DIAGRAMA DE PARETO

7.1 MARCO TERICO

El diagrama de Pareto est basado en la ley 80-20 o de los pocos
vitales y muchos triviales, enunciada por el economista italiano
Vilfredo Pareto a principios de siglo. Pareto se dio cuenta de que la
mayor parte de la riqueza de Italia se concentraba en manos de una
pequea parte de la poblacin, quedando el resto distribuido entre la
mayora. Aplicando este mismo principio, cuando dividimos las causas
que explican un problema en la organizacin, si somos capaces de
cuantificar

su

efecto

(p.ej.

en

coste),

nos

daremos

cuenta

generalmente de que slo con unos pocos factores se explica la

mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los esfuerzos en
esas causas principales. En esto consiste la Ley 80-20: en un 20%
de los factores o causas se concentra el 80% del efecto. Por supuesto,
son nmeros redondos, simblicos. Tambin es conocido este
principio como clasificacin ABC: los factores o causas A se
corresponderan con el 20% que soporta el 80% del peso total del
problema.
7.2 BASE ESTADSTICA
Los pasos a seguir en la aplicacin de esta tcnica se dividen en dos
etapas:
Antes de disponer de los datos;
Una vez obtenidos stos, elaborar el diagrama.
Vamos a explicar esta tcnica con un ejemplo prctico.
1.1. Antes de disponer de los datos
1) Lo primero es decidir los elementos a estudiar del problema.
Nuestra empresa pertenece al sector de las artes grficas. Queremos
saber por qu se producen reclamaciones de nuestros clientes, de

cara a adoptar acciones correctoras que nos permitan reducir el coste

de las mismas a cortomedio plazo.
En esta lnea, acabamos de implantar un sistema de control de las
reclamaciones de los clientes, mediante el cual podemos conocer el
nmero de reclamaciones habidas en un determinado plazo de
tiempo, as como la causa de cada una y el coste que supone para
nuestra empresa.
Dado que acabamos de implantar el sistema, nos damos 3 meses de
plazo para disponer de datos fiables y que nos den una visin
suficientemente

global

de

los

problemas

que

provocan

las

reclamaciones de nuestros clientes.

2) Recogida de datos
Durante los 3 meses previstos, nuestro sistema nos permite recoger
los datos de las reclamaciones, una a una. Finalizado dicho perodo, el
resultado de la recogida de datos es el siguiente:
Causa

de

la N de reclamos

Coste

reclamacin
Errores en el texto
Defectos de color
Mala enciadernacin
Entrega retrasada
Mculas en trabajo

15
5
4
22
7

PTS.)
530
700
43
25
49

final
Calidad del papel
Errores de corte
Motas
Mal troquelado
Daos en transporte
Errores facturacin
otros
TOTAL

2
4
13
1
1
6
9
89

50
134
150
99
34
6
52.5
1.872,5

(MILES

7.3 APLICACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO

3) Dibujar el grfico de barras con los elementos clasificados de
mayor a menor. El grfico correspondiente a nuestro eemplo sera el
siguiente:

4) Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados.

Este es el diagrama de Pareto definitivo para nuestro problema:
Causa

de

la N

de Coste

reclamacin
Errores en el texto
Defectos de color
Mala encuadernacin
Entrega retrasada
Mculas en trabajo

reclamos
5
15
13
4
1

PTS.)
700
530
150
134
99

final
Calidad del papel
Errores de corte
Motas
Mal troquelado
Daos en transporte
Errores facturacin
otros
TOTAL

2
7
4
1
22
6
9
89

50
49
43
34
25
6
52.5
1.872,5

(MILES Porcentaje individual

Porcenta

37.4%
28.3%
8.0%
7.2%
5.3%

37.4%
65.7%
73.7%
80.9%
86.2%

2.7%
2.6%
2.3%
1.8%
1.3%
0.3%
2.8%

88.9%
91.5%
93.8%
95.6%
96.9%
97.2%
100%

El

anlisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeo
grupo de 2 causas vitales (defectos de color y errores en el texto)
explica un 65,7% de todo el coste por reclamaciones, quedando el
34,3% restante repartido entre ms de otras 10 causas triviales. Por
tanto, nuestras acciones correctoras y de mejora deberan ser
prioritarias (no necesariamente de forma exclusiva) hacia estas
causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en
solamente tres causas, podramos eliminar el 65,7% de nuestros
costes

por

reclamaciones

(suponiendo

que

nuestras

acciones

correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de

mejora contenido en ese pequeo porcentaje de causas es mucho
mayor que el contenido en las restantes.
UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto se revela especialmente til cuando se trata
de: a) Mostrar la importancia relativa de las diversas causas
identificadas para un determinado efecto o problema, en los casos en
que ste sea el resultado de la contribucin de varias causas o
factores. b) Determinar los factores clave (o los ms importantes) que
incluyen en un determinado efecto o problema. c) Decidir sobre qu
aspectos (los pocos vitales) trabajar de manera inmediata.

Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para

determinar cules son las principales causas de un problema, puede
ser utilizado previamente para identificar los problemas. As, en
nuestro ejemplo anterior, podra haberse hecho un anlisis semejante
para

determinar

la

importancia

relativa

(por

su

coste)

las

reclamaciones de clientes, los despilfarros internos de material, las

horas extras, las roturas de stock, las averas de mquinas, etc. A su
vez, las causas principales podran a su vez desglosarse en sus
propias causas. Por ejemplo, qu causas intervienen en los defectos
de color? Tendramos varias: papel inadecuado, tintas inadecuadas,
mal ajuste de los tinteros, error por inexperiencia del maquinista, falta
de control en la tirada, etc. Podra aplicarse la misma metodologa y
crear un diagrama de Pareto solamente para los defectos de color,
manteniendo el mismo criterio de coste para la ordenacin de las
causas. Finalmente, esta tcnica nos permite tambin evaluar la
evolucin de la importancia relativa de los factores a lo largo del
tiempo, convirtindose en una herramienta para evaluar la mejora. En
nuestro ejemplo, si al cabo de otros tres meses repetimos el anlisis,
podremos ver grficamente si las medidas adoptadas para reducir la
causa ms importante, los defectos de color, han sido eficaces (es
decir, el coste por este motivo es menor). Si esto es as, el peso de
esta causa en el problema global de las reclamaciones se habr
reducido, e incluso habr dejado de ser la primera causa, siendo
sustituida por otra... que se convierte en el primer objetivo, y as
sucesivamente. (Siempre debemos ser cuidadosos a la hora de
valorar estos efectos; podra ser que la mejora fuese un espejismo
debido a otro tipo de factores circunstanciales.)