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EI Fraude Contable En WorIdCom

12394

Robert S. Kaplan
David Kiron
WorldCom no puede haberfallado como resultado de las acciones de un nmero limitado de
personas. En realidad, fue el resultado de una ruptura total del sistema de controles internos,
gobernabilidad Corporativa y responsabilidad individual, tOdO esto trabaj en conjunto para

crear una cultura en la cual un pequeo grupo de personas asumi la responsabilidad hasta
que fue demasiado tarde.
-

Richard Thornburgh, Fiscal General de los Estados Unidos*

El 21 de julio del 2002, WorldCom Group, una compaa de telecomunicaciones


con ms de $30,000 millones de ingresos, $104,000 millones en activos, y 60,000
empleados, present su solicitud de proteccin por bancarrota bajo el Captulo ll del
cdigo de Bancarrota de los Estados Unidos. Entre 1999 y el 2002, WorldCom haba
subvaluado su pago adelantado de impuestos por al menos $7,000 millones, una falla de
clculo deliberada, que en ese momento haba sido la ms alta de la historia. La
compaa redujo casi $82,000 millones (ms del 75%) de los activosz. Las acciones de
WorlCom, que llegaron a tener un valor de $180,000 millones, perdieron todo su valor.
Diecisiete mil empleados perdieron sus trabajos, muchos dejaron la empresa con
cuentas de retiro sin valor. La bancarrota de la empresa tambin afect a los casi 20
millones de clientes y a los contratos con el gobierno afectando a 80 millones de
beneciarios de Seguridad Social, control de trco areo para el Federal Aviation
Association, la red gerencial del Departamento de Defensa y los servicios de larga
distancia para el Congreso y la Ocina de la Contralora.

Antecedentes
Los orgenes de Wor1dCom se pueden rastrear a la recomposicin de AT&T en
1983. Las empresas regionales, ms pequeas, podran ganar acceso alas lneas de larga
distancia de AT&T a tarifas muchos ms reducidas3. SDLD (un acrnimo por Servicio
de Descuentos de Larga Distancia) comenz sus operaciones en 1984, ofreciendo
servicios a minoristas locales y clientes comerciales en los estados del sur donde las
compaas de telecomunicaciones bien establecidas, como MCI y Sprint, haban tenido
muy poca presencia. SDLD tal como lo hacan otras pequeas empresas regionales,
alquilaban o pagaban por el uso de los equipos que pertenecan a otras empresas. Por
ejemplo, una llamada de un cliente de SDLD en Nueva Orleans a Dallas, poda iniciarse
en una lnea de una compaia telefnica local, uir a la red alquilada de SDLD y luego
transferida a una compaa telefnica local de Dallas para completarse. SDLD le paga a
las empresas proveedores de Dallas y Nueva Orlens por usar sus redes locales, y a la
empresa de telecomunicaciones cuya red de larga distancia se alquila para conectar
Dallas y Nueva Orleans. Estos costos de lnea son una parte muy significativa de los
costos para todas las empresas de larga distancia.
SDLD se inici con casi $650,000 en capital pero muy pronto acumul $].5
millones en deuda, pues careca de la experiencia tcnica para manejar las cuentas de las
' Matthew Bakanak, #Report Detail WorldCom F,xecs'Domination," AP Online, June 9, 2003.
2 La reduccin de WorldCom fue, en ese momento la segunda ms alta en la historia de los EUU, S0bl`I'YHSHdB 50121-merlte por los $101,000 millones
de AOL Times Wamer en el 2002.
l Lynne W, Meter, Disconnectea': decrezt and belrayul al WorldCom (I-loboken, NJ): John Wiley & Sons, 2003, l7-IS

El Profesor Robert Kaplan y el Investigador Senior David Kiron, de del Global Research Group, preparen cstc casoEI caso fue
desarrollado usando fuentes pblicadas y muy especialmente de Dennis R. Beresford, Nicholas deB. Katzenbach y C.B. R0gCl'S -lr(BKR) Reporte de lnvcstigacin, del Comit Especial de Investigacin del Directorio de WorldCom, Inc. 31 de mato del 2003.
Las referencias a este informe en el texto se identican con la denominacin (BKR). Los casos de Harvard son desarrollados sobre
la base de discusin de clases.

empresas grandes que tenan complejos sistemas de switching. La empresa recurri a


Bernard J. (Bernie) Ebbers, uno de los nueve inversionistas primigenios, para que se
haga cargo de ella. Ebbers haba trabajado antes como lechero, barman, vendedor de
autos, camionero, capataz de una empresa textil, entrenador de basketball en una
escuela secundaria y hotelero. Aunque careca de experiencia tecnolgica, Ebbers
bromeaba que sus calificaciones eran ser el Hijo de su madre ms fregado que se
podra encontrar.4 A Ebbers le tom menos de un ao para hacer que la empresa tenga
utilidades.
Ebbers focaliz a la joven empresa en crecimiento interno, comprando pequeas
empresas de larga distancia con reas de servicio limitadas geogrficamente, y
consolidando a las grandes empresas de larga distancia con altas participaciones de
mercado. Esta estrategia gener economas de escala que fueron crticas en el muy
ocupado mercado de reventa de larga distancia. Dado que el volumen de ancho de
banda determinaba los costos, se poda hacer ms dinero adquiriendo tuberas ms
grandes, que reducan los costos unitarios.5 SDLD creci rpidamente a travs de
adquisiciones a los largo del Sur y el Oeste americanos y se expandi
internacionalmente a travs de Europa y Amrica Latina. (Ver Fig. 1 para una seleccin
de las fusiones entre 1991 y el 2002). En 1989, SDLD se convirti en empresa con
accionariado pblico al fusionarse con Advantage Companies, una empresa que tena
acciones en Nasdaq. A finales del 1993, SDLD era la cuarta empresa ms grande entre
los transportadores de larga distancia en los Estados Unidos. Despus de un voto en la
Junta general de accionistas en mayo de 1995, la compaa se convirti oficialmente en
WorldCom.
La industria de telecomunicaciones evolucion rpidamente en los 90's. El
mercado bsico de la industria se expandi ms all de las lneas fijas de voz y data para
incluir el transporte de paquetes de datos en cables de fibra ptica que pueden
transportar voz, datos y video. La ley de Telecomunicaciones de 1996, permita que los
transportadores de larga distancia pudieran competir ofreciendo servicio local,
transformado a la industria en un campo competitivo. Las empresas luchaban para
obtener la capacidad de ofrecer a sus clientes una sola fuente de servicios de
telecomunicaciones.
.
En 1996, WorldCom ingres al mercado de servicio local al comprar MFS
Communications Company, Inc. Por $12,400 millones. Una de las subsidiarias de
MPS, UUNET, le dio a WorldCom una presencia intemacional substancial y una
propiedad importante en la espina dorsal de lntemet mundial. En 1997, WorldCom us
el elevado valor de sus acciones para adquirir MCI, la segunda empresa ms grande de
larga distancia de los Estados Unidos, ganndole a British Telephone y a GTE (la
segunda empresa telefnica ms grande de los Estados Unidos.) El precio pagado de
$42,000 millones fue el precio ms alto pagado por una adquisicin empresarial en los
Estados Unidas hasta ese momento. En 1998, WorldCom se haba convertido en una
empresa de servicios completos de telecomunicaciones, capaz de proveer de un
complemento completo de servicios de telecom a virtualmente cualquier tamao de
cliente. Los paquetes de servicios integrados de WorldCom y fu fortaleza en Internet le
dieron la ventaja sobre sus principales competidores, AT&T y Sprint. Los analistas

' Jcter, 27.


5 Jeter, 30.

,_2

bautizaron a Ebbers y a Scott Sullivan, el CFO (Chief Financial Officer), quienes


organizaron la fusin con MCI, como lderes de la industria.6
En 1999, WorldCom intent adquirir Sprint, pero el Departamento de Justicia de
los EEUU, en julio del 2000, no acept permitir la fusin puesto que los trminos no
eran aceptables para las dos compaas. La terminacin de esta fusin fue un evento
significativo para la historia de WorldCom. Los ejecutivos de WorldCom
comprendieron que las fusiones en gran escala no era ms la ferina viable de expandir el
negocio [BKR, 49]. Los empleados de WorldCom notaron que despus de la cada de la
fusin de Sprint, pareca que Ebbers haba perdido el sentido de la direccin
estratgica, y que la compaa comenz a caer [BKF, 49].

Cultura Corporativa
El crecimiento de WorldCom atravs de adquisiciones los llev a un mundo de
personas y culturas. Un contador recordaba, ... tenamos oficinas en sitios que ni
sabamos de ellas. Recibamos llamadas de personas que ni siquiera sabamos que
existan. El departamento de finanzas de WorldCom en la casa matriz en Jackson,
Mississippi, mantena el libro Mayor que consolidaba la informacin de los sistemas
contables heredados de ms de 60 empresas adquiridas. La casa matriz de WorldCom
para sus operaciones de redes, que manejaba uno de los negocios de Internet ms
grandes del mundo, estaba en Texas. El departamento de recursos humanos estaba
localizado en Florida, y el departamento legal en Washington, D.C.
Ninguno de los abogados ms importantes de la empresa estaba en Jackson. [Ebbers]
no inclua a los abogados de la empresa en su circulo y pareca que solo trataba con
ellos cuando lo consideraba absolutamente necesario. Les haca saber su incomodidad
personal con ellos cuando ellos daban un consejo --aunque justicado - que no le
gustaba. En resumen, Ebbers creo una cultura en la cual la funcin legal era menos
influyente y bienvenida que en un entorno corporativo saludable [BKR, 277].

Un antiguo gerente aadi, Cada departamento tena sus propias reglas y estilo
gerencial. Nadie estaba en la misma pgina. De hecho, cuando yo comenc en 1995, no
existas polticas escritas.7 Cuando le dijeron a Ebbers acerca del esfuerzo interno de
crear un cdigo de conducta corporativo, l denomino al proyecto como una colosal
prdida de tiempo [BKR, 19].
WorldCom promova una actitud sistemtica desde lo ms alto de la
organizacin para que los empleados no cuestionaran a sus superiores, sino que
simplemente hicieran lo que se les dijera [BKR, 18]. Cuando aparecan crticas a los
gerentes ms antiguos, esas se respondan con denigrantes crticas personales y
amenazas. Conforme se iba deteriorando la situacin financiera de la empresa en el
2000, por ejemplo, un gerente del rea financiera le advirti a otro gerente de la divisin
de Internet de WorldCom, UUNET, que no muestres a los auditores esos nmeros, o te
tiro por la maldita ventana [BKR,22].
Ebbers y Sullivan frecuentemente entregaban compensaciones excesivas, por
encima de los sueldos y guas de bonos aprobados por la empresa para un puesto
especfico, para recompensar a empleados seleccionados, supuestamente por su lealtad,
especialmente en el rea nanciera, contabilidad y relaciones con los inversionistas. Le
CFO Magazine awarded Sullivan con el premio de CFO Excellence en 1998;Forrune present a Ebbers como uno de sus People
to Watch 2001
7 Meter, 56.

departamento de Recursos Humanos, virtualmente nunca objet esos premios


especia1es.8
Los empleados sentan que no tenan un entorno independiente para expresar sus
preocupaciones acerca de las polticas o el comportamiento de la empresa. Muchos
desconocan la existencia de un departamento de Auditoria Interna, y otros conociendo
que Auditoria Interna reportaba directamente al CFO Scott Sullivan, no crea que
existiera un entorno productivo para cuestionar transacciones financieras [BKR, 124].

La Razn Gastos sobre Ventas (GN)


En la rpida expansin de los 90's, WorldCom se focaliz en la construccin de
las ventas y en adquirir la suficiente capacidad para manejar el crecimiento esperado.
De acuerdo con Ebbers, en 1997, Nuestro propsito no es capturar la participacin del
mercado o ser globales. Nuestro objetivo es tener la accin No. l en Wall Street.9 El
crecimiento de ventas era clave para el incremento del valor de mercado de la
empresalo. La demanda por crecimiento de ventas estaba en cada ladrillo de cada
edificio, deca un gerente [BKR, 13]. La presin por ventas haca que los gerentes
gastaran lo que fuera necesario para traer las ventas , aun cuando si esto significaba que
los costos de largo plazo de un proyecto sobrepasaran las ganancias de corto plazo.....
Como resultado de esto, WorldCom acept precios de alquiler de capacidad de red de
largo plazo, para poder alcanzar el incremento anticipado de la demanda de los clientes

[Br<R, 94].

Los alquileres contemplaban provisiones punitivas de terminacin de contrato.


Aun y cuando la capacidad estuviera subutilizada, WorldCom poda evadir los pagos de
alquiler solo pagando tasas muy altas de terminacin. Por lo tanto, si el trfico de
clientes fallaba alcanzando expectativas, WorldCom tendra que pagar por la capacidad
de lnea no utilizada.
Las condiciones de la industria se empezaron a deteriorar en el 2000 debido a un
incremento de la competencia, la sobrecapacidad, y la reducida demanda por servicios
de telecomunicaciones al iniciarse la recesin econmica y bajo el efecto del colapso de
la burbuja del dot.com. Las empresas de telecomunicaciones con problemas y los
nuevos competidores reducan drsticamente los precios, y WorldCom fue forzado a
poner sus precios a la par. La situacin competitiva puso una severa presin sobre el
indicador de desempeo ms importante de WorldCom, la razn G/V (gastos por costos
de lnea sobre Ventas), que era monitoreada con atencin por los observadores y los
analistas de la industria.
La razn G/V de WorldCom estaba en alrededor de 42% en el primer trimestre
del 2000, y la empresa luchaba por mantener este porcentaje durante los siguientes
trimestres, mientras que enfrentaba presin por ventas y precios, y sus altos costos de
compromiso de lnea. Ebbers y Sullivan impusieron presin a fondo sobre la gerencia
para que se mantenga la razn G/V en 42%. Ebbers present un discurso personal y
emotivo a la gerencia seor acerca de cmo l y otros directores perderan todo si la
empresa no mejoraba su desempeo [BKR, 58-59].

8 Kay E, Zckany, Lucas W, Braun, and Zachary T, Warder, Behind Closed Doors at WorldCom 2(l0l1ssues in Accounting

Education, February 2004: 103.


9 R. Charan, J. Useen, y A. Harrington, Why Companies Fall,"Fortune (Asia), Mayo 27, 2002, 36-45.

' zeiamy et. a1. , 103.


,

Mientras que las operaciones del negocio declinaban, el CFO Sullivan decidi
usar registros contables para lograr el desempeo objetivo. Sullivan y su staff usaron
principalmente dos tcticas contables: liberacin de cuentas por pagar en 199 y el 2000,
y capitalizacin de los costos de lnea en el 2001 y el 2002.

Liberacin de Cuentas por Pagar


WorldCom estimaba sus costos de lnea mensualmente. Aunque, por lo general,
las facturas para los costos de lnea no se recibieran o se pagaran hasta meses despus
los costos se incurran, los principios de contabilidad generalmente aceptados requeran
que a compaa estime estos pagos esperados y que compare estos gastos con los
ingresos por ventas en su estado de resultados. Puesto que el efectivo para estos gastos
no se hayan pagado an, la partida es una cuenta por pagar de las cuentas del pasivo
para pago futuro que se le adeuda al dueo de la lnea. Cuando WorldCom pagaba las
facturas al dueo de la lnea, reduce sus cuentas por pagar del pasivo por la cantidad de
efectivo pagada. Si las facturas vienen en cantidades menores a las estimadas, la
compaa poda revertir (o liberar) algunas de las cuentas por pagar, con el exceso
asignado al estado de resultados como una reduccin de los gastos de lnea.
Durante 1999 y el 2000, Sullivan le dijo a los funcionarios que liberen las
cuentas por pagar que l consideraba eran muy altas relativo a los pagos futuros.
Sullivan aparentemente les dijo a varios gerentes de unidades de negocios que la fusin
del MCI haba creado una cantidad sustancial de esas cuentas por pagar exageradas.
Sullivan dirigi a David Myers (Auditor General) para que manejara cualquier
resistencia de los gerentes senior con respecto a la liberacin de cuentas por pagar.
En cierta ocasin, Myers le pidi a David Schneeman, el CFO interino de
UUNET, para que liberara cuentas por pagar de lneas de su unida de negocios. Cuando
Schneeman pidi una explicacin, Myers le respondi; No, t necesitas ingresar ese
registro. Cuando Schneeman no acept, Myers le dijo en otro correo electrnico, Me
imagino que la nica forma en la que voy a lograr que hagas el registro es que yo
mismo vaya a Washington D.C. y lo registre. No puedo esperar un minuto ms. [BKR,
83]. A pesar de esto, Schneeman no lo acept. Finalmente, los empleados en el
departamento de Contabilidad General cumpli con los deseos de Myers cambiando el
libro mayor de la empresa. (Ver Figura 2 para un organigrama parcial.)
En otra ocasin, Myers le pidi a Timothy Schneberger, Director de Costos Fijos
Internacionales, que liberara $3 70 millones de cuentas por pagar. Este es tu nmero le
dijo Myers a Schneberger, pidindole que hiciera el ajuste por los $370 millones.
Buford Yates, Director de Contabilidad General, le dijo a Schneberger que el pedido
vena directamente del Lord emperador, el mismo Dios, Scott (Sullivan). Cuando
Schneberger se neg a hacer el asiento, y adems a entregar el nmero de la cuenta que
le permitiera a Myers hacer el asiento, Betty Vinson, una alta gerenta del departamento
de Contabilidad General, obtuvo el nmero de cuenta de un analista de nivel bajo del
grupo de Schneberger y hizo que uno de sus subordinados hiciera el asiento [BKR, 71].
Los empleados del departamento de Contabilidad General tambin liberaron cuentas por
pagar de otros departamentos sin consultar a la gerencia de los mismos. En el 2000,
Contabilidad General libero $281 millones contra los costos de lnea de cuentas por
pagar en las cuentas de Pago de Impuestos, un asiento que el grupo de Impuestos no
conoca hasta el 2001.
H La empresa tambin usaba mtodos dc reconocimiento agresivo de ingresos en los repones de lines de cada trimestre para
Cerrar la Brecha con las agresivas proyecciones de ingresos de Ebbers; ver Zekany et. al., 112114 y [BKR, 13-16].

S5

A lo largo de un periodo de siete trimestres, entre 1999 y el 2000, WorldCom


liber $3300 millones en cuentas por pagar, casi todas ellas a pedido directo de Sullivan
o Myers. Muchas unidades de negocios quedaron con cuentas por pagar a futuro que
estaban muy por debajo de las cantidades que tenan que pagar cuando las facturas
llegaron.

Capitalizacin de Gastos
En el primer trimestre del 2001 se haban liberado tantas cuentas por pagar que
esta tctica ya no serva para lograr la razn objetivo de G/V [BKR, 16]. Los ingresos,
sin embargo, continuaban cayendo y Sullivan, a travs de sus lugartenientes Myers y
Yates, seguan pidindole a la gerencia que mantuviera la razn G/V en 42%. Los
gerentes describan este objetivo como salvajemente optimista, pura fantasia e
imposible. Uno de los gerentes describi la presin como insoportable y la ms
grande que haya experimentado en sus catorce aos con la empresa {BKR, 94].
Sullivan dise una solucin creativa. Le pidi a su grupo de trabajo que
identificara los costos de exceso de capacidad de la red. El razonaba que estos costos
podian ser tratados como gastos de capital, en vez de costos de operacin, puesto que
los excesos de capacidad concertados le daban ala empresa una oportunidad de ingresar
al mercado rpidamente en un tiempo futuro, cuando la demanda sea mayor a los
actuales niveles. Un gerente de contabilidad, en el 2000, sugiri esta posibilidad para el
tratamiento de costos peridicos de lnea como si fueran gastos de capital, pero haba
sido refutado por Yates: David [Myers] y yo hemos revisado y discutido su lgica de
capitalizacin del exceso de capacidad y no podemos encontrar justificacin dentro de
las actuales guas de contabilidad que puedan permitir este tratamiento contable [BKR,
99].
Sin embargo, en abril del 2001, Sullivan decidi suspender el reconocimiento de
gastos por capacidad de red no utilizada. Le indic a Myers y a Yates que le ordenen a
los gerentes de Contabilidad General de la empresa para que capitalizaran $771
millones de gastos de lnea no generadoras de ingresos en una cuenta de activos de
Construccin en Progreso. Tambin les indicaron a los gerentes de contabilidad que
revertieran $227 millones de la cantidad capitalizada y que hicieran una liberacin de
cuentas por pagar de Ocean Cable Liability.
El comunicado de prensa de WorldCom el 26 de abril del 2001 y los
subsecuentes reportes trimestrales de 10-Q entregados a la SEC (Securities and
Exchange Comission), report $4,100 millones de costos de lnea, y de gastos de
capital, que incluan $544 millones de costos de lnea capitalizados. Con ventas
reportadas de $9,800, la razn de G/V de los costos de lnea de WorldCom fue
anunciado a 42% en vez del 50% que en realidad hubiera sido si no se reclasificaban los
gastos y no se liberaban las cuentas por pagar [BK`R, 105-108]. (La Figura 3 muestra
una seleccin de los reportes falsos que WorldCom entreg a la SEC).

12 La racionalidad de Sullivan descrita en un documento de dos pginas fue rechazada por la SBC, los auditores independientes, y
los propios gerentes de WorldCom.

El departamento de Contabilidad General


Betty Vinson, nacida en Jackson, Mississippi, ingres a WorldCom en 1996
cuando tena cuarenta aos, como gerente de la divisin de contabilidad intemacional.
Rpidamente desarrollo una reputacin de ser una trabajadora incansable, una empleada
leal que hara cualquier cosa que se le dijera y casi siempre en forma voluntaria
trabajaba horas extras en la noche, desde casa y an de vacaciones. Su trabajo muy
pronto la llev a una promocin a gerente senior en el Departamento de Contabilidad
General. En octubre del 2000, Vinson y su colega Troy Normand (otro gerente en
Contabilidad General) fueron llamados a la oficina del jefe. Su jefe, Buford Buddy
Yates, les dijo que Myers y Sullivan, queran que se liberaran $882 millones de cuentas
por pagar a lneas en el estado de resultados. Vinson y Normand se quedaron
anonadados con la propuesta de su jefe, y le dijeron que la propuesta no era
contabilidad apropiada 4. Yates les dijo que no estaba muy contento con la
transferencia tampoco, pero que despus que Myers le habia asegurado que no iba a
pasar otra vez., l haba aceptado hacerlo. Despus de cierto debate, Vinson y Normand
aceptaron hacer la transferencia. Cuando la compaa report pblicamente los
resultados del tercer trimestre, sin embargo, Vinson y Normand reconsideraron su
decisin y le dijeron a Yates que estaban planeando renunciar.
Ebbers escuch sobre las preocupaciones de los contadores y (de acuerdo con lo
expresado por otro trabajador de WorldCom) le dijo a Myers que los contadores no
deberan ser puestos en una situacin tan dicil otra vez. Unos das ms tarde, Sullivan
le habl a Vinson y NOrmand acerca de sus planes de renuncia: Piensen que somos
una empresa de aviones. Tenemos aviones en el aire. Asuman que los aviones aterrizan.
Una vez que han aterrizado, si ustedes todava quieren irse, entonces vyanse. Pero no
mientras los aviones estn en el aire15.
Sullivan les asegur que no iban a hacer nada ilegal, y que l asumira toda la
responsabilidad por sus acciones. Vinson decidi quedarse. Ella ganaba ms que su
esposo y su posicin en WorldCom pagaba por los beneficios de seguros de la familia.
Saba que sera difcil encontrar otro trabajo en la comunidad con una compensacin
comparable. Ms an, mientras que ella y Normand tuvieron las dudas acerca de las
transferencias contables, ellos pensaron que Sullivan, con su reputacin de CFO nio
sabio, probablemente saba lo que estaba haciendo.
En abril del 2001, Vinson y Normand fueron nuevamente puestos en una
posicin difcil, excepto que esta vez la posicin, desde la perspectiva de Vinson, an
menos defendible. Los ingresos por ventas del trimestre eran pero a lo esperado y
Sullivan quera que ellos transrieran $771 millones de costos de lnea a gastos de
capitalm. Vinson nuevamente se sorprendi ante el pedido, pero no quera renunciar sin
otro trabajo. Ella saba que Myers y Yates habian aceptado el pedido de Sullivan. Su
trabajo era distribuir la cantidad en cinco cuentas de capital. Ella se sentia atrapada, pero
eventualmente hizo los asientos y los fech a febrero del 2001.

13 Susan Pullman, WorldCom WhislebloWingThe Wall Street Journal, Junio 23, 2003.

1" 1=u11man,bia.
15 Pullman, 2.

16 Esta cifra fue subsecuentemcnt reducida a $544 millones cuando Sullivan y Myers encontraron $227 de cuentas por pagar qe
poda liberarse para ese trimestre.

Vinson continu realizando asientos similares durante el 2001 pero comenz a


dormir menos, alejarse de sus compaeros de trabajo y a perder peso. Cada momento
que ella consideraba que iba ser el ltimo, la presin continuaba. En el 2002, Yates,
Normand y Vinson revisaron el informe del primer trimestre que inclua $818 millones
en costos de lnea capitalizados. Ellos entendieron que para alcanzar las proyecciones de
Ebbers requeriran hacer asientos similares para el resto del ao. En ese momento
hicieron un pacto de suspender los asientos.

Auditoria Interna
Cynthia Cooper, una veterana de WorldCom con 38 aos y mucho carcter, era
la jefa del Departamento de Auditoria Intema de WorldCom que contaba con 24
profesionales. Cooper creci en Clinton, Mississippi, un suburbio de la casa matriz de
WorldCom en Jackson. Su profesora de contabilidad en la secundaria era la madre de
uno de los auditores senior de su departamento. Auditoria Intema reportaba
directamente al CFO Sullivan para muchos de sus propsitos. Conduca principalmente
auditorias operativas para medir el desempeo de las unidades de negocios y exigir el
control de gastos. Arthur Andersen, los auditores externos de WorldCom, realizaban las
auditorias financieras para evaluar la conabilidad y la integridad de la informacin
financiera reportada pblicamente. Anderson reportaba al Comit de Auditoria del
Directorio de la compaa. 17
En agosto del 2001, Cooper comenz una auditoria operativa rutinaria a los
gastos de capital de WorldCom. Sullivan le indic a Myers que restrinja el alcance del
trabajo de Cooper, Nosotros no estamos buscando una auditoria de gastos de capital
sino ms bien ir en profundidad en ciertas reas y gastos. La auditoria de Cooper
revel que el rea Corporativa tena gastos de capital por $2,300 millones. En
comparacin, el grupo de Operaciones y Tecnologa de WorldCom, que manejaba toda
la red de telecomunicaciones de la compaa tena gastos de capital por $2,900
millones. Auditoria Interna pidi una explicacin por los $2,300 millones en proyectos
que tena el rea Corporativa. El equipo de Cooper recibi una tabla revisada indicando
que el rea Corporativa tena solo $174 millones en gastos. Una llamada al pie en la
tabal indicaba que el resto de los $2,300 millones incluan la compra de Metro Lease,
costos de lnea, y algunos cuentas por pagar de la corporacin.
En marzo del 2002, el responsable por la unidad de negocios de Wireless se
quej ante Cooper por cerca de $400 millones de cuentas por pagar en su negocio para
pagos futuros esperados y gastos de deuda impagable que se haban transferido e
incrementado las ganancias de la empresa. Ambos Sullivan y el equipo de Arthur
Andersen haban aprobado la tranferencia. Cooper le pidi un explicacin a uno de los
auditores de Andersen quien se neg a drsela, indicando que l solo reciba ordenes de
Sullivan. Eso fue como poner una bandera roja frente a un toro, dijo Gene Morse, uno
de los gerentes de Cooper. Ella regres y me dijo, anda y profundiza.
Cooper trajo el tema al comit de auditoria de WorldCom, pero Sullivan le dijo
despus de la reunin del comit, que se mantuviera alejada de la unidad de negocios de
Wireless. Cooper recuerda a Sullivan gritndole en una forma en la nadie antes la haba
tratado [BKR, 123].
17 Esa auditoria fue descrita como de naturaleza operativa, con nfasis en gastos actuales en el campo, capitalizacin de costos de
mano de obra y manejo dc caja. Auditoria Intema se focalizaba en lo operativo y no erla auditoria de estados financieros en este
momento, para evitar duplicar el trabajo de estaba haciendo Andersengun empleado indic que Internal Audit. tambin queria evitar
ser visto escarbando cn el patio de Scott Sullivan cuando el grupo le reportabaa l. [BKR, l 19].
la Susan Pullman y Deborah Solomon, Uncoding the Books, The Wall Street Journal, October 30, 2002.

,_

_8

Tambin en marzo del 2002, investigadores de la SEC enviaron a WorldCom un


sorpresivo Pedido de Informacin. La SEC queria examinar datos de la compaa
para entender como WorldCom poda tener utilidades mientras que otras empresas de
telecom reportaban grandes prdidas.
Unilateralmente y sin informarle a Sullivan, Cooper decidi expandir el alcance
de la auditoria interna conduciendo una auditoria financiera. Cooper le pidi a Morse,
que tenia una gran experiencia en computadoras, que viera si poda ingresar a ver los
asientos en el diario de la empresa. Estos accesos los tenan solo con el permiso de
Sullivan, el que definitivamente ellos no tenan. Pero Morse pudo ingresar al sistema
percudiendo al Gerente del Departamento de TI de WorldCom, quien le permiti probar
un nuevo programa.
El programa le permiti a Morse encontrar los asientos de diario de virtualmente
cualquier gasto. Morse comenz su trabajo durante la noche, cuando las actividades
eran menos probables afectar la red.l9. Durante el da, Morse examinaba los materiales
que habia bajado en la biblioteca de auditoria, un habitacin pequea y sin ventanas. El
copiaba los datos incriminatorios en un CD de tal forma que la compaa no poda,
subsecuentemente, destruir la evidencia. Morse, padre de tres nios, estaba tan
preocupado con su secreto que no le dijo a su mujer lo que estaba haciendo y le instruy
para que no tocara su maletn.

El Auditor Externo: Arthur Andersen


El auditor externo independiente de WorldCom desde 1990 al 2002, era Arthur
Andersen. Andersen consideraba que WorldCom era su barco insignia y su ms
deseado cliente, las joyas de la corona de la empresa [BKR, 225], Andersen vea su
relacin con WorldCom como una relacin de largo plazo, y quera que se le
considerara como un miembro comprometido del equipo de WorldCom. Un indicador
de su compromiso vino despus de la fusin con MCI. Andersen, que a pesar de tener
un equipo de lO-12 trabajando a tiempo completo en Mississippi realizando las
auditorias de WorldCom, le cobraba de menos para justificar una inversin continua en
la relacin con WorldCom.
Originalmente, Andersen haca sus auditorias de la manera antigua, evaluando
miles de detalles de las transacciones individuales y revisando y conrmando las
cuentas de balance en el Libro Mayor de WorldCom. Conforme se expandan las
operaciones de WorldCom, a travs de fusiones y una ampliada cobertura de servicios,
Andersen adopt procedimientos de auditoria ms eficientes y sofisticados, basados en
la revisin analtica y evaluacin de riesgos. Los auditores se focalizaban en identificar
riesgos y evaluar si es que la empresa cliente tena controles adecuados en
funcionamiento para mitigar los riesgos; por ejemplo, por error o deliberadamente
presentado indebidamente los datos financieros. En la prctica, Andersen revisaba los
procesos, examinaba los sistemas, y evaluaba si es que los grupos de unidades de
negocios reciban informacin correcta del campo. Sus auditores asuman que la
informacin registrada por Contabilidad General era vlida. Tpicamente solicitaba los
mismos20 a 30 programas de resmenes de alto nivel para revisar cada trimestre,
incluyendo un programa de asientos superiores, realizados por Contabilidad General
directa al Libro Mayor despus de cerrar el trimestre [BKR, 228].

is
_
.
,
_
.
En un esfuerzo temprano, Morse intent bajar un gran numero de transacciones de una cuenta y cl sistema se cay, llamaiido la
atencin con sus esfuerzos.
_,9

Andersen tambin evaluaba el riesgo que los gastos de planillas, repuestos,


partes mviles, y proyectos de capital fueran registrados apropiadamente y clasificados
como gastos o activos al revisar los procesos de aprobacin relevantes. Para los costos
de lneas, Andersen evaluaba el riesgo que los pasivos de costo de lnea estuvieran bajo
o sobre considerados, examinando si el grupo de Contabilidad Domstica de Telco
reciba informacin exacta del campo. No realizaban tests de comparacin para el
Grupo de Costos de Lneas Internacionales, an despus que el equipo de auditores de
Andersen en el Reino Unido, habia sido informado por empleados de WorldCom que
haba una reversin en cuentas por pagar a nivel corporativo, por $34 millones despus
del primer trimestre del 2000 [BKR, 242]. Andersen se focaliz fundamentalmente en el
riesgo de que los ingresos de WorldCom estuvieran mal presentados por errores o por
registro inexacto, no por una accin deliberada.
Entre 1999 y el 2001, los programas de gerencia de riesgos de Andersen
colocaron a WorldCom como un cliente de alto riesgo para cometer fraude, una
conclusin que sus auditores incrementaros a riesgo mximo, dada la volatilidad de la
industria de telecomunicaciones, los planes activos de fusiones y adquisiciones de la
empresa, y su dependencia en precios altos de acciones para sus adquisiciones. El socio
de Andersen dijo en ese momento respecto del incremento de riesgo en 1999, Si este
trabajo no tiene el mximo riesgo, no existe otro que lo tenga [BKR, 233]. El gerente
a cargo dijo que muy probablemente existan muy pocos otros negocios en los que
Andersen tena un riesgo mayor.
Pero el equipo de auditoria de Andersen en WorldCom no modific su enfoque
de auditoria analtica, y continu auditando a WorldCom como si fuera un cliente de
riesgo moderado. Andersen pudo haber identificado los asientos fraudulentos hechos
en el ms alto nivel (las reversiones de cuentas por pagar y la capitalizacin de los
costos de lnea) al revisar el Libro Mayor de WorldCom, el ms importante registro de
transacciones contables de la empresa [BKR, 235]. Sin embargo, WorldCom
repetidamente rechaz los pedidos de Andersen para ingresar al Mayor General
computarizado. Inclusive, los procedimientos analticos de Andersen, de haberse
aplicado apropiadamente, hubieran iniciado una bsqueda de irregularidades contables
cuando los estados financieros trimestrales de WorldCom reportaban tasas financieras
estables durante un perodo de severas cadas en la industria de las telecomunicaciones:
La habilidad de la gerencia para continuar los agresivos objetivos de
crecimiento de ventas y mantener el 42% de la razn de gastos por lnea a
ingresos por ventas, hubieran generado preguntas. En ves de preocuparse como
podra haber sido, Andersen pareca que se conformaba con la ausencia de
varianzas. En ves de esto, las ausencias llevaron a Andersen a concluir que no
era necesario un trabajo de seguimiento [BKR, 236].
Myers, Scott y Mark Willson, instruyeron a los empleados de WorldCom sobre
la informacin que poda y no poda ser compartida con Andersen. Cuando los auditores
de Andersen pidieron hablar con Ronald Lomenzo, el Senior Vicepresidente para
Operaciones Financieras que supervisaba las cuentas por pagar de los costos de lnea, el
pedido fue rechazado, Un empleado coment Myers o Stephanie Scott nunca
permitirn que esto pase [BKR, 240]. En 1998, el tesorero de WorldCom le dijo a la
persona a cargote la seguridad del sistema de reportes financieros y de consolidacin
nunca darle acceso a Andersen. Uno de los empleados dijo que ella fue especficamente
instruda para no decirle a Andersen que los gerentes senior estaban orquestrando
ajustes a las cuentas por pagar de los costos de lneas domsticas. Myers le dijo a uno

lO

de los empleados que haba continuado hablando con los auditores de Andersen en el
Reino Unido, No tengas ninguna otra reunin con Andersen por ninguna razn... Mark
Willson ya te lo ha dicho una vez. No me obligues a pedrtelo otra vez [BKR, 251].
WorldCom tambin ocult informacin, alter documentos, omiti informacin
de materiales solicitados, y transfiri millones de dlares en balances de cuentas para
engaar a Andersen. De hecho, solo para Andersen se preparaban reportes especiales
mensuales de ingresos por ventas.
WorldCom le entregaba a Andersen informes mensuales de ventas alterados
MonRevs (reporte mensual de ventas), que retiraban muchos de los tems que eran
los ms claramente problemticos en los reportes de ingresos del programa
Corporativo, y enterraban los ingresos por estos tems en cualquier otro lugar en el
informe....Despus del tercer trimestre del 2001, Stephanie Scott comenz a
preocuparse por como iba a reaccionar Andersen cuando se diera cuenta del
tamao de los ingresos Corporativos no asignados... En la versin preparada para
Andersen, los tems de ingresos por ventas Corporativas no asignadas no podan
ser identicadas por nombre y cantidad... Estos tems fueron retirados del
programa de ingresos Corporativos no asignados e incluidos dentro de los nmeros
de ventas regionales [B_KR, 252].

Andersen calific el cumplimiento de entrega de informacin de WorldCom


como apropiado y nunca inform al Comit de Auditoria acerca de las restricciones
de acceso a la informacin o al personal.

El Directorio
Entre 1999 y el 2002, los miembros no ejecutivos del Directorio correspondan
al 50% del total de miembros. El Directorio, muchos de los cuales eran antiguos dueos,
funcionarios o directores de las compaas que haban sido adquiridas por WorldCom,
incluan expertos en leyes, finanzas, y la industria de las telecomunicaciones (Ver
Figura 4). Bert Roberts Jr., Antiguo CEO de MCI, fue el Presidente de Directorio desde
1998 al 2002. Su rol actual , sin embargo, era honorario. El CEO Ebbers presida las
reuniones del Directorio y determinaba su agenda.
Las principales interacciones entre el Directorio y los asuntos de WorldCom
ocurran con regularidad en reuniones programadas que se realizaban cuatro a seis veces
al ao. Con excepciones ocasionales, de los miembros Bobbit (Auditoria) y Kellett
(Compensaciones), ninguno de los directores externos tena comunicaron regular con
Ebbers, Sullivan o cualquier otro empleado de WorldCom, fuera de las reuniones de
Directorio o de Comits. Antes de abril del 2002, los directores externos nunca se
haban conocido.
Una semana antes de las reuniones de Directorio, los directores reciban un
paquete de informacin que contena una agenda, la informacin financiera del trimestre
anterior, el bon^ador de las minutas anteriores, la informacin de inversionistas, tales
como resmenes de analistas y resoluciones para considerar en la reunin. La reunin
consista en una serie de presentaciones cortas del Presidente del Comit de
Compensaciones y Opciones de Acciones, acerca de los prstamos de los funcionarios y
los niveles de compensacin de los ejecutivos senior; del Presidente del Comit de
auditoriazo; del Consejero General, que discuta los aspectos legales y regulatorios; del
CFO Sullivan, que discuta los aspectos financieros con un gran nivel de generalidad en
10 Un comit
_ nominado,
_
_ en el Directorio,
_
. se reuna solo cuando se presentaban vacancias
responsable por llenar las vacancias

ll

30 minutos o una hora; y ocasionalmente, el COO Ron BGeaumont. Este formato no


cambiaba an cuando el Directorio discutiera grandes negocios multi millonarios.
Sullivan manipulaba la informacin relacionada a los gastos de capital y costos
de lnea que eran presentados al Directorio. Su presentacin de los totales de gastos de
capital para el trimestre incluan una relacin en gastos para operaciones locales, de
data, de larga distancia, de Internet, internacionales y principales proyectos. El
Directorio, que esperaba cortes en gastos de capital, reciba inforinacin que reflejaba
una reduccin continua. Sin embargo, los cortes en los gastos eran mucho mayores de lo
que ellos pudieran creer. Los cientos de millones de dlares de la capitalizacin de los
costos de lnea inaban los gastos de capital reportados al Directorio (Ver Tabla A)
Tabla A. 'nfomie de Gastos de Capital al Directorio vs. Gasto Real (en millones) [BKR, 282]
Reportada al Directorio

Gasto Real noi-aportado al Directorio

3Q00
2,648

4Q00
2,418

,,,,,,,, i,

lQ0l
2,235

ZQ,-l]If` 3Q0l
2,033 1,786

1,691

1,473

.1,Q44 M

4Ql1
1,785

lQO2
1,250

944

462

Antes de las reuniones los miembros del Directorio reciban la informacin de


costos de lnea en una pgina de Estados de la Operaciones en una seccin que contena
entre 15 y 35 pginas de informacin financiera. En esta pgina, los costos de lnea eran
listados entre casi lO otros asuntos. En la presentacin de una hora en PowerPoint,
Sullivan tena una sola lmina que haca las comparaciones trimestrales de muchos
tems del presupuesto, incluyendo los costos de lneas. El comit investigador concluy:
El Directorio y el Comit de Auditoria reciban informacin que era falsa y posible
[BKR, 277]... Los miembros del Comit de Auditoria no parecan estar los
suficientemente familiarizados y involucrados con los trabajos de finanzas intemas de la
empresa, con las debilidades en la estructura de control interno, o con su cultura Para
ganar el conocimiento necesario para funcionar efectivamente hubiera sido necesario
una sustancial cantidad de energa, experiencia al menos en alguno de los miembros, y
tiempo - ciertamente ms de las tres a cinco horas al ao que se reuna el Comit de
Auditoria [BKR, 286].

Ebbers, adicionalmente a su trabajo de tiempo completo como CEO de


WorldCom, por lo que era generosamente compensado, haba adquirido y estaba
manejando muchos negocios no relacionados, incluyendo hoteles, inversiones de bienes
races, un rancho de ganado en Canad, bosques, una hacienda de arroz, una empresa de
construccin de yates lujosos, un muelle de marina, un aserradero, un club campestre,
una empresa de transporte de camiones, y un equipo de hockey de ligas menores [BKR,
294-5]. Ebbers financi la compra de muchos de estos negocios con prstamos
bancarios, garantizados por sus acciones personales de WorldCom. Cuando las acciones
de WorldCom comenzaron a declinar en el 2000, Ebbers recibi llamadas de los bancos.
En setiembre del 2000 el Comit de Compensacin a solicitud de Ebbers, comenz a
aprobar prstamos y garantas de WorldCom, por lo tanto Ebbers no tena que vender
sus acciones para cubrir las diferencias de mrgenes que exigan los bancos. Todo el

2 Los comits se reunen separadamente en sesiones de una hora de duracin. Las fusiones y adquisiciones se disctilan en Sesiones
Especiales ljjecutivas.
22 Ebbers era considerado por muchos aos entre los CEOS ms altamente pagados en los Estados Unidos.

H 12

Directorio se enter de los prstamos a Ebbers en noviembre del 2000, puesto que los
prstamos necesitaban ser presentados en el informe de 10 Trimestres del tercer
trimestre. El Directorio ratific y aprob las acciones del Comit de Compensaciones.
WorldCom no recibi ningn colateral de Ebbers o de sus intereses de negocios para
asegurar estos prstamos. Tampoco el Comit de Compensaciones revis el uso de
fondos de Ebbers, algunos de los cuales los us para pagar sus gastos operativos en la
compaa. El 29 de abril del 2002, los prstamos y garantas excedan los $400
millones.
De acuerdo con el comit de investigacin, el Directorio de WorldCom estaba
distante y separado del trabajo de la empresa [BKR, 283]. No haba establecido los
procedimientos para permitir que los empleados contacten a los directores extemos
acerca de cualquier preocupacin que tuvieran acerca de los aspectos contables o
operativos.
El Directorio jugaba un rol demasiado pequeo en la vida, direccin y cultura de
la empresa. El Comit de Auditoria no se involucraba lo suficiente para entender y tocar
los asuntos financieros presentados en este negocio muy grande y extremadamente
complejo: sus miembros no estaban en una posicin para ejercer un juicio crtico en
aspectos de contabilidad y de reporte, o en la estrategia de auditoria no tradicional del
auditor externo. El Comit de Compensacin dispens premios extraordinarios y
generosos sin una adecuada atencin a los incentivos que crearon, y autorizaron
enormes cantidades de prstamos a Ebbers, que nosotros pensamos eran antiticos a los
intereses de los accionistas e injustificables en cualquier base [BKR, 264].
El 26 de abril del 2002, los directores no ejecutivos se reunieron entre ellos por
primera vez, para discutir la demora de Ebbers para entregar los colaterales a sus
prstamos de la compaa. Los directores, insatisfechos con la falta de visin estratgica
de Ebbers y su caida reputacin en Wall Street, votaron unnimemente para pedir la
renuncia de Ebbers. En tres das, el Directorio firm un Acuerdo de Separacin con
Ebbers que inclua la reestructuracin de sus prstamos en una nota a cinco aos y una

promesa da pagas anuales de si .5 miiianaa ae por vida [BKR, 309-310].


El Final del Juego

El equipo de Auditoria Interna de Cooper, los primeros das de junio del 2002,
haba descubierto $2,000 millones en gastos cuestionables, incluyendo $500 millones en
gastos indocumentados en computadoras. El ll de junio, Cooper se reunin con
Sullivan, quien le pidi que demorara la auditoria de gastos de capital hasta despus del
tercer trimestre. Cooper no acept. El 17 de junio, Cooper y Glyn Smith, una gerente de
su equipo fueron a la oficina de Betty Vinson y le pidieron que explicara muchos de los
cuestionables asientos contables sobre gastos de capital que habia encontrado Auditoria
Interna. Vinson admiti que ella haba realizado muchos de los asientos pero que no
tena ningn soporte para ellos. Cooper fue inmediatamente a la oficina de Buddy
Yates, distante varios metros, y le pidi una explicacin. Yates neg conocer los
asientes y la refiri a Myers, quien reconoci los asientos y admiti que no haban

23 Subseciientemente, el Monitor Corporativo y la nueva administracin de WorldCom cancel los $l.5 millones de pagoiiiuan y
tomo control sobre algunos de los activos dc los negocios personales de Ebbers

ia

estndares contables que los soportaran. Myers dijo. los asientos no debieron haberse
. . .
.
.
24
hecho, pero una vez que se iniciaron, fue muy dificil pararlos .
El 20 de junio, Cynthia Cooper y su equipo de auditoria interna se reunin en
Washington D.C. con el Comit de Auditoria y le presentaron sus hallazgos de gastos
capitalizados inapropiadainente. Cuando Sullivan no pudo brindar una explicacin
adecuada a estas transacciones, el Directorio de dijo a Sullivan y Myers que renuncien
inmediatamente o seran retirados de la empresa. Myers renunci. Sullivan no lo hizo, y
fue imnediatamente retirado. El 25 de junio del 2002, WorldCom anunci que sus
utilidades haban sido inadas en $3,800 millones en los ltimos 5 trimestres.
Inmediatamente Nasdaq suspendi la venta de acciones de WorldCom. Standar & Poor
redujo su crdito corporativo de largo plazo, reduciendo la calificacin de los bonos de
WorldCom de B+ a CCC-_
El 26 de junio, la SEC inici un juicio civil de fraude contra WorldCom. Los
procuradores del Departamento de Justicia de los Estados Unidos iniciaron
investigaciones criminales en las acciones de Bernie Ebbers, Scott Sullivan, David
Myers, Buford Yates, Betty Vinson, and Troy Normand.

Eplogo
Arthur Andersen nunca fue encontrado responsable por sus auditorias a
WorldCom. El 13 de junio del 2002, despus de un juicio de seis semanas y 10 das de
deliberacin, los jurados acusaron a Arthur Andersen por obstruccin a la justicia por la
destruccin de los documentos de Enron, cuando fueron notificados por una
investigacin federal. Despus del veredicto la SEC anunci que la firma contable
debera cesar sus prcticas antes de la reunin de la Comisin del 31 de agosto del 2002.
` El 28 de agosto del 2002, David Myers acept su culpabilidad en tres cargos
penales: fraude financiero, conspiracin para cometer fraude, y realizar informes falsos
al SEC. Al mismo tiempo, el Fiscal de la Nacin present acusaciones criminales contra
Sullivan y Yates, con Vinson y Normand nombrados como conspiradores. En octubre
del 2002, Yates, Vinson y Normand, cada uno se declar culpable a un cargo de fraude
financiero, y un cargo de conspiracin para cometer fraude financiero, suficientes para
tener una sentencia de 15 aos en prisin. Ms. Vinson fue dejada libre con un bono que
asegur $25,000 de propiedad de su casa. Ella trabaja ahora como contadora en una
gran franquicia de KFC25. Myers, Yates, Vinson y Normand aceptaron ayudar a los
procuradores para construir sus casos contra Sullivan y Ebbers, mientras esperan
sentencia.
El 2 de Marzo del 2004, Scott Sullivan se declar culpable a fraude federal y
cargos de conspiracin para desorientar al pblico, a la SEC, a analistas financieros y
otros acerca de la condicin nanciera real de WorldCom. Sullivan admiti: Yo tom
estas acciones, conociendo que eran equivocadas, en un esfuerzo sin gua para preservar
que la empresa pudiera superar lo que yo pensaba eran dificultades financieras
temporales
Yo me arrepiento profundamente de mis acciones y sinceramente pido
disculpas por el mal que puedo haber causado26.
24

Pullman y Solomon.

25 Susan Pullman, Over the Line, The Wall Street Journal, 23 de Junio del 2003.

26 Larry Neumcister, Acusan al ex Presidente de WorldCom, el CFO Sillivan acepta un acuerdo, Assoicated Press, 2 de marzo
del 2004

145*

m*

~~

'

mi

El Fiscal de la Nacin, John Ashcroft anunci Scott Sullivan enfrenta una


sentencia por un mximo de 25 aos en prisin y que Sullivan estaba cooperando con
el gobierno en su caso contra Ebbers. Sullivan acept usar los fondos de la venta de su
casa en Florida, en el mercado por $ 13 millones, para restituir a los inversionistas de
WorldCom. La SEC, despus de presentar una denuncia por fraude contra Sullivan,
report que l haba aceptado una orden para que sea permanentemente prohibido servir
coino funcionario o director de una empresa pblica.
Tambin el 2 de marzo del 2004, el Departamento de Justicia de los Estados
Unidos, involucr a Bernie Ebbers, quien estaba enseando en una escuela dominical en
Jackson, Mississippi, con los mismos cargos de fraude federal y conspiracin admitidos
por Sullivan. Ebbers se declar inocente a los cargos del gobierno y asegur su
inocencia.
Cynthia Cooper qued como Vicepresidenta de Auditoria Interna de WorldCom,
y fue nominada por la revista Time, en diciembre del 2002, como una de sus Personas
del Ao. Ella no fue promovida y ningn ejecutivo senior de la compaa le ha
agradecido lo que hizo. Muchos empleados no estn de acuerdo con Cooper, creyendo
que su revelacin de irregularidades contables llev a WorldCom a la bancarrota.

27 <iiiiip1//www.ramas.wm/2004/03/oz/x_ai_o3o2cbbefs.iiimi>

EN

is

'Y'

ANEXO 1
El grafico muestra las fusiones y adquisiciones de WorldCom entre los aos
l991y 2001. Asimismo se aprecia el precio de las principales adquisiciones.
"ru

/\lJ()
1991

IEhAUI{IS
4

Mid American Communication Coporation

AmeriCall

FirstPhone

1993

Advanced Telecommunications Corporation. Adquirido al precio de mercado de


$850 millones

World Communications, lnc.

Dial-Net, Inc.

TRT Communications, Inc.

Metromedia Communications Corporation and Resurgens Communications Group,


Inc. Adquirido por $1.25 billones en acciones y efectivo

1994

IDB Communications Group

1695

Williams Telecommunications Group, Inc. (WilTel). Adquirido en $2.5 billones

1996

MFS Communications Company, Inc.Adquirido por $l2.4 billones

TCL Telecom

BLT Technologies, lnc.

Nlriet

Brooks Fiber Properties, lnc. Adquirido por $2.0 billones

1997

91993

9
7

CompuServe Corporation and ANS Communications, Inc. - La fusin The


WorldCom con CompuServe fue valuada en $1.4 billones aproximadamente.

i999

2001

MCI-Adquirida en $2.0 billones

ictiveNet

CAI Wireless Systems, Inc.

SkyTel

"Intermedia Communications, lnc. (Ellos ganaron el control de Digex, principal


proveedor de servicios Web y Hosting) Adquirido aproximadamente por $6 billones
($3 billones en patrimonio y $3 billones en deuda y acciones preferentes)

Fuente: Pgina web de WorldCom y Reporte de Investigacin del 31 de


marzo del 2003 presentado por el comit de investigacin de la junta directiva de
WorldCom, Inc. Comit conformado por: Beresford, Dennis R., Nicholas de B.
Katzenbach, and C.B. Rogers, Jr.

16

ANEXO 2

Organigrama parcial de WorldCom, 2002.


Bemaro Ebbers
Chiel Executive Officer
_ ,
Scott Sullivan
Chief Financial Officer

RonaldLomenzo

Senior Vice President


Financial Operations

'

David Myers 7
Controller

Ronald Beaumont
Chief Operating Oicer
WorldCom Group

Cynthia Cooper
Director
Intemel Audit

'
VW

"

Stephanieicott V
Vice President
Financial Reporting

Thomas Bosley
Senior Vice President
U.S, Operations

Louis Prestwood
Senior Vice President
Network Financial
Management

Robert Scesa
Director
_* lntemationalettlen-ients

Mark Vllilson
Director
Financial Reporting

Glyn Smith

Troy Nonnand
Director
Legal Equity Reporting

Timothy Schneberger
Director
- Intemational Fixed Cost

Gene Morse
Manager
Intemal Audit

Buford "Buddy" Yates, Jr.


Director
General Accounting

Charles Bernacchio
Director
Intemational Voice
Services

,__,_;_

Manager
|niemg| Audit

.Jay Slocurn
Vice President
Domestic Teloo
Accounlng and Planning

I
Charles Wasserott

Angela Walter
Manager
Legal Entity/Balance Sheet
Reporting

Sanjeev Seth
Director
Financial Planning

_:

Director
Domestic Telco
Accounting and Planning

Betty Vinson
Director
Management Reporting

Robert Andersson
Manager
Line Cost Budgeting
and Planning

Daniel Renlroe
Manager
Salesllncorne Statement
Accounting

Brian Higgins
Manager
Cpital Reporting

Mark Ablde
Director
Property Accounting

Kevin Brumbaugh
Manager
Fixed Assets Reporting

Fuente: Adaptado de Beresford, Katzenbach y Rogers.


Investigacin, 2003, op.cit.

,ye

-U .

__

_ _

__

Reporte de

17

__* *_

ANEXO 3
Seleccin de declaraciones falsas de la empresa WorldCom presentadas a la
Securities Exchange Commission (SEC)
Informes
archivado con la
SEC

1o Q, 3ra Qtr 2ooo

Reporte de los
gastos de los
costos de lnea
(S millones)

Gastos actuales d e
los costos de lnea
($ millones)

Reporte de
ingresos antes de
impuestos e
intereses

Ingresos actuales
(prdidas) antes
de impuestos e
intereses

minoritarios

minoritarios

($ millones)

($ millones)

4,695
16,697

7,563

4,879

933

lO Q, 28' Qtr 2001

4,103
5 3,730

4,290

10 o,3 Qtf2oo1

3,745

4,433

7159
5345

14,739
3,479

17,754

10 I<,*20oo
10 Q, 1** Qrr2o01

10 1<,2o01 Si
510 Q 1** Qtr 20052

Si 3,367
15,462

5 4,297

903 Si
6,333

1,736

2,393
C 240

217

5
Si

(401)
102*

(622)

(573)

Fuente: Corte Distrital del lado sur del Distrito de Nueva York de los Estados
Unidos. DEMANDA (Securities Fraud) Securities and Exchange Commission,
Demandante, v. Betty L. Vinson, y Troy M. Normand, Demandado.
[http//www.sec.gov/1itigation/complaints/compl17783.htm] 17 de abril de 2004.

18

ANEXO 4

Junta Directiva de WorldCom. Ao 2001


Clifford L. Alexander Jr., 67 aos, miembro del directorio antes de la fusin
con MCI en 1998. Previamente fue miembro del directorio de MCI.
James C. Allen, 54 aos, fue nombrado director en 1998 debido a la adquisicin
de Brooks Fiber Properties, en donde se desempeo como Vicepresidente y CEO desde
1983.
Judith Areen, 56 aos, miembro del directorio despus de la fusin con MCI en
1998. Anteriormente participo del directorio de MCI. Areen fue designada vice
presidenta ejecutiva del Centro de Asuntos Legales y decana de la facultad de leyes de
la Universidad de Georgetown en 1989.
Carl J. Aycock, 52 aos, inicialmente fue inversionista en LDDS y director
desde 1983. Trabaj como secretario de WorldCom desde 1987 hasta 1995.
Ronald R. Beaumont, 52 aos, comenzando el ao 2000, fue Chief Operating
Officer de WorldCom. Anteriormente trabajo como presidente y CEO dela unidad de
Operaciones y Tecnologa de WorldCom y como presidente de Network Services de
WorldCom, una subsidiaria de WorldCom, Inc. Antes de 1996, Beaumont fue
presidente y CEO de una subsidiaria de MFS Communications.
Max E. Bobbitt, 56 aos, fue nombrado director en 1992 y sirvi como
presidente del Comit de Auditoria. Fue presidente y CEO de Metromedia China
Corporation de 1996 a 1997, y presidente y CEO de Asian American
Telecommunications Corporation, que fue adquirida por Metromedia China Corporation
en 1997.
Bernard J. Ebbers, 59 aos, fue CEO de WorldCom desde 1985 y miembro del
directorio desde 1983.
Francesco Galesi, 70 aos, nombrado director en 1992. Fue presidente y CEO
de las compaas del Grupo Galesi involucradas en el sector telecomunicaciones, aceite
y en la exploracin y produccin de gas.
Stiles A. Kellet Jr., 57 aos, nombrado director en 1981 y trabajo como
presidente del comit de remuneracin y opcin sobre acciones.

19

^'- if-~ ~

__

,7_

41

4 -i-4

Gordon S. Macklin, 72 aos, fue nombrado director en 1998 , despus trabajo


como presidente de White River Corporation, una compaa de servicios de
informacin. Particip de varios directorios y antes fue presidente del grupo Hambrecht
& Quist y de la National Association of Securities Dealers, Inc.
Bert C. Roberts Jr., 58 aos, fue CEO de MCI de 1991 a 1996 y fue presidente
del directorio de MCI a comienzos del ao 1992. Se qued en ese puesto despus de la
fusin entre WordCom con MCI en 1998.
John W. Sidgmore, 50 aos, fue vicepresidente del directorio y director de
WorldCom a comienzos de 1996. -Desde 1996 hasta antes de la fusin con MCI,
trabajo como Chief Operating Officer (COO) en WorldCom. Anteriormente fue
presidente y COO de MFS Communications Company, Inc. y funcionario de UUNET
Technologies, Inc.
Scott D. Sullivan, 39 aos, nombrado director en 1996 despus que fue
designado CFO, tesorero y secretario en 1994.
Fuente: WorldCom Inc., Reporte anual para ao fiscal finalizado el 31 de
diciembre del 2000. (31 de marzo del 2001)

'f-1"'

~~

20

ANEXO 5

Algunos protagonistas

Scott Sullivan

Bernie Ebbers

David Myes Si
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* i- tw
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Cynthia Cooper

s.,.

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4
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45-

3 .'>
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"'

'

'r'

James C. Allen

Judith Areen

Andersen dijo:
Nuestro trabajo para WorldCom cumpli en todo momento con los
estndares profesionales de la Securities and Exchange Commission (SEC).
Fue de gran preocupacin que informacin importante acerca de los costos
en lnea fueran retenidas por los auditores de Andersen y con el jefe de
finanzas de WorldCom.
El jefe de finanzas no le dijo a Andersen acerca de la transferencia de los
costos de lnea, ni consulto con Andersen acerca del tratamiento contable.
Aprendiendo de las transferencias, Andersen confiri un comit de
auditora y una nueva administracin para WorldCom, e informo a la
compaa que los estados financieros de WorldCom para el 2001 no eran
confiables.

..c...ua

_..

__

21

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