Implantando um BSS

Viso Geral da Implantao:

A perspectiva da Gesto de Projeto
Existem roteiros tcnicos e de negcio para implantao do BSS (Business Support
System), h um roteiro para a criao de um plano de gesto do projeto para a
implantao e muitos especialistas consideram este plano, de fato, o mais
importante, pois engloba os demais planos e reflete uma viso de alto nvel do todo
do projeto, sob o qual os demais planos devem ser construdos. O plano de projeto
na verdade, o plano maior da implantao.
Metodologia
Os grandes fornecedores de mercado perceberam h bastante tempo que, sem um
bom roteiro de implantao, seus clientes teriam dificuldade para alcanar seus
objetivos de reengenharia de processos de negcio e, por consequncia, acabariam
culpando o software pelo fracasso.
Verdade seja dita, um software de BSS mesmo complexo e a sua implantao ,
normalmente, demorada. Mas as razes para isso esto exclusivamente fora do
controle do fornecedor do software. O BSS difcil de implantar pelas seguintes
razes:

Os negcios so naturalmente complexos.

Os usurios da empresa so, normalmente, resistentes s mudanas e
buscam outras maneiras de operar o negcio.
Historicamente, o compromisso e o suporte dos executivos com tais projetos
so espordicos.
As plataformas de TI podem limitar a inovao ou simplesmente falhar em
prover a agilidade tcnica necessria s aplicaes de negcio.
Os times de projeto, normalmente, no possuem as habilidades de gesto
de projetos e de gesto de mudanas, necessrias em um projeto bemsucedido.
O processo de implantao do BSS naturalmente complicado, sujeito a
reinvenes e, portanto, bastante caro.
Pesquisas feitas com os projetos de implantao de BSS concluram que os
dois ltimos itens so os que mais contribuem no estouro dos oramentos
desses projetos, que acabam sendo noticiados nos meios de negcios.

O Gartner Group identificou que em mais da metade das implantaes de BSS,

gastou-se mais que o dobro do oramento inicialmente previsto. E mais: mais da
metade dos projetos de BSS foram considerados mal sucedidos (Gartner Group,
1998 "Implementing BSS: Avoid Becoming a Statistic"; Landauer, 2000).
Claramente, para assegurar que o software atendesse s expectativas dos clientes,
os grandes fornecedores perceberam algo precisava ser feito.
Projetos BSS tm uma chance significativa de insucesso devido a processos de
gesto de mudanas falhos. Devido a isso, ao comear o projeto, preciso ter

certeza de que um forte alinhamento e comprometimento sejam obtidos com os

envolvidos, no sentido de determinar como as mudanas sero controladas,
gerenciadas e realizadas no decorrer do projeto. Isto no somente serve como base
para o sucesso do projeto, como garante o foco nos valores do projeto e nos
problemas de negcio que se quer resolver.
Introduo metodologia
Pelas razes mencionadas, os grandes fornecedores desenvolveram uma
metodologia de implantao. Pensada inicialmente para pequenos projetos, a
metodologia tornou-se, de fato, o padro do mercado para planejamento de um
projeto de implantao de BSS.
Ela ajudou as empresas a entender e encarar tudo aquilo que est relacionado com
a reengenharia do ambiente operacional, das estruturas, dos sistemas e processos,
tanto de um ponto de vista de negcio quanto de TI.
Ainda hoje, essa metodologia proporciona s empresas os meios para o
desenvolvimento de um roteiro de implantao eficiente e abrangente, direcionando
a equipe de projeto no sentido de aproveitar melhor o tempo, as pessoas e outros
recursos envolvidos no projeto.
Promovendo o reuso de templates, ferramentas e treinamento, e estruturada como
um roteiro de processos organizados em cincos fases, a metodologia obteve um
enorme sucesso.
O plano de gerenciamento de projeto composto das seguintes fases sequenciais:
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase

1:
2:
3:
4:
5:

Preparao do Projeto.
Modelagem dos processos de Negcio.
Realizao
Preparao Final
Go-Live e Suporte

Fase 1: Preparao do Projeto

A fase 1 compreende as diversas tarefas necessrias para se comear o projeto
com o "p-direito".
Nesta fase, o time de projeto definido e alocado. Em seguida, este time identifica,
aloca e inicia o gerenciamento dos recursos necessrios para a implantao. Vrios
marcos (milestones) importantes do projeto ocorrem na fase:

Obteno do comprometimento e suporte dos envolvidos e gerentes dos

escales superiores.
Definio clara dos objetivos do projeto.
Estruturao de um eficiente processo de tomada de decises.
Preparao de um ambiente propcio a mudanas.
Qualificao e capacitao do time de projeto.

Comprometimento e Suporte dos Altos Escales

Um dos marcos mais importantes da Fase 1 a obteno do acordo e cooperao
dos mais importantes decisores e outros envolvidos da empresa. Como foi
mencionado antes, o suporte e comprometimento deles crucial para o sucesso do
projeto.
Definio Clara dos Objetivos do Projeto
A implantao do BSS requer objetivos e expectativas muito bem definidas. Seguir
adiante com base em noes vagas ou nebulosas do que a empresa espera obter
com o BSS compromete o processo de implantao. Alm disso, as expectativas da
empresa devem estar coerentes com os recursos disponveis. A falta de clareza
quanto aos recursos necessrios uma das principais razes dos estouros de
oramento, to comuns em implantaes de BSS.
Antes de seguir com o projeto, imprescindvel definir de maneira clara os
objetivos, comunica-los e refin-los medida que o projeto avana.
Processo de Tomada de Deciso Durante o Projeto
Outro obstculo que normalmente trava uma implantao a ausncia de um bom
processo de tomada de deciso dentro do projeto.
Antes de embarcar no projeto, preciso ter clara definio das pessoas-chave
responsveis pelas decises. Deve-se decidir no incio quem ser responsvel pelos
diferentes tipos de decises que devero ser tomadas ao longo do caminho,
tomando-se o cuidado de incluir executivos, assim como colaboradores locais e
lderes de projetos de cada rea de negcio afetada. No se deve esquecer,
tambm, de identificar as pessoas de TI que devero tomar as decises relevantes
rea.
Por fim, deve-se garantir que a necessidade de tomar decises rapidamente seja
reconhecida, definir os tempos apropriados e os planos de escalao, tudo isso para
evitar que o projeto fique parado, aguardando alguma deciso importante.
Ambiente Propcio a Mudanas
A equipe precisa ter em mente que, junto com adoo de um novo software,
ocorrero outras mudanas: o negcio (processos) e a tecnologia de informao
mudaro, assim como os mtodos de teste e de comunicao. Com a implantao
do BSS, as prticas correntes sero remodeladas, tornando-se mais compatveis
com as melhores prticas de negcio.
Deve-se utilizar o treinamento como ferramenta para alavancar as mudanas e
diminuir a resistncia.

Montando um Time de Projeto Qualificado

Um dos marcos mais importantes no incio do projeto a definio do time de
projeto, que deve ser uma seleo representativa de colaboradores de toda a
empresa. Por exemplo, se a empresa estiver implantando os mdulos de
Faturamento e o de Arrecadao, necessrio que haja elementos dessas reas,
assim como colaboradores da rea de TI na equipe de projeto. A equipe dever
representar tanto escales gerenciais quanto os operacionais. Afinal, normalmente
o escalo gerencial est menos por dentro dos detalhes do dia-a-dia da organizao
e de como a implantao do BSS afetar essas funes.
Depois da Fase 1, a metodologia compreende a Modelagem de Processos de
Negcio (fase 2), a Realizao (fase 3), a Preparao Final (fase 4) e o Go-Live e
Suporte (fase 5). Cada uma dessas fases mais relacionada ao roteiro tcnico e de
negcio do que gesto do projeto.
Viso Geral da Estrutura de um Projeto de Implantao
A estrutura de um projeto de implantao prev um comit diretivo (steering
commitee ou project board), liderado por um patrocinador do projeto (project
sponsor) e uma liderana multidepartamental do projeto respondendo a este
comit.
A equipe de projeto, por sua vez, liderada por um gerente geral de projeto, com
trnsito entre departamentos, o qual suportado por diferentes lderes de frentes
de negcio e seus respectivos representantes seniores.
Reportando a cada lder de frente, existem lderes de subprojetos para cada "linha".
Como exemplos de "linhas" do projeto, podemos considerar Faturamento,
Arrecadao, Cobrana, e assim por diante. Como pode perceber, as "linhas" do
projeto equivalem a rea de negcio e compem o time responsvel pela entrega
das funcionalidades bsicas.
O Comit Diretor
O Comit Diretor (tambm chamado de Steering Commitee, Project Board, Comit
Executivo) composto pelos principais envolvidos no projeto BSS: executivos,
decisores, lderes seniores e de TI e quaisquer outros interessados no sucesso do
projeto de implantao. A funo do comit direcionar o projeto, considerando-se
as mudanas que inevitavelmente ocorrero, sejam elas de origem interna ou
externa.
O Patrocinador do projeto quase sempre um membro do comit, juntamente com
o gerente do projeto interno.
Dentro os membros mais importantes do comit incluem-se:

O lder do comit, um executivo snior incumbido de tornar a implantao

do BSS uma realidade.
O patrocinador do projeto, que pode ser ou no o prprio lder.

O lder do escritrio de gesto de projeto (PMO).

O gerente de projeto, que ser o "espelho" dos gerentes de projetos
indicados pelas frentes de projeto, parceiros e pela fornecedora do BSS, e
que pode ser o lder do PMO.
Lderes das preas ou das frentes de trabalho, que so representantes
significativos das respectivas reas ou processos, como por exemplo,
Contabilidade, Gesto de Parcerias, Faturamento e Atendimento.
O CIO da empresa ou outro lder snior de TI, encarregado das decises
mais importantes relativas a assuntos de TI.
Um responsvel da rea de TI pelos sistemas legados que sero,
possivelmente, desativados com a implantao do BSS.
Um arquiteto ou tcnico snior (que pode ser o gerente de projeto indicado
pela fornecedora do BSS), responsvel por atuar como um ponto de contato
da fornecedora com o comit diretivo, por dar direcionamento estratgico do
ponto de vista tcnico e, at certo ponto, tomar decises relativas
tecnologia.
Em muitos casos, o comit diretivo se rene semanalmente para revisar
status, deliberar sobre problemas e pendncias e comunicar decises,
recomendaes e opinies de um modo geral.

As tarefas principais do comit diretivo incluem:

Definio e aprovao do escopo do projeto.

Priorizao do projeto dentre os demais projetos da empresa.
Viabilizao do oramento e recursos necessrios ao projeto.
Definio de prioridades.
Mediao de conflitos e disputas.
Obteno de compromisso de alocao de recursos ao projeto.
Monitorao do avano e dos impactos da implantao.
Promover a capacidade da equipe na tomada de decises.

A importncia do apoio e da influncia dos escales gerenciais nunca deve ser

subestimada: eles tm um impacto direto no sucesso da iniciativa. Portanto, no
de se espantar que a maioria dos projetos de implantao de BSS que fracassam
so aqueles em que o suporte nos escales superiores no era claro ou estava
dividido.
O Patrocinador do Projeto
Ao iniciar o projeto, extremamente importante que algum executivo de alto nvel
da empresa esteja convencido na necessidade de implantar o BSS, ciente dos
benefcios para a empresa e para os envolvidos. Normalmente, outros ainda
precisaro ser convencidos de que as unidades de negcio esto no caminho certo
e que os investimentos no BSS no s tero retorno, como so convergentes com
os interesses de longo prazo da empresa. Esta a arena em que o patrocinador
dever investir a maior parcela do seu tempo inicialmente, procurando o consenso
junto s reas impactadas, aos crculos executivos e s reas de TI que iro, em
ltima instncia, contribuir para suportar o projeto.

O patrocinador tambm tem, inicialmente, o importante papel de guiar o Comit

Diretivo.
O Patrocinador procura ganhar fora para o projeto, buscando comprometimento e
"vendendo-o" pela empresa. Quando ele trabalha junto s diversas unidades de
negcio, mostrando a importncia destas para o projeto e como o projeto ir ajudala a atender s suas necessidades, o comprometimento e a motivao crescem
naturalmente nos primeiros momentos da iniciativa.
Como lder do Comit Diretivo, o Patrocinador tem as seguintes responsabilidades:

Prover a liderana de negcio necessria para garantir que o projeto

caminhe.
Liderar o comit na resoluo de pendncias.
Ser a referncia do comit, integrando as reas de negcio ao projeto, e
este aos escales executivos da empresa.
Influenciar nas decises iniciais com relao s parcerias a serem feitas para
a implantao e superviso do projeto.

O Patrocinador tambm normalmente envolvido na seleo da pessoa da empresa

que ir liderar a implantao do BSS: o gerente geral de projeto.
O Gerente Geral do Projeto BSS
Um dos papis mais importante em um projeto de implantao de um BSS
desempenhado pelo Gerente Geral do Projeto, que ficar encarregado de gerenciar
e liderar vrias frentes de trabalho multifuncionais, unindo-as de forma consistente.
Esta a caracterstica de um projeto: uma coleo de pessoas, equipes e recursos.
Normalmente, este papel desempenhado por um colaborador da empresa que
est implantando o BSS e recebe o ttulo de Gerente Geral do Projeto BSS ou,
simplesmente, Gerente do Projeto BSS. Independente do ttulo, entre suas
atribuies incluem-se:

Comandar e gerenciar o PMO e a equipe de lderes, composta por

representantes de cada rea funcional, de vrias equipes da rea de TI e
membros-chave das organizaes parceiras.
Ser o ponto nico de reporte, Prestao de contas e conta com o Comit
Diretivo do projeto.
Controlar e supervisionar o projeto com relao alocao de recursos, de
forma a garantir que as atividades do projeto estejam adequadamente
definidas dentro do contexto maior do projeto.
Gerenciar a resoluo de conflitos entre as diversas equipes e reas
funcionais.
Atuar como instncia decisora e ponto de escalao, quando os conflitos
entre necessidades de negcio e de TI no conseguem ser compatibilizadas.

Manter a dinmica do projeto funcionando com relao gesto de riscos,

escalao de problemas e acompanhamento geral de marcos e status do projeto.

O Escritrio de Projetos (PMO)

Normalmente, precisa haver um elemento da estrutura organizacional que tenha
visibilidade executiva e forte relacionamento tanto com o negcio quanto com a
rea de TI, encarregado da gesto geral do projeto.
Geralmente intitulado Escritrio de Projetos (normalmente se usa a sigla em ingls
PMO), esta equipe tem a responsabilidade pelo estabelecimento e coordenao de
um ambiente colaborativo entre os diversos times do projeto, de forma que o
resultado final da equipe toda seja bem-sucedido. O lder do PMO (normalmente o
Gerente do Projeto BSS), reporta-se ao Patrocinador do projeto ou ao Comit
Diretivo, e deve estar familiarizado com os aspectos polticos e operacionais da
empresa que est implantando o BSS.
Outra possibilidade que seja formado um triunvirato de gerentes de projeto
representando a liderana do PMO, composto pelo gerente da empresa cliente, da
consultoria principal (prime contractor) a cargo da implantao e do fornecedor do
BSS.
O Gerente de Projeto, assim como o Patrocinador, precisa saber ajustar sua
linguagem e suas habilidades de comunicao quela dos diversos times, seja junto
ao Comit Diretivo, cho de fbrica, grupo de TI ou em quaisquer reas funcionais,
como por exemplo, o Faturamento ou a Arrecadao.
O Gerente de Projetos tambm precisa conhecer a poltica concernente a cada
organizao envolvida, o que inclui sabe quem so os decisores informais, bem
como aqueles com autoridade formal.
As tarefas mais importantes do PMO incluem:

Planejamento de escopo e de recursos, assim como a compatibilizao dos

recursos e oramentos aos objetivos do projeto.
Desenvolvimento e manuteno do plano geral do projeto, incluindo a
programao de atividades.
Desenvolvimento e manuteno de outras ferramentas relacionadas com a
gesto do projeto, como o plano de qualidade, levantamento de riscos,
planos de contingncia, plano de comunicao, processos de escalao, e
assim por diante.
Escalao de pendncias ao comit ou instncias superiores, quando
necessrio.
Monitorao e correo do avano do projeto por meio de relatos peridicos
da situao e por meio de reunies de avaliao especficas de fases do
projeto.
Direcionamento da equipe de projeto, quando as prioridades estiverem
conflitantes.

O PMO geralmente composto de lderes seniores da empresa, juntamente com

representantes da consultoria e da fornecedora BSS s vezes, incluindo-se
elementos dos chamados Big 4 ou dos mais relevantes fornecedores de hardware.

A misso deste grupo direcionar a equipe de implantao, de forma a aumentar

as chances de que o projeto seja um sucesso.
Gesto de Escopo
A gesto de escopo uma atribuio das mais importantes do PMO. A mentalidade
do "cu o limite" (no mercado brasileiro, esta mentalidade mais comumente
referenciada pela expresso "sndrome do j que" e representa a tendncia muito
comum (e perigoso) de sempre se adicionar alguma coisinha amais no projeto,
comprometendo o resultado final.) deve ser evitada, pois ela uma das maiores
ameaas para a empresa que est implantando o BSS e para a equipe de TI. Sem
um escopo claramente definido e combinado entre as partes, virtualmente
impossvel que se chegue ao final do projeto com os envolvidos satisfeitos com o
resultado isto se o projeto chegar a alguma concluso, dado que, nestes casos,
muito provvel que ocorra o chamado scope creep (a sucessiva ocorrncia de
mudanas de escopo no controladas em um projeto), decorrente da viso de "cu
o limite".
Planejamento
Projetos efetivos e eficientes baseiam-se em estimativas precisas das duraes das
tarefas, suportada por bom controle e gerenciamento ativo (e no passivo). Os
cronogramas criados no incio dos projetos certamente iro mudar; assim,
essencial que os diversos envolvidos no projeto renam-se periodicamente para
discutir as possibilidades e impactos das mudanas sobre os cronogramas. A
manuteno de um cronograma bem elaborado e regularmente atualizado dar aos
participantes uma viso do que podem esperar durante a execuo do projeto.
O cronograma ajuda a destacar os marcos (milestones), atividades do caminho
crtico e a importncia do comprometimento dos recursos. A influncia das
restries do projeto e de outras pendncias refora a importncia do
planejamento.
Um planejamento de atividades efetivo deve levar em considerao o levantamento
de riscos: deve-se prever uma folga para tarefas, cujo risco de atraso cause
impactos significativos no projeto.
Assim, vale a pena a reviso diria e execuo de aes corretivas de cronogramas,
especialmente quando a sada de uma tarefa influencia diretamente no incio de
uma tarefa seguinte.
Planejamento da Qualidade
Um bom planejamento da qualidade do projeto ajuda a garantir que as atividades e
o projeto em si alcancem seus objetivos. importante notar a diferena entre
garantia e controle de qualidade.
A garantia de qualidade refere-se aos processos usados pelo PMO para garantir que
a execuo das tarefas do projeto seja suportada por um plano de qualidade e por
avaliaes sistemticas das atividades. O controle de qualidade, por outro lado,
avalia o quanto os resultados do projeto esto aderentes ao padro de qualidade
definido. Isto obtido atravs do monitoramento regular dos processos.
Juntos, a garantia e o controle da qualidade ajudam a garantir que os problemas de
qualidade sejam tratados pelos lderes de projeto o quanto antes.

Planejamento da Comunicao
Em qualquer projeto, o gerente responsvel por comunicar regularmente aos
envolvidos o andamento das atividades. Principalmente em projetos complexos,
com muita colaborao envolvida e com vrias fases, um bom projeto de
comunicao precisa ser definido.
Os meios, os fluxos e as formas da comunicao so elementos cruciais do plano de
projeto.
Uma quebra do fluxo de comunicao pode impactar negativamente o andamento
de um projeto.
Planejamento de Contingncia
Os riscos so inerentes a qualquer projeto. Qualquer perda de recursos ou atraso
de tarefas pode afastar o cronograma, as dependncias, a possibilidade de se
completar uma tarefa, e assim por diante. Assim, atribuio do gerente de
projeto identificar riscos crticos o mais cedo possvel, de forma que os planos de
contingncia possam ser avaliados e desenvolvidos antes que os riscos se realizem.
Todas essas avaliaes de possveis situaes e impactos devem ser, ento,
includos no plano de contingncia do projeto.
Montando a Equipe do Projeto
A composio e o conjunto de habilidades da equipe de um projeto de implantao
de um BSS so fatores crticos para o sucesso do projeto. A composio da equipe
deve contar com o suporte executivo, suporte de TI e, principalmente, das diversas
reas de negcio que iro implantar a soluo. Ao montar a equipe, deve-se levar
em conta o seguinte:

Fazer levantamento de todas as reas que sero afetadas pela implantao

do BSS (como por exemplo, a rea de Contabilidade, de Produtos, de
Faturamento, Arrecadao, os gestores, e assim por diante).
Identificar as habilidades necessrias de cada membro da equipe, desde os
responsveis pela gesto e liderana, at os especialistas e tcnicos.
Avaliar o time da organizao de TI encarregado de suportar o BSS (s
vezes, chamado de time de suporte ao BSS).

Ao determinar as reas a serem afetadas e as habilidades necessrias da equipe de

projeto, deve-se tambm procurar indivduos que j possuam, ou possam
conseguir, a viso estratgica necessria queles que iro implantar o BSS. Sendo
mais especfico, a viso da necessidade da mudana e reengenharia do processo
atual essencial para uma implantao bem-sucedida.
A equipe de projeto deve conter participantes de todos os nveis das reas que
sero impactadas pela implantao do sistema.
Mais importante de tudo, suporte dos altos escales necessrio para um processo
de deciso eficiente e para dar direcionamento ao projeto. Alm disso, o
comprometimento com o resultado e a viso dos objetivos de longo prazo do
projeto precisam permear toda a equipe.
Independente do papel que um membro do projeto ir desempenhar. H cinco
caractersticas que o time como um todo (e os indivduos, quando aplicvel) deve
possuir:

A aptido de avaliar como o novo sistema ir afetar os processos ou as

atividades individuais em toda a empresa.
A habilidade de identificar o impacto nos processos atuais.
A capacidade de entender a necessidade de reengenharia em alguns
processos a serem suportados pelo BSS.
O conhecimento para projetar e realizar a integrao da estrutura, das
hierarquias e da configurao dos processos de negcio no BSS.
A habilidade para realizar uma eficiente transferncia de conhecimento
durante a implantao e servir como ponto de apoio depois do Go-Live.

Com a equipe alocada e pronta para iniciar, o gerente do projeto BSS est
finalmente na posio de iniciar a gesto da execuo do projeto.
Execuo e Controle do Projeto
A execuo do plano de projeto de implantao do BSS tarefa que exige a
dedicao integral de vrios elementos, se no de todo o time. Embora o gerente
geral do projeto seja o responsvel pela execuo, bastante comum que haja
outros gerentes responsveis por partes do cronograma, garantir a disponibilidade
de recursos, gerenciar escopo e qualidade e acompanhar os custos, no uma
tarefa fcil. No contexto de um projeto BSS, a execuo e controle remetem s
seguintes atividades rotineiras:

Desenvolvimento e configurao do sistema incluindo-se a definio

do modelo dos processos e dos requisitos fundamentais do negcio.
Testes H diversos tipos de testes a serem realizados na implantao do
BSS, dependendo do escopo do projeto. Entretanto, quatro tipos so os
mais comuns:
Teste funcional ou sistmico Valida, individualmente, cada etapa de
um processo de negcio ou transao funcional.
Testes integrados Passa por todos os passos de um processo de
negcio, numa sequencia para verificar que o processo ocorre como
esperado.
Testes de aceitao pelo usurio til para se verificar se o sistema
funciona coerentemente como um todo.
Testes de carga ou stress Visa garantir que o sistema opera bem
com uma carga de processamento alta.
Gesto de pendncias o processo de abertura, acompanhamento,
documentao, soluo e fechamento de pendncias.
Gesto e controle de mudanas refere-se ao processo de avaliao das
mudanas sob as perspectivas das necessidades do negcio, da priorizao,
dos riscos e dos impactos no projeto. Aps a avalio, as mudanas podem
ser implantadas conforme solicitadas, revisadas e implantadas, colocadas
em espera ou rejeitadas.
Treinamento de usurios o treinamento a ser realizado para
comunidade de usurios finais, que iro, no fim das contas, utilizar o BSS
em suas tarefas dirias.

Durante a execuo do projeto, o gerente geral gastar quantidade significativa de

tempo, gerenciando e acompanhando o seguinte:

Planos de gerenciamento de riscos.

Processo de modelagem dos processos de negcio.
Cronograma do projeto.
Plano de gerenciamento da qualidade.
Vrios planos de testes.
Desenvolvimento e entrega do material de treinamento.
Desenvolvimento e execuo dos planos de contingncia.
Desenvolvimento do plano de suporte em produo.
Desenvolvimento do plano de transio para a produo.

Uma vez que a execuo do projeto esteja concluda, a equipe pode voltar suas
atenes s tarefas de fechamento do projeto, abordadas a seguir.
Fechamento do Projeto.
Em um dado momento, o projeto finalmente chega ao fim: o novo sistema ligado,
o anterior desativado e o trabalho da equipe de projeto chega ao fim. Aps a
transio para o novo sistema e o Go-Live, importante haver uma clara indicao
de que o projeto est terminado, Veja a seguir como capturar as lies apreendidas
e documentar o final de um projeto de implantao de BSS:

Objetivos do projeto versus o resultado obtido.

Nvel de qualidade efetivamente entregue versus o nvel requerido.
O status das pendncias de projeto.

O Comit Diretor, o Patrocinador ou o Gerente do Projeto BSS deve levantar as

seguintes questes para validar se o projeto est, de fato, pronto para uma
concluso, caso elas sejam respondidas positivamente.

Documentao do projeto Todos os documentos de projeto foram

aceitos e assinados pelo respectivo responsvel do cliente?
Situao financeira do projeto Todos os pagamentos foram feitos ou
negociados?
Resultado financeiro Foi feito um relatrio para os envolvidos,
mostrando a situao do oramento e finanas do projeto?
Avaliao da equipe de projeto Foi feita uma avaliao por escrito de
cada membro da equipe?

Tambm importante registrar o que a equipe aprendeu durante a execuo do

projeto. As pendncias e suas solues, o status das solicitaes de mudanas,
listas de verificao de instalao e configurao, dentre outros, constituem o
conhecimento a ser gerenciado. Alm disso, deve-se verificar e devolver todos os
ativos utilizados pelo projeto, armazenar ou descartar material restrito ou
confidencial, alm de outras tarefas administrativas.

Implantando o BSS:
As Perspectivas de Negcios e Funcional
Fase 2: Modelagem dos Processo de Negcio (Business Blueprint)

O principal objetivo extrair informao relevante sobre a empresa que est

implantando o sistema. Esta informao coletada atravs de documentos prdefinidos, que basicamente so questionrios desenhados para investigar como a
empresa executa ou deveria executar seus processos de negcio. Portanto, estes
documentos tambm servem para registrar aspectos essenciais da implantao.
Cada documento de processo de negcio (blueprint) delineia os futuros requisitos e
processos de negcio a serem atendidos pelo sistema. Os tipos de questes
levantadas so inerentes quela funo de negcio sendo mapeada e abordam
pontos como a informao especfica necessria para se processar um arquivo de
retorno bancrio ou para gerar um relatrio especfico de faturamento.
Gerenciamento de Pendncias (Issue Tracking)
Uma ferramenta normalmente utilizada na fase de modelagem de processos, um
banco de dados de pendncias (Issue Tracking), que tem por objetivo armazenar
todas as pendncias, questes ou problemas relacionados implantao. O
armazenamento centralizado dessa informao facilita a coleta e o gerenciamento
dessas pendncias, garantindo que assuntos importantes no caiam no
esquecimento. Nessa ferramenta, voc pode acompanhar as pendncias, atribu-las
a membros da equipe e atualizar a situao das pendncias conforme necessrio.
Fase 3: Realizao
Aps a execuo da fase 2 de modelagem de processos, os consultores funcionais
so acionados pra configurar o BSS no mbito daquela que a fase mais longa e
complexa do roteiro de implantao: a realizao. Esta fase dividida em duas
partes:

Configurao da Linha Base O time de analistas de implantao do BSS

configura a linha base do sistema (baseline).
Ajuste fino da configurao A equipe do projeto de implantao realiza um
ajuste das configuraes para atender aos requisitos de negcio levantados
durante a fase de modelagem de processos.

A configurao inicial da linha base direcionada pela documentao feita na fase

de modelagem dos processos. Aproximadamente, os 20% restantes de
configurao que no so realizadas durante a configurao da linha base so
completados na etapa de ajuste fino da configurao. Este ajuste fino normalmente
cobre excees que no so atendidas pela configurao bsica e representa o
trabalho restante necessrio para atender necessidades especficas da empresa.

Teste da Configurao
Com a ajuda da equipe de analista de implantao do BSS, a empresa pode separar
os processos de negcio em cenrios (workstreams) de operaes relacionadas. Os
cenrios servem como unidades independentes que permitem a realizao de
testes de partes especficas dos processos.
Durante esta fase de configurao e teste, a equipe de projeto bastante
beneficiada por um extenso treinamento no BSS, em componentes e reas
funcionais especficas, provendo-a com o conhecimento necessrio para traduzir os
requisitos de negcio em configurao para o BSS.
Transferncia de Conhecimento
medida que a fase de configurao avana, a empresa deve garantir que os
lderes funcionais e responsveis pelos processos de negcio estejam cientes de
como o sistema est sendo configurado e, at certo ponto, de como dever ser
mantido: a empresa no pode deixar que o conhecimento sobre os processos de
negcio saia pela porta afora, quando os integradores e outros parceiros no projeto
concluem seu trabalho. O time interno responsvel pela manuteno do sistema
precisa de uma entrega formal e, tambm, de uma transferncia de conhecimento
detalhada.
Deve-se aproveitar esta oportunidade para iniciar um treinamento formal dos
usurios finais encarregados de utilizar o sistema no seu dia a dia.
Fase 4: Preparao Final
Ao passar da fase 3 para a fase 4, a equipe de projeto dever estar bastante
envolvida no somente com o treinamento no BSS, mas tambm com rigorosos
testes funcionais e de carga.
A fase 4 trata das atividades necessrias para realizar a preparao final e o ajuste
fino da configurao antes da entrada em produo (o chamado Go-Live). Mais do
que isso, a Fase 4 inclui as atividades essenciais de migrao de dados dos
sistemas antigos para o BSS.
Os testes de carga (incluindo volumes de pico, carga diria e outras formas de
testes de stress), testes de integrao (entre mdulos e reas funcionais) e teste
funcional final (dentro de uma rea funcional) so executados nesta fase, para
garantir a acurcia dos dados e a estabilidade do sistema que est prestes a se
tornar operacional.
Considerando que a equipe deve ter iniciado os testes desde a fase 2, em princpio,
deveria ser possvel terminar todas essas atividades antes da entrada em produo.
Na verdade, nesta fase, a equipe tipicamente estar sob forte presso, devido a
pendncias que surgem na ltima hora e da percepo de que a funcionalidade nem
sempre est como desejada.

Assim, deve-se sempre reservar algum retrabalho para depois da entrada em

produo: tipicamente, haver tempo para melhorar as funcionalidades em
pequenas atualizaes ou "ondas" subsequentes.
Nesta fase, o importante focar na implantao das funes essenciais ao negcio,
que so o objetivo principal do projeto. Alm disso, aproveite este momento para
realizar verificaes de manuteno preventivas para garantir que o sistema est
funcionando adequadamente, se no de forma tima. A performance do BSS
crtica para reforar nos usurios a percepo de que o projeto foi um sucesso.
Reserve bastante tempo da fase 4 para planejar e documentar a estratgia de GoLive. A preparao para o Go-Live deve prever as questes que os usurios iro
levantar, quando comearem a trabalhar com o novo sistema BSS.
Garanta a alocao e treinamento da equipe de help-desk, por exemplo, durante a
fase 4. O help-desk dever estar munido com respostas e solues s questes
mais frequentes, as quais podem ser facilmente consolidadas e reunidas pelas
empresas envolvidas no projeto.
Fase 5: Go-Live e Suporte
No papel, o Go-Live, em si, parece fcil de acontecer: basta virar uma chave e todo
mundo estar trabalhando no novo sistema. Porm, preparar uma entrada em
produo, com um mnimo de problemas, uma coisa bem diferente.
A preparao a chave para o sucesso e deve incluir ateno para possveis
cenrios, no s relacionados aos processos de negcio, mas tambm com relao
ao funcionamento da tecnologia que suportar esses processos de negcio.
Os processos de negcio devem ser monitorados em termos de desempenho, assim
como a plataforma tecnolgica deve ser monitorada para acompanhar o quo bem
ela est atendendo aos SLAs, definidos em conjunto com a equipe de implantao
do BSS.
Alm disso, a preparao para suporte aps a implantao, incluindo contratos de
manuteno e documentao de processos e procedimentos, uma atividade
essencial.
Traduzindo Requisitos de Negcio em Especificaes Funcionais
O trabalho de converter os requisitos de negcio de uma firma em especificaes
funcionais, que, por sua vez, sero utilizadas para configurar o BSS
adequadamente, de responsabilidade de equipes especficas de pessoas,
normalmente compostas de elementos da prpria empresa e da empresa
fornecedora do BSS.
Lderes das reas Funcionais
As frentes so equivalentes a reas funcionais. Uma implantao tem, tipicamente
de 5 a 20 e poucas frentes de negcio que, em conjunto, formam o ncleo
funcional da equipe de implantao. Os lderes de frente, especialistas funcionais

das reas encarregados de traduzir requisitos de negcio em especificaes

funcionais, so normalmente divididos em dois grupos.
Alguns lderes lidam unicamente com os aspectos funcionais de cada frente: por
exemplo, existe um lder de frente para a parte de faturamento e outro para o
mdulo de arrecadao. Estes so lderes de frente funcionais. Lderes de frente
para dados de referncia, por outro lado, so responsveis pelos dados a serem
utilizados na implantao do BSS. Esses dados incluem, por exemplo, o catlogo de
produtos, regras de identificao tarifria, regras tributrias e fiscais, o cadastro de
agentes arrecadadores, configurao de eventos contbeis, e assim por diante.
Alm disso, os seguintes pontos diferenciam lderes funcionais e de dados de
referncia:

Os lderes de frente funcionais so responsveis por entregar a soluo da

frente sob sua responsabilidade (o conjunto de processos de negcio que
compe o sistema). medida que realizam seu trabalho, lderes de frente
funcionais ajudam a garantir que os requisitos para utilizao esto sendo
atendidos (por exemplo, verificando os volumes a serem processados por
cada funcionalidade). Os lderes de frente funcionais tambm so
responsveis pela introduo e liderana do processo de mudana de
processos junto gerncia da unidade. A qualidade do trabalho de gesto de
mudanas est diretamente relacionada facilidade com que a organizao
adotar tais mudanas.
Os lderes de frente de dados de referncia tambm trabalham com os
usurios finais e com a liderana; porm, sob uma perspectiva diferente. Em
primeiro lugar, eles so responsveis pela limpeza e racionalizao dos
dados, ou seja, a eliminao de dados que no so mais relevantes para o
negcio, a consolidao de dados (por exemplo, quando vrios eventos
tarifrios tem uma mesma finalidade, independente do produto associado) e
o desenvolvimento de uma taxonomia que ajudar a unificar todos os dados
dentro de um nico "guarda-chuva": o sistema integrado. Os lderes de
frente de dados de referncia tambm ajudam na implantao dos processos
de trabalho, ajudando os times funcionais a entender como os processos
mudam de acordo com a estruturao das reas. O lder de frente de dados
de referncia tambm participa no treinamento do usurio final e na criao
da documentao necessria, tanto para o processo de negcio quanto para
a manuteno de dados.
Embora os lderes funcionais e de dados de referncia tenham maior
visibilidade, a maior parte do trabalho feita por outra equipe de
especialistas: os especialistas funcionais em configurao do sistema, a
maioria dos quais trabalha pela fornecedora encarregada da implantao do
BSS e, muitas vezes, trabalham para a empresa que est implantando o
BSS.

Especialista em Configurao da Empresa Cliente

Alm dos especialistas mencionados anteriormente, existe um grupo de recursos
importantes, que, na verdade, so "clientes" da equipe de projeto, mas realizam
um papel importante neste. Eles so os "espelhos" dos especialistas em

configurao da fornecedora do BSS. Esse e outros funcionrios da empresa cliente

ajudam a garantir que a fornecedora configure o sistema de acordo com o desenho
de processos definidos no blueprint. Eles so envolvidos na definio e validao do
desenho de processos, muitas vezes at o ponto de efetivamente configurar o
sistema junto com seus pares da fornecedora. Alm disso, exercem papel
importante no momento de aceitao pelo usurio, atuam como ponto de contato
entre o projeto e o negcio e fornecem outras habilidades, tanto do ponto de vista
do negcio (principalmente) quanto de TI.
Os funcionrios internos so importantes, mas raro ter uma nica pessoa que
possua conhecimento suficiente para desenhar e implantar sozinho todos os
processo de negcio de uma rea funcional. Assim, esses especialistas da empresa
contam muito com o suporte de outros especialistas com diversos papis,
chamados normalmente de "power users".
O papel dos Usurios-Chave ou "Power Users"
Dentro de cada rea funcional ou frente de trabalho, devem ser definidos alguns
usurios-chave, que so normalmente reconhecidos como tendo bom conhecimento
da sua rea dentro da companhia. O "Fulano" da Contabilidade "o cara" que
entende toda a complexidade do processo de contas a pagar da empresa.
No contexto de uma implantao BSS, nunca se deve subestimar a importncia do
usurio-chave.
Eles trabalham junto com a equipe tcnica na definio e na avaliao de como a
soluo ir resolver os problemas de negcio da empresa.
Eles ajudam a definir e a refinar os processos de negcio junto com os analistas
funcionais, liderando o desenho dos processos de negcio, revisando e aprovando
os gaps (os requisitos de negcio que no so atendidos pelos recursos padres da
soluo. Quando se identifica o "gap" e o cliente no abre mo de ter o requisito
atendido, muitas vezes deve-se personalizar o sistema, fazendo-se alteraes em
suas funcionalidades) identificados e priorizando as mudanas.
Eles so especialistas em como a empresa utiliza e implanta padres globais, onde
e como as coisas so documentadas, e assim por diante.
Servem como "consultores internos" para os consultores externos, auxiliando a
equipe a entender como o negcio conduzido.
Suportam continuamente os grupos e departamentos da unidade, normalmente
atuando como um ponto de contato para elucidar dvidas sobre a rea de negcio.
Como especialistas nos hbitos e processos formais em uma unidade ou
departamento, os usurios-chave normalmente esto presentes na maior parte do
ciclo de vida do projeto. Eles trabalham junto s suas equipes, buscando
comprometimento com o BSS, ajudando nos testes e validaes tanto do ponto de
vista funcional quanto de performance do sistema, auxiliam no treinamento aos
usurios finais e garantem que a documentao esteja completa e correta. Eles

precisam no somente deter o conhecimento de negcio para promover a mudana,

mas tambm precisam ter mente aberta medida que novas abordagens para os
problemas de negcio sejam traduzidas, avaliadas e, possivelmente, adotadas. O
"sempre fizemos assim" no combina com a atitude esperada de um usurio-chave
durante a adoo do BSS.
Voc poderia imaginar que a importncia do usurio-chave diminua ao final da
implantao do BSS e que volte a seu antigo trabalho. Isto est longe de ser
verdade. Ao final da implantao, os usurios-chave adquiriram tanto conhecimento
sobre como sua rea funcional se integra com o negcio em geral, que eles passam
a ser mais valiosos que antes. Alm disso, os usurios-chave tornam-se
especialistas nas funcionalidades do BSS. Com esta combinao de habilidades de
negcio e conhecimento do BSS, eles sero considerados como especialistas muito
depois do Go-Live. Provavelmente, o maior desafio para as empresas manter
esses funcionrios depois que o sistema entra em operao.
O Ciclo de Vida de Projeto do BSS
Para profissionais do negcio e gerentes de projetos de TI que suportam as
aplicaes, a viso desses pontos sob a perspectiva de um ciclo de vida faz mais
sentido que olh-los como passos de uma metodologia. Esta abordagem, atravs
de um ciclo de vida, uma boa maneira para elucidar as tarefas associadas com a
fase de mapeamento dos processos de negcio.
O ciclo de vida de um projeto BSS divide-se, frequentemente, em 6 fases ou
passos:

Iniciao do Projeto
Prototipao e Ajuste
Desenho e Construo
Testes Integrados de Sistema
Testes de Aceitao pelo Negcio
Preparao para Transio (cutover)
Estabilizao

Com relao ao mapeamento dos processos de negcio, os passos 2 a 5 so os

mais fceis de entender. Cada passo tem uma sada associada que serve de
entrada para o passo seguinte. Cada passo associado com um determinado
objetivo ou meta.

Meses do Ano
Fases do Projeto

Ms1

Ms2

Ms3

Ms4

Ms5

Ms6

Ms7

Ms8

Iniciao do Projeto
Prototipao e Ajuste
Desenho e
Construo
Testes Integrados de
Sistema
Testes de Aceitao
pelo Negcio
Preparao para
Transio
Estabilizao
O "tempo" no necessariamente reflete a realidade do projeto, apenas ilustra as fases.

Passo 1: Iniciao do Projeto

A iniciao do projeto a fase do projeto que direciona o planejamento e a
estratgia geral do projeto como a equipe ser montada, como o projeto ser
executado, gerenciado e avaliado. Esta fase envolve diversas tarefas similares
fase 1 da metodologia:

Definio de objetivos e escopo.

Estruturao e alocao da equipe de implantao.
Treinamento da equipe.
Definio dos controles e processos do projeto.
Realizao da reunio formal de iniciao do projeto.

Entre os resultados desta fase esto definio do escopo de trabalho (o SOW, o

escopo do projeto), a lista de recursos do projeto, alinhamento entre as reas de
negcio e seus usurios-chave, definio de critrios mensurveis de sucesso e a
criao dos modelos iniciais de negcio a serem usados durante a prototipao.
Passo 2: Prototipao e Ajustes
Durante este passo, os consultores funcionais, os lderes de frentes e os usurioschave trabalham juntos com os especialistas em mdulos BSS para revisar a
soluo BSS. Durante este exerccio, cada equipe funcional constri uma soluo
operacional, embora limitada, especfica para o negcio. Algumas das atividades
associadas com a prototipao incluem:

Desenvolvimento e compartilhamento de um conjunto completo de cenrios

de negcio.

Mapeamento dos processos e workflows especficos da empresa na soluo

BSS.
Identificao dos gaps entre soluo e processos conforme passo anterior.
Realizao dos testes iniciais de integrao (shakedown testing).

Entre os resultados desta atividade de prototipao est uma lista completa de

cenrios de negcio includos no escopo do projeto, documentao que mapeia os
processo de trabalho s solues BSS, uma lista dos gaps entre as funcionalidades
da soluo e as necessidades do negcio e um conjunto inicial de resultados de
testes de integrao, que mostram a viabilidade da soluo proposta.
Seja cuidadoso na gesto do tempo gasto na prototipao; sem uma clara definio
do escopo de trabalho e gesto meticulosa do andamento do trabalho, um time de
consultores caros e uma grande quantidade de trabalho de pessoal interno podem
acabar sendo consumidos na construo de um prottipo que no venha a ser
utilizado. Esta atividade deve ser cuidadosamente alinhada com o pessoal e
gerenciada bem de perto.
Passo 3: Desenho e Construo
No passo 3 do ciclo de vida do projeto BSS, as novas funcionalidades necessrias
para atender aos requisitos so delineadas, tanto do ponto de vista tcnico quanto
de negcio.
Do ponto de vista tcnico, a equipe encarregada pelo desenho e construo realiza
as seguintes aes:

Conduzem revises focadas no escopo e desenho de todos os itens a serem

desenvolvidos.
Documentam e finalizam todas as configuraes funcionais e trabalho de
programao necessria para atender aos requisitos de negcio da empresa.

Sob a perspectiva de negcio, as seguintes aes so realizadas:

Alinhamento dos novos processos de negcio ou das modificaes com as

expectativas dos lderes de frente.
Treinamento dos usurios-chave nos processos e workflows desenvolvidos
para o BSS.
Publicao de procedimentos operacionais padres para os processos e
workflows desenvolvidos.

Os produtos do passo 3 so, basicamente, documentos que refletem o escopo e

desenho da soluo tcnica, os procedimentos operacionais e todo o processo
relacionado ao treinamento dos usurios-chave.
Passo 4: Testes Integrados de Sistema
O objetivo dos testes integrados demonstrar e provar que o sistema capaz de
suportar os requisitos de negcio. Este um trabalho bastante pesado e possui

suas prprias fases ou passos. necessrio que uma agenda de testes bastante
detalhada seja montada e utilizada.
Esses testes so naturalmente complexos. Testes sistmicos ou funcionais so
seguidos de testes feitos com todos os dados de referncia necessrios (o que, por
si s, uma tarefa considervel).
Na sequencia, as tarefas de negcio so agrupadas em processos e testadas,
culminando no teste integrado.
A agenda de testes integrados representa um importante produto intermedirio
neste cenrio. Resultados finais desta fase incluem a apresentao de um sistema
capaz de suportar novos processos de negcio derivados do BSS.
Testes em um Projeto BSS
H diversos tipos de testes em um projeto BSS, dependendo do escopo do projeto.
Entretanto, quatro so predominantes em todas as implantaes, atualizaes e
migraes de sistemas BSS.

Testes sistmicos Valida cada passo de um processo de negcio ou de

uma transao para garantir que ela funcione conforme esperado.
Testes integrados de Negcio Passa por todas as atividades de um
projeto de negcio para verificar que o processo inteiro esteja funcionando
de acordo com o esperado e, em seguida, amplia a verificao para todos os
processos de uma unidade ou grupo de negcio. Um exemplo o teste de
um cenrio inteiro, desde a comercializao do produto at o faturamento,
cobrindo a criao da ordem de servio, passando pela criao do produto
contratado, o recebimento de transaes, o faturamento, gerao de
remessa bancria e assim por diante.
Testes de Aceitao do Usurio Este tipo de testes mais detalhado
que os testes integrados, porque deve incluir todos os cenrios reais, assim
como suas possveis variaes. Embora possam ser realizados pelos
consultores funcionais (assim como ocorre com os testes integrados), os
lderes de frentes e os usurios-chave normalmente direcionam os testes de
aceitao. Tais testes podem incluir, por exemplo, a abertura de diversas
ordens de servio de produtos diversos, com diversas formas de pagamento,
de diferentes reas de atendimento, com restries de comercializao, etc
assim como os usurios podero vir a fazer num cenrio real.
Testes de carga ou de stress Tambm chamados de testes de volume,
esta forma de teste necessrio para garantir que os processos de negcio
rodem bem com outros processos de negcio todos sob a carga de
centenas de milhares de usurios (qualquer que seja a realidade da
empresa) fazendo seu trabalho, assim como ocorrer num dia em produo.
Este teste verificar, se um lock em um banco de dados acarretar
problemas sob muita carga e at que ponto o sistema aguenta a carga, sem
perda de funcionalidade ("teste da fumaa"). Como voc pode imaginar, o
teste de carga particularmente til s equipes encarregadas de assegurar
que o sistema opere de forma adequada em termos de desempenho.

Passo 5: Teste de Aceitao pelo Negcio

Os testes de aceitao pelo negcio demonstram que o sistema BSS, como
configurado, capaz de atender aos requisitos de negcio da empresa. Esses testes
so, basicamente, uma extenso dos testes integrados e dos testes de aceitao
pelos usurios e envolvem as seguintes atividades:

Aceitao formal do sistema pelos usurios.

Aceitao formal do treinamento dado aos usurios finais.
Aceitao formal dos procedimentos operacionais

As sadas dos testes de aceitao pelo negcio incluem verificaes de que todos os
usurios esto, de fato, treinados e prontos para trabalhar no novo sistema. E que
os novos sistemas e processos de negcio funcionem conforme desejado, ou seja,
que funcionem conforme delineado pelo escopo inicial de trabalho, alm de atender
aos requisitos das solicitaes de mudanas aceitas no decorrer do projeto. Alm
disso, esses testes devem demonstrar que todos os casos de testes e cenrios reais
foram realizados e assinados pelo negcio.
Passo 6: Preparao para a Transio para Produo (cutover)
A transio para a produo requer preparao como qualquer outra fase. Uma vez
que as atividades precedentes tenham sido formalmente aceitas, uma srie de
verificaes de negcio e tcnicas deve ser conduzida. Apenas depois que todas as
pendncias tenham sido resolvidas ou consideradas como no crticas, o sistema
pode ser acionado e o Go-Live acontece. A seguir, apresentamos alguns desses
pontos a serem verificados:

Que todos os transportes (o termo "transporte" refere-se a uma ao

tcnica de migrao, de alteraes de configurao ou outros elementos do
sistema, dos ambientes de desenvolvimento para o de qualidade ou de
produo) de mudanas de configuraes, previamente testadas e aceitas
nos ambientes de desenvolvimento e de QA/Testes, tenham sido feitos para
o ambiente de produo.
Testes de integridade dos dados de referncia, para garantir que todos os
dados de referncia estejam atualizados, consistentes, validados pelo
negcio e presentes no ambiente correto (assim como mudanas de
desenvolvimento e de configurao, os dados de referncia tambm so
transportados entre ambientes diferentes do BSS).
Migrao de dados de transaes abertas dos sistemas legados para o
sistema BSS. Isso que permite que os usurios do BSS possam verificar as
transaes recentes, porm iniciadas anteriormente implantao.
Testes de cargas e stress, para garantir que o sistema suporte bem a carga
de centenas ou milhares de usurios.

No se engane. Assim como o desenvolvimento e a configurao do novo sistema,

os transportes tambm consomem uma parcela considervel de tempo durante a
implantao do BSS. No subestime o esforo necessrio, sem mencionar a
coordenao e sincronizao de atividades entre os consultores funcionais, lderes

de frente, usurios-chave e outros envolvidos. D mais trabalho do que se possa

imaginar.
A equipe de suporte do BSS precisa desenvolver e publicar um plano de suporte em
produo nesta fase de preparao. Este deve ser um plano abrangente, que inclua
como os problemas sero captados, escalados e gerenciados, como o desempenho
ser monitorado e como os processos de negcio sero acompanhados, para
assegurar que sua performance atenda aos nveis de servios estabelecidos, e
assim por diante.
O plano de suporte produo tambm inclui um plano de contingncia o plano
de backup da empresa, caso algo de grave acontea e o sistema pare ou haja falha
em alguma funcionalidade crtica que represente uma ruptura do negcio. As sadas
desta etapa so muitas e, geralmente, contemplam os itens listados anteriormente.
Passo 7: Estabilizao Operacional
O passo 7 , de fato uma ao posterior ao Go-Live e, portanto, a fase de maior
durao no ciclo de vida do projeto. Pode ser mapeado diretamente como a fase 5
da metodologia.
A equipe estar ocupada em vrias frentes nesse perodo. O simples incio do
suporte comunidade de usurios e seus respectivos grupos de negcio consumir
bastante recurso. Outros membros das equipes esto ocupados, planejando as
prximas ondas de mudana (introduo de novas funcionalidades que no
puderam ser implantadas em tempo para o Go-Live).
Os desenvolvedores daro continuidade ao trabalho de desenvolvimento, transporte
e teste de mudanas e correes de problemas, enquanto o escritrio de projetos
publicar suas concluses e lies aprendidas do projeto, assim como avaliar os
resultados contra os fatores crticos de sucesso, obter as aprovaes formais para
os produtores do projeto e fechar o projeto. Enquanto isso, outros estaro
refinando as ferramentas usadas para o monitoramento e manuteno do sistema
desde os nveis mais baixos da plataforma tecnolgica do BSS at as aplicaes,
pontos de integrao e produtos agregados necessrios para suportar o negcio.
Os produtos da fase de estabilizao operacional incluem a finalizao e publicao
de toda a documentao do projeto, a publicao de todo o material de
treinamento de usurio final, a passagem do suporte para as equipes apropriadas e
a finalizao dos registros do projeto, status de recursos e outros mecanismos de
comunicao, incluindo as lies aprendidas do projeto.
Implantando o BSS: A Perspectiva Tcnica
A implantao tcnica do BSS uma empreitada cara e longa, podendo levar um
ano ou at mais, que normalmente segue um processo inicial de anlise de
necessidades e de comparao de fornecedores. To importante quanto aplicao
a ser implantada o time tcnico responsvel pela sua configurao, a Equipe
Tcnica do Projeto BSS, que ir, no final das contas, instalar e gerenciar o sistema
BSS.

Montando a Equipe Tcnica do Projeto

A composio de habilidades e a organizao da equipe tcnica de um projeto BSS
crtica para o sucesso da implantao. A sua estrutura deve se encaixar com
diversas outras estruturas e esforos, de forma a:

Garantir que a equipe tenha representatividade junto liderana executiva

da empresa, incluindo o Comit Diretor do projeto.
Integrar-se estrutura geral do projeto.
Englobar todas as reas e disciplinas tcnicas.

A equipe tcnica tambm necessita ter representatividade junto s vrias unidades

de negcio que iro usar o sistema BSS ora sendo implantado. Isso ser
particularmente importante prximo entrada em produo, quando a
disponibilidade do sistema para os testes integrados de processos deve ser muito
bem coordenada entre as equipes tcnicas e funcionais.
A pessoa responsvel pela montagem dessa equipe tem, portanto, uma grande
responsabilidade. A equipe tcnica no somente deve ter uma gama de habilidades
tcnicas, mas deve incluir pessoas que possuem ou possam ser preparadas para
absorver a viso estratgica que os demais envolvidos e equipes do projeto
possuem.
Gerenciamento Tcnico do Projeto
O gerenciamento tcnico do projeto , normalmente, to importante para o sucesso
da implantao do BSS, que h normalmente dois gerentes tcnicos do projeto: um
interno, da empresa cliente; e um externo, da fornecedora. O gerente externo ,
muitas vezes, um dos gerentes de projetos da implantao que trabalha de
maneira bastante prxima e alinhada com o escritrio de projetos (PMO).
O representante tcnico dentro do PMO ajuda a garantir que a programao e a
coordenao das tarefas tcnicas, bem como as restries tcnicas, mas crticas,
sejam compartilhadas e amplamente comunicadas ao longo de todo o ciclo de vida
do projeto. O gerente tcnico externo muitas vezes vem da prpria fornecedora do
BSS, ou de uma empresa parceira. papel do gerente tcnico do projeto trabalhar
harmoniosamente com a equipe geral do projeto, para garantir que o BSS seja
implantado e operado corretamente.
Assim como os outros papis de gesto de projetos, tambm existe normalmente
um gerente tcnico do projeto que oriundo da empresa cliente. Esta pessoa traz
para a equipe o conhecimento e experincia sobre o ambiente do cliente. Graas
sua viso nica sobre a equipe de TI do cliente, suas competncias e pontos fracos,
este gerente ajuda a manter a equipe tcnica coesa.
Lderes de Equipe
A equipe tcnica do projeto composta por lderes de equipes, assim como
consultores externos, membros da equipe de TI da empresa cliente e de outras

organizaes de suporte tecnologia. O lder de equipe tem a responsabilidade de

trabalhar junto com o gerente de projeto no planejamento e gesto do escopo,
cronograma e recursos.
Eles devem identificar o impacto sobre os elementos tcnicos que suportam os
processos de negcio configurados no BSS, assim como os requisitos daqueles.
Assim como os lderes funcionais, os lderes tcnicos so especialistas e referncia
em suas reas de atuao e so uma parte integrante do mecanismo de
transferncia de conhecimento entre os membros das equipes, as equipes da
empresa cliente e equipes de parceiros, consultores e demais subcontratados.
Consultores Tcnicos
Os consultores ou analistas tcnicos so os profissionais de TI capacitados que
compem a equipe tcnica do projeto. Desde os especialistas em BSS ou em
infraestrutura de rede at os profissionais com conhecimento especializado em
alguma ferramenta ou disciplina tcnica em particular, so eles que, de fato,
realizam a maior parte do trabalho.
Eles so responsveis por desenhar e programar as interfaces entre o BSS e os
sistemas legados, por exemplo. Podem tambm ser responsveis por realizar as
personalizaes do BSS necessrias para que o sistema funcione de acordo com as
particularidades da empresa cliente.
Normalmente, esse grupo de profissionais com caractersticas mais tcnicas
encarregado do planejamento da entrada em produo e da execuo da migrao
de dados dos sistemas antigos para o BSS. Assim, os especialistas tcnicos ocupam
posies chaves dentro da equipe de implantao. Munidos de habilidades em
computao e experincia suficientes para planejar o projeto e implantar o BSS,
normalmente, os mais destacados entres esses especialistas ocupam o papel de
lderes de equipes.
Administradores de Sistemas
Diferentemente dos consultores tcnicos que planejam e implantam sistemas,
ferramentas ou interfaces, os administradores de sistemas so responsveis pela
manuteno do ambiente tecnolgico de produo, alm de realizarem a instalao
(tcnica) das aplicaes BSS. Tambm tarefa deles a administrao, manuteno
e proteo dos dados do BSS, o que inclui a preparao e verificao dos backups
programados, a manuteno de spools, a instalao de atualizaes e correes de
aplicaes, a aplicao de pacotes para atualizaes de aspectos legais, e assim por
diante.
As chamadas builds so conjuntos de cdigos atualizados de sistemas que o cliente
recebe periodicamente. So alteraes desenvolvidas para corrigir ou melhorar a
verso atual do BSS.

Lies Aprendidas de Implantaes Tcnicas

Assim como lies aprendidas relacionadas ao negcio ou gesto de projetos,
novas implantaes so ricas em lies aprendidas e outas "sacadas" do ponto de
vista tcnico. Essas lies aprendidas impactam em muito e, muitas vezes definem,
o sucesso de uma implantao.
Acordos de Nveis de Servios
Assim como o negcio tem expectativas em relao rea de TI, para que esta
entregue um sistema altamente disponvel e que opere com bom desempenho, a
equipe tcnica do projeto tem um compromisso de entregar uma plataforma
robusta do BSS para as equipes funcionais e de desenvolvimento trabalharem.
Esses compromissos so firmados atravs da definio de acordos de nveis de
servios (SLA) entre os grupos de TI e de negcio.
Falta de Comprometimento das Equipes Tcnicas
Embora um dos maiores benefcios do BSS seja sua abordagem "aberta", no
sentido de suportar diversas plataformas de hardware, esta uma rea que requer
bastante ateno. Diferentes grupos dentro das organizaes de TI podem entrar
em controvrsias sobre determinadas plataformas, baseadas, por exemplo, no
conhecimento e nvel de familiaridade da equipe com determinados produtos. De
forma similar, podem aparecer tendncias que impeam a implantao bem
sucedida de determinadas plataformas. Por estas e outras razes, imprescindvel
que a equipe de implantao do BSS obtenha apoio para a soluo sendo proposta,
no somente dos executivos e usurios, mas tambm junto rea tcnica.
importante ganhar o comprometimento de longo prazo desde o incio. E
importante gerenciar e cuidar desse comprometimento durante todo o ciclo de vida
do projeto. Este comprometimento no se refere apenas aprovao do nvel
executivo, mas tambm uma aprovao e um senso de propriedade dos usurios
que iro operar o sistema no final das contas, incluindo as diversas partes das
organizaes, as lideranas e uma mirade de usurios finais. Uma ateno
particular deve ser dada aos usurios-chave espalhados pela organizao. Esses
usurios respeitados e, frequentemente, mais experientes tendem a ter uma
influncia e poder informais dentro de suas reas, que pode ajudar a implantao a
ser bem sucedida ou a ser um fracasso.
Comece Pequeno, Pense Grande
Em vez de comear com um "um pedao grande demais para ser mastigado",
comece pequeno para evitar que o projeto pare. Use a ttica do "dividir para
conquistar", segmentando o projeto em partes menores, mais gerenciveis. Desta
forma, a equipe ter condies de fazer progressos reais, ao mesmo tempo em que
mantm o foco nos objetivos maiores da implantao do BSS.
Esta ttica possui ainda outra vantagem. Ao dividir o trabalho em partes menores e
mais gerenciveis, possvel atribuir o trabalho a diversos membros da equipe e,

em alguns casos, completar os resultados de alto nvel do projeto mais

rapidamente.
Estratgia de Implantao: Big-bang ou em Fases?
Outra deciso que vem das lies aprendidas refere-se a como implantar o BSS de
uma vez s, uma maneira chamada de "big-bang", ou em fases, que podem ser por
localizao, por unidade de negcio ou por rea funcional.
Se a empresa est propensa a dotar uma estratgia "big-bang" para fazer uma
rpida transio dos sistemas antigos para o novo, voc pode considerar a
possibilidade de rodar os sistemas antigos em paralelo com o BSS durante um
perodo. Isso ajuda a prevenir que eventuais surpresas com o sistema novo
venham a acarretar problemas maiores para o negcio.
Se o objetivo da empresa adotar uma abordagem por fases, seja por reas ou por
mdulos do BSS, a abordagem em fase tem provado ser mais fcil de gerenciar;
porm, requer esforo maior de coordenao.
Aprenda com os Erros e Sega em Frente
Erros acontecem e podem causar impactos significativos sobre cronogramas.
Apesar disso, aprenda com os erros, de forma a no repeti-los no futuro e siga em
frente.
A implantao do BSS um processo repetitivo, com vrias fases de implantao
de cenrios de sistemas, de desenvolvimento e testes, de forma que sempre
haver a oportunidade de melhoria dos processos estabelecidos, sejam os de TI ou
outros.
O fato de que a implantao se d primeiro pelo ambiente de desenvolvimento em
seguida o de QA, talvez um de treinamento e, por fim, o ambiente de produo, d
a equipe, a possibilidade de aprender com os erros, de forma a poder prevenir
problemas conhecidos a cada nova onda de implantao. Aprenda com seus erros,
documente a resoluo dos problemas, comunique isso ao mximo possvel e siga
em frente.
Cuidado com a Dependncia de Consultores Externos
Estar numa situao de muita dependncia de consultores externos problemtico
por diversas razes. Seja do ponto de vista da tecnologia ou do desenvolvimento,
este problema, embora bvio, muito comum.
Os consultores externos so de muita valia, trazendo conhecimento muito
necessrio para suportar a implantao. Entretanto, mant-los engajados por muito
tempo significar desperdcio de dinheiro. Deix-los em posies chaves tambm
no aconselhvel: eles possuem muito conhecimento e fora e, portanto, muita
influncia dentro da organizao.

O conhecimento que os consultores externos adquirem durante a implantao do

BSS deve ser documentado e compartilhado com o time interno, e no escondido
ou ser perdido com os consultores aps o Go-Live.
Gerencie Bem o Escopo Tcnico
razovel supor que haja algum "escorrego" quanto ao escopo no decorrer da
implantao do BSS, seja ele funcional ou tcnico. As prioridades e circunstncias
mudam, e a mudana de escopo a resposta natural para essas situaes. E a
experincia mostra que o chamado scope creep (alteraes descontroladas de
escopo), a constante adio de recursos extras, "florezinhas e enfeites" e outros
desejos (a j mencionada sndrome do "j que"), tem levado muitas implantaes a
perderem suas datas previstas de entrada em produo. Alm de prejudicar o prazo
do projeto, essas alteraes tambm podem impactar as operaes dirias, assim
como os requisitos futuros de manuteno e suporte.
Portanto, o segredo "manter o foco". Identificar o caminho crtico do projeto,
estabelecer prioridades e concentrar-se na execuo de acordo com o plano de
projeto, tomando o cuidado de documentar as excees e garantir a transferncia
de conhecimento e a comunicao no processo.