INTEGRANTES:

COTRINA CABELLO DENIS

PALACIN CHAMORRO LUIS ALBERTO
VALENCIA MUNGUIA LUIS MIGUEL

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

CONCLUSIONES
1. Michael Porter propuso la cadena de valor como una herramienta de la que dispone una empresa para
identificar formas de generar ms valor para el consumidor. Toda la empresa consiste en un conjunto de
actividades que se llevan a cabo para disear, fabricar, comercializar y brindar apoyo a sus productos. La
cadena de valor identifica nueve actividades relevantes en trminos de estrategia que generan valor y
costo en un negocio especfico, estas comprenden cinco actividades primarias y cuatro actividades de
apoyo.
Las actividades primarias representan la secuencia de llevar materiales a la empresa, operar con base en
esos materiales, comercializarlos y darles servicio. Las actividades de apoyo tienen lugar al mismo tiempo
que se desarrollan estas actividades primarias.
La funcin de la empresa es analizar los costos y desempeos en cada una de las actividades que
generan valor y buscar la mejor forma de mejorarlos.
2. Es necesario contar con una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, para evaluar las fuentes de la ventaja competitiva. En este sentido, la
cadena de valor es una herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en
sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas
actividades estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
3. Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que
estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar como una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas
que desempea. Las actividades en la cadena de valor de una empresa estn eslabonadas unas a otras
y a las actividades de sus proveedores, canales y compradores, y estas uniones afectan la ventaja
competitiva.

4. El modelo de la Cadena de valor, como hemos podido observar, permite examinar de forma sistemtica
todas las actividades de una empresa y sus interacciones, para identificar las fuentes especficas de

ventaja competitiva. Permite comprender el comportamiento en costos de las actividades estratgicas y

localizar las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.
5. Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus actividades tanto
primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente satisfecho que apreciara la ventaja
competitiva que se ofrece siendo este un congregado de entrega rpida con agilidad y eficiencia en los
procedimientos, en los tiempos actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan ms en ofrecer un
valor agregado mayor al de la competencia es mejor apreciada por el pblico ya que se debe de hacer lo
posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad.
A todo esto las empresas venden porque existe un grupo de personas prefieren comprar sus productos
que los de las competencia porque han logrado crear el valor agregado que necesitan para que los
prefieran.