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Programa de Capacitação Desenho de Programas de Participação nos Lucros ou Resultados em Empresas Estatais
Programa de Capacitação
Desenho de Programas de
Participação nos Lucros ou
Resultados em Empresas Estatais
11 e 12 fevereiro 2009


Conteúdo

Objetivos do Treinamento Agenda Contextualização: Remuneração e Gestão de Pessoas Abordagem conceitual: Estratégia de Remuneração Práticas no setor público: Benchmarking PwC Passos para a elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR Estudo de Caso Análise de Impactos do Programa de PLR Estratégia de Implantação e Negociação Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

Objetivos do Treinamento

Preparar gestores de recursos humanos e outros profissionais de empresas estatais para a análise do papel da participação nos lucros e/ou resultados - PLR dentro da estratégia de remuneração da organização e sua vinculação com a estratégia de negócios das empresas.

Apresentar os principais passos do processo de revisão e/ou elaboração de um programa de PLR, os principais riscos envolvidos e fatores críticos de sucesso.

Agenda

 

Dia 1

8:30

Credenciamento

9:00

Abertura

A estratégia de remuneração e o PLR

Práticas no setor público: bases de benchmarking da PwC

10:45

Coffee-break

11:15

Palestra Especial de Representante do Ministério de Planejamento e Gestão: A Visão do Governo Sobre os Programas de PLR nas Empresas Estatais Federais

12:30

Almoço

14:00

Passos para elaboração e/ou revisão do PLR

15:30

Coffee Break

16:00

Exercício Prático: estudo de caso

17:30

Encerramento do primeiro dia

 

Dia 2

8:30

Exercício Prático: Estudo de Caso (continuação)

10:30

Coffee-break

11:00

Análise de impactos do programa

12:30

Almoço

14:00

Estratégia de implantação e negociação

15:30

Coffee Break

16:00

Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

Considerações finais

17:30

Encerramento do segundo dia

Contextualização:

Remuneração e Gestão de Pessoas

Remuneração Integrada

Desafios da Estratégia de Remuneração

Perspectiva Clássica

da Estratégia de Remuneração Perspectiva Clássica Equilíbrio Equilíbrio Externo Interno
Equilíbrio Equilíbrio Externo Interno
Equilíbrio
Equilíbrio
Externo
Interno

Remuneração Integrada

Desafios da Estratégia de Remuneração

Perspectiva Contemporânea

Alinhar à Estratégia

Perspectiva Contemporânea Alinhar à Estratégia Consolidar a Cultura Facilitar a Mudança Organizacional

Consolidar a Cultura

Contemporânea Alinhar à Estratégia Consolidar a Cultura Facilitar a Mudança Organizacional PricewaterhouseCoopers

Facilitar a Mudança Organizacional

Contemporânea Alinhar à Estratégia Consolidar a Cultura Facilitar a Mudança Organizacional PricewaterhouseCoopers 7

Abordagem conceitual

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Fatores que influenciam a estratégia de remuneração

Fatores que influenciam a estratégia de remuneração • A formulação da estratégia de remuneração deve

A formulação da estratégia de remuneração deve levar em conta diversos aspectos do contexto interno e externo da organização

Macro Ambiente Estratégia de Negócios Características da Organização Remuneração Remuneração ESTRATÉGIA
Macro Ambiente
Estratégia de Negócios
Características da
Organização
Remuneração
Remuneração
ESTRATÉGIA
Variável
Indireta
INTEGRADA DE
REMUNERAÇÃO
Remuneração
Fixa
Expectativas dos
Empregados
Estratégia de Capital
Humano

Principais aspectos considerados:

• Equilíbrio externo

• Equilíbrio interno

• Prioridades estratégicas

• Valores e Cultura

• Modelo de Organização e Gestão

• Perfil dos profissionais

• Projetos de transformação organizacional

• Marco regulatório

• Atratividade das recompensas

Contextualização

Evolução do Contexto das Organizações Características da Estratégia de Remuneração

Visão Clássica

Características da Estratégia de Remuneração Visão Clássica Visão Contemporânea PricewaterhouseCoopers 9

Visão Contemporânea

Características da Estratégia de Remuneração Visão Clássica Visão Contemporânea PricewaterhouseCoopers 9

Abordagem conceitual:

Estratégia de Remuneração

Abordagem conceitual

Visão Conceitual PwC sobre Remuneração Integrada

Os sistemas de remuneração variável possuem algumas forma possíveis, podendo focar o curto, médio ou longo-prazo. A escolha pela forma mais adequada de remuneração variável deverá estar em função das características (modelo de organização e gestão, cultura etc.) e estratégia da organização.

Remuneração Variável Remuneração Indireta Remuneração Fixa
Remuneração
Variável
Remuneração
Indireta
Remuneração
Fixa

Independente da(s) forma(s) escolhida(s), os sistemas de remuneração variável de forma geral se propõem a:

Formas mais Comuns de Remuneração Variável Longo-prazo Participação acionária Opções de ações Ações virtuais Bônus Diferido Bônus de Longo-prazo

Curto-prazo Participação nos Lucros e/ ou Resultados Bônus de Curto-prazo Variável para Força de Vendas

Servir com incentivo para o empregado extrapolar seus níveis clássicos de desempenho.

Refletir a contribuição das pessoas e das equipes para o sucesso do negócio.

Obter compromisso das pessoas em relação aos resultados esperados.

Aumentar o valor da organização, de forma calcada em custos variáveis.

Alavancar resultados por meio de metas de melhoria de produtividade e qualidade.

Práticas no setor público:

Benchmarking PwC

Benchmarking PwC

Sistemas de Remuneração – práticas adotadas pelo setor público e de economia mista

   

Práticas

Nível Hierárquico

Remuneração

Remuneração

Participação nos lucros ou resultados

Bônus por

 

baseada no

cargo

por habilidades

/ competências

atingimento

de metas

Prêmio por

desempenho

Presidente

75%

13%

50%

0%

6%

Diretor

75%

13%

50%

0%

6%

Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

88%

19%

63%

6%

13%

Chefe de Divisão / Coordenador Geral

81%

19%

50%

6%

13%

Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor

88%

13%

63%

6%

13%

Coordenador de Área / Coordenador Técnico

81%

19%

44%

0%

13%

Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador

100%

19%

69%

0%

13%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I

100%

19%

69%

0%

13%

Assistentes / Auxiliares / Secretária II

69%

13%

50%

0%

13%

Fonte: Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” Setor Público - Edição 2008 Contém a prática de 18 empresas participantes do setor público e de economia mista brasileiro.

Benchmarking PwC

Participação nos Lucros e Resultados – Valores (R$)

Entre as empresas que possuem PLR, a resposta com maior ocorrência afirma que a distribuição alcança até 1 salário mensal / ano.

Nível Hierárquico

Até 1 salário mensal / ano

Entre 1,1 e 2 salários mensais / ano

Entre 2,1 e 3 salários mensais / ano

Entre 3,1 e 4 salários mensais / ano

Entre 4,1 e 5 salários mensais / ano

Entre 5,1 e 6 salários mensais / ano

Acima de 6 salários mensais / ano

Presidente

22%

11%

33%

0%

0%

0%

0%

Diretor

22%

11%

33%

0%

0%

0%

0%

Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor

44%

11%

33%

0%

0%

0%

0%

Chefe de Divisão / Coordenador Geral

33%

11%

33%

0%

0%

0%

0%

Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor

44%

0%

44%

0%

0%

0%

0%

Coordenador de Área / Coordenador Técnico

44%

11%

22%

0%

0%

0%

0%

Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador

44%

11%

33%

0%

0%

0%

0%

Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I

44%

11%

33%

0%

0%

0%

0%

Assistentes / Auxiliares / Secretária II

44%

11%

11%

11%

0%

0%

0%

Fonte: Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” Setor Público - Edição 2008

Benchmarking PwC

Setor Público x Setor Privado Indicadores Utilizados no Programa de PLR

Mercado Governo

Mercado Geral

Utilizados no Programa de PLR Mercado Governo Mercado Geral Fonte: Pesquisa Anual de Remuneração PwC –

Fonte: Pesquisa Anual de Remuneração PwC – Edição 2007

Benchmarking PwC

Objetivos do Processo de Gestão do Desempenho

O gráfico abaixo indica quais os principais objetivos apontados pelas empresas na adoção de um Processo de Gestão do Desempenho.

Objetivos ao implementar a Gestão do Desempenho

Desenvolvimento individual ou de equipes 22% Atender aos resultados da empresa 17% Subsídio à evolução
Desenvolvimento individual ou de equipes
22%
Atender aos resultados da empresa
17%
Subsídio à evolução na carreira
16%
Implementação de cultura meritocrática
15%
Implementação de reconhecimento e recompensa
15%
Subsídio ao plano de sucessão
13%
outros
3%

Das empresas que assinalaram a opção outros destacamos:

 

- Gestão pela excelência;

- Subsídio ao pagamento de PLR;

- Alinhamento entre competências e estratégias da Organização.

Pelos resultados da avaliação de efetividade do processo de Gestão do Desempenho, as empresas participantes indicaram estar satisfeitas e terem alcançado os objetivos traçados inicialmente.

Fonte: Benchmarking Nacional de Gestão do Desempenho – PricewaterhouseCoopers 2008

Benchmarking PwC

Componentes do Processo de Gestão do Desempenho

A tabela abaixo indica o grau de impacto da avaliação de resultados e metas em cada subprocesso de RH.

Nota-se que a avaliação de metas prepondera para a determinação da remuneração variável.

   

METAS

ITENS Aumentos de salário fixo

Pequena

Média

Grande

24%

38%

38%

Remuneração variável

3%

14%

84%

Promoções Treinamento/ Desenvolvimento Demissões Evolução na carreira Plano de sucessão Outra.

12%

39%

48%

26%

45%

29%

16%

23%

61%

7%

33%

60%

7%

26%

67%

0%

0%

0%

Fonte: Benchmarking Nacional de Gestão do Desempenho – PricewaterhouseCoopers 2008

Palestra Especial A Visão do Governo sobre Remuneração Estratégica nas Empresas Estatais Federais

Passos para a elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração Detalhamento Entendimento do Contexto Desenho do dos
Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração
Detalhamento
Entendimento
do Contexto
Desenho do
dos
Implantação
Modelo
Componentes
Aprendizado
e Melhoria
Contínua

MACRO - ATIVIDADES

Análise das características de negócio

Definição do Mix de remuneração

Estrutura e políticas de remuneração fixa

Simulações e análises de impacto

Entendimento das diretrizes estratégicas

Posicionamento em relação ao Mercado

Lógica, valores e políticas de remuneração variável (PLR)

Desenho da estratégia de implantação e comunicação

Entendimento da estrutura, processos e cultura

Princípios e diretrizes da política de remuneração

Pacote e políticas de benefícios

Planejamento

detalhado

Entendimento da Estratégia de Capital Humano

Processos de administração

Início da implantação

Direcionadores para Modelo de Remuneração

Atualização

Monitoramento

Planos de Ação corretivos/ evolutivos

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Caminho Crítico para Definição do Modelo de Remuneração Variável

para Definição do Modelo de Remuneração Variável O que recompensar?  Resultados Corporativos 
para Definição do Modelo de Remuneração Variável O que recompensar?  Resultados Corporativos 
para Definição do Modelo de Remuneração Variável O que recompensar?  Resultados Corporativos 
O que recompensar?
O que
recompensar?

Resultados Corporativos

Resultados de Área

Resultados Individuais

Resultados Qualitativos

Resultados Quantitativos

Como Avaliar ? Como pagar ?  Indicadores   Processo de Avaliação Participação nos
Como Avaliar ?
Como pagar ?
 Indicadores
 Processo de Avaliação
Participação nos Lucros
ou Resultados (PLR)
Bônus
Incentivos de Longo
Prazo
Prêmios não pecuniários

Estudo de Caso

Concepção PwC sobre Remuneração Variável

Um sistema de Remuneração Variável deve responder às seguintes questões:

Estratégia de Remuneração (Mix) Remuneração Variável Remuneração Indireta Remuneração Fixa
Estratégia de
Remuneração (Mix)
Remuneração
Variável
Remuneração
Indireta
Remuneração
Fixa

Quanto?

$
$

%

$
$

%

$
$

%

Como?

• Como reforçar as prioridades estratégicas da organização e estimular a busca de resultados?

• Que modelo melhor responde à nossa filosofia de gestão de pessoas?

• Como endereçar as expectativas de cada público alvo?

• O que os parâmetros de mercado e as melhores práticas tem a agregar para o modelo da organização?

• Como equilibrar o foco no curto, médio e longo prazos?

• Qual o trade-off adequado entre resultados, custos e riscos?

• Quais são os mecanismos de governança adequados para a remuneração?

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

Entendimento do Contexto Detalhamento Aprendizado Desenho do dos Implantação e Melhoria Modelo Componentes
Entendimento
do Contexto
Detalhamento
Aprendizado
Desenho do
dos
Implantação
e Melhoria
Modelo
Componentes
Contínua

A etapa de entendimento do contexto engloba levantamentos que permitam o entendimento dos seguintes aspectos críticos:

Mapa estratégico da organização: seus objetivos, desafios e relações causais entre ações planejadas e resultados esperados.

Principais mudanças na estrutura organizacional, operações e sistemas previstos.

Integração da estratégia e ações de Capital Humano com a estratégia de negócios e mudanças previstas na organização.

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

EXEMPLO Detalhamento Aprendizado Entendimento Desenho do dos Implantação e Melhoria do Contexto Modelo
EXEMPLO
Detalhamento
Aprendizado
Entendimento
Desenho do
dos
Implantação
e Melhoria
do Contexto
Modelo
Componentes
Contínua
Mix de Remuneração - Economista - MERCADO
100%
7%
6%
O mix de
remuneração
compreende os
componentes
13%
11%
14%
3%
90%
5%
5%
5%
7%
80%
6%
16%
16%
34%
70%
aplicáveis a cada
nível da organização
40%
60%
e
seus respectivos
50%
pesos e enfoques.
40%
73%
A
definição do mix
68%
66%
30%
56%
de remuneração
deve considerar
tanto parâmetros de
mercado, como a
estratégia da
organização
48%
20%
10%
0%
121A
121B
121C
121D
121E
REM1A
REM1B
REM2
REM3

PricewaterhouseCoopers

Fonte: Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” Setor Público - Edição 2008

24

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

Detalhamento Aprendizado Entendimento Desenho do dos Implantação e Melhoria do Contexto Modelo Componentes
Detalhamento
Aprendizado
Entendimento
Desenho do
dos
Implantação
e Melhoria
do Contexto
Modelo
Componentes
Contínua

• A definição do posicionamento da empresa em relação ao mercado reflete decisões relacionadas com a composição do mix de remuneração, assim como com a estratégia

de capital humano.

Fonte: Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” Setor Público - Edição 2008

PricewaterhouseCoopers

EXEMPLO
EXEMPLO
Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” Setor Público - Edição 2008 PricewaterhouseCoopers EXEMPLO 25

25

Exercício Prático Estudo de Caso

Estudo de Caso

Estratégia de Remuneração

Em Grupos:

• Leia as informações

empresa a ser analisada pelo seu grupo

• Identificar os principais aspectos do contexto organizacional que devem direcionar a revisão da estratégia de remuneração e o PLR e, com base nisto,

• Definir a estratégia de remuneração (mix e posicionamento de mercado)

a

sobre

nisto, • Definir a estratégia de remuneração (mix e posicionamento de mercado) a sobre PricewaterhouseCoopers 27

Estudo de Caso

Estratégia de Remuneração

Estudo de Caso Estratégia de Remuneração Principais Aspectos do Contexto Organizacional que devem direcionar o PLR

Principais Aspectos do Contexto Organizacional que devem direcionar o PLR da organização :

Estratégia de Negócios

Características da Organização

Expectativas dos Empregados

Estratégia de Capital Humano

Estudo de Caso

Estratégia de Remuneração

Estratégia de Remuneração (mix)

     

Profissionais Técnicos de Nível Superior

Profissionais Técnicos de Nível Médio

Nível

Diretores

Gestores

Operacional

Salário Fixo

%

%

%

%

%

Benefícios

%

%

%

%

%

Remuneração Variável

%

%

%

%

%

TOTAL

100%

100%

100%

100%

100%

Estratégia de Remuneração (posicionamento de mercado)

100% 100% 100% 100% 100% Estratégia de Remuneração (posicionamento de mercado) PricewaterhouseCoopers 29
100% 100% 100% 100% 100% Estratégia de Remuneração (posicionamento de mercado) PricewaterhouseCoopers 29
100% 100% 100% 100% 100% Estratégia de Remuneração (posicionamento de mercado) PricewaterhouseCoopers 29
100% 100% 100% 100% 100% Estratégia de Remuneração (posicionamento de mercado) PricewaterhouseCoopers 29

Estudo de Caso

Objetivos da PLR

Em Grupos:

Discutir

programa de PLR na organização

e

listar

os

objetivos

do

da PLR Em Grupos: • Discutir programa de PLR na organização e listar os objetivos do

Estudo de Caso

Objetivos da PLR

ENCERRAMENTO DIA 1

Dia 2

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Caminho Crítico para Definição do Modelo de Remuneração Variável

para Definição do Modelo de Remuneração Variável O que recompensar?  Resultados Corporativos 
para Definição do Modelo de Remuneração Variável O que recompensar?  Resultados Corporativos 
para Definição do Modelo de Remuneração Variável O que recompensar?  Resultados Corporativos 
O que recompensar?
O que
recompensar?

Resultados Corporativos

Resultados de Área

Resultados Individuais

Resultados Qualitativos

Resultados Quantitativos

Como Avaliar ? Como pagar ?  Indicadores   Processo de Avaliação Participação nos
Como Avaliar ?
Como pagar ?
 Indicadores
 Processo de Avaliação
Participação nos Lucros
ou Resultados (PLR)
Bônus
Incentivos de Longo
Prazo
Prêmios não pecuniários

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração “Definição e Detalhamento dos Componentes-Chave”

Tipos (Dimensões) de Resultado

Peso

Metas Corporativas 2 Indicadores de Desempenho da Organização

X%

(aplicável a todos os empregados)

Metas de “Área” Indicadores da Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão No mínimo 2 e até 4 Indicadores

Y%

(aplicável a todos os empregados lotados na mesma Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão)

Metas Individuais Até 2 Indicadores e/ ou iniciativas

Z%

(aplicável a cada empregado)

Máximo de Metas: 8 Mínimo de Metas: 4

100%

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Processo de Identificação de Indicadores/ Metas

Após a definição dos Tipos (Dimensões) de Resultado, deve-se definir os indicadores que irão compor cada uma destas dimensões. De acordo com a tabela abaixo, é recomendável que os indicadores tenham as seguintes características:

Características dos Indicadores

Reflexão

Ligados à estratégia

Quais são as diretrizes permanentes de negócio? Como a empresa planeja alcançar os objetivos?

Controláveis

Os resultados podem ser controlados?

Alcançáveis

Ações podem ser realizadas visando atingir as metas?

Simples

Os indicadores podem ser facilmente explicados e entendidos?

Fidedignos

Os indicadores podem ser manipulados?

Integrados

É possível que os indicadores possam ser relacionados a outros elementos da empresa?

Mensurável

Os indicadores podem ser quantificados e podem ser coletados de forma efetiva e a um custo adequado?

Dimensões a Considerar

Reflexão

Econômico-Financeiro

Estou gerando valor?

Clientes

Que imagem passamos para nossos clientes? Quão Satisfeitos eles estão? Estão Dispostos a continuar comigo?

Processos Internos

Estamos conseguindo gerar vantagem competitiva com nossos processos?

Crescimento

Como sustentamos nossa habilidade de aprender e inovar?

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Processo de Identificação de Indicadores/ Metas

Após a definição dos Indicadores que comporão as Dimensões de Resultados da empresa, é identificada a amplitude da responsabilidade de cada nível hierárquico, com a finalidade de definição das metas de cada indicador, por nível hierárquico.

das metas de cada indicador, por nível hierárquico. Dimensões Indicadores Metas Corporativas Ex.:

Dimensões

Indicadores

Metas

Corporativas

Ex.: Resultado Operacional

Atingir X% de margem de EBITDA

De Área

   

Individuais

   

Diretoria de RH

Dimensões Indicadores Metas Corporativas Ex.: Resultado Operacional Ex.: Redução de Custos de Pessoal em X%
Dimensões
Indicadores
Metas
Corporativas
Ex.: Resultado Operacional
Ex.: Redução de Custos de Pessoal
em X%
De Área
Individuais
Gerências
Dimensões
Indicadores
Metas
Corporativas
Ex.: Resultado Operacional
(Controle de Custos de Pessoal)
Ex.: Cumprir o
Orçamento da Área
De Área
Individuais

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Exemplo de Metas/ Objetivos

Metas
Metas
Metas

Metas

Metas
Metas
Metas
Metas
Metas

Resultado de Indicadores

Ex 1.: Atingimento de $ Lucro Operacional Ex 2.: Satisfação do Cliente

Condições a serem alcançadas

Ex.: Projetos – Implantação de Sistema SAP

Alternativas:

Metodologia de desdobramento da Estratégia

• BSC – Balanced Scorecard

• GPD – Gestão por Diretrizes

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração “Desenho do Modelo - Definição dos Componentes-Chave”

Tipos (Dimensões) de Resultado

Peso

Metas Corporativas 2 Indicadores de Desempenho da Organização

X%

(aplicável a todos os empregados)

Metas de “Área” Indicadores da Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão No mínimo 2 e até 4 Indicadores

Y%

(aplicável a todos os empregados lotados na mesma Diretoria e/ ou Gerência e/ ou Supervisão)

Metas Individuais Até 2 Indicadores e/ ou iniciativas

Z%

(aplicável a cada empregado)

Máximo de Metas: 8 Mínimo de Metas: 4

100%

EXEMPLOS Indicadores Peso Lucro Operacional XX% Market Share ou Volume de Vendas (crescimento) XX% Índice
EXEMPLOS
Indicadores
Peso
Lucro Operacional
XX%
Market Share ou Volume de
Vendas (crescimento)
XX%
Índice de Turn Over
YY%
Número de Reclamações
Trabalhistas
YY%
Implementar Modelo de
Remuneração Variável até Data
ZZ%
X.

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Indicadores: Comparativo entre Lucro Líquido, EBITDA e EVA

Itens

EBITDA*

Lucro Líquido

EVA**

 

EBITDA = Lucro Operacional + Depreciação + Amortização + Despesas Operacionais + Juros

 

EVA = Lucro Líquido – (WACC*** x Capital Empregado)

Receitas, Custos e Despesas relacionados á operação

Incluídos

Incluídos

Incluídos

Depreciação

Não considera

Incluída

Incluída

IR / CSSL

Não considera

Incluídos

Incluídos

Custo capital terceiros

Não considera

Incluído

Considera

Custo do capital acionista

Não considera

Não considera

Considera

* EBITDA: Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização ** EVA: Valor Econômico Agregado *** WACC: Weighted Average Cost of Capital (Custo de Capital Médio Ponderado)

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Definição de Valores

O pagamento da PLR, além de condicionado ao atingimento das metas nas várias dimensões de resultados, pode estar condicionado ao atingimento de meta de Lucro Operacional. Este condicionante funcionará como um Gatilho que irá garantir que a organização tenha resultado financeiro para o pagamento da remuneração variável.

x
x
FINAL FINAL PROGRAMA DO DO PERÍODO PERÍODO DO DO PROGRAMA Abaixo de X%** do OP
FINAL FINAL PROGRAMA DO DO PERÍODO PERÍODO DO DO
PROGRAMA
Abaixo de
X%** do OP
100% ou acima
do OP
Atingimento Atingimento do Lucro
Operacional Operacional do Lucro
NÃO NÃO HÁ HÁ
DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Abaixo de
100%, até X%
HÁ HÁ
DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO
HÁ HÁ DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO
PROPORCIONAL PROPORCIONAL AO AO
ATINGIMENTO ATINGIMENTO DO DO OP OP
PROPORCIONAL AO AO ATINGIMENTO ATINGIMENTO DO DO OP OP O atingimento de 100% da meta de

O atingimento de 100% da meta de LOP garantirá recursos para o pagamento de 100% da remuneração variável.

para o pagamento de 100% da remuneração variável. O percentual mínimo de atingimento da meta de

O percentual mínimo de atingimento da meta de Lucro Operacional (X%) deverá será definido em função do orçamento incluindo despesas com o pagamento do potencial de remuneração variável para todos os empregados.

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Definição de Valores e Escalas de Avaliação das Metas

Além da definição de um gatilho para pagamento da PLR, outra decisão importante é definir se será efetuado pagamento em valores superiores ao estabelecido (para 100% das metas), quando forem superadas as metas (até 120% ou mais).

Gatilho Todos os indicadores 80% 90% 100% 120% META o gatilho Somente
Gatilho
Todos os indicadores
80%
90%
100%
120%
META
o gatilho
Somente

Escala de Avaliação

90% da meta

100% da meta 110% da meta 120% da meta

pagamento demeta ≥ 100% da meta ≥ 110% da meta ≥ 120% da meta pagamento de 100%

pagamento de 100% da remuneração variávelda meta ≥ 110% da meta ≥ 120% da meta pagamento de pagamento de 115% da

pagamento de 115% da remuneração variávelpagamento de pagamento de 100% da remuneração variável pagamento de 130% da remuneração variável 80% da

pagamento de 130% da remuneração variávelda remuneração variável pagamento de 115% da remuneração variável 80% da remuneração variável (somente gatilho)

80% da remuneração variável (somente gatilho)

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Fatores de Influenciam a Estratégia de Remuneração Definição de outros critérios e regras do programa

Existem outros aspectos de importante definição. São eles:

• Quais serão os cargos e/ ou funções elegíveis ao programa de PLR?

• Qual a periodicidade de pagamento da PLR? Anual ou Semestral?

• Será permitida a revisão das metas no meio do período, caso haja algum evento externo que impacte os objetivos da organização naquele período?

• Profissionais afastados receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam?

• Profissionais admitidos após o início do período receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam?

• Profissionais demitidos receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam?

• Profissionais demissionários receberão a PLR proporcional ao período que trabalharam?

Exercício Prático – Dia 2 Estudo de Caso

Estudo de Caso

Pesos dos Diferentes Tipos de Resultados

Em Grupos:

Definir

os

tipos

de

resultados

a

serem

mensurados

(dimensões)

e

respectivos indicadores Definir os pesos percentuais de cada tipo de resultado

 

PricewaterhouseCoopers

• respectivos indicadores Definir os pesos percentuais de cada tipo de resultado   PricewaterhouseCoopers 45

45

Estudo de Caso

Pesos dos Diferentes Tipos de Resultados

Tipos (Dimensões) de Resultado

Peso

Metas Corporativas

%

(aplicável:

)

Metas de “Área”

%

(aplicável:

)

Metas Individuais

%

(aplicável:

)

 

100%

Estudo de Caso

Indicadores de Desempenho

Em Grupos:

• Definir os indicadores para cada tipo de resultado

Indicadores de Desempenho Em Grupos: • Definir os indicadores para cada tipo de resultado PricewaterhouseCoopers 47

Estudo de Caso

Indicadores de Desempenho

Tipos (Dimensões) de Resultado

Metas Corporativas

(aplicável:

)

Metas de “Área”

(aplicável:

)

Metas Individuais

(aplicável:

)

Indicadores

Peso

 

%

 

%

 

%

 

%

 

%

 

%

 

%

 

%

 

%

Detalhamento dos Componentes

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

Detalhamento Aprendizado Entendimento Desenho do dos Implantação e Melhoria do Contexto Modelo Contínua
Detalhamento
Aprendizado
Entendimento
Desenho do
dos
Implantação
e Melhoria
do Contexto
Modelo
Contínua
Componentes
O detalhamento dos componentes consiste em diversas atividades, sendo:

• Adequação da estrutura e das políticas de remuneração fixa, a fim de alinhar esta à política de remuneração variável (PLR) definida, bem como adequação do pacote e políticas de benefícios.

• Definição dos tipos de resultados a serem monitorados e mensurados, e respectivos indicadores, a fim de identificar o atingimento das metas e posterior pagamento da PLR.

• Definição dos valores a serem pagos a título de PLR, conforme o posicionamento da organização em relação ao mercado, analisado e definido na etapa de Desenho.

Os tipos de resultados e os indicadores devem considerar a maturidade da organização na mensuração dos mesmos, ou seja, é necessário que a organização possua métricas e sistema que permitam o acompanhamento destes indicadores e a mensuração dos resultados finais, sem impactar os demais processos de negócio.

Os valores a serem pagos devem considerar os resultados organizacionais, de forma que não seja realizado um pagamento que comprometa a saúde financeira da organização.

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Definição de Papéis e Responsabilidades: Macro-Fluxo do Processo (Exemplo)

Estabelecer as Metas Corporativas Definir Definir as Indicadores e Metas de Acompanhar e Consolidar Áreas
Estabelecer as
Metas
Corporativas
Definir
Definir as
Indicadores e
Metas de
Acompanhar e
Consolidar
Áreas
Controlar
Informações
Implantar e
gerir o Ciclo
de Negócio e
Orçamento

Presidente e

Diretores

Definir e comunicar quais as metas corporativas a serem perseguidas para o exercício.

Definir e comunicar quais as metas quantitativas de cada área, para que o resultado global da empresa seja alcançado.

Diretores

Diretores, Controladoria e Auditoria

Envolvidos

Definir junto às respectivas gerências, quais as metas qualitativas de cada área, para que o resultado

Validar indicadores com as Diretorias;

Diretoria de RH garantirá a

Consolidar os dados;

comunicação adequado dos

Efetuar considerações específicas;

indicadores para todos os envolvidos

global da empresa seja alcançado.

Diretorias

direcionarão ações e

As metas serão discutidas e aprovadas pela Diretoria.

Eventualmente solicitar revisão

orçamentária;

Coordenar o processo de aprovação do budget.

esforços para garantir o

cumprimento das metas/ regras do programa de RV identificando e apontando oportunidades de melhoria.

Diretoria e

Gerências

O controle e acompanhamento dos resultados corporativos de cada mês será elaborado pela Controladoria e

informado aos diretores e gerentes;

O resultado anual deverá ser consolidado ao final de cada exercício

Processo de avaliação por área é realizado anualmente e coordenado pelo RH

Diretoria de RH acompanhará os

resultados e analisará possíveis impactos

sobre as pessoas

Definir diretrizes orçamentárias
Definir diretrizes
orçamentárias

Conselho

Definir e comunicar as premissas para o orçamento e meta mínima de EBITDAP para pagamento da Remuneração Variável no exercício.

PricewaterhouseCoopers

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Ciclo anual - Exemplo

Abaixo apresentamos um exemplo de cronograma para o ciclo da Remuneração Variável: 2008 2009 Apuração
Abaixo apresentamos um exemplo de cronograma para o ciclo da Remuneração Variável:
2008
2009
Apuração
Definição de
Comunicação do
das Metas
indicadores e
Programa
2008
distribuição de
Auditoria Interna
pesos
(
)
JANJAN
FEVFEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
NOVNOV
DEZDEZ
JANJAN
FEV
MAR
Pagamento da
Início ciclo
Contratação
Acompanhamento
das Metas
Remuneração
Reflexão
de 2009
Variável
de Metas
Estratégica
para 2008
contratadas para
Orçamento
2008
2009
Fechamento
Contratação de
do Ciclo
Metas para
2008
2009

Análise de Impactos do Programa de PLR

Elaboração e/ ou revisão do Programa de PLR

Desenho e Implementação da Estratégia de Remuneração

Detalhamento Aprendizado Entendimento Desenho do dos Implantação e Melhoria do Contexto Modelo Contínua
Detalhamento
Aprendizado
Entendimento
Desenho do
dos
Implantação
e Melhoria
do Contexto
Modelo
Contínua
Componentes

A etapa de Implantação possui algumas atividades críticas, as quais permitirão uma análise detalhada da viabilidade econômica financeira e operacional da implantação do programa de PLR. São elas:

• Simulações de impacto econômico financeiro.

• Negociações com comissão de empregados, sindicatos e/ ou outros órgãos de classe.

• Definição da estratégia de comunicação e realização da comunicação aos empregados da organização.

• Planejamento detalhado da implantação: prazos, etapas, orçamento.

Análise de Impactos

Análise de Impactos do Programa de PLR

Para que seja possível a validação da viabilidade de implantação do programa de PLR, é necessário calcular e analisar os impactos do mesmo, nas seguintes perspectivas:

Econômica Financeira: custos de pagamento da PLR e reflexo nos resultados da organização

Operacional: processo e sistema para mensuração dos indicadores, cálculo do atingimento das metas, processo de pagamento da remuneração

Cultural e de Ambiência: motivação dos empregados sobre o novo programa de remuneração variável, mudança de comportamento frente aos desafios de atingimento de metas para o recebimento da PLR

Estudo de Caso

Simulação de Impactos e Definição de Valores (R$)

Em Grupos:

• Calcular e analisar os impactos da implantação do programa de PLR

• Definir os valores a serem pagos de PLR

os impactos da implantação do programa de PLR • Definir os valores a serem pagos de

Estudo de Caso

Simulação de Impactos e Definição de Valores

Para realizar as simulações de impacto é necessário levar em consideração o atingimento de resultados da organização, sob as perspectivas de Lucro Líquido, EBTDA, EVA e outros, para que o pagamento da PLR seja possível.

Devem considerar a viabilidade de pagamento da PLR no atingimento de 100% das metas e qual deve ser o resultado mínimo da organização para que seja possível este pagamento (gatilho).

ser o resultado mínimo da organização para que seja possível este pagamento (gatilho). PricewaterhouseCoopers 57
ser o resultado mínimo da organização para que seja possível este pagamento (gatilho). PricewaterhouseCoopers 57

Estudo de Caso

Valores (R$)

Diretores

Gestores

Profissionais Técnicos de Nível Superior

Profissionais Técnicos de Nível Médio

Nível

Operacional

Múltiplo Salarial/ Ano

% do Lucro Líquido

Outro

Estudo de Caso

Outros Impactos e Análise de Riscos

Impactos Possíveis

Operacionais

Culturais e de Ambiência

Quais são os potenciais riscos da proposta de PLR?

Operacionais Culturais e de Ambiência Quais são os potenciais riscos da proposta de PLR? PricewaterhouseCoopers 59
Operacionais Culturais e de Ambiência Quais são os potenciais riscos da proposta de PLR? PricewaterhouseCoopers 59
Operacionais Culturais e de Ambiência Quais são os potenciais riscos da proposta de PLR? PricewaterhouseCoopers 59
Operacionais Culturais e de Ambiência Quais são os potenciais riscos da proposta de PLR? PricewaterhouseCoopers 59

Estratégia de Implantação e Negociação

Estratégia de Implantação e Negociação

Estratégia de Implantação

Premissas para Estratégia de Implantação

Para o sucesso da implantação do programa de PLR é necessário, em função da magnitude das mudanças, o planejamento de um processo de transição de forma a minimizar os riscos para a operação (curto prazo) e riscos de reclamatórias trabalhistas (médio e longo prazos).

A tabela abaixo indica os principais aspectos a analisar para a definição da estratégia:

Alternativas

Prós

Contras

 

A

 

B

Estratégia de Implantação e Negociação

Estratégia de Negociação

Premissas para Estratégia de Negociação

Estabelecer um Comitê de Representação da Empresa, para ser responsável pelas negociações acerca do programa de PLR junto ao Sindicato e/ ou Comissão de Empregados.

Formalizar e arquivar as definições acerca do programa de PLR em documento pactuado com o Sindicato e/ ou Comissão de Empregados, a fim de evitar questionamentos pelas autoridades trabalhistas e previdenciárias.

Entrar em acordo com o Sindicato e/ ou Comissão de Empregados sobre a transição do programa atual de PLR para o novo programa, a fim de garantir os períodos de pagamento desta remuneração variável sem perda para os empregados, desde que estes alcancem os resultados esperados pela organização.

Estudo de Caso

Estratégia de Implantação e Negociação

Em Grupos:

• Elaborar a estratégia de implantação do programa

• Definir a estratégia de negociação a ser adotada

de implantação do programa • Definir a estratégia de negociação a ser adotada PricewaterhouseCoopers 63

Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso do Programa de PLR

Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

Principais Riscos e Fatores Críticos de Sucesso do Programa de PLR

Programa de PLR alinhado à estratégia de negócio da organização

Metas e indicadores bem definidos

Apoio dos empregados na implantação do programa

Apoio dos gestores na comunicação, negociação e implantação do programa

Disciplina na aplicação do plano de comunicação

Investimento de tempo para esclarecimento de dúvidas e “venda” dos benefícios do programa

Considerações Finais

MUITO OBRIGADO !!!

MUITO OBRIGADO !!!

MUITO OBRIGADO !!!