LA RETROALIMENTACION

1. INTRODUCCION
Ninguna herramienta de marketing es tan efectiva como la sonrisa de una
persona cuando te atiende, o la informacin que te proporciona o la calidad del
tiempo que te dedica para resolver tus dudas o inquietudes.
Puedes dedicar presupuestos increbles en medios masivos como la TV, la
Radio o inclusive Internet, pero cuando llega el momento de la verdad, es
decir, cuando por fin logras con todo este presupuesto invertido que un cliente
se acerque a tu empresa, ya sea que te visite, por telfono o por algn medio
social, es una persona la que lo atiende y es esa persona, en realidad, la
que puede hacer que se cumplan o no las expectativas que le creaste a tus
prospectos o clientes con todo el despliegue de medios.
Aunque suena muy lgico este razonamiento, en la vida real a muchas
empresas esto se les olvida. De esta forma contratan personal para atender a
sus clientes sin detenerse a estudiar bien el perfil o las competencias que
necesitan esas personas para poder desempear bien su puesto. Y a partir de
ah empiezan los problemas!
A esto se suma la falta de capacitacin y motivacin al personal que
contratamos, esto sucede con mayor frecuencia en las pequeas y medianas
empresas. Cuntas veces no has llegado a una papelera, o a una tienda de
regalos y te atiende una jovencita con mala cara que no quita los ojos de su
celular en lo que t solo buscas por la tienda aquello que quieres sin que te
ayuden? Cuntas veces te tratan osca o framente en una cafetera o en un
centro de telefona? Seguramente al igual que yo tienes muchos ejemplos
iguales o peores que estos.
Estas personas son las que en realidad atienden al cliente, t como dueo
puedes tener una visin padrsima de servicio y excelencia, pero si no est
reflejada en tu personal, no sirve de nada.
As que el primer paso para una buena atencin al cliente est en la correcta
seleccin del personal que lo har, pero la segunda parte est en ocuparte
seriamente de ste personal, es decir, cuidar su capacitacin y su motivacin
continua. Aqu es donde entra el tema de nuestro Post, cmo motivar
adecuadamente a tu personal.

Una de las mejores herramientas para la motivacin continua del personal es la

que llamamos Retroalimentacin Positiva
A cuntas personas les gusta escuchar que han hecho bien algo? A ti te
gusta? Bien, la respuesta es que a todos nos gusta escucharlo y eso forma
parte primordial de la motivacin que necesitamos para seguir haciendo con
gusto lo que hacemos.
Sabas que las personas tratan a los clientes del mismo modo en que son
tratados???

Pues claro que s. Por ello es tan importante tener personal

altamente motivado, sin embargo, las empresas emplean ms tiempo

sealando errores que logros, aunque las personas hacen ms cosas bien que
mal. No es cierto? Inclusive este se puede aplicar a nuestra vida personal
tambin, siempre destacamos en nuestras relaciones con hermanos, hijos,
pareja, etc. ms los errores que los aciertos. as pues Por qu las empresas
no?
La retroalimentacin positiva es reforzar todas aquellas acciones que destacan
en la conducta o en la labor de una persona. Tambin existe la
retroalimentacin negativa, que es evidentemente cuando regaas a alguien
por haber hecho algo mal, y la inexistencia de ambas se llama extincin.
As pues, el refuerzo es una retroalimentacin positiva y el castigo es una
retroalimentacin negativa. La extincin es una carencia de retroalimentacin.

CAPITULO I

CAPITULO I
2. MARCO TEORICO
2.1.

LA RETROALIMENTACIN

2.1.1. DEFINICION:
La

retroalimentacin

es

el

Proceso

de

compartir

observaciones,

preocupaciones y sugerencias con la otra persona con una intencin de

mejorar su funcionamiento como individuo.
La retroalimentacin es el proceso por el cual un sistema obtiene y procesa
informacin acerca de las funciones que ejecuta para generar acciones
correctivas, preventivas o de optimizacin.
Mayormente la mayora de las personas notan a diario la gran presencia (y
tambin la gran ausencia) de procesos de retroalimentacin, al igual en los
procesos industriales (automatizados o no), en los negocios, en la
comunicacin, en la educacin, en la medicina, etc.
La retroalimentacin es una herramienta efectiva para aprender como
los dems perciben mis acciones, mis palabras, mis trabajos y hacer
conocer a los dems como yo percibo los suyos.
Ejemplo: El ms simple puede darse en la comunicacin diaria. Por
ejemplo, si un profesor les da ciertas instrucciones a otros, al final de la
clase el profesor pregunta: "me entendiste?", entonces, puede haber
algunas respuestas como: "si" o "no", "puedes repetirlo?". Etc. Entonces
el profesor tomar las acciones necesarias para: repetir las indicaciones,
no hacerlo, hacerlo, pero antes pedir que preste ms atencin, etc.

2.2.

RETROALIMENTACIN NEGATIVA:
Es la ms utilizada en sistemas de control ya que como dice su nombre
trata de controlar entre dos elementos.
Se dice que un sistema est retroalimentado negativamente cuando tiende
a estabilizarse, es decir trata de buscar el equilibrio, la estabilidad de que
permanezca constante las dos variables a interactuarse.
Un mecanismo de interaccin entre procesos del sistema climtico se
llama retroalimentacin climtica negativa o Feedback negativo, cuando el
resultado de un proceso inicial desencadena cambios en un segundo
proceso que, a su vez, influye en el proceso inicial debilitndolo. Este
proceso garantiza la estabilidad del sistema climtico pues se opone al
cambio.
Ejemplo:
Es cuando sacamos la mano del fuego porque nos estamos quemando,
segn la retroalimentacin negativa se da esta definicin ya que uno al
poner la mano al fuego nos damos cuenta (guardamos informacin en
nuestro cerebro) de que luego de la accin (poner la mano al fuego) hay
una reaccin (la consecuencia es la quemadura sufrida) negativa, porque
al almacenar este suceso, nos daremos cuenta que ser difcilmente que la
vayamos a volver a poner o que nos suceda.

2.3.

RETROALIMENTACIN POSITIVA:
Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentacin negativa.
La retroalimentacin positiva sucede cuando mantenemos constante la accin
y modificamos los objetivos (desestabilizar una situacin), es decir que trata
que una situacin se mantenga en variacin constante en vez de que la accin
se termine como la retroalimentacin negativa.
Tomemos el ejemplo de una empresa de produccin de calzados, que disea
un programa de trabajo, para producir 5000 toneladas de sandalias para dama
por semana y al cabo de la primera semana se retroinforma a la gerencia de
operaciones que la produccin real fue de 5500 toneladas.
La gerencia decide entonces modificar su objetivo y lo lleva ahora a 5500
toneladas por semana. Las cosas se mantienen as por dos meses. Pero en el
tercer mes la produccin semanal vuelve a subir, esta vez a 5700 toneladas.
Nuevamente, la gerencia modifica sus objetivos y fija esta nueva cifra como
meta semanal. La conducta que sigue esa gerencia de operaciones es de
apoyar las acciones o las corrientes de entrada del sistema, de modo de
aumentar siempre la produccin.
En este ejemplo se aplica una retroalimentacin positiva.
En la retroalimentacin positiva el control es prcticamente imposible, ya que
no disponemos de estndares de comparacin, pues los objetivos fijados al
comienzo prcticamente no son tomados en cuenta, debido a su continua
variacin. Como la conducta de la variable es errtica, es difcil planear las
actividades y coordinarlas con otras.
En estas circunstancias la retroalimentacin positiva tiende a eliminar todo
esfuerzo de programacin y de planificacin.

La retroalimentacin positiva ha producido una conducta fluctuante de la

variable. En otros casos puede producir efectos de amplificacin que alejan
constantemente al sistema de algn punto de equilibrio hacindolo totalmente
inestable.
Hay muchos ejemplos que ocurren o nos pueden ocurrir en la vida diaria, como
las enfermedades una de ellas es la insuficiencia cardiaca (menos circulacin
de sangre), la descalcificacin de los huesos, por la deficiencia de vitaminas
bsicas para nuestro cuerpo, esto traera consecuencias para que ms
vitaminas se pierdan.

La retroalimentacin positiva es un proceso que ayuda a proporcionar

informacin sobre las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre
lo que hace y sobre la manera en cmo acta. La retroalimentacin permite
describir el pensar, sentir y actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos
permite conocer cmo es su desempeo y cmo puede mejorarlo en el futuro.
Ayuda a los individuos a alinear su propia imagen con la realidad, por lo que
puede ser considerada como un espejo que devuelve a la persona la imagen
de lo que est haciendo o de cmo se est comportando. Por esta razn, se
puede decir que es una herramienta efectiva para aprender como los dems
perciben las acciones, conocimientos, palabras y trabajos de la persona en
cuestin y permite que sta le d a conocer a los dems sus percepciones.
Entonces vale la pena buscar y dar retroalimentacin regularmente de y a
personas diferentes para conocer sus perspectivas. Para poder ir consolidando
con mayor claridad este concepto podemos establecer lo siguiente:
3. CONCEPTOS DE RETRALIMENTACIN
3.1.

QUE ES RETROALIMENTACION

Es una descripcin de hechos y de percepciones y sentimientos

Es una manera de ayudar y ser corresponsable
Es un proceso natural que se da en diferentes contextos de la

vida
Es especfica y concreta
Es un proceso de dilogo

comportamientos que se pueden cambiar.

Se dirige la persona utilizando su nombre
Oportuna
Congruente (sentir, pensar, decir)

continuo

que

se

dirige

3.2.

Acta como facilitador del crecimiento personal

QU NO ES RETROALIMENTACIN
Evaluacin, reproche, crtica, consejo, interpretacin
Hablar por otros
Una manera de legalizar la agresin o el castigo
Un proceso en el que solo se toma en cuenta una de las partes
General o abstracta
Dirigida a aspectos fuera de control de la persona
Inoportuna y desproporcionada
Un proceso impuesto sin opcin a acuerdos
Incongruente

Analizando lo anterior se entiende que, para poder dar retroalimentacin, hay

varios criterios que se deben tener en cuenta para que sta sea constructiva:
ha de ser descriptiva, especfica, oportuna, apropiada y clara. Es decir, la
mejor retroalimentacin se da y se recibe cuando hay confianza, cuando es
solicitada y deseada, cuando permanece entre las personas que han
participado en ella, cuando es motivada por una atmsfera de mejora
continua, cuando tiene fines especficos, se refiere a situaciones y actos
concretos y hay una verdadera preocupacin por el otro. Por lo anterior se
vuelve prioritario que los involucrados en este proceso comprendan algunos
conceptos elementales involucrados en la retroalimentacin:
Conducta: Nos referimos a las acciones de las personas que son
susceptibles de ser observadas y analizadas.
Observacin: Idealmente, la retroalimentacin debe ser brindad por la
misma persona que est efectuando la observacin, por lo que debiera
ocurrir naturalmente, como parte del trabajo diario y debe incluir el
registro oportuno de datos e informacin que sirva como evidencia para
el proceso.
Evaluacin: Para evaluar las conductas observadas, los objetivos
deben ser compartidos por todos los involucrados, lo que implica que
deben ser comunicados, verbalmente o por escrito, y recordados
peridicamente

CAPITULO II

CAPITULO II
4. LA RETROALIMENTACION EN ORGANIZACIONES
Los

procesos

de

retroalimentacin

evaluacin

del

desempeo

se

popularizaron dentro de las empresas en los ltimos aos. El constante cambio

que se presenta en el mundo de los negocios, as como la complejidad de los
proceso que se desarrollan al interior de las empresas hace de vital importancia
para los empleados recibir informacin de varias fuentes y obligan a los
integrantes de las organizaciones a hacerse responsables de su desarrollo, por
estas y otras razones la retroalimentacin se ha vuelto un elemento
indispensable del proceso de comunicacin que aplicado a los sistemas de
Recursos Humanos, funge como eje principal de los procesos de relacin como
lo son la administracin del desempeo, evaluacin y reconocimiento del
personal apoyando en el seguimiento y aterrizaje de actitudes, conductas y
comportamientos.
Sin una retroalimentacin que permita conocer cmo se juzga en la empresa el
desempeo profesional del empleado, ste tiene escasas posibilidades de
saber si se encuentra en la ruta adecuada para alcanzar los objetivos que se le
plantean y lograr su desarrollo personal y profesional. En este sentido han sido
varios los autores que se han dedicado al estudio de la retroalimentacin y sus
caractersticas, generando diversidad de modelos para su entendimiento y
aplicacin, entre los ms relevantes encontramos:
En este sentido han sido varios los autores que se han dedicado al estudio de
la retroalimentacin y sus caractersticas, generando diversidad de modelos
para su entendimiento y aplicacin, entre los ms relevantes encontramos:

Los trabajos realizados por Hackman y Oldman en la creacin de un modelo de

las caractersticas que deben tener las tareas para comprender la relacin con
la motivacin, el desempeo y la satisfaccin (Robbins, 2010).
Creemos importante recatar estas caractersticas y explicarlas a continuacin:
1) Variedad de Habilidades: aplicar habilidades y destrezas.
2) Identificacin de la Tarea: exige terminar una actividad completa e
identificable.
3) Importancia de la Tarea: grado en el que el trabajo tiene un efecto
significativo.
4) Autonoma: grado

en

el

que

proporciona

libertad

sustancial,

independencia y discrecionalidad para que el individuo programe sus

actividades y determine los procedimientos para desempearlos.
5) Retroalimentacin: grado en el que el individuo obtiene informacin
clara y directa sobre su desempeo.
Por otra parte, destacan las acciones que podran ayudar a desarrollar estos
aspectos y obtener mejores resultados, destacando lo siguiente:
1) Combinar tareas: que el individuo sea capaz de trabajar en un proyecto
completo y desempear una diversidad de tareas relacionadas. Trabajo
ms significativo y con mayores retos.
2) Formar unidades de trabajo identificables: formar equipos de individuos
que coordinan sus tareas y toman decisiones internamente. Los
individuos aprenden las funciones de los dems, se rotan las
asignaciones y experimentan un sentimiento del cumplimiento del
trabajo.
3) Establecer relaciones: ver las consecuencias del trabajo.
4) Incrementar la autoridad en la toma de decisiones: incrementar la
autonoma de los individuos para tomar decisiones importantes, para
que sean capaces de influir en el qu, cundo y cmo del trabajo e
incrementar el sentimiento de control sobre el mismo.
5) Canales de retroalimentacin abiertos: es importante que el individuo
sepa qu es lo que se espera de l y cmo se est evaluando su
desempeo.
Cuanto mayor retroalimentacin reciben los individuos acerca de qu tan bien
desempean sus trabajos, ms conocimiento de los resultados tendrn, esto
permite a los individuos entender los beneficios del trabajo que desempean.
Recibir retroalimentacin oportuna y consistente que les permita hacer ajustes
apropiados en su comportamiento, de tal forma que puedan recibir las

recompensas deseadas. Darles la responsabilidad de verificar su propio

trabajo.
Para Hellriegel y Slown los principios bsicos que se deben seguir para
proporcionar retroalimentacin deberan de ser:
1) Enfocar la retroalimentacin en el comportamiento ms que en la
persona. Los individuos pueden controlar y cambiar su comportamiento,
ms no pueden cambiar sus personalidades ni sus caractersticas
fsicas.
2) Enfocar la retroalimentacin en las observaciones ms que en las
deducciones; en las descripciones ms que en los juicios. Los hechos y
la evidencia objetiva son ms dignos de confianza y aceptables que las
opiniones y conjeturas.
3) Enfocar la retroalimentacin en un comportamiento relacionado con una
situacin especfica actual, ms que en un comportamiento abstracto o
pasado. Las personas no pueden cambiar algo que ya ha sucedido y no
est presente.
4) Enfocar la retroalimentacin en compartir ideas e informacin ms que
en dar consejos. El emisor y el receptor deben explorar alternativas
juntos. El emisor debe ayudar al receptor a identificar los cambios y
mejoras por ellos mismos.
5) Enfocar la retroalimentacin en la cantidad de informacin que el
receptor puede utilizar, ms que en la cantidad que al emisor le gustara
otorgar. La sobrecarga de informacin ocasiona que las personas dejen
de escuchar. La informacin insuficiente provoca frustracin y malos
entendidos.
6) Enfocar la retroalimentacin en el valor que puede tener para el
receptor, no en la descarga emocional que le proporciona al emisor. La
retroalimentacin debe darse para el bien del receptor, no para que el
emisor saque su enojo.
7) Enfocar la retroalimentacin en el tiempo y el lugar para que los datos
personales puedan ser compartidos en momentos apropiados. Cunto
ms especfica sea la retroalimentacin, o cunto ms est fijada en un
contexto especfico, ms til puede llegar a ser.
Como podemos ver, dentro de las organizaciones, los individuos dependen de
una retroalimentacin pertinente para mejorar la forma en que se desarrollan y
actan.

CAPITULO III

CAPITULO 3
5. CONCLUSIONES:

A lo largo del proceso de realizacin del presente trabajo uno de los

problemas con el que nos encontramos para realizarlo de manera exitosa
fue, sin lugar a dudas, la escasez de informacin que est disponible en
referencia al proceso de retroalimentacin en las organizaciones. Pudimos
darnos cuenta de lo poco que se ha investigado al respecto y la necesidad
imperiosa de hacer algo para cambiar esta situacin.

6. SUGERENCIAS:
Una vez revisados todos los materiales encontrados en torno a la
retroalimentacin podemos resumir los aspectos ms importantes del tema
de la siguiente manera:
6.1.

Sugerencias para mejorar la retroalimentacin:

a) Destaque los comportamientos ms que los rasgos.
b) Lleve un diario de conductas del desempeo (incidentes crticos).
c) Recurra a varios evaluadores.
d) Evale selectivamente.
e) Capacite a los evaluadores.
f) Someta a los empleados a un proceso justo.
a. Se explica con claridad lo que se espera de ellos.
b. Se basan las decisiones en pruebas y no prejuicios.

6.2.

Puntos importantes para crear un ambiente adecuado para la

retroalimentacin:
a) Revisin fructfera.
b) Que el individuo sienta que su evaluacin es justa.
c) Que la persona que brinda la retroalimentacin sea sincera.
d) Que el ambiente sea constructivo.
e) Debe estar diseada como una actividad de asesora, ms que como
f)

6.3.

un juicio.
Debe incluir la autoevaluacin del implicado.

La retroalimentacin tiende a ser ms constructiva cuando se

satisfacen las siguientes condiciones:
Si se ha solicitado
Si es inmediata
Si es especfica
Si se reporta en trminos del impacto sobre la persona que la
proporciona
Si no juzga en trminos de calificar al receptor
Si se proporciona con el motivo bsico de mejorar
Si se proporciona en un ambiente privado o de apoyo de grupo
Si se proporciona en el contexto de compartir apreciaciones y
preocupaciones.

7. BIBLIOGRAFA:
FRENCH, W. y Bell, C. (1996) Desarrollo Organizacional. Aportaciones
de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organizacin
(5 edicin). Mxico: Pearson / Prentice Hall. pp. 297 298.
HELLRIEGEL, D. y Slown, J. (2004) Comportamiento Organizacional
(10 edicin) Mxico:Thomson.
ROBBINS, S. (2004) Comportamiento Organizacional (10 edicin).
Mxico: Pearson Educacin. pp. 465.
http://www.smartupmarketing.com/la-retroalimentacion-positivaincrementa-tus-ventas/.
http://www.academia.edu/5426142/Monografia_de_Sistemas.