traduce necesariamente en una conexin con las actividades o temas principales
de las empresas. Si bien numerosas normas, marcos y fuentes de conocimiento
prctico (incluso en las reas de participacin pblica y de la sociedad civil)
sirven para medir y alcanzar la calidad operativa, muchos de ellos ofrecen
menos ayuda para Identicar y encarar los temas relevantes y especco para
cada empresa. La Serie AA1000, en especial el Borrador de la Norma de
Relacin con Stakeholders AA1000, provee pautas para la utilizacin de la
relacin con stakeholders para tratar temas relevantes para las empresas y sus
respectivos stakeholders y para alinear la relacin con stakeholders con la
estrategia principal de una organizacin. Por lo tanto, se la utiliza como marco
de referencia en este manual.
La Serie AA1000 gua a las organizaciones en el proceso de establecimiento de
sistemas de rendicin de cuentas que involucran a los stakeholders en la
generacin de estrategias, polticas y programas, as como tambin indicadores,
objetivos y sistemas de comunicacin, que sirven para articular efectivamente
las decisiones, actividades y el desempeo general de la organizacin.
El Marco de la Serie AA1000 se basa en el principio dominante de inclusividad.
El esfuerzo por lograr la inclusividad implica que la organizacin se
compromete a reejar, en todas las etapas de un proceso de relacin, los puntos
de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados.
Las opiniones de los

18

Stakeholders se obtienen a travs de un proceso participativo que les permite

expresarse sin temor ni restricciones. La inclusividad requiere la consideracin
de los stakeholders sin voz, como por ejemplo las generaciones futuras y el
medio ambiente.
La inclusividad se logra a travs de la adhesin a tres principios fundamentales,
a saber:
Relevancia (Materiality): requiere saber qu temas preocupan y son
importantes para su organizacin y sus stakeholders.
Exhaustividad (Completeness): supone la comprensin y la gestin de los
impactos relevantes y las opiniones y necesidades pertinentes de los
stakeholders, adems de sus percepciones y expectativas.
Capacidad de respuesta (Responsiveness): implica responder a los
impactos relevantes y a las inquietudes de los stakeholders.

1.5. LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO STAKEHOLDERS EN LOS

ESCRITOS DE ED FREEMAN
Aunque Edward Freeman no invent el trmino stakeholder, no cabe
duda de que lo introdujo definitivamente en el lenguaje de la estrategia, de la
tica empresarial y de la responsabilidad social corporativa. Todos hemos
utilizado, con ms o menos convencimiento, su definicin de 1984. Pero lo que
quizs no todos sabemos es que Freeman ha ido modificando, a lo largo del
tiempo, ese concepto. Algo lgico, si tenemos en cuenta que se trata de una idea
no bien definida, que ha recibido el impacto de otras definiciones y crticas, y
que est sujeta a la vitalidad propia de un trmino afortunado e importante. En
esta seccin llevamos a cabo una presentacin breve de la evolucin del
concepto de stakeholder en Ed Freeman, siguiendo el excelente anlisis de la

19

tesis doctoral de Gastn Escudero Poblete.1 En su primera definicin del

concepto stakeholder de 1983, Freeman distingue entre una acepcin amplia y
otra restringida. El sentido restringido se refiere slo a aquellos grupos y/o
individuos sobre los que la organizacin depende para su supervivencia, mientras
que el amplio incluye adems grupos y/o individuos que puedan afectar o que
son afectados por el logro de los objetivos de la organizacin. De esta forma, la
acepcin amplia ha servido como un instrumento para entender el entorno y para
desarrollar procesos de planificacin estratgica. El concepto stakeholder ser
ms o menos estable a lo largo de la literatura de Freeman desde una perspectiva
terica, pero la aplicacin del mismo en la prctica experimenta ms variaciones.
(FREEMAN, 2009)
A Stakeholder Theory of the Modern Corporation (1988)
En T. Beauchamp & N. Bowie (Eds.), Ethical theory and business: 75-93.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. En el mismo ao Freeman publica este
libro, donde afirma que las corporaciones tienen stakeholders, esto es, grupos e
individuos que se ven afectados positiva y/o negativamente por las acciones
corporativas. Esta vez se basa en la acepcin restringida de stakeholder.
The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions (1994)
Business Ethics Quarterly, 4(4): 409-421 No cambia la definicin de concepto,
pero agrega algo: la necesidad de ver a los stakeholders como individuos, algo
que repetir en otros trabajos posteriores.
A Feminist Reinterpretation of the Stakeholder Concept (1994) con
Daniel Gilbert y Andrew Wicks. Business Ethics Quarterly. 4(4): 475-497
Publicado el mismo ao y siguiendo la misma lnea, aunque explorando nuevas
posibilidades de interpretacin, como la teora feminista, entendiendo a las

20

corporaciones como una red de relaciones entre stakeholders. Afirma que las
corporaciones no son entidades autnomas con una identidad bsica definida
independiente y separadamente de sus stakeholders. Desde la perspectiva
feminista, la compaa estara formada por la red de relaciones en la que est
involucrada, es decir, por empleados, clientes, proveedores, comunidades,
negocios y otros grupos, lo cual implica que es la organizacin la que se define
en funcin de los stakeholders y no los stakeholders por estar relacionados con la
organizacin.
The Soft Underbelly of Stakeholder Theory: Towards Understanding
Community (2001) con Laura Dunham y Jeanne Liedtka. Working paper no.
01-22, Darden Graduate School of Business Administration. Desarrolla el tema
de la necesidad de precisar el significado de stakeholder. Punto que tambin se
aborda en What Stakeholder Theory Is Not (2003, Business Ethics Quarterly.
13(4):479-502). Se afirma, respecto del trmino stakeholder, que su amplitud.
Ethical Leadership and Creating Value for Stakeholders (2004). En
Robert A. Peterson y O.C. Ferrell (Eds.) Business Ethics: 82 97. M.E. Sharpe,
Armonk, NY, London Freeman repite la definicin de stakeholders como
aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los
propsitos de la organizacin, pero presenta tambin una distincin entre varios
tipos de stakeholders, segn sea su influencia directa o indirecta sobre la
empresa: los primarios o definicionales y los stakeholders instrumentales.
Los primarios son vitales para el crecimiento continuo y sobrevivencia de
cualquier empresa, mientras los stakeholders instrumentales estn en el entorno
amplio de la empresa y son aquellos que pueden influenciar a los primarios
(activistas, competidores, ambientalistas, medios de comunicacin). En conjunto,

21

parece que Freeman ha ido modificando ligeramente, a lo largo del tiempo, su

concepto de stakeholder, pero guardando siempre una notable fidelidad a sus
definiciones originales.

CONCLUSIONES
El pensamiento de la teora de los stakeholders ha demostrado ser muy
fructfera cuando se ha podido fundamentar desde el punto de vista ticonormativo. En este sentido se ha mostrado que una tica empresarial en el nivel
meso u organizacional de reflexin, puede contar con una rica propuesta desde
la tica empresarial dialgica que adems complementada con la teora de los
stakeholders permite llevar tales presupuestos normativos a la prctica.
De este modo podemos afirmar, que el concepto de stakeholder entendido
desde la tica empresarial dialgica nos abre la posibilidad terico-prctica de la
gestin de la responsabilidad social corporativa (RSC) desde un punto de vista
no meramente estratgico si no tambin tico-normativo. Pero, una de las
dificultades con las que se est encontrando este modelo de empresa es la falta
de unos sistemas econmicos, polticos y sociales que sean capaces de acoger y
estimular la presencia de empresas que desarrollen y asuman su RSC. En este
sentido, el concepto de stakeholding, ha hecho su aparicin en los ltimos aos
como una reflexin acerca de los presupuestos y criterios normativos de los
sistemas en los que se insertan las organizaciones.
La importancia que tiene para quienes dirigen las empresas conocer algo

22

ms respecto a sus grupos de inters que lo que se engloba bajo epgrafes

generales, tales como clientes o administraciones pblicas. Los procesos, las
estrategias, las relaciones debern modularse en funcin de los diferentes tipos de
stakeholders. Y, como condicin previa de posibilidad para una gestin exitosa,
nunca ser suficientemente encarecida la conveniencia de establecer e
institucionalizar cauces de dilogo transparente y sincero con los distintos grupos
de inters
Las empresas deben tener en claro que cualquier decisin que tomen se
debe considerar la opinin de sus grupos de inters quien les compartirn sus
necesidades y deseos. Con la finalidad de satisfacer sus necesidades y entregando
un producto de calidad.

23

ANEXO

24

25

Mapa de stakeholders de alto nivel desarrollado por una compaa

farmacutica
Categora de
stakeholder

Subgrupos

Categora de
stakeholders

Subgrupos

Emplea
dos

Alta Direccin
Mandos
intermedios
Personal
Sindicatos
Empleados
nuevos
Empleados potenciales
Empleados que han dejado la empresa

Competidores

Compaas
farmacuticas
Compaas
de
biotecnologa

Gobierno y
Entidades
Reguladoras

Ministerio de
Salud Autoridades
regulatorias
Organizacin
Mundial de la
Salud (Naciones
Unidas)

Licenciados
Socios de
Investigacin y
Desarrollo Otras
compaas
farmacuticas
Clnicas/universidad
es
Vecinos
Autoridades locales / Dep. de
planicacin Asociaciones de
caridad y org. de voluntarios
Grupos medioambientales

Inversor
es

Inversores institucionales
Fondos de pensin
Gerentes y analistas de
fondos Agencias
calicadoras
Movimiento de inversin socialmente
responsable

Socios

Clientes

Compaas Nacionales de Servicios de

Salud Mdicos
Pacientes
Clnicas
Privadas
Hospitales
Farmacutic
os
Mayoristas
Prescriptores (por ej. enfermeras, asistentes
sociales, docentes, psiclogos)
Clientes internos

Comunidades
locales

Comunidad
acadmica y
cientca

Centros
universitar
ios
Investigad
ores
Estudiante

Proveedores de materiales e
ingredientes Fabricantes
subcontratados
Mdicos (consultores de I+D)
Centros de pruebas clnicas
Voluntarios y pacientes en
pruebas
Proveedores de servicios y productos
de infraestructura

Medios
de
comuni
cacin

Televisin y
radio
Publicaciones
mdicas/cientcas
Peridicos
nacionales/locales
Peridicos
nancieros

ONG y
grupos de
presin

Organizaciones de
pacientes
Organizaciones de
derechos humanos
Organizaciones de
proteccin animal
Organizaciones
ecologistas
Asociaciones de
medicina alternativa

Proveedores

26

Fuente: (KRICK, FORTATER, MONAGHAN, & SILLANPAA, 2006)

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FREEMAN, E. (2009). La teora de los stakeholders . Pamplona: Universidad de Navarra.
GONZLEZ , E. (2007). La teora de los stakeholders. Un puente para el desarrollo para el desarrollo
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Jaume I .
KRICK, T., FORTATER, M., MONAGHAN, P., & SILLANPAA, M. (Enero de 2006). De las palabras a
la accin. El compromiso con los stakeholders. MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS
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27