Joseph M.

Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radic

en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los
puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y
profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde
desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes
de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se
dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente,
despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last World, l
suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a
sus obligaciones familiares.
Aportaciones
Joseph Juran contribuy a la mejora de las empresas y su administracin de igual medida que
Williams Deming, pero a diferencia de ste, cre gran empresa tamao consagrada a la
ilustracin y establecimiento de la calidad total en todo negocio.
Joseph Juran plantes una serie de pasos fundamentales para obtener beneficios de la
implementacin de la calidad total en una empresa.
Desarroll lo que se llama la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de
tres procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad.
Juran propus 10 medidas para la mejora de la calidad:
LOS DIEZ pasos a seguir:
1. Crear conciencia de la necesidad de mejorar
2. Establecer metas de progreso
3. Organizarse para alcanzar las metas propuestas
4. Proveer entrenamiento
5. Establecer proyectos dedicados a la solucin de problemas
6. Hacer reportes de progreso
7. Dar reconocimientos
8. Hacer pblicos los logros alcanzados
9. Mantener un sistema operacional de medicin de logros
10.No dejar caer el entusiasmo por la superacin, aunque todo est marchando bien (no
dormirse en los laureles)

La administracin de una empresa debe tener tres programas bsicos:

Planificacin de calidad que consiste en desarrollar los productos, sistemas y procesos
necesarios para satisfacer las esperanzas de los clientes.
Esto requiere los siguientes pasos:
1. Determinar quines son los clientes,
2. Identificar sus necesidades,
3. Desarrollar productos que respondan a estas necesidades
4. Desarrollar sistemas y procesos que permitan producir esos productos, y
5. Establecer planes detallados a todos los niveles de operacin.
Control de calidad.
Esto requiere los siguientes pasos:
1. Avaluar la calidad inicial
2. Comparar el funcionamiento de la empresa con lo que sera una situacin ideal, y
3. Resolver las diferencias entre el estado actual y el ideal

Mejoramiento de la calidad.
Esto debe ser un objetivo al cual deben dedicarse esfuerzos constantes. Se logra con los
siguientes cuatro pasos:
1. Desarrollar la infraestructura necesaria para lograr mejoras anuales en la calidad
2. Identificar reas especficas que deben mejorarse, y poner en prctica planes para lograrlo
3. Establecer un equipo de trabajo para cada proyecto de mejoramiento de la calidad
4. Dar a estos equipos de trabajo todo lo que necesiten para cumplir con sus encomiendas
El Principio de Pareto, tambin llamado 80/20. Lo enunci por primera vez el economista
Wilfredo Pareto a principios de siglo. Establece que en un sistema de control de calidad debe
hacerse un esfuerzo por identificar las fuentes de problemas y concentrarse en eliminarlas,
antes que nada. Segn datos estadsticos, las fuentes del 80% de los problemas estn en slo
un 20% de los empleados. Aunque es una regla antigua, Juran la demostr y revitaliz.

Principio de Pareto
Teora de la gestin de Calidad
Triloga de Juran

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de1993) fue un

estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia,
en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos
tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones
comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la
calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso
como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un
patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual
provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se
conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es
detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad
del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria americana. La
adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como en las ms grandes, en las
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en
prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de

esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planificacin de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
10.Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all
del poder de la fuerza de trabajo.
11.Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13.Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14.Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin embargo,
junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la
gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre
ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos
trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran
en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del
propsito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La
evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por mritos est centrada en
el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo
en equipo y aumenta la rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que
los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a
crear una mala supervisin y gestin.
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que se
centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros aspectos
importantes a tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por
aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento de
enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.

14 puntos de Deming
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
El Circulo de Juran