Analisis Estrategico y de Sistemas de Informacion Mercadona PDF

Diagnstico,
anlisis estratgico
y de sistemas y
tecnologas de
informacin de una
unidad de negocio
del Grupo
Mercadona
haciendo uso de la
aplicacin SISTRAT
Jos Carlos Bethencourt
Gutirrez
UNIVERSIDAD DE LAS
PALMAS DE GRAN CANARIA
NDICE DE CONTENIDOS
1. NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO ......................................................... 4

1.1. La empresa ....................................................................................... 6
1.2. El modelo de gestin ........................................................................ 6
1.3. El entorno sectorial ........................................................................... 7
1.4. Misin de la unidad de negocio ........................................................ 8
1.5. Anlisis del entorno general .............................................................. 9
1.6. Anlisis de las 5 fuerzas del sector ................................................. 14
1.7. Anlisis de la cadena de valor ....................................................... .20
1.8. Eslabones horizontales de la cadena de valor................................ 28
1.9. Anlisis de los recursos internos .................................................... 29
1.10. Anlisis de las capacidades internas ............................................ 33
1.11. Anlisis D.A.F.O. .......................................................................... 38
1.12. Matriz de dimensiones agregadas ................................................ 41
1.13. Matriz alternativa del BCG ............................................................ 42
1.14. Matriz crecimiento participacin del BCG .................................. 43
1.15. Matriz del ciclo de vida del producto ............................................. 46
2. NIVEL DE REA DE SI/TI .................................................................... 47

2.1. Formulacin de fines y objetivos ..................................................... 49
2.2. Planes generales y acciones especficas ....................................... 51
2.3. Matriz del contenido en informacin ............................................... 52
2.4. Anlisis de las fuerzas competitivas (SI/TI) .................................... 54
2.5. Anlisis de las reas de la empresa ............................................... 60
2.6. Anlisis de los recursos de SI/TI..................................................... 67
2.7. Posicin estratgica del rea de SI/TI ............................................ 73
2.8. Matriz cultura sistema ................................................................. 74
2.9. Matriz de Sullivan ........................................................................... 76
2.10. Matriz de McFarlan ....................................................................... 78
2.11. Matriz de factibilidad utilidad ...................................................... 83
Diagnstico, anlisis estratgico y de sistemas y tecnologas de informacin
3. DESARROLLO DE SI/TI ....................................................................... 86

3.1. Tipo de desarrollo a realizar ........................................................... 88
3.1.1. Comercio electrnico a travs de Internet y entorno Web 2.0 ........ 88
3.1.2. Sistema de pago gil o auto-checking ........................................... 92
3.2. Tipo de implantacin a adoptar....................................................... 95

3.2.1. Comercio electrnico a travs de Internet y entorno Web 2.0 ........ 95
3.2.2. Sistema de pago gil o auto-checking ........................................... 96
4. DINMICA DE SISTEMAS ................................................................... 97

4.1. El modelo de dinmica de sistemas ............................................... 99
4.2. Estrategia elegida para la simulacin ............................................. 99
4.2.1. Diagrama de influencias .............................................................. 100
4.2.2. Diagrama de Forrester................................................................. 101
4.3. Anlisis de los resultados del diagrama de Forrester ................... 103

4.4. Conclusiones ................................................................................ 105
Jos Carlos Bethencourt Gutirrez
1
NIVEL DE
UNIDAD
DE NEGOCIO
ANLISIS DE LA EMPRESA NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO
La empresa sobre la cual vamos a desarrollar el anlisis es la cadena de distribucin de

alimentos MERCADONA, con sede en Valencia y con actuacin a nivel nacional.
En esta primera parte del trabajo realizaremos un anlisis de la empresa y del entorno en el
que desarrolla su actividad, indicando los aspectos ms relevantes de la empresa en cuanto a
su razn de ser y su poltica de actuacin, a la vez que se detalla el entorno sectorial en el cual
desarrolla su actividad. Dentro de este primer anlisis se indicar cules son los fundamentos
de base de la empresa, reflejados en su Misin a nivel de producto, de mercado, de entorno
tecnolgico y de filosofa, entre otros.
Posteriormente se analizarn las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno
general en el que se desarrolla la actividad, tanto desde el punto de vista particular como
general. Ayudndonos de estos primeros anlisis, y con el apoyo de la herramienta software
SISTRAT1, iremos analizando la unidad de negocio desde distintas perspectivas y mediante el
uso de diferentes herramientas de anlisis empresarial, con la intencin de obtener el mayor
nmero de indicadores que nos permita obtener una estrategia lo ms favorable posible.
Mediante el anlisis de las 5 fuerzas de Porter obtendremos nuevos indicadores que
reflejen las oportunidades y amenazas del sector de la industria alimentara en Espaa.
Mediante la cadena de valor analizaremos las actividades de la empresa, obteniendo as sus
fortalezas y sus debilidades. Con el anlisis de los recursos internos y posteriormente con
el
anlisis
de
las
capacidades
internas,
obtendremos
nuevos
indicadores
que
complementarn las fortalezas y debilidades obtenidas con la cadena de valor.

Finalmente se realizar un anlisis DAFO con todos los resultados obtenidos hasta este
momento, donde reflejaremos las estrategias a emplear para la mejora de la empresa.
Asimismo, se analizarn diversas matrices grficas que relacionan al mercado y a la posicin
estratgica y competitiva de la empresa, como por ejemplo la matriz de dimensiones
agregadas y la matriz crecimiento-participacin del BCG, entre otras.
SISTRAT Educacin. http://www.sistrat.net
1.1. LA EMPRESA
Mercadona2 es una compaa de supermercados de capital espaol y
familiar cuyo objetivo es satisfacer plenamente todas las necesidades de
alimentacin, limpieza del hogar e higiene de sus clientes y de sus mascotas.
Para ello, cuenta con 1.264 tiendas de barrio que, con una media de entre
1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de
mercado sobre la superficie total de alimentacin en Espaa del 12,8% y
contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que estn ubicadas.
Todos estos supermercados disponen de un surtido amplio compuesto por un
mximo de 8.000 referencias, que se encuentra al alcance de los ms de 4,3
millones de hogares que anualmente depositan su confianza en la compaa.
Mercadona basa su modelo comercial en la frmula Siempre Precios Bajos
(SPB), que permite que El Jefe, nombre con que la compaa denomina a sus
clientes, realice una Compra Total y llene su cesta con productos de la mxima
calidad y al precio ms bajo del mercado, fiel a la mxima de la compaa
desde hace ms de 16 aos de que la calidad no tiene por qu ser ms cara.
1.2. EL MODELO DE GESTIN

El modelo de gestin de Mercadona est basado desde 1993 en la Calidad
Total3. Por medio de este mtodo, Mercadona satisface con la misma
intensidad a los cinco componentes de la empresa: El Jefe, El Trabajador, El
Proveedor, La Sociedad y El Capital.
La Calidad Total introduce en la gestin de la compaa la premisa universal
de que, para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los dems.
Este compromiso ha convertido a Mercadona en una de las compaas de
referencia en el sector de la distribucin, con una misin claramente definida:
ser prescriptores de las soluciones necesarias para que El Jefe se fabrique su
Compra Total.
La bsqueda de la satisfaccin total de los trabajadores y trabajadoras, a
los que Mercadona considera su ms valioso activo, es constante. Por ello, y
2
3
Memoria anual de 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html

Memoria anual de 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
con el objetivo de convertirse en la empresa que mejor trata a su plantilla, el

modelo de Recursos Humanos de Mercadona apuesta por la autorrealizacin,
el empleo indefinido, la formacin continua y la conciliacin de la vida
profesional y familiar de todas las personas de la compaa, lo que hace
posible que quien ha de satisfacer a El Jefe est, a su vez, satisfecho.
1.3. EL ENTORNO SECTORIAL

Durante los ltimos aos, la demanda de alimentos y bebidas ha venido
vertebrndose en una doble direccin. Por una parte, los consumidores
adquieren los alimentos y bebidas en los distintos establecimientos comerciales
para, posteriormente, consumirlos en sus hogares. Por otra parte, los
consumidores tambin acuden a establecimientos de restauracin para cubrir
sus necesidades de alimentacin y, por tanto, el fenmeno de la demanda
extradomstica de alimentos y bebidas est integrndose en los gastos de los
hogares:
restauracin
comercial
(cafeteras,
bares,
restaurantes
independientes, restauracin organizada, hoteles y consumo nocturno) y

restauracin colectiva y social (comedores de empresa, colegios, hospitales,
cuarteles, residencias).
En 2009, el gasto alimentario ha disminuido un 4% con respecto al ao
anterior4, pero el descenso ha sido especialmente significativo en los
establecimientos de hostelera y restauracin, que han minorado su consumo
en un 10,2%. Los hogares tambin han reducido el consumo de alimentos un
2% con respecto a 2008.
La industria alimentaria espaola se presenta como uno de los sectores
econmicos ms slidos, incluso ante una situacin generalizada de crisis
como la acontecida durante el ltimo ejercicio. La industria de alimentos y
bebidas ha tenido un comportamiento menos desfavorable que el conjunto de
la economa y que el sector industrial espaol.
Estructuras comercio minorista en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_046-047_0204_Comercio.pdf
Las ventas netas de productos de la industria alimentaria 5 ascendieron a

84.622 millones de euros durante 2009, lo que supone el 13,9% del total de
ventas netas del sector industrial espaol y ms del 8% del PIB espaol,
conforme a la informacin que aporta la Federacin de Industrias de
Alimentacin y Bebidas (FIAB). En 2009 se registr un descenso en valor del
3,4% respecto al ao anterior. Descontando la inflacin, es decir en euros
constantes, la produccin del sector se redujo un 4,2% frente al crecimiento del
1,3% experimentado en 2008. Conviene apuntar, en cuanto a la estacionalidad
del ndice de produccin industrial en 2009, que se produjeron apreciables
cadas en agosto (12,6% en alimentacin y 23,1% en bebidas), diciembre
(9,3% en bebidas), abril (4,7% en alimentacin) y enero (8,7% en bebidas),
mientras que los incrementos ms notables se dieron en marzo (17,3% en
bebidas), junio (14,9% en bebidas) y septiembre (10,2% en alimentacin). En el
conjunto del ao 2009, tanto los descensos como los incrementos
mencionados han sido siempre ms favorables que los observados en el total
del sector industrial espaol.
1.4. MISIN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Prescriptores de las soluciones necesarias para que "El Jefe" se fabrique su
Compra Total. Mercadona es una compaa de supermercados de capital
espaol y familiar que nace con el objetivo de satisfacer plenamente todas las
necesidades de alimentacin, limpieza del hogar e higiene de las personas.
Mercadona trata de dar solucin a los barrios antes que a las grandes
ciudades, fomentando el comercio en los Mercados Municipales, contribuyendo
a modernizar el comercio urbano de los barrios en los que est presente.
El mbito de actuacin geogrfico es nacional, con sede central en
Valencia.
La apuesta por las nuevas tecnologas es un elemento clave para adaptarse
con mayor eficacia a las nuevas necesidades de los clientes y mantener en
todo momento los elevados estndares de calidad que caracterizan a
Mercadona. As lo ha entendido la compaa desde la fecha de su fundacin.
5
Industria alimentaria en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_042-045_02-03_industria.pdf
Mercadona est firmemente comprometida con facilitar la accesibilidad a sus

clientes, independientemente de su condicin fsica, intelectual, de su edad o
de su necesidad de uso de tecnologas adaptadas para acceder a la pgina
web de la compaa.
El modelo de gestin de Mercadona est basado en la Calidad Total. Por
medio de este mtodo, la Empresa satisface con la misma intensidad a los
cinco componentes de la empresa: El Jefe, El Trabajador, El Proveedor, La
Sociedad y El Capital. La Calidad Total introduce en la gestin de la compaa
la premisa universal de que, para poder estar satisfecho, primero hay que
satisfacer a los dems.
La filosofa de Mercadona se basa en un modelo de "Siempre Precios
Bajos", que permite que "El Jefe" realice una "Compra Total" y llene su cesta
con productos de la mxima calidad y al precio ms bajo del mercado, fieles a
la mxima de que la calidad no tiene porqu ser ms cara.
Mercadona trata de satisfacer por igual al cliente, al trabajador, al proveedor
y a la Sociedad, valorando por encima de todo el esfuerzo y trabajo de cada
miembro de la plantilla y la implicacin de los proveedores en el proyecto, y
apostando decidida y firmemente por la innovacin que le permita adelantarse
a los cambios en los hbitos alimentarios y a las nuevas necesidades de los
clientes, como un compromiso voluntario de acercar la tienda a los barrios
desde una visin de responsabilidad social corporativa.
1.5. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

OPORTUNIDADES
La actual crisis econmica hace que los clientes traten de realizar sus
compras de forma ms econmica. Pero por otro lado, los bajos niveles que se
han alcanzado en los tipos de inters suponen un atractivo para la inversin por
parte de la Empresa. Espaa va cambiando poco a poco su modelo econmico
abandonando la base de la construccin y apostando por una economa de
servicios, donde el sector de la alimentacin juega un papel importante.
La poltica econmica europea de apoyo al desarrollo econmico de los

pases de la Unin hace que siga siendo atractiva la inversin en los sectores
bsicos de la sociedad, entre ellos el sector de la alimentacin. La Poltica
Agraria Comn (PAC) representa un 33% del presupuesto total de la Unin
Europea6, y en relacin a la calidad y seguridad alimentaria ha establecido una
normativa estricta y que afecta a todo el sector, por lo que actuar
responsablemente se convierte en una oportunidad de acaparar grandes
cuotas de mercado. Las preferencias de los consumidores europeos tienden a
orientarse hacia productos ms sanos, sabrosos y nutritivos, producidos por
mtodos ms compatibles con el medio ambiente. En definitiva, el principio que
orienta esta tendencia es la calidad7. El principio rector de la Comisin
Europea, expuesto fundamentalmente en su Libro Blanco sobre seguridad
alimentaria, consiste en aplicar un enfoque integrado de la granja a la mesa
que cubra todos los sectores de la cadena alimentaria, desde la produccin
primaria hasta la venta al por menor, pasando por el almacenamiento y el
transporte8. Este marco comn es favorable para el sector.
La legislacin antimonopolio del pas hace que el sector de la alimentacin
sea altamente competitivo, donde cada empresa puede optar por una o varias
estrategias de negocio, y que podr ir modificando en la medida de los
resultados obtenidos. Si bien lo normal en este sector es optar por una
diferenciacin en precios, existe la posibilidad de optar por la diferenciacin,
bien en su conjunto o combinar la poltica de precios bajos y diferenciacin,
aunque no sea lo habitual. Las relaciones entre Espaa y la Unin Europea son
lo suficientemente fuertes como para que los tratos entre el sector y los
agentes con los que negocia el sector a nivel europeo sean muy eficaces y
aporten los mayores beneficios posibles, tanto econmicos como de
infraestructura organizativa. No debemos olvidar que una gran parte del xito
de las empresas de este sector se encuentra en la capacidad organizativa en
relacin a la adquisicin y transporte de los productos, o lo que es lo mismo, a
la gestin logstica.
http://www.coag.org/rep_ficheros_web/2793fcfe226b7537c1b0d7ecde12edcf.pdf
http://ec.europa.eu/agriculture/food/index_es.htm
8
http://ec.europa.eu/food/food/index_es.htm
7
10
En Espaa, los momentos cercanos a elecciones de carcter local o

autonmico, y en menor medida a nivel nacional, constituyen una interesante
oportunidad de lograr compromisos de futuro por parte de los candidatos, que
beneficien al sector en muchos aspectos, especialmente en los que implique
promocin de la empresa a nivel nacional e internacional. Este factor se puede
ampliar si se fomentan las relaciones con personalidades relevantes dentro del
panorama poltico internacional. En el caso de Mercadona, sirvan como
ejemplos9 la visita que realiz la presidenta de la Comunidad de Madrid
Esperanza Aguirre al bloque logstico que tiene la empresa en Ciempozuelos
en diciembre de 2007, la inauguracin del bloque logstico de Ingenio realizada
por el Presidente de Canarias Paulino Rivero en junio de 2008, la visita del
Presidente de Panam al bloque logstico de Ciempozuelos en mayo de 2010,
o la puesta de la primera piedra del bloque logstico de Catalua por parte del
Presidente de la Comunidad Jos Montilla en julio de 2010.
El hecho de que Mercadona se posicione geogrficamente en los ncleos
de poblacin, a priori, ms desfavorecidos, es decir, los barrios, posibilita el
aumento de la clientela. De hecho, se est produciendo una tendencia de la
sociedad a abandonar los grandes ncleos poblacionales y ocupar zonas
perifricas a stos. Por tradicin, las tiendas de barrio crean cierto arraigo en
sus clientes.
Los clientes muestran cada vez ms una actitud positiva hacia la calidad del
producto, ya no solo hacia el precio. Eso genera confianza y supone una
oportunidad continua de innovacin y mejora para las empresas del sector, lo
cual repercute directamente en la competitividad. Dentro de este apartado se
puede incluir la mejora del servicio al cliente, considerando este servicio como
parte del propio producto. La actitud creciente de concienciacin ante el
reciclado de productos, y las polticas europeas y nacionales desarrolladas en
este sentido, aportan valor al sector dentro de un marco de convivencia ms
sostenible.
Las altas tasas de desempleo que se han alcanzado en los ltimos tiempos
permiten obtener un amplio perfil de candidatos para emplear en las diferentes
sucursales de la Empresa, encontrando en la comunidad de inmigrantes un
9
http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
11
potencial interesante. Tener un nivel de contratacin de mujeres en torno al

67% indica la implicacin social por la superacin de barreras de gnero.
El aumento del nmero de parejas separadas o divorciadas hace que
aumente el nmero de personas que acceden a las tiendas de alimentacin, y
si bien no podemos hablar de una duplicacin en el nmero de clientes, si
podemos hablar de un aumento de ventas. La disminucin de la tasa de
mortandad o esperanza de vida se convierte tambin en un factor de
oportunidad ya que las personas consumen mayor tiempo a lo largo de la vida.
Adems, la calidad de vida alcanzada a edades avanzadas hace que la
disminucin en consumo de ciertos productos no aconsejables a edades
avanzadas no sea significativa.
Mercadona es la nica empresa del sector en la que todos sus empleados,
una vez superados los periodos de prueba pertinentes, tienen contrataciones
fijas. Este hecho indica que la Empresa aporta valor no solo a su producto sino
que tambin lo aplica a sus empleados, los trabajadores forman parte real de la
Empresa. Paralelamente, este tipo de contrataciones van a aportar a la
empresa incentivos por parte del Estado, que se ven complementados por las
diversas subvenciones recibidas para la inversin en productos y servicios que
protejan al medio ambiente.
Los avances tecnolgicos permiten acceder a importantes mejoras en los
servicios de facturacin en caja. Las redes sociales se constituyen en un
novedoso y eficaz medio publicitario boca-odo, ya que son los propios
clientes los que se encargan de realizar la campaa publicitaria. No obstante,
la amplia oferta medios de comunicacin, especialmente la radio y la televisin,
posibilitan la comunicacin directa y con efecto de persistencia en los
consumidores.
La modificacin en los estilos de vida de los nuevos pases integrantes de la
Unin Europea hace que cambien los hbitos de consumo, gracias al
incremento del poder adquisitivo de sus habitantes. Este hecho se convierte en
una oportunidad de expansin de las empresas del sector hacia esos pases
con economas de consumo emergentes, como por ejemplo Hungra, Rumana
y Bulgaria.
12
AMENAZAS
La disminucin en las rentas familiares provoca que se realice una menor
inversin en alimentacin, y por tanto existe una tendencia a que el consumo
en este aspecto descienda. Prima el ahorro ante el gasto. No obstante, esta
variable puede convertirse en oportunidad del sector en funcin de cmo la
utilice cada empresa.
La recesin econmica frena gran parte de las expectativas de expansin
empresarial, ya que aumenta la desconfianza financiera por parte de las
empresas prestatarias, lo que repercute directamente en los pagos hipotecarios
que la Empresa tiene que realizar. Este hecho produce una reduccin de la
cantidad econmica que se puede emplear para compras.
El desajuste entre el IPC y la inflacin en Espaa en el ao 2009 ha restado
poder adquisitivo a las familias, y no se esperan mejoras en un futuro cercano.
Segn los datos analizados10, el IPC medio anual alcanz un valor del -0,3%,
mientras que la inflacin alcanz un valor del 0,794%. Si bien cabe destacar
que estos valores son los ms favorables obtenidos en los ltimos 48 aos, la
amenaza se presenta debido a la tendencia desfavorable en el futuro inmediato
de estos valores indicadores.
La evolucin de la Unin Europea hacia un entorno fsico ms amplio hace
que las polticas de subvenciones econmicas se modifiquen a favor de los
nuevos pases incorporados, lo que podra provocar desajustes de previsin
econmica en el sector por falta de ayuda bsica en el sector primario, que
terminara repercutiendo en el comercio minorista de distribucin.
El panorama poltico de Oriente y de la OPEP hace prever una influencia
nada positiva en la economa europea, ya que el posible aumento de los
carburantes implicara un incremento de la inflacin, especialmente para
Espaa que es un pas absolutamente dependiente del petrleo, y por otro lado
la inestabilidad en Oriente Medio afectara directamente al comercio con este
producto, ya que las mayores reservas de hidrocarburos se encuentran en
estos pases.
10
http://es.global-rates.com/estadisticas-economicas/inflacion/2009.aspx
13
El resto de empresas del sector que ofrecen el mismo tipo de producto

pueden aportar diferentes grados de fidelizacin a clientes que afectarn
directamente a la Empresa, el hecho de no estar situado fsicamente en
grandes superficies comerciales es un factor que influye en lo que
comentamos. Por ejemplo, los centros comerciales disponen de un horario de
servicio mayor, y es en estas superficies en las que desarrolla su actividad el
principal competidor de la Empresa.
Los efectos negativos de la economa actual se ven reflejados en una
menor inversin en la cesta de la compra por parte del cliente. El nivel de
consumo decrece, ya que la clientela realiza compras ajustadas a sus
presupuestos. El disponer de poca variedad de productos puede aportar
consecuencias negativas si se mezclan con otros factores no favorables, como
los indicados anteriormente.
La posibilidad latente de cambios en la demanda de diferentes categoras
de productos por parte del cliente, especialmente en la bsqueda de productos
baratos, puede suponer una oportunidad para aquellas empresas que se
pueden adaptar a esta opcin, pero prevalece la amenaza de no poder ofertar
esta nueva demanda por existir problemas de negociacin con los
proveedores.
Los grandes centros comerciales tienen ms facilidades a la hora de aplicar
grandes soluciones tecnolgicas de negocio, pues sus canales de acceso son,
a priori, ms amplios. Aquellas empresas que desarrollen su actividad en
pequeas superficies tendrn ms dificultades a la hora de realizar inversiones
tecnolgicas de importancia.
1.6. ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DEL SECTOR
Mediante el modelo de las 5 fuerzas del sector o cinco fuerzas de
Porter podremos realizar el anlisis externo de la unidad de negocio, a travs
del anlisis del sector al cual pertenece. Este anlisis determina las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Teniendo en cuenta que la presin competitiva en las empresas es diferente, el
14
modelo de las 5 fuerzas nos permite el empleo de un marco de referencia

comn para medirla. Las cinco dimensiones analizadas son las siguientes:
15
Las distintas variables empleadas para el anlisis anterior quedan reflejadas

a continuacin mediante las distintas pantallas observadas mediante el
programa de anlisis empleado.
16
17
Agrupando las oportunidades y amenazas indicadas en cada una de las

pantallas, obtenemos el siguiente anlisis.
OPORTUNIDADES
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La zona de actuacin de la empresa indica un bajo grado de concentracin
sectorial, lo que implica que no existirn necesariamente grandes disputas por
los clientes. Las barreras de movilidad son altas, lo que implica que solamente
las grandes empresas tengan la posibilidad de diversificarse y competir en el
mercado de la alimentacin. Aunque existe una amplia diversidad de
competidores, solamente uno de ellos Carrefour ofrece un nivel de
rivalidad a tener en cuenta.
AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES
Las barreras de entrada son los suficientemente altas como para que a las
posibles nuevas empresas les resulte difcil competir con las grandes empresas
establecidas en el sector. El acceso a los canales de avituallamiento es
diferenciado, con un acceso directo al proveedor en lo que se conoce como
relacin con el interproveedor, y la compra de muchos productos directamente
en el muelle, para de este modo poder reducir costes de transporte y
almacenamientos. La ventaja en costes hace difcil la entrada de nuevos
competidores, al mismo tiempo que acceder al negocio de la alimentacin
18
exige una fuerte inversin econmica para poder competir con el resto de
empresas.
PODER DE LOS SUMINISTRADORES

El cambio de suministrador no supone, a priori, costes significativos, ya que
existe un alto nmero de empresas suministradoras de productos. El hecho de
que existe este alto nmero de proveedores hace que no puedan ejercer
apenas control sobre las empresas. Del mismo modo no hay una tendencia a
que los suministradores se conviertan en distribuidores (integracin hacia
adelante), ya que les costara de manera importante competir con las empresas
ya establecidas. Por ltimo, el volumen de compras realizado por las empresas
del sector es bastante elevado, lo cual resulta ventajoso para las empresas ya
que pueden solicitar descuentos importantes a sus suministradores por los
grandes flujos de mercanca gestionados.
PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS
Habitualmente los clientes son leales a determinadas marcas de productos
por el apego social que tienen con la empresa. Los productores de productos
sustitutivos no influyen significativamente en el sector de acuerdo a su solidez
empresarial, y dependen en gran medida de las polticas de producto que
desarrollen las empresas del sector. Quizs el factor ms relevante es que en
la mayora de productos sustitutivos la relacin calidad/precio es desfavorable,
lo que aumenta el atractivo del sector.
PODER DE LOS CLIENTES
El grado de concentracin de los clientes es bajo, ya que al tratarse del
sector de la alimentacin todo ciudadano, independientemente del lugar en el
que viva, es un cliente potencial. Los clientes suelen fidelizarse con un tipo de
mercado, fundamentalmente en funcin de precios y productos, pero esto no
implica costes de cambio importantes para el cliente. Por tanto, el precio es un
factor importante a la hora de tomar decisiones por parte del cliente,
probablemente el ms importante. Las posibilidades de integracin hacia atrs
del cliente es baja, ya que solamente tiene la posibilidad de acceder a las
19
tiendas de suministro al por mayor, y su relevancia es escasa como se

coment anteriormente.
AMENAZAS
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Existe un elevado nmero de competidores, y si bien son pocos los que
presentan un nivel de negocio comparable al de la empresa, se hace necesario
mantener un incremento de la inversin. Existe una escasa diferenciacin del
producto, salvo en el caso de las marcas blancas. Una sociedad de consumo
que demanda la mayor variedad posible de productos resulta una amenaza
para aquellas empresas que apuesten por una oferta limitada de productos.
AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES
Las economas de escala no son el punto fuerte de este sector, ya que no
se realizan grandes producciones que abaraten los productos, traducidas estas
producciones en el abastecimiento de mercancas y su almacenamiento. Las
empresas del sector de la alimentacin suelen reaccionar con reducciones en
los precios y campaas promocionales cuando existe una amenaza de entrada
de nuevos competidores en el sector, y si bien se logra el objetivo, minimiza las
ganancias. Los costes de cambio de los clientes son relativamente bajos, ya
que puede acceder a costes menores y horarios ms flexibles. En definitiva, la
entrada de competencia en el sector suele originar reducciones de precios que
no siempre van ligadas a estrategias naturales sino ms bien de proteccin.
PODER DE LOS SUMINISTRADORES
Hasta el momento los suministradores no se han convertido en gremio
desde el cual puedan organizarse y fijar condiciones en los precios y en el
tamao del pedido, pero las grandes disputas de los distribuidores en lograr los
mejores acuerdos con los suministradores crea una tendencia de stos ltimos
hacia la asociacin. No existen muchos indicios que indiquen que el sector se
pueda convertir en proveedor con facilidad (integracin hacia atrs).
PRODUCTOS-SERVICIOS SUSTITUTIVOS
El sector de la alimentacin maneja una gran cantidad de productos
diferentes, lo cual posibilita a las empresas del sector a encontrar productos
20
sustitutivos en caso de tener problemas con un determinado producto o

suministrador, lo que se convierte en una amenaza para aquellas empresas del
sector que sean fieles a unas determinadas marcas. Si por ejemplo surgen
conflictos de negociacin del tamao del pedido con un determinado proveedor
de refrescos, algunas empresas no tendrn inconveniente en incorporar a sus
lneas de comercio otros similares, pero Mercadona, entre otras, no aplica esta
poltica, lo cual es perjudicial.
PODER DE LOS CLIENTES
Existe una amplia gama de productos en el mercado de la alimentacin, por
lo que el cliente puede encontrar gran cantidad de productos sustitutivos. La
diferenciacin no es un factor clave dentro del mercado de la alimentacin,
desde la perspectiva del cliente. Son escasos los lugares en los que podemos
encontrar productos diferenciados, ya que, por lo general, se adaptan a niveles
adquisitivos elevados. Los costes de cambio para el cliente no son un factor
beneficioso para el sector, y siempre existe la posibilidad de que pueda
hacerlo, reforzado por la coyuntura econmica del momento.
1.7. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta que permite examinar todas las
actividades que desempea una empresa y la forma en la que interactan
estas actividades, la cual aporta un importante valor al anlisis de la ventaja
competitiva de la empresa. Las dimensiones analizadas se dividen en
actividades primarias, que se refieren a la creacin fsica del producto, su
venta y el servicio posventa, y que pueden dividirse en subactividades; y por
otro lado las actividades de apoyo, que sirven de complemento a las
primarias y pueden adems crear interrelaciones directas, en lo que se
denominan eslabones horizontales de la cadena de valor.
21

22
23
24
25
Agrupando las fortalezas y debilidades indicadas en cada una de las

FORTALEZAS
INFRAESTRUCTURA
Todos los productos sufren rigurosos controles de calidad11. Se planifica en
funcin de las necesidades de la empresa, decidiendo lo que los clientes
necesitan consumir. La mayor parte de la financiacin es realizada con
recursos propios. Se busca un alto grado de integracin organizativa en sentido
horizontal entre todos los integrantes de la empresa.
RECURSOS HUMANOS12
Todos los empleados tienen contrato fijo. Los empleados reciben primas
econmicas por objetivos. Se emplean en torno a 600 para formacin por
cada empleado, recibiendo cada empleado como mnimo 70 horas de
formacin al ao. En caso de incapacidad laboral se paga el 100% del sueldo,
a lo que se suma que el sueldo medio mnimo supera a la media del sector. La
empresa ha sustituido la hora diaria de lactancia dictada por el Estatuto de los
Trabajadores por 30 das adicionales de baja maternal. La empresa apuesta
por la conciliacin familiar de sus empleados, adaptando los turnos a las
11
12
Modelo de Calidad Total

Modelo de gestin de Mercadona. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/modelo.html
26
necesidades particulares. La satisfaccin de los empleados transmite buena

imagen al exterior. Esto se logra con una importante comunicacin interna. La
mayor parte de empleados son mujeres, cifra que alcanza un 67%.
DESARROLLO TECNOLGICO
La empresa tiene como norma realizar procesos de innovacin y desarrollo
de nuevos productos todos los aos. Dispone de un portal Web13 para
comunicacin con clientes y empleados, a travs del cual se ofrece un servicio
de compra online14. Asimismo, existe un servicio de atencin al cliente en lnea.
ABASTECIMIENTO
La
bsqueda
de
los
mejores
canales
de
suministros
afecta
beneficiosamente al desarrollo de la actividad principal, permitiendo obtener

precios reducidos. Las relaciones con los interproveedores (trato directo con el
proveedor) es una sea de identidad de esta empresa. Los interproveedores
son los suministradores con los que Mercadona mantiene un cierto grado de
cooperacin y relacin, basada en la confianza, la estabilidad, el trabajo
constante y el compromiso conjunto, ofreciendo al cliente un surtido de calidad,
con la mejor relacin calidad-precio del mercado, y suprimiendo todo aquello
que no aporte valor. La compra de edificios en lugares estratgicos afecta
beneficiosamente al desarrollo de la actividad.
Un aspecto valorado
positivamente por los suministradores es el plazo de pago empleado, que suele

ser de 65 das, inferior a los de la competencia que suele rondar los 90 das.
LOGSTICA DE ENTRADA
Se compran los productos directamente en origen, sin intermediarios. Se
planifican las compras, acortando el tiempo de almacenaje y transporte. Se
realizan compras al proveedor en los muelles, evitando costes por transportes
innecesarios, recogiendo directamente la mercanca en la fbrica de los
proveedores y evitando viajes en vaco y no presencia en las tiendas de
vehculos de proveedores directos. La idea es transportar ms con menos
recursos.
13
14
Portal Web de la Empresa. http://www.mercadona.es/

Canal Mercadona. http://www.canalmercadona.es/
27
PRODUCCIN
Los turnos de trabajo estn perfectamente diseados y adaptados a las
necesidades de los trabajadores. Los productos a la vista del cliente son
revisados constantemente por los reponedores y encargados de zona. Los
puntos de venta aportan valor al producto, ya que se crean relaciones
estrechas con el cliente. Es una ventaja el disponer de las tiendas cercanas a
los ncleos de los barrios.
LOGSTICA DE SALIDA
Los productos terminados presentan aspecto de calidad, ya que reciben un
adecuado control y gestin de almacenamiento.
VENTAS
No existen las promociones, se ofertan siempre precios bajos, lo que crea
confianza en el cliente. La empresa ofrece siempre los precios ms baratos. El
carro estndar es un 10% ms barato que el resto de supermercados. Posee
un 13% de la cuota de mercado del sector. Dispone de marcas propias de bajo
precio como Hacendado, DeliPlus, Bosque Verde y Compy, que son muy
valoradas por sus clientes. Se emplea el mtodo de productos envasados que
reducen los tiempos de espera, especialmente en las secciones de frutera,
pescadera y carnicera. Las instalaciones se disean por ambientes, de
acuerdo a los productos que se muestran. Estas instalaciones reciben un
mantenimiento continuo, tanto en presentacin como en limpieza. Existe un
amplio surtido de productos sin gluten. La empresa defiende su poltica de
ausencia de publicidad gracias a la fidelidad de los clientes (boca-odo).
SERVICIO POST-VENTA
Existe un telfono gratuito de atencin al cliente, as como un formulario online de atencin al cliente. Asimismo la empresa realiza la devolucin del dinero
ante insatisfaccin en la compra de determinados productos. Como valor
aadido ofrece el servicio de reparto a domicilio.
28
DEBILIDADES
INFRAESTRUCTURA
La decisin de la empresa de decidir lo que le gusta al cliente y no ofrecer lo
que el cliente demanda puede ocasionar, a priori, prdida de clientela.
Mercadona ha reducido significativamente la cantidad de marcas en sus
tiendas, lo cual ha causado cierto rechazo por parte de los clientes, que han
perdido parte de su capacidad de decisin a la hora de elegir diferentes marcas
de un mismo producto.
RECURSOS HUMANOS
Los 30 das adicionales de baja maternal se obtienen eliminando el derecho
de una hora diaria para lactancia del beb.
DESARROLLO TECNOLGICO
La innovacin tecnolgica depende en gran medida de empresas externas.
LOGSTICA DE ENTRADA
El transporte interno constituye un punto dbil de la empresa. El acceso a
las cercanas de las tiendas por parte de los medios de transporte de
mercancas no siempre es el ms adecuado.
PRODUCCIN
Las operaciones desarrolladas en los puntos de fabricacin (panadera,
pescadera, carnicera) provocan en ciertos casos que los lugares de trabajo
asociados estn desatendidos. Asimismo, las instalaciones no siempre
presentan una distribucin adecuada para la movilidad de los clientes, existen
cuellos de botella debido a la estrechez de los pasillos en determinados puntos.
VENTAS
La empresa no ofrece servicio especfico para grandes clientes. Adems la
poltica reciente de la empresa ha optado por la oferta de poca variedad de
marcas. Tampoco existe variedad de especialidades, como por ejemplo ropa,
material de oficina, deporte, msica, informtica, etc. Otro elemento que
representa una debilidad es el reducido horario con respecto a centros
comerciales.
29
1.8. ESLABONES HORIZONTALES DE LA CADENA DE VALOR

Los eslabones horizontales dentro de la cadena de valor surgen como
consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena
de valor, ya sean actividades primarias o de apoyo (entre las bsicas o entre
stas y las de apoyo). El aprovechamiento de estas interrelaciones para
obtener ventaja competitiva depende del sistema de informacin, para
conseguir tanto la optimizacin (cuando lo que se hace en una actividad de la
cadena de valor beneficia a otra actividad) como la coordinacin (cuando debe
existir coordinacin entre las actividades que se relacionan).
Las relaciones observadas en la cadena de valor de la unidad de negocio
bajo anlisis son las siguientes:
Las polticas desarrolladas por la empresa Infraestructura en materia de
contrataciones y prestaciones al personal influyen directamente en las
decisiones tomadas por el Departamento de Recursos Humanos.
El correcto y detallado control presupuestario Infraestructura permite
conocer la cantidad econmica a emplear para realizar contrataciones de
personal.
Las condiciones de contratacin desarrolladas por el Departamento de
Recursos Humanos, favorecedoras del trabajador, influyen directamente sobre
su trabajo, y por tanto por la eficiencia de las tareas desarrolladas tanto en
Produccin como en Ventas.
Una satisfaccin del cliente con respecto a las secciones de Ventas va a
influir en el Servicio Posventa, ya que sern menores las consultas, llamadas o
quejas por insatisfaccin.
El desarrollo de la Logstica de Entrada influye de forma significativa en
Ventas, ya que parte de esta logstica incluye la presentacin de los productos
previa a su venta. La formacin de los empleados que ha desarrollado el
Departamento de Recursos Humanos permitir un mejor o peor desarrollo de
estas tareas.
30
Un adecuado desarrollo e investigacin en tecnologa Desarrollo

Tecnolgico hace que el servicio de atencin al cliente mejore, y que los
canales de comunicacin con la empresa sean mejores y ms rpidos. La
investigacin en diseo de nuevos productos y en mejoras de los existentes
permite ahorrar gastos de produccin, a la par que se mantiene dinamizado el
Abastecimiento.
Las relaciones creadas entre la Actividad de Abastecimiento y entre la
Actividad Logstica de Entrada son fundamentales en esta empresa, ya que
minimizar los tiempos de almacenaje reduce las posibilidades de que la
mercanca perecedera se estropee.
1.9. ANLISIS DE LOS RECURSOS INTERNOS

Con este anlisis se pretende analizar la unidad de negocio desde la
perspectiva de sus recursos internos, fundamentalmente en los tres grandes
mbitos de la empresa: fsicos, humanos y organizativos. Las dimensiones que
se analizan con este modelo son las siguientes:
31

32

33
FORTALEZAS
RECURSOS FSICOS
La superficie de los establecimientos de la empresa, como norma general,
se ubica en una nica planta, lo cual es valorado positivamente por los clientes.
El edificio se ubica lo ms cercano a los ncleos de cada barrio.
RECURSOS CAPITAL HUMANO
La alta cualificacin del personal no es un factor importante para la
empresa. Existe una elevada homogeneidad entre todos los empleados. La
empresa se preocupa por la especializacin de sus empleados, y el hecho de
realizar contratos fijos lo refuerza. La comunicacin interna a todos los niveles
es un pilar de la empresa, hace que el empleado se sienta parte de la empresa.
Los valores culturales y sociales aportados no se observan en sus principales
competidores. Las relaciones entre los empleados son fuertes y duraderas, ya
que la mayor parte de los empleados de zona provienen de esa zona
geogrfica.
RECURSOS ORGANIZATIVOS
La empresa aumenta cada ao su liderazgo en el sector. La imagen de la
marca y la de sus productos de marca blanca son apreciadas y valoradas
positivamente por la clientela, tanto a nivel de marca como a nivel de imagen.
La calidad de los productos, el servicio y el trato al cliente provocan una clara
fidelizacin. El excelente ambiente de trabajo es apreciado por los clientes, lo
que aade valor al producto.
OTROS RECURSOS
La empresa se ubica alejada de cualquier otro distribuidor de alimentacin.
El acceso terrestre al centro es adecuado, con facilidades de aparcamiento.
Las relaciones interproveedor garantizan un acceso ptimo a las materias
primas. Las relaciones cliente-trabajador aaden valor a la empresa.
34
DEBILIDADES
RECURSOS FSICOS
La configuracin interna de la superficie de ventas suele presentar escasa
movilidad, sobre todo por la estrechez de algunos pasillos.
RECURSOS CAPITAL HUMANO
Un personal demasiado joven tiene el inconveniente de la inestabilidad por
tendencia a la promocin laboral.
RECURSOS ORGANIZATIVOS
Algunos mtodos de trabajo no producen los resultados adecuados. Entre
ellos podemos destacar que en la seccin de carnicera, como norma general,
solamente trabaja un empleado, que adems de atender en el mostrador debe
controlar los productos de las diferentes estanteras de la seccin, quedando su
puesto desocupado en varias ocasiones y provocando esperas en la clientela.
Otro ejemplo se encuentra en la seccin de panadera, en la que suelen
producirse
situaciones
de
desabastecimiento
de
los
productos
ms
demandados, como puede ser el pan campesino o el pan chapata.
1.10. ANLISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS

Con este anlisis se pretende analizar la unidad de negocio desde la
perspectiva de sus capacidades internas, las cuales estn directamente
relacionadas con los recursos analizados anteriormente. Si los recursos
constituyen el conjunto de factores y activos individuales que controla la
empresa, las capacidades son las habilidades colectivas que combinan los
recursos al objeto de llevar a cabo una actividad concreta. Las dimensiones
que se analizan con este modelo son las siguientes:
35

36
37
38

FORTALEZAS
CAPACIDADES DE GESTIN
Las relaciones con los interproveedores garantiza el poder ofrecer precios
bajos en los productos. La compra directa en los muelles permite reduccin de
costes que se ven reflejados en los productos.
CAPACIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Los sistemas de seleccin y contratacin de personal son muy eficaces, ya
que un porcentaje muy reducido de las contrataciones son inapropiadas. Se
hace una correcta planificacin en los puestos de cada trabajador. El personal
est muy motivado, gracias a las polticas desarrolladas por la directiva de la
empresa. Debido a las polticas de la empresa, el ambiente laboral es ptimo y
duradero. Existe una formacin destacada en los SI/TI que usan los
empleados. La directiva invierte conocimiento en la dinamizacin y motivacin
personal de sus empleados, con condiciones laborales duraderas y con la
conciliacin familiar.
CAPACIDADES DE SI/TI
Los empleados conocen muy bien los SI/TI que les afectan en su labor
diaria.
El mantenimiento de las infraestructuras y equipos informticos no supone
un coste importante para la empresa.
CAPACIDADES DE FINANZAS
La empresa invierte grandes cantidades de dinero en aportar valor a sus
empleados, ya que parte de la idea de que si el empleador gana valor los
productos de la empresa ganan valor, y por extensin, la empresa tambin lo
hace.
CAPACIDADES DE MARKETING
Las polticas de abastecimiento desarrolladas por la empresa permiten
ofrecer siempre precios bajos, de acuerdo a la poltica de la empresa. La
39
ubicacin geogrfica en torno a los ncleos de los barrios y la ausencia de

competencia cercana garantizan clientela fija. La poltica de la empresa de
excelente trato al cliente por parte de los empleados consigue una fidelizacin
duradera.
CAPACIDADES DE PRODUCCIN
El envasado de productos reduce los tiempos de espera a los clientes. La
empresa dispone de personal bien formado para realizar una correcta
ubicacin de los productos. Las secciones por ambientes garantizan entornos
agradables para el cliente. La calidad del producto se garantiza con el Modelo
de Calidad Total.
DEBILIDADES
CAPACIDADES DE GESTIN
Existe dependencia externa total en tecnologa de la informacin.
CAPACIDADES DE SI/TI
No existe diferenciacin en el uso de las telecomunicaciones con respecto a
sus competidores ms importantes. Asimismo no existen estrategias claras en
el uso de los SI/TI.
CAPACIDADES DE FINANZAS
No se emplean sistemas informticos avanzados para la gestin de las
finanzas. Los trabajos contables son realizados por personal externo.
CAPACIDADES DE MARKETING
La ausencia de publicidad y promociones obliga a emplear otro tipo de
reclamo hacia los clientes. No se analizan las preferencias de los clientes, sino
que se ofrece un reducido nmero de productos, se ofrece al cliente lo que la
empresa desea.
CAPACIDADES DE PRODUCCIN
Las secciones de panadera, pescadera y carnicera son las nicas que se
pueden considerar productivas como tal dentro de la tienda, y necesitan
mejorar la eficiencia en sus mtodos.
40
1.11. ANLISIS D.A.F.O.

De acuerdo a todos los indicadores observados, tal como se han ido
reflejando en los apartados anteriores, podemos pasar a disear algunas
acciones que permitan obtener mejoras aprovechando las oportunidades y
fortalezas, o adaptarse de la mejor manera posible teniendo en cuenta las
amenazas y las dificultades.
Estrategia Ofensiva (Oportunidades Fortalezas)
Aumentar la capacidad de ventas en aquellas localizaciones geogrficas
donde tienen su principal ncleo de actividades los competidores. Al
tratarse de tiendas de superficie no muy extensa Mercadona puede
cumplir con el reto de realizar una media de 70 nuevas aperturas de
media al ao.
Introducir agresivamente productos en zonas geogrficas en las que la
competencia tiene elevada cuota de mercado. Las marcas blancas de
Mercadona tienen un alto grado de reconocimiento en la sociedad, por lo
que podran competir con grandes garantas de xito con las marcas de
las empresas establecidas, como pueden ser Auchn en Alcampo y
Carrefour en Carrefour. Mercadona no solo ofrece su marca Hacendado
sino que est bien afianzada con las marcas DeliPlus, Bosque Verde y
Compy, entre otras.
Evitar la confrontacin directa con los competidores y penetrar en
segmentos de mercado poco explotados, pero de forma agresiva para
ser los primeros en obtener ventaja competitiva. La creacin de una
seccin de herbolario dentro de sus tiendas podra tener una buena
acogida por parte de los clientes, ya que se trata de una lnea que
apenas se ha explotado an en las tiendas de alimentacin.
Buscar atraer a los clientes de mayor prestigio como smbolo de la
calidad de los productos ofertados. La estrategia aplicada con la marca
Hacendado ha sido tan satisfactoria que ha conseguido desbancar a
marcas conocidas, no solo en precios sino tambin en calidad. Esto es
lo suficientemente atractivo y beneficioso como para aplicarlo en la
41
misma medida al resto de marcas blancas que en este momento son

ms desconocidas para los clientes.
Estrategia Oportunista (Oportunidades Debilidades)
Identificar nuevas formas de operacin que permitan adelantarse a los
competidores y ganar posicionamiento estratgico. Reforzar las
iniciativas innovadoras en materia logstica, como el acercamiento de las
fbricas a los bloques logsticos, llegando incluso al acercamiento de
algunas granjas.
Aprovechar cambios tecnolgicos que suponen la necesidad de
adaptacin por parte de las empresas existentes y reaccionar ms
rpido que el resto. Mejora en el hardware y software de uso general y la
inversin en el sistema de escner de las cajas, como por ejemplo el uso
del escner bitico que permite optimizar el paso de los productos por la
lnea de caja.
Identificar nuevas actividades en las que los beneficios obtenidos en la
curva de experiencia por ser pioneros lleve al logro de ventajas
competitivas. Este aspecto est relacionado de forma importante con las
operaciones de logstica, las cuales se deben reforzar y mejorar,
especialmente en lo relacionado con el trato con el interproveedor, de
forma que se tenga un mayor control de la mercanca desde que se
origina hasta que se coloca en las estanteras de las tiendas. En este
aspecto Mercadona tiene un modelo diferenciado con respecto a sus
competidores, y por tanto, tiene mucha experiencia.
Identificar modas o tendencias de mercado para diferenciar productos a
los que los clientes asignan valor. Aunque Mercadona ofrece una
reducida cantidad de productos, de modo que se puedan ofrecer
siempre los precios ms bajos, las tiendas no dejan de ser centros
permanentes de anlisis donde existen ciertos indicadores que permiten
detectar las necesidades y preferencias de los clientes.
Estrategia de Diversificacin (Amenazas Fortalezas)
Aprovechar la llegada de posibles crisis econmicas para afianzar a la
empresa mediante atributos diferenciadores que transmitan a los
42
clientes la imagen de la fortaleza de la empresa gracias a las estrategias

elegidas. En el caso de Mercadona el elemento diferenciador est bien
claro, y no es otro que la ventaja en precios, la estrategia o poltica de
precios siempre bajos, la cual puede ser recordada a los clientes en la
publicidad que se hace por la megafona interna en sus tiendas.
Identificar servicios similares a los prestados actualmente que permitan
la oferta de nuevas prestaciones en otras reas de actividad. Para ello
se podra buscar la colaboracin de nuevos interproveedores, tal como
sucede en estos momentos con las marcas ms importantes
(Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy). Tambin podra
reforzarse y ampliar la oferta de productos de parafarmacia, ya que es
una lnea de producto que no desarrollan sus competidores ms
directos.
Participar en otros sectores econmicos con objeto de disminuir la
vulnerabilidad debido a amenazas identificadas en el entorno especfico
en el que opera la empresa. Para ello no es necesario cambiar
drsticamente de sector, sino que sera interesante introducir una nueva
lnea de productos relacionada con artculos de papelera en las tiendas
que ya posee, pues el disponer de una clientela familiar este tipo de
artculo tendra bastante xito de venta.
Recuperar la clientela de gran consumo como restaurantes, hoteles y
residencias, entre otros. Para ello podran crearse tiendas especficas de
venta al por mayor ubicadas en los grandes ncleos poblacionales y
zonas tursticas importantes, aunque esta nueva lnea de negocio no
aplique la misma filosofa de precios y calidad que las tiendas de barrio.
Estrategia Defensiva (Amenazas Debilidades)
Ampliar el conjunto de productos ofrecidos por la empresa para ocupar
posibles segmentos de mercado en los que pueden entrar otras
empresas. Esta estrategia debera usarse de forma controlada, con la
intencin de acaparar negocio y sin visin de perdurar en el tiempo, ya
que esto podra poner en peligro la estrategia de precios siempre
baratos que fundamenta a la empresa. Debemos recordar que
43
Mercadona retir de sus tiendas una gran cantidad de productos para

poder reducir los precios en la cesta de la compra.
Cerrar a los competidores el acceso a canales de distribucin mediante
la firma de contratos exclusivos. Esto se lograra con la mejora de las
relaciones con los interproveedores. El prestigio de la empresa
garantizara a los proveedores una venta segura y continuada.
Ofertar polticas de venta que incluyan una mayor cobertura por parte de
las garantas de productos. Para ello Mercadona deber emplear
estrategias tales como cambio de productos e incluso devolucin del
dinero de la compra para ciertos productos. Tambin podra optar por la
promocin puntual en las mismas tiendas de ciertos productos,
ofertando incluso muestrario gratuito para que el cliente lo pueda
degustar en su casa y no necesariamente en la tienda.
Ensayar polticas de descuentos por volumen a los compradores con
objeto de disuadirlos de que acudan a la competencia. Aunque sea
contrario a la poltica de la empresa se podra lograr una fidelizacin
mediante promociones especiales, bonos descuento por volumen de
compra, o tarjeta de puntos que permite atrapar a los clientes.
Realizar campaas de marketing pero no al modo tradicional, sino
mediante el dilogo constante con los clientes a travs de reuniones con
estos en los barrios donde se ubican las tiendas, cursos monogrficos
sobre lneas de productos de las marcas propias de Mercadona,
jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. Este tipo de acciones
debe primar sobre las campaas de marketing y publicidad agresivas
tradicionales.
1.12. MATRIZ DE DIMENSIONES AGREGADAS

Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genrica en
relacin al grado de atractivo del sector y al potencial competitivo de la
empresa en el mismo.
44
La posicin competitiva de la empresa en el sector en el que opera puede

considerarse como ALTA, y el grado de atractivo del mercado en el que opera
puede asimismo considerarse como ALTO. De este modo, la matriz de
dimensiones agregadas sita a la empresa en una posicin con estrategia de
atractivo global alto (A-A), donde la estrategia global a seguir debera ser la
inversin para crecer y mejorar la posicin competitiva, as como aprovechar
las oportunidades que ofrece el mercado buscando conseguir posiciones de
lder, diversificar los productos y aceptar tasas de beneficio a corto plazo
moderadas.
1.13. MATRIZ ALTERNATIVA DEL BCG

Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genrica para un
sector de tipo especializacin.
45
La empresa dispone de MUCHOS mtodos para alcanzar posibles ventajas

competitivas, y el nivel de importancia que para la empresa tiene la posible
ventaja competitiva de que dispone es GRANDE. De este modo, la matriz
alternativa del BCG sugiere una estrategia basada en la localizacin de un
nicho de mercado o, por el contrario, cubrir todo el mercado con productos
diferenciados. Tambin se recomienda mantener la posicin e invertir en
mejoras del producto para evitar que los competidores alcancen ventajas
similares.
1.14. MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIN DEL BCG

Con esta herramienta se trata de realiza un enfoque estratgico sobre la
unidad de negocio estudiada y decidir si se debe invertir, desinvertir o incluso
abandonar. Para ello se analiza el ndice de crecimiento del mercado en el que
opera la unidad de negocio, y la participacin relativa de la misma en ese
mercado.
En el ao 2009, para el cual se est realizando este estudio, las cifras de
crecimiento de mercado y participacin relativa de la unidad de negocio en
estudio y de su principal competidor se reflejan en la siguiente tabla:
46
Si observamos el histrico de los tres aos anteriores15 se puede comprobar

que la tendencia de liderazgo por parte de la empresa va en aumento:
15
Industria alimentaria 2006-2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2009/pdfs/02_03_industria.pdf

http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2009/pdfs/02_03_industria.pdf
47
Con estos datos se obtiene la matriz, en la que se refleja que la unidad de

negocio se presenta como un producto ESTRELLA, operando en mercados de
alto crecimiento y disfrutando de una elevada participacin relativa en el
mercado. Se trata de un negocio potencialmente rentable con niveles de flujos
de caja mnimos o negativos. La inversin requerida en este negocio es
elevada para mantener o incrementar la participacin de mercado.
Sin embargo, dada la actual coyuntura econmica, debemos destacar que

en el ao en cuestin el PIB16 vena sufriendo una recesin importante, y es el
motivo por el que se ha convertido en producto ESTRELLA. Si hubisemos
analizado esta informacin con los datos del PIB del ao anterior, situado en un
3,6%, la matriz hubiese resultado diferente, obteniendo un producto VACA
LECHERA, que indicara que se trata de un negocio que opera en un mercado
de bajo crecimiento y donde la empresa disfruta de una alta participacin en
ste. Se trata de un negocio altamente rentable que genera elevados niveles
16
Finanzas.com. http://www.finanzas.com/economia/pib/espana/index.html
48
de flujos de caja. Adems, la inversin requerida es relativamente baja para

mantener la posicin de mercado.
1.15. MATRIZ DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Con esta herramienta se trata de obtener una estrategia genrica
determinar el estado de vida del producto en el momento actual, de acuerdo a
la madurez del sector y a la posicin competitiva de la empresa en el mismo.
El mercado en el que opera la empresa puede considerarse que se
encuentra en una etapa de CRECIMIENTO, ya que la tasa de crecimiento del
mercado es constante y superior al PIB, el potencial de crecimiento excede
sustancialmente al volumen del sector, y existen pocas empresas con
participacin elevada. Por su parte, la posicin competitiva de la empresa en el
sector en el que opera puede considerarse como FUERTE, ya que la unidad de
negocio disfruta de ventajas competitivas y puede implantar las estrategias que
seleccione sin necesidad de tomar en consideracin los movimientos de los
competidores.
En cuanto a participacin en el mercado se debe intentar mejorar la
posicin, por ejemplo aumentando la participacin en el mismo. En cuanto a
requerimientos de inversin se debe incrementar, para de este modo aumentar
49
la tasa de crecimiento y mejorar la posicin competitiva. Por ltimo, el negocio

parece ser rentable, presentando flujos de caja negativos.
50
2
NIVEL DE
REA
DE SI/TI
51
ANLISIS DE LA EMPRESA NIVEL DE REA DE SI/TI
Una vez que hemos analizado el estado actual de la empresa y del sector y el entorno en el
cual desarrolla su actividad, debemos actuar para marcar unos fines y objetivos a corto y
medio plazo que permitan mejorar todos aquellos aspectos que, a da de hoy, suponen puntos
dbiles dentro del nivel organizativo y funcional de la empresa, y al mismo tiempo aprovechar
las oportunidades que ofrece el entorno para poder reforzar los aspectos positivos de la
organizacin.
Estos fines y objetivos se deben realizar de forma que constituyan verdaderas estrategias
de actuacin, deben ser reales y medibles, pero no por ello conservadores, sino que sera
interesante que aportasen cierto grado de riesgo innovador ya que es un aspecto que, tras el
anlisis previo realizado, nos indica que puede tener grandes garantas de xito. Para poder
llevar a cabo esta tarea debemos realizar un anlisis previo de los sistemas y tecnologas de
informacin (SI/TI) de que dispone la empresa, pues muchos de estos objetivos se deben
conseguir por medio de estos sistemas.
Es por ello que este trabajo desarrolla en su mayor parte el anlisis de los SI/TI y la forma
en la que la empresa puede fijar estrategias basadas en estos sistemas, a partir de las distintas
oportunidades y amenazas que se desarrollan en el sector y entorno de funcionamiento, y
teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades que posee en este aspecto, y cmo
buscaremos soluciones para hacer que estos factores presenten aspectos positivos a nuestro
favor. En primer lugar analizaremos las distintas fuerzas competitivas en materia de SI/TI de la
empresa, as como las distintas reas de la misma, obteniendo as una valoracin de la
posicin estratgica que ocupan los sistemas. Estos datos, unidos a los obtenidos en las
distintas matrices de estudio relacionadas, nos permitirn obtener una visin real y medible
de la influencia de las tecnologas empleadas en la consecucin de los fines y objetivos
estratgicos propuestos inicialmente.
Al igual que hicimos en la actividad anterior, nos apoyaremos en la herramienta software
SISTRAT17 para desarrollar de modo grfico y numrico las estrategias que vayamos
planteando, y poder observar las distintas alternativas aportadas.
17
SISTRAT Educacin. http://www. sistrat.net
52
2.1. FORMULACIN DE FINES Y OBJETIVOS

Los fines son declaraciones de resultados a alcanzar en un determinado
periodo de tiempo, tienen carcter bsicamente cualitativo y son difcilmente
medibles. Se formulan con carcter general y es preferible que sean de
enunciado corto y claro. Asimismo deben formularse con criterio y no ser
excesivamente ambiciosos ya que las acciones a llevar a cabo para su
consecucin podran ser difciles de alcanzar.
Los objetivos son los resultados que se pretenden alcanzar y que estn
asociados a algn fin. Son de carcter cuantitativo y su medicin permite
establecer si se han logrado o no. Estos objetivos se concretarn
posteriormente en planes generales y acciones especficas, que definen con
mayor precisin los aspectos a desarrollar en cada una de parmetros
indicados previamente.
A continuacin mostramos los diferentes fines perseguidos a corto plazo,
con una visin de logro de 2 aos, y sus correspondientes objetivos.
Fin n1: Potenciar las ventas
Incremento del margen sobre ventas. Para ello la empresa se
fundamentar en dos acciones que no van en contra de las polticas
estratgicas globales, como son el aumento de las ventas y la
reduccin de los costes del producto final mediante la revisin de
todas y cada una de las fases del proceso, desde la carga en los
muelles hasta la salida del producto por las lneas de caja.
Incremento de las ventas. Para ello se debe recuperar clientela
perdida y buscar nuevos clientes, empleando las nuevas tecnologas
como medio fundamental de publicidad pero sin definir la estrategia
como publicitaria tradicional, y cumplir as con la poltica de la
empresa de no reclamar a los clientes mediante las ofertas y dems
artilugios de propaganda.
Disminucin de los costes operativos. El indicador cualitativo para la
comprobacin del logro del objetivo estara en aumentar las
relaciones directas con los proveedores, siguiendo el modelo actual.
Se deben eliminar los intermediarios en la medida de lo posible.
53
Reduccin de los precios de los productos. El indicador cualitativo

estara en aumentar la productividad tal como se ha indicado, y en
mejorar las relaciones y acuerdos con los interproveedores, de forma
que la cesta de la compra pueda reducirse an ms, si bien ya ocupa
el primer lugar en el liderazgo de compra barata.
Fin n2: Incrementar el nmero de clientes
Aumento del nmero de tiendas. Un objetivo bastante ambicioso
sera el de superar las 1.500 tiendas en todo el territorio nacional,
pasando de un incremento medio anual de 70 nuevas tiendas a una
cifra de 120 tiendas. A finales del ao 2009 Mercadona cuenta con
1.264 tiendas.
Mejora de las relaciones entre empleados y clientes. Para ello se
debe mejorar el trato diferenciado y familiar que se viene realizando
hasta el momento.
Potenciacin del servicio de atencin al cliente. Las tecnologas de la
informacin, la Web 2.0, las redes sociales, la fidelizacin del
clientes, entre otras, constituyen recursos fundamentales hoy en da
para poder mejorar las relaciones con los clientes, de forma que se
creen vnculos que al cliente le cueste rechazar.
Recuperacin de clientes. Hasta la fecha la empresa ha sido capaz
de recuperar 100.000 clientes al da en toda la cadena y el objetivo
se centra en llevar esta cifra hasta los 130.000 clientes recuperados
o ms.
Fin n3: Incrementar el volumen de kilos y litros vendidos
Aumento del volumen de kilos y litros vendidos. Para ello se pretende
que el incremento del 8% obtenido en el ltimo ao pase a ser
superior al 15% en los prximos 2 aos.
Mejora de las relaciones personales con los interproveedores. Para
ello se pueden renegociar los acuerdos, recuperar a algunos
proveedores cuyos productos haban sido retirados del lineal de las
tiendas y supermercados, con el compromiso de conseguir precios
54
ms competitivos para la empresa que se vern reflejados en el

cliente.
Fin n4: Quitar el foco de los beneficios
Reduccin del precio del carro de la compra. Fijar como objetivo la
reduccin del precio actual en un 5%, que se sumara al 10% ya
obtenido en los ltimos aos, suponiendo el carro de la compra ms
barato del sector.
Bajada de precios hacia el cliente. Adems de todos los objetivos
indicados anteriormente se podra reducir el precio de venta
mediante polticas de compromiso entre empresa y cliente, de forma
que se logren descuentos acumulables en razn de las compras
realizadas.
2.2. PLANES GENERALES Y ACCIONES ESPECFICAS

Un plan general representa una lnea de accin definida para alcanzar los
fines y objetivos propuestos por la organizacin. Pueden formularse cuantos
planes generales se considere necesario, pudiendo incluir cada plan una o ms
acciones especficas. Al contrario que los fines, los planes generales se deben
formular con una mayor definicin de forma que se muestren todos los
aspectos que se quieren desarrollar con las acciones posteriores.
Una accin especfica es una actividad concreta asociada a un plan
general. Adems de su propio contenido pueden incluir descriptores tales como
factores crticos, resumen de costes y beneficios, plazo de realizacin, prioridad
de ejecucin, y persona o grupo responsable de ejecutar la accin indicada.
Plan n1: Ofertar precios ms bajos que las dems empresas una
vez que se haya logrado una ventaja en costes o se disponga de un
elevado poder financiero.
Apostar de forma sustancial por las marcas de los interproveedores,
aquellas consideras marcas blancas de la empresa, y que son el
referente para los clientes. Como factor crtico puede suceder que el
cliente lo confunda con una estrategia de oferta, o cualquier accin
55
similar que hasta el momento haba sido descartada por la empresa

dentro de su poltica de accin de precios bajos.
Plan n2: Aprovechar la llegada de posibles crisis econmicas para
afianzar a la empresa mediante atributos diferenciadores que los
clientes perciban como un cambio en la forma de operar en el
sector.
Afianzar y transmitir el nivel de fortaleza de la empresa, mediante el
cambio de imagen en algunas de las secciones de cada tienda.
Como factor crtico podemos destacar el hecho de que el cliente
interprete esta estrategia como un signo de debilidad de la empresa
camuflado por una falsa apariencia de estabilidad.
Plan n3: Cerrar a los competidores el acceso a fuentes de
aprovisionamiento mediante la firma de contratos exclusivos.
Aumentar las relaciones con los interproveedores, forzando a que
estas relaciones se transformen en exclusivas. Como factor crtico
destaca el hecho de que las empresas de la competencia se puedan
adelantar en la ejecucin de esta estrategia, ofreciendo mejores
soluciones de negocio que sta.
Plan n4: Implantar un sistema para medir la satisfaccin de los
clientes.
Instalar un buzn de sugerencias en la tienda. El inconveniente se
centra en la voluntad del cliente para aportar su opinin, que tenga
iniciativa, y que no solo lo haga cuando est descontento por algn
servicio o algn tipo de atencin.
Plan n5: Recompensar econmicamente el rendimiento de los
empleados.
Crear un sistema de ventas por objetivos. Este sistema se implanta
para cubrir a todos aquellos empleados que hayan trabajado al
menos un ao en la empresa, y deben cumplir con unos objetivos
mnimos estipulados en cada puesto de trabajo. Se estima una
inversin de 200 millones de euros en comisiones.
56
Realizar acciones formativas acordes al puesto de trabajo. La

plataforma de teleformacin se convierte en una importante
herramienta de apoyo en este sentido.
2.3. MATRIZ DEL CONTENIDO EN INFORMACIN

La matriz del contenido en informacin de la empresa ofrece una imagen de
la importancia que tiene la informacin y la correcta gestin de sta en el
funcionamiento de la empresa. El contenido en informacin se obtiene como
resultado de la combinacin de dos variables: contenido en informacin del
producto/servicio y contenido en informacin del proceso para llevar a cabo
dichos productos y/o procesos.
El contenido en informacin del proceso es un indicador de la complejidad
de la actividad productiva o de generacin del servicio y de la informacin
puesta en juego para que el proceso se realice correctamente. Por su parte, el
contenido en informacin del producto/servicio es un indicador que refleja la
cantidad de informacin que lleva asociada la fabricacin o generacin de un
determinado producto o servicio, la decisin de compra y el disfrute del
producto o servicio, es decir, cunta informacin es necesaria conocer para
poder fabricar el bien, comprarlo o para utilizarlo correctamente.
En cuanto al contenido en informacin del proceso seguido en la empresa
para ofertar un producto o servicio, es decir, el nivel de variables necesarias
para garantizar la realizacin con calidad del servicio, puede considerarse
como MEDIO, ya que si bien no existen procesos complejos de produccin en
sentido estricto, ya que no es lo habitual en el sector, si existen procesos
amplios y con cierto grado de complejidad a lo largo de todas las etapas que
desarrolla la empresa, desde que realiza el aprovisionamiento hasta que el
cliente sale por la puerta de la tienda con su compra realizada. Y en estos
procesos la empresa se encuentra en continua innovacin y mejora de sus
sistemas de informacin, algunos complejos como puede ser la automatizacin
y robotizacin de los sistemas de gestin de almacn de los centros logsticos,
y otros ms sencillos como la mejora del portal Web de venta online.
57
En el caso de Mercadona, el contenido en informacin del producto o

servicio que ofrece la empresa, es decir, el nivel de conocimiento sobre l que
se precisa para su venta, puede considerarse como BAJO, debido
fundamentalmente al alto grado de reconocimiento que tiene la empresa en el
sector y entre su clientela, y la buena acogida que tienen los productos propios
de la marca, tales como Hacendado o Deliplus, entre otros.
De acuerdo a los datos aportados anteriormente podemos construir la
matriz correspondiente, cuyo resultado se puede observar en la siguiente
imagen.
Como conclusin podemos decir que la empresa oferta productos maduros

y bien conocidos por los consumidores. La relativamente poca innovacin que
se produce en ellas da como resultado el que no se considere la necesidad de
modificar la complejidad de los productos y, por tanto, la de la informacin
asociada a los mismos. Mercadona maneja un caudal de informacin
moderado que es preciso gestionar correctamente, si bien no se considera
habitualmente que sea necesario un proceso de planificacin complejo de los
SI/TI.
2.4. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS (SI/TI)

El anlisis de las dimensiones del entorno especfico en relacin al rea
funcional objeto de estudio se basa en un modelo de fuerzas competitivas del
sector. Se trata de analizar una serie de dimensiones de las que se puede
58
obtener un grado de atractivo del entorno competitivo, que ser un indicador de

la facilidad o dificultad con que una empresa puede obtener beneficios en un
sector en relacin al uso de las capacidades que posee el rea funcional objeto
de estudio.
Segn se indica en el Libro Blanco de las TIC en el Sector
Agroalimentario18, este sector ocupa actualmente el quinto puesto por cifra neta
de negocio en la Unin Europea. El sector de alimentacin y bebidas, con el
16,38% del total de la produccin industrial (84.600 millones de euros), es el
primer sector de la industria manufacturera en Espaa, y ocupa el 14,71% de la
mano de obra. Estas cifras ofrecen una idea de la importancia de una industria
que, tras su integracin en la Unin Europea, prcticamente han triplicado las
inversiones para no paralizar su desarrollo, dinmica que se sigue produciendo
en este momento.
Desde hace varios aos el sector de la alimentacin ha comenzado una
tendencia hacia la automatizacin y tecnificacin de sus procesos, y para ello
las empresas han realizado importantes inversiones. En este sentido, las TIC
se han convertido en herramientas de gran inters para el sector, y comienzan
a ser fundamentales para la gestin, optimizacin de procesos y mejora de la
competitividad de las empresas.
18
http://www.fundetec.es/publicaciones/AGROALIMENTARIO-LIBRO%20BLANCO%20TIC.pdf
59

60
Agrupando las oportunidades y amenazas indicadas en cada una de las

OPORTUNIDADES
INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores no realizan inversiones en la mejora de su poder
negociador con los distribuidores. Como norma general este tipo de inversin
es realizada por los distribuidores, las empresas. Por tal motivo los
proveedores no suelen invertir lo suficiente en SI/TI como para superar la
reduccin en costes de adquisicin que logran las empresas del sector.
Los avances en TIC ofrecen nuevas formas de gestionar las relaciones
entre empresas. Se puede llegar a crear una eficaz red de empresas
entrelazadas electrnicamente que permite el acceso a recursos alternativos e
intercambio de informacin. Adems, la intensidad del uso de las distintas TIC
61
de la empresa en su relacin con el proveedor influye positivamente en el

cliente19.
Los sistemas de informacin en la cadena de aprovisionamiento apoyan el
suministro y las relaciones personales. La teora de la comunicacin de la
estructura del canal proporciona apoyo directo para la inversin de las TIC, ya
que sostiene que comunicaciones ms efectivas y eficientes permiten mejorar
las relaciones entre las empresas del canal de distribucin. Existe una amplia
evidencia acerca de la positiva incidencia de la aplicacin de los SI/TI a los
procesos logsticos sobre el valor de las relaciones de la empresa con sus
proveedores y clientes20.
INFLUENCIA DE LOS COMPETIDORES
Como norma general no existe una estrategia de diferenciacin en cuanto a
productos en las empresas del sector. Lo ms habitual es realizar estrategias
de costes ya que es el parmetro con el cual se identifica la mayor parte de
consumidores. Por tanto no se producen grandes inversiones tecnolgicas ni
de sistemas de informacin en el sector en este sentido. Sin embargo,
disminuir los costes dentro de la cadena de suministro aporta ventaja
competitiva con respecto a las dems empresas, y las TIC juegan un papel
importante en este aspecto. Segn Kent y Mentzer (2003)21, el vnculo entre las
TIC y la coordinacin entre empresas es especialmente evidente en el caso de
la distribucin de bienes de consumo, donde estrategias de gestin logstica
estn proporcionando oportunidades significativas para reestructurar las
relaciones en la cadena de suministro.
La innovacin de productos posibilita la incorporacin de nuevas
tecnologas que afianzan el nivel competitivo de la empresa. Los sistemas de
gestin de productos en tienda aumentan el contenido de informacin del
producto. Nos referimos a los sistemas de radiofrecuencia, reconocimiento de
voz o luz, y la conexin wifi para la gestin de los lineales.
19
Samli et al., 2005. Developments in Retails Logistics: Towards generating more consumer value, Journal of Marketing
Channels, 13 (2), pp. 81-98
20
Lewis, 2001. Logistics and Electronic Commerce: An Interorganizational Systems Perspective. Transportation Journal, pp. 5-13.
21
The effect of investment in interorganizational information technology. Journal of Bussiness Logistics, Vol. 24, nm. 2; pp. 155173.
62
Un sistema de informacin con buenas referencias fortalece la identidad de

la marca, especialmente si se trata de un sistema diferenciado. La aplicacin
adecuada de los sistemas de informacin fortalece claramente la ventaja
competitiva en costes de la empresa. No debemos olvidar que salvo algunos
casos particulares las empresas del sector de la alimentacin usan, desde la
aplicacin de diferentes estrategias, una poltica de precios bajos hacia el
consumidor.
INFLUENCIA DE LOS CLIENTES
Una de las estrategias empleadas desde siempre en el sector es la de
fortalecer las relaciones de fidelidad con el cliente, as como reforzar el resto de
relaciones con ste. Los sistemas de informacin en el sector de la
alimentacin favorecen la reduccin de la sensibilidad al precio y la reduccin
de los costes de los productos.
Las nuevas tecnologas aplicadas al comercio directo e indirecto facilitan el
servicio al cliente. Los clientes cada vez tienen mayor acceso a las tecnologas
que permiten acercar la tienda a sus hogares, y por tanto es un recurso
bastante demandado y valorado. Adems de la habitual comunicacin a travs
de internet mediante la pgina Web empresarial, existen otros recursos
tecnolgicos de utilidad como los Sistemas de Gestin de Clientes (CRM) o las
tecnologas de respuesta rpida, entre otros.
Los sistemas de informacin repercuten positivamente en la gestin de
mercancas, que se ve reflejado en la satisfaccin del cliente. Las empresas
deben valorar la prioridad de inversin en tecnologas de acuerdo a las
necesidades o valoraciones de los clientes, tomadas muchas veces desde la
visin de las compras realizadas en las tiendas. Una inversin adecuada de
tecnologas en la cadena de suministro garantiza rapidez y calidad hacia el
cliente. Es por ello por lo que cada vez ms las empresas suministradoras
invierten mayores recursos en la gestin automatizada de sus centros de
almacenamiento y distribucin.
Las tecnologas de autoservicio y los programas de fidelizacin de clientes
marcan diferencias en el sector de la alimentacin. Esto es as porque ofrecen
un gran potencial de gestin de los clientes y un modo de dar facilidades
63
exclusivas y de trato personalizado a los mismos. En cuanto al autoservicio se

trata de un sistema de fcil uso y que no precisa de tecnologa adicional a la
que ya dispone la empresa.
AMENAZAS
INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES
La innovacin en el uso de recursos TIC en la cadena de aprovisionamiento
permite lograr mejores acuerdos de cooperacin con los proveedores. Este
hace que para muchas empresas se convierta en una serie amenaza si dentro
de su plan estratgico no se ha considerado la mejora continua en los SI/TI y
en la incorporacin de los mismos en aquellas reas en las que no est siendo
lo suficientemente competitiva.
La dependencia de las TIC y los sistemas de informacin pueden llegar a
ocasionar momentos crticos en caso de fallos. Se hace necesario la
programacin de alternativas y mtodos de rescate para poder seguir operando
en el caso de fallos en los sistemas, modificaciones radicales de los
proveedores de tecnologas, averas puntuales causadas por elementos
internos o fallos debidos fundamentalmente a causas externas, etc.
Los sistemas de informacin logsticos internos y hacia los proveedores no
siempre influyen de forma positiva sobre las relaciones de compromiso creadas
entre ambos. En muchas ocasiones esto se debe a que las empresas deben
realizar ciertas inversiones que luego no se traducen en resultados reales en la
relacin entre empresa y proveedor, bien porque se apliquen de forma no
adecuada o bien porque han sido mal dimensionadas y planificadas.
INFLUENCIA DE LOS COMPETIDORES

Si algn competidor decidiese apostar por una estrategia de economa de
escala pondra en riesgo los niveles de mercado de algunas empresas del
sector. Reorganizar los sistemas de informacin, y sobre todo los sistemas
tecnolgicos es una tarea algo compleja si se quiere adaptar la produccin
actual a una produccin de escala, lo que quizs haya hecho que ninguna
empresa del sector se haya aventurado a esta estrategia.
64
Las TIC son un excelente recurso para formar alianzas estratgicas entre
competidores. Estas estrategias, si bien no se han creado a gran escala, si
suponen una amenaza constante para todas las empresas del sector. Podemos
destacar por ejemplo la del ms inmediato competidor de Mercadona,
Carrefour, que ha creado una alianza con la empresa Belkin, dedicada al
comercio de aparatos tecnolgicos.
INFLUENCIA DE LOS CLIENTES
Realizar adaptaciones del SI/TI de forma incorrecta, o no hacerlo en la
medida adecuada, ayuda a que los clientes cambien de suministrador. Hay que
destacar que todas las aportaciones en este sentido deben ir siempre
encaminadas a la mejora del servicio al cliente, ya que es el que tiene la
decisin final, y no aceptar de buen agrado cualquier cambio que le suponga
contratiempos.
Segn el Informe de Anlisis Sectorial de Implantacin de las TIC en la
Pyme Espaola del ao 201022, un 29,7% de las empresas considera que los
clientes no estn preparados para utilizar el comercio electrnico, mientras que
el mismo porcentaje considera que no se ha planteado la posibilidad de utilizar
este servicio. Adems debemos aadir que el fraude en el comercio electrnico
influye negativamente en el uso que hacen los clientes de los portales de
compra online.
2.5. ANLISIS DE LAS REAS DE LA EMPRESA

El anlisis del potencial competitivo de la empresa consiste en evaluar el
rea funcional de la empresa de estudio, as como aquellas reas funcionales
con las que se encuentra relacionada directamente. A partir de este anlisis se
puede obtener un grado de potencial competitivo, que ser una medida de la
capacidad de la empresa para operar en un determinado sector en relacin al
rea funcional objeto de estudio.
Mercadona dispone dentro de su Comit de Direccin de un Director
General por cada una de las reas de estudio, ya que la empresa es
22
http://www.fundetec.es/mte/home_fundetec/informe%20ePyme%202010_definitivo_alta.pdf
65
consciente de que para lograr un nivel global de competitividad de la empresa

debe actuarse desde cada una de estas reas, y lograr que cada una de ellas
lo sea de forma independiente.

66
67

FORTALEZAS
REA DE GESTIN
Mercadona es innovadora en muchos de los sistemas usados ampliamente
por las empresas del sector, lo que le aporta una cierta ventaja con respecto a
sus ms inmediatos competidores. Fue pionera en la implantacin del sistema
de EAN de lectura por cdigo de barras y de lector ptico en las cajas. En el
ao 2009 las mejoras tecnolgicas23 introducidas en el apartado de gestin
estn relacionadas con la renovacin del hardware y software del Centro de
Proceso de Datos y la finalizacin de la migracin de la mayor parte de sus
23
Memoria anual 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
68
sistemas
informticos
sistemas
de
cdigo
abierto,
centrado
fundamentalmente en la Red Hat de Linux.

La gestin de la calidad es un pilar importante de la empresa, por lo que
invierte de forma importante en tecnologas de gestin de calidad de productos
y procesos. La gestin informatizada de la compra de suministros marca
diferencia con su inmediato competidor. Para ello la empresa ha recurrido a
herramientas como un sistema ERP de gestin empresarial general, que
integra y abarca todas las reas de gestin de la empresa. Esto permite
automatizar muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de la empresa, incluyendo produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad, etc. Tambin se emplea un sistema de Cloud
computing, que se trata de un conjunto de soluciones en las que la informacin
se encuentra ubicada fsicamente en la Red, de modo que los servicios se
ofrecen a travs de Internet. Esto permite almacenamiento de datos,
comparticin de los ficheros almacenados, sistemas de gestin, etc.
REA DE RECURSOS HUMANOS
La gestin de base de datos de personal permite contrastar y cruzar perfiles
adecuados para cada uno de los puestos de trabajo requeridos. Los sistemas
indicados en el apartado de gestin permiten localizar y utilizar adecuadamente
esta informacin. Otras herramientas ms especficas empleadas son las del
Intercambio Electrnico de Datos o Sistema EDI, que permite la transmisin
estructurada de informacin a travs de medios electrnicos.
Se emplean recursos tecnolgicos de importancia para mejorar la formacin
del personal. Entre ellos podemos destacar la teleformacin y el teletrabajo,
que permite el acceso a materiales y el seguimiento remoto de eventos
formativos, con independencia de su situacin geogrfica, mediante la
utilizacin de distintos soportes telemticos. Esto est muy relacionado con la
razn de ser empresa pionera y marcar diferencias en la motivacin del
personal.
En cuanto a la inversin en programacin de actividades es menor en esta
empresa que en la competencia, ya que la gestin se realiza correctamente
69
debido fundamentalmente al menor nmero de empleados por tienda que en

las del competidor.
REA DE PRODUCCIN
Mercadona es lder en el sector en aseguramiento de la calidad, ya que la
mayora solamente implantan el sistema de calidad. Para esto no existen
herramientas tecnolgicas especficas sino que se emplean en conjunto las del
resto de reas, ya que el aseguramiento de la calidad afecta al conjunto de la
empresa y no a sectores determinados de forma aislada.
Mercadona introduce casi todos los aos mejoras tecnolgicas en la gestin
de almacenes y en los canales de distribucin y suministro. La empresa lidera
en Espaa por volumen de ventas, lo que le permite acceder a las tecnologas
punteras en la gestin de produccin. Entre las herramientas tecnolgicas y de
informacin empleadas podemos destacar el sistema de tecnologa RFID de
trazabilidad para la identificacin por radiofrecuencia para el almacenamiento y
recuperacin de datos remotos mediante dispositivos denominados etiquetas,
obteniendo entre otras las ventaja de reduccin de inventarios y el control del
stock almacenado. En cuanto a la produccin y gestin de almacenes
Mercadona emplea modernos y sofisticados sistemas robticos, realizando
grandes inversiones econmicas, como por ejemplo los 3 millones de euros
gastados en el almacn de Villadangos del Pramo en Len, o el sistema
desarrollado en el Centro Logstico de Ciempozuelos en Madrid, que cuenta
con 70.000 fotoclulas y 15.000 sistemas motorizados, capaces de desplazar
12.000 palets cada da24. Todo lo anterior est complementado con los
sistemas automatizados de almacenaje y extraccin de mercancas.
Tambin cuenta con sistemas para el anlisis de peligros y puntos crticos
de control (APPCC), que permiten identificar, evaluar y prevenir todos los
riesgos de contaminacin en cuanto a temperatura, nivel de humedad, alertas
sobre puntos crticos, etc., muy necesarios en el sistema de almacenaje de
muchos tipos de mercancas. Entre otros aspectos se mejora la imagen de la
empresa frente a los consumidores y se produce un aumento de la
competitividad en el mercado interno y externo.
24
http://www.expansion.com/2009/12/03/empresas/1259880174.html?a=6ac01c8d7a7789aabd04b84514385b72&t=1304886407
70
REA DE FINANZAS
La empresa es la que ms invierte del sector en tecnologas para la
formacin
y actualizacin
del
personal.
Las herramientas financieras
empleadas estn enmarcadas dentro del apartado de toma de decisiones, y

entre ellas podemos destacar el Business Intelligence, que consiste en la
utilizacin de la inteligencia empresarial en el uso de los datos de la empresa
para poder tomar las mejores decisiones. Tambin se emplean los sistemas
expertos, que se basan en el conocimiento especializado para solucionar un
problema concreto a travs de tcnicas de Inteligencia Artificial o a travs de la
aplicacin de algoritmos genticos. Aunque las ms ampliamente utilizadas son
el Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta de Business Intelligence
enfocada a la gestin estratgica de la empresa a nivel financiero, y los
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS), enfocada al anlisis de los datos de
la empresa, sistema que se encarga de automatizar el proceso de toma de
decisiones empresariales. Permite adems pronosticar el futuro, analizar
tendencias, ver la evolucin del negocio, etc.
REA DE MARKETING
La empresa invierte de manera importante en tecnologas que permitan
mejorar la investigacin de mercados y en el diseo de nuevos productos, as
como en la mejora de los ya existentes. Se dispone de recursos econmicos
suficientes como para poder realizar inversiones en tecnologas y sistemas de
informacin que permitan mejorar la competitividad en factores con bajo nivel.
Entre otras lneas de actuacin podemos destacar el comercio Business-toBusiness (B2B), un entorno virtual que facilita los procesos de negocio entre
empresas, utilizando la tecnologa para realizar transacciones, facilitar la
relacin entre compradores y vendedores y optimizar los gastos de gestin. La
relacin de Mercadona con la mayora de sus proveedores se realiza a travs
de este sistema.
Podemos destacar tambin las redes sociales y el entorno Web 2.0. Las
redes sociales se convierten en un sistema sencillo y eficaz para localizar
clientes potenciales en la red, ya que el nivel y rapidez de propagacin de la
informacin es muy alto (marketing viral), y a su vez fomenta el trabajo
71
colaborativo y las comunicaciones internas, a la vez que se convierte en un

nuevo canal de venta, difusin y marketing. Sin embargo, segn el Informe de
Anlisis Sectorial de Implantacin de las TIC en la Pyme Espaola del ao
201025, solo un 26,8% de las empresas del sector hace uso frecuente de las
redes sociales para la gestin de su negocio, mientras que un 21,7% considera
que aportan mayor valor aadido al negocio. Por su parte la Web 2.0 abarca el
conjunto de aplicaciones y sitios Web que proporcionan al usuario el control de
sus datos, permitindoles pasar de ser exclusivamente consumidores a
convertirse en productores y creadores de informacin.
DEBILIDADES
REA DE GESTIN
El acceso a los canales de adquisicin de tecnologa de la informacin es
peor que el de su inmediato competidor, especialmente por la expansin
internacional de este ltimo. Las posibles opciones de expansin en un futuro
inmediato podran mejorar este factor a favor de la empresa.
REA DE PRODUCCIN
Como de forma general la empresa no se adapta a las necesidades de los
clientes, no invierte tecnologa en este sentido. Es por ello por lo que se
considera una debilidad el no disponer de herramientas de informacin para
poder analizar y mejorar las preferencias de los clientes, recuperando algunas
de las marcas eliminadas de los lineales para poder lograr los precios siempre
bajos.
REA DE MARKETING
No realizar programacin de campaas publicitarias hace que no se
disponga de tecnologas para este cometido, o que el uso que se hace de las
disponibles sea diferente al de promocin. De este modo podemos indicar que
Mercadona no realiza una promocin importante de productos a travs de las
tecnologas como lo hace el principal competidor. Esto se traduce, entre otras
cosas, en que la venta electrnica no es el punto fuerte de la empresa.
25
http://www.fundetec.es/mte/home_fundetec/informe%20ePyme%202010_definitivo_alta.pdf
72
2.6. ANLISIS DE LOS RECURSOS DE SI/TI

Este anlisis consiste en identificar una serie de recursos del rea funcional
objeto de estudio, a partir de los cuales se puede obtener un grado de potencial
competitivo, que ser una medida de la capacidad para operar en un
determinado sector en relacin al rea funcional considerada. De este anlisis
se pueden obtener tambin las fortalezas o debilidades asociadas.
Pretendemos con esta herramienta reflejar tanto los recursos ms
destacados que posee la empresa y que le aportan ventaja competitiva con
respecto a sus ms inmediatos competidores, como las carencias que hacen
que esta ventaja se decante ms hacia el lado de los competidores. Con este
anlisis podremos destacar las fortalezas y debilidades de la empresa en
cuanto a recursos del sistema de informacin, lo que nos permitir tomar
decisiones estratgicas que permitan mejorar los puntos dbiles y reforzar los
puntos fuertes.
73

74

FORTALEZAS
RECURSOS HARDWARE
Se dispone de los ltimos avances en escner ptico de doble lectura en la
lnea de cajas, lo que permite realizar una lectura ms efectiva y recortar el
tiempo de espera. Los sistemas de reconocimiento automtico de productos en
almacn y los de reconocimiento de escasez de stock en los lineales de las
tiendas suponen un punto fuerte de la empresa. Para ello se emplean sistemas
de radiofrecuencia.
Dispone de la ltima generacin de sistemas robticos para la manipulacin
de mercancas en los centros logsticos. Asimismo la empresa ha realizado
importantes inversiones y planes de mejora en los sistemas electrnicos de
75
intercambio de datos denominados EDI. Dispone adems de importantes

sistemas para el anlisis de peligros y puntos crticos de control aplicados a los
almacenes y a las producciones.
Se ha realizado una importante renovacin de los sistemas informticos
generales de la empresa, tanto a nivel administrativo como a nivel de ventas,
por lo que los tiempos de trabajo y el aumento de la seguridad de las tareas
realizada han aportado resultados positivos en lneas generales.
RECURSOS SOFTWARE
Mercadona dispone de un renovado software del Centro de Proceso de
Datos. Adems hace tiempo que dispone de software de cdigo abierto en
muchas de sus aplicaciones, como por ejemplo la gestin de sus redes de
comunicacin a travs de la Red Hat de Linux.
Se emplean herramientas de carcter general como el ERP, que se trata de
un software que permite la gestin empresarial de diversas reas de la
empresa y que permite automatizar muchas de las prcticas de negocio
incluyendo produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad, etc. Y
herramientas ms especficas como el Cloud computing, que presenta la
importante ventaja de poder ejecutar las aplicaciones de datos en servidores
remotos sin tener que utilizar almacenamiento propio de la empresa. Este
sistema es multiplataforma, de modo que los usuarios pueden acceder desde
mltiples dispositivos (ordenador, mvil, PDA) sin tener que gestionar los
recursos que usan. Esto ha mejorado considerablemente los modos operacin
a nivel interno.
Mercadona emplea tambin herramientas de trabajo en grupo destinadas a
las finanzas, la gestin empresarial, el apoyo a la planificacin empresarial y de
los puestos de trabajo. Entre ellas destacan las herramientas de Business
Intelligence. Adems dispone de herramientas de comercio B2B y acceso a la
Web 2.0 mediante diferentes formatos, en funcin del software y la aplicacin
especfica a desarrollar. Esto ha permitido desarrollar aspectos tales como la
administracin electrnica, la cual permite crear las relaciones electrnicas
entre las empresas y las administraciones pblicas utilizando Internet como
medio de comunicacin. Tambin se emplean la factura electrnica que
76
permite la transmisin de facturas o documentos entre emisor y receptor por

medios electrnicos o telemticos, firmados digitalmente con certificados
reconocidos, con la misma validez que las facturas emitidas en papel.
Por ltimo mencionar que todos los recursos hardware empleados por la
empresa, y de los cuales hemos hecho una breve mencin en el apartado
anterior, necesitan el software apropiado para poder operar en condiciones,
aunque no entraremos en detalles al respecto.
RECURSOS DE COMUNICACIN
Tal como se coment anteriormente, existe software especfico para la
gestin de los sistemas Cloud computing que permite almacenamiento,
comparticin y gestin de datos en la misma red. Las comunicaciones a travs
de fibra ptica en la medida de las posibilidades de la infraestructura de red
desarrollada en las reas de actuacin permite disponer de el mejor mtodo de
comunicacin cableada de datos que se puede ofertar en el momento, lo que
permite disponer de la mejor capacidad de conectividad a distancia.
Se han desarrollo aplicaciones con conectividad a la Intranet para la
comunicacin interna del personal y gestores de la empresa. Entre ellas
destacamos el Sistema de Intercambio Electrnico de Datos y algunas
soluciones SaaS, que son aplicaciones en las cuales el cliente solamente
contrata aquella parte de la herramienta que necesita. El uso de estas
herramientas se hace a travs de la red.
Por ltimo destacar que las redes sociales dentro del entorno Web 2.0 se
han convertido en un importante sistema de comunicacin que permite la
captacin de clientes a travs de una publicidad no tradicional. Es un sistema
sencillo y eficaz para localizar clientes potenciales en la red, con un nivel de
rapidez y propagacin de la informacin muy alta. Las herramientas B2B
facilitan las relaciones y transacciones entre empresas, y entre las empresas y
sus proveedores.
RECURSOS HUMANOS
Mercadona prefiere el empleo de tcnicos informticos con titulacin media
como preferencia a los titulados superiores, ya que suponen menores costes y
adems el nivel competencial que ofrecen es similar al que la empresa
77
necesita. Adems existe en la empresa personal dedicado en exclusiva a la

planificacin de los SI/TI, con la participacin y supervisin del Director General
de Recursos Humanos y Financieros. La teleformacin es una herramienta de
comunicacin importante dentro de la estrategia de formacin continua de la
empresa hacia sus empleados, ya que permite ampliar la oferta formativa de
acuerdo a variables como la movilidad, la disponibilidad de los empleados y las
franjas horarias de formacin. Los sistemas EDI permiten la transmisin
estructurada de informacin a travs de medios electrnicos.
DEBILIDADES
RECURSOS HARDWARE
Se precisa ampliar el uso de tecnologas de radiofrecuencia para aplicacin
en las tiendas. Las inversiones hardware suponen grandes inversiones debido
a las dimensiones de la empresa. Si bien la empresa cuenta con una solvencia
econmica y financiera importante, cualquier inversin de categora supone un
aumento del riesgo a corto y medio plazo.
RECURSOS SOFTWARE
La ausencia de programas de gestin de clientes en cuanto a sugerencias y
lneas de fidelizacin suponen una desventaja competitiva con su ms
inmediato competidor, el cual le da mucha importancia a este apartado. Existe
asimismo una debilidad en el acceso a los canales de adquisicin de
tecnologas de informacin.
RECURSOS DE COMUNICACIN
Es escaso el reconocimiento del comercio electrnico por parte de los
clientes, siendo poca la inversin en este sentido. El uso del portal de compra
online de Mercadona es bastante inferior al que se hace de Carrefour o
Hipercor, como los rivales ms importantes. Adems, se precisan mejoras y
actualizaciones software en el servidor de comunicaciones.
2.7. POSICIN ESTRATGICA DEL REA DE SI/TI

Con esta matriz de dimensiones agregadas se puede mostrar el potencial
competitivo que representa para la empresa el rea funcional objeto de estudio,
78
as como el atractivo del mercado en relacin a dicha rea. El objetivo es

obtener una referencia para identificar las acciones estratgicas que se deben
seguir en el futuro.
El eje horizontal representa el potencial competitivo del rea funcional
objeto de estudio dentro del conjunto de reas funcionales de la empresa. Por
su parte el eje vertical representa el atractivo del sector en relacin al rea
funcional objeto de estudio. Puede ser considerado como una valoracin
subjetiva basada en factores externos mediante los cuales se pretende conocer
la estructura competitiva en la que opera la empresa en relacin al rea
funcional considerada.
En el caso de Mercadona, el potencial competitivo de la empresa debido a
los SI/TI puede considerarse como MEDIO, y el atractivo del sector en relacin
a los SI/TI puede considerarse como ALTO, resultados obtenidos tras el
anlisis realizado en las secciones anteriores. Hemos de destacar que la matriz
obtenida debido al anlisis de las reas funcionales y la obtenida en funcin de
los recursos de SI/TI son prcticamente similares, fruto de la precisin a la hora
de seleccionar las variables de estudio en cada uno de los casos.
De acuerdo a los datos aportados anteriormente podemos construir la
matriz correspondiente, cuyo resultado se puede observar en la siguiente
imagen.
Como conclusin podemos decir que la estrategia global a seguir por la

empresa en relacin a los SI/TI puede consistir en la identificacin de acciones
79
por medio de los SI/TI para explotar oportunidades del mercado as como en la
identificacin de actividades internas que sean susceptibles de ser mejoradas o
apoyadas por medio de los SI/TI. Esto se corresponde en gran parte con la
estrategia seguida por la empresa hasta el momento, que consiste en realizar
mejoras dentro de los sistemas establecidos e intentar buscar innovaciones en
los aspectos menos desarrollados siempre que supongan una oportunidad de
lograr ventajas competitivas con los inmediatos competidores.
2.8. MATRIZ CULTURA SISTEMA

La matriz cultura-sistema permite identificar el grado de ajuste entre dos
variables, inicialmente de carcter muy diferente, pero cuyos anlisis conjunto
permite identificar vas que facilitan el proceso de implantacin de los SI/TI en
la empresa.
El ciclo de vida de los SI/TI en la empresa representa el grado de
importancia y desarrollo que han experimentado los SI/TI en la empresa a lo
largo del tiempo. La cultura de la informacin constituye una medida del grado
en que fluye la informacin por la empresa, traspasando las fronteras
departamentales (flujo horizontal) y las lneas jerrquicas (flujo vertical),
ofreciendo, en suma, una idea del grado de compartimentalizacin de la
informacin.
En el caso de Mercadona el ciclo de vida de los sistemas de informacin se

encuentra en una etapa que podemos considerar de Administracin, pues si
80
bien existen sistemas que se encuentran en la fase de Madurez tambin

existen otros que se encuentran en la fase de Integracin, por lo que en lneas
generales la empresa debe estar en continua integracin y administracin, una
vez que los sistemas han ido madurando. En esta etapa de administracin los
sistemas de informacin comienzan a adquirir una dimensin estratgica en la
empresa. Se replantea su papel en la organizacin y se desarrollan
aplicaciones concretas de acuerdo con el plan de negocio de la empresa. El
departamento de informtica pasa a depender directamente de la gerencia en
lugar de la direccin de alguna otra rea funcional.
Tal como refleja el Informe Anual de la Empresa 26 en 2009, la tercera pata
de la innovacin de Mercadona es la inversin en nuevas tecnologas. A las ya
mencionadas renovaciones de hardware y software del Centro de Procesos de
Datos o las inversiones en sus diferentes centros logsticos, se suma la
inversin en este ao de unos 7 millones de euros en la renovacin de todos
los equipos informticos de sus supermercados. Tambin se ha estandarizado
la implantacin del escner biptico, se han renovado los dispositivos de
lectura de tarjetas bancarias en las lneas de caja para adaptarlos a los nuevos
modelos que incorporan chip, y se han llevado a cabo iniciativas relacionadas
con la innovacin tecnolgica como el portal e-factura, las mejoras en la
accesibilidad Web, y la opcin de permitir la firma digital de los clientes.
Por su parte, la cultura de informacin en la empresa se encuentra en una
etapa de Difusin, ya que Mercadona muestra un elevado nivel de madurez en
cuanto a la importancia concedida a la informacin como fuente de ventaja
competitiva y para difundir y ampliar el conocimiento entre los empleados.
Mercadona, desde que empez a desarrollar el modelo de Producto
Recomendado con las marcas Hacendado, Bosque Verde, Deliplus, Compy, y
otras de referencia, identifica claramente en el etiquetado el nombre del
fabricante interproveedor que desarrolla el producto. Segn el Indice Stiga de
Satisfaccin del Consumidor Espaol (ISSCE) Mercadona se sita como lder
en el ranking del sector de la alimentacin y distribucin por, entre otros
26
http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html
81
factores, la valoracin positiva que los clientes hacen de la informacin de

productos y servicios que reciben27.
El compromiso de transparencia de Mercadona con sus clientes es total y
ello implica facilitarles toda la informacin relevante de su surtido que en
materia nutricional la compaa pueda ofrecer, con especial relevancia en
aquellos productos que estn indicados para clientes que padecen alguna
alergia o intolerancia.
De acuerdo a todo lo comentado, la aplicacin informtica utilizada para el
anlisis muestra el siguiente resultado, que indica que Mercadona se trata de
una empresa con una cultura de la informacin muy desarrollada y una elevada
madurez en el uso de los SI/TI. La obtencin de ventajas competitivas por
medio del recurso informacin debera ser una caracterstica habitual. Los
tiempos de respuesta a presiones externas, as como la capacidad de aprender
que tiene la organizacin pueden ser bazas importantes a la hora de plantear la
estrategia de negocio.
2.9. MATRIZ DE SULLIVAN

La matriz de Sullivan ofrece una visin general del grado de innovacin y
aceptacin de la tecnologa de informacin en una organizacin. La matriz es
como una radiografa de la empresa que indica si est haciendo un uso
estratgico de los SI/TI o, por el contrario, stos no tienen un papel relevante
en su funcionamiento.
El grado de empleo de la tecnologa, o infusin, ofrece una imagen del uso
efectivo que se da a la infraestructura de tecnologas de informacin de la
empresa por parte de los usuarios, es decir, si la informacin y cultura de la
informacin de la empresa favorece o no la explotacin de los equipos y
aplicaciones para la realizacin de las actividades. Por su parte, el grado de
desarrollo de la tecnologa, o difusin, es una medida de la actualizacin en
tecnologas de informacin de la empresa, es decir, si su infraestructura recoge
los ltimos avances y est, por lo tanto, actualizada.
27
http://www.stiga.es/biblioteca/ISSCE-2008-09M%20INF%20ISSCE.pdf
82
En el caso de Mercadona el grado de desarrollo de la tecnologa de

informacin en la empresa puede considerarse como MODERADO-ALTO, ya
que tal como se ha venido comentando la empresa realiza importantes
inversiones tanto en renovacin de tecnologas como en la innovacin de
nuevos sistemas que permitan mantener una ventaja competitiva en el sector, a
la vez que aportan valor a la empresa en relacin a sus clientes. Muchas de
estas tecnologas son fundamentales para el funcionamiento normal de las
tareas ms habituales, como pueden ser los propios sistemas informticos, los
sistemas de facturacin en tienda y de control de stock en los lineales, y los
sistemas de informacin empleados en la cadena de suministro a nivel interno
y con los proveedores. Otras no son imprescindibles, como por ejemplo el
sistema informatizado para el control de los almacenes, pero hacen que el
sistema general funcione mejor y ms rpido. Y es por todo esto por lo que la
empresa lo ha considerado desde hace tiempo como uno de sus pilares de
innovacin.
En cuanto al grado de empleo de la tecnologa de informacin en la
empresa ste puede considerarse como MODERADO-ALTO, ya que la mayor
parte de los sistemas son utilizados en la medida para lo cual han sido
implantados. La empresa realiza un adecuado seguimiento del cumplimiento de
este apartado, a travs de su Departamento de SI/TI coordinado por cada uno
de los encargados departamentales, que observan e informan de las
desviaciones observadas sobre las prescripciones iniciales.
83
La conclusin es que Mercadona obtiene un alto rendimiento de la

tecnologa utilizada, a la vez que posee un elevado desarrollo de dicha
tecnologa. Se trata de una empresa que tiene una posicin estratgica
favorable en el mercado de la alimentacin minorista. Los cifras relacionadas
con el posicionamiento general de la empresa, en un sector en el que los
sistemas y tecnologas de la informacin y la comunicacin se han convertido
en elementos que definen claras ventajas competitivas a favor de las empresas
que mejores inversiones realizan en este aspecto, dan a entender que las
inversiones e innovaciones realizadas en SI/TI por parte de Mercadona han
sido acertadas.
2.10. MATRIZ DE McFARLAN

Esta matriz permite establecer valoraciones de las aplicaciones informticas
que van a ser evaluadas. Para ello se utilizar como variables la importancia
actual y futura que para la empresa tiene o podra tener la aplicacin. En esta
matriz se recogen las distintas aplicaciones evaluadas en funcin de las dos
variables utilizadas. En esta matriz se clasifica el posicionamiento de los
sistemas en28:
Estratgicos, cuando en la organizacin los SI/TI han adquirido una
gran relevancia, la gestin de las tecnologas es vital para el control
actual y futuro del desempeo diario y de su ventaja competitiva. En este
punto existe una integracin total de los SI/TI con la planificacin
estratgica del negocio.
Alto potencial, situacin en la que no se depende de los SI/TI en la
actualidad, pero se considera que pueden ser cruciales en el futuro del
negocio. Se percibe como una mejora de la ventaja competitiva. Esta
situacin requiere de la implicacin incondicional de la alta direccin.
Apoyo, donde los SI/TI son utilizados bsicamente para actividades de
apoyo, como pueden ser la gestin de nminas, facturacin, etc. El
departamento de SI/TI se dedica prcticamente en exclusividad a la
gestin de equipos informticos bsicos. Esta situacin suele darse
28
McFarland, McKenney y el trabajo de todos los ingenieros. http://ingenieriasimple.com/blog/?p=233
84
cuando el nivel o perfil de la alta direccin es bajo. En la prctica se

podra prescindir de estas aplicaciones sin afectar severamente la
operacin.
Fbrica, donde las empresas situadas en este cuadrante poseen SI/TI
totalmente orientados a produccin y al da a da de las operaciones. No
contemplan los SI/TI como una ventaja competitiva. No se puede
prescindir de las aplicaciones porque son crticas para la operacin.
La valoracin de las aplicaciones realizadas para Mercadona en la
actualidad y las previstas para el futuro inmediato se refleja a continuacin.
A partir de estas valoraciones obtenemos la correspondiente matriz de

McFarlan, tal como se muestra a continuacin.
De los resultados obtenidos podemos extraer las siguientes conclusiones:
85
Tanto los sistemas de administracin electrnica como los de

contabilidad y gestin se posicionan como elementos con un alto nivel
estratgico dentro de la empresa, destacando la importancia que se le
da en el futuro a los SI/TI basados en la administracin electrnica. La
empresa quiere introducir mejoras en los sistemas relacionados con la
factura electrnica con proveedores en mayor medida.
En relacin a la e-factura ya hemos comentado que es un sistema que
permite una relacin ms efectiva en las transacciones con los
proveedores, de forma que se reducen costes al eliminar los gastos
postales y la papelera. La transmisin de los documentos electrnicos
es instantnea, eliminando posibles lapsos de tiempo y problemas de
extravo. Otras ventajas a destacar son la mejora de la productividad,
dado que la integracin de la factura electrnica con sistemas de gestin
integral ERP automatiza y simplifica el proceso de gestin y clasificacin
de la factura. No es menos importante el hecho de que se reduce
considerablemente el espacio requerido para la custodia de las antiguas
facturas de papel.
Debemos mencionar que este sistema de factura electrnica est
regulado por la AEAT29, la cual regula la conservacin de las mismas, y
que aportan un alto grado de seguridad y confidencialidad al tener que
gestionarse mediante certificado de seguridad. Para ampliar informacin
se puede visitar la pgina Web de la Agencia (Inicio Campaa efactura).
Por su parte otros de los sistemas que la empresa pretende mejorar son
los de lectura del cdigo de barras y los sistemas de gestin de
almacn, ya que se han convertido en referentes fundamentales dentro
del nivel operativo de la empresa, que le aportan calidad a las tareas
realizadas y reducen los tiempos de ejecucin. Despus de realizar una
importante inversin en escner biptico que permite una lectura ms
efectiva y segura, se pretende implantar el escner de auto-pago y
lectura de 360 de Fujitsu NRF 2011, el cual no solo aporta la ventaja de
que el cliente pueda servirse a la hora de pasar la compra por la cinta,
29
Agencia Estatal de Administracin Tributaria
86
sino que se acortan los tiempos que se emplean por parte del cliente
inexperto en la bsqueda de la situacin exacta del cdigo de barras del
producto.
En el apartado de gestin de almacn se pretende seguir implantando el
sistema de automatizacin y robotizacin en aquellos centros logsticos
de importancia que an cuentan con sistemas antiguos.
El comercio electrnico, el etiquetado electrnico y la utilizacin de
campos wifi a nivel general, se consideran por la empresa como
sistemas de alto potencial tecnolgico. La empresa desea potenciar el
e-comerce en la medida que posibilite la actividad de la empresa,
teniendo en cuenta que estas cifras aumentan significativamente cada
ao, segn cifras de la CMT30, tal como se puede observar en la
siguiente imagen:
Segn declaraciones realizadas por Sal Vrez Fernndez, un

especialista en comercio electrnico, al peridico digital ABC Agencias,
el 22-02-2011, la alimentacin lidera las transacciones del comercio
electrnico en Espaa31. Todos estos motivos son suficientes como para
que la empresa tenga en cuenta el potencial de negocio que se puede
desarrollar mediante este sistema.
En cuanto al etiquetado electrnico, en combinacin con los sistemas de
gestin por radiofrecuencia, la mejora de los sistemas empleados
actualmente es la opcin seleccionada por la empresa, empleando la
30
31
Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones.

http://www.abc.es/agencias/noticia.asp?noticia=701396
87
tecnologa RFID32, un sistema de identificacin por radiofrecuencia que

utiliza el almacenamiento y recuperacin de datos remotos mediante
dispositivos denominados etiquetas, transpondedores o tags RFID. Esta
tecnologa permite la captura y/o grabacin de datos mediante
radiofrecuencia sin la necesidad de establecer contacto directo entre el
lector y la tarjeta. Con este sistema se van a reducir los errores
producidos en el seguimiento de los productos, la reduccin de
inventarios, el control del stock almacenado, y proporciona toda la
informacin relevante sobre la trazabilidad del producto.
Por su parte los sistemas de reconocimiento de voz y luz tambin
constituyen una opcin con alto potencial tecnolgico, aunque a
diferencia de los sistemas indicados anteriormente en la actualidad se
les da mucha menos importancia a estos sistemas que a los primeros.
En estos momentos la empresa analiza las ventajas que presentan estos
sistemas, los modos de aplicacin a la organizacin, y la ventaja
competitiva que se podra obtener con su implantacin.
Los sistemas de pago gil o auto-checking constituyen actualmente
meros elementos de apoyo, los cuales podran ser eliminados de las
tiendas sin representar desventaja competitiva de importancia. Los
puestos de pago gil actuales son testimoniales, pero sin embargo la
empresa quiere apostar por este tipo de servicio, no en un futuro
inmediato pero si a medio plazo. Es por ello por lo que ha apostado por
empezar desde arriba y emplear a modo de prueba la tecnologa de
sistemas auto-checking de 360 que se coment anteriormente,
realizando ensayos puntuales en grandes supermercados y recabando
datos sobre las experiencias que vayan surgiendo, en cuanto a grado de
aceptacin por parte de los clientes, anlisis de tiempos, variaciones en
el aumento o disminucin de clientela, etc.
El hecho de no disponer de ninguna referencia en la zona Fbrica de la
Matriz es un indicador de que para Mercadona los SI/TI constituyen, en
lneas generales, una fuerte ventaja competitiva para desarrollarse en el
sector de la alimentacin, y que apenas dispone de sistemas que sean
32
Radio Frequency Identification
88
realmente imprescindibles en cualquiera de las etapas del proceso

productivo, entendiendo este proceso desde que se adquiere el producto
al proveedor hasta que se factura en cualquiera de las cajas de un
supermercado. Esto es importante porque permite a la empresa poder
realizar las modificaciones, innovaciones y sustituciones con un grado
de tranquilidad relativamente significativo.
2.11. MATRIZ DE FACTIBILIDAD UTILIDAD

En esta matriz se recogen las distintas aplicaciones evaluadas en funcin
de las dos variables utilizadas, que son la factibilidad que presenta la aplicacin
para poder ser implantada y la utilidad que sta puede suponer para el
funcionamiento de la empresa. La posicin ms ventajosa corresponde al
cuadrante superior derecho (diamante), mientras que la ms desfavorable se
refleja en la celda inferior izquierda (arena). Los dos cuadrantes restantes
representan posiciones intermedias con un elevado grado de incertidumbre que
es necesario evaluar con mayor detalle. En esta matriz se clasifica el
posicionamiento de los sistemas en:
Fiebre del oro, aplicaciones que podran ser implantadas por poseer
una elevada utilidad a pesar de su baja factibilidad, si bien se trata de un
elevado riesgo para la empresa.
Diamante, aplicaciones que la organizacin puede implantar con ciertas
garantas por ser de alta utilidad y por su tambin alta probabilidad de
desarrollo sin problemas.
Alpaca, aplicaciones de baja utilidad y alta factibilidad, lo que las hace
no candidatas a ser implantadas, si bien es necesario evaluar el alcance
real de los beneficios.
Arena, aplicaciones que no deberan implantarse por tener una utilidad
baja y tambin una baja factibilidad.
89
A partir de las valoraciones anteriores realizadas por Mercadona obtenemos

la correspondiente matriz de Factibilidad Utilidad, tal como se muestra a
continuacin.
De los resultados obtenidos podemos extraer las siguientes conclusiones:

Se puede observar que siete de las diez variables analizadas se
concentran en un rea reducida dentro de la zona DIAMANTE, la de
mayor inters para la empresa ya que permite aplicar sistemas bastante
factibles y al mismo tiempo tiles. Por tanto, tal como se describi
ampliamente al analizar la matriz de McFarlan, las inversiones y
modificaciones previstas cumplen con ciertos criterios lgicos que no
solo hacen atractiva su implantacin sino que adems pueden ser
desarrolladas con facilidad por parte de la empresa desde el punto de
vista econmico, operativo y tcnico.
La realizacin de mejoras en los sistemas de escner para la lectura del
cdigo de barras de los productos pasara por realizar cambios
90
sustanciales que implicaran un fuerte desembolso econmico, para

invertir por ejemplos en escner de 360 a gran nivel, desconociendo a
priori la aceptacin real por parte de los clientes y la mejora que
producira en la funcionalidad de las tiendas. Es por ello por lo que ha
quedado reflejado como FIEBRE DEL ORO en la Matriz, la accin a
desarrollar es atractiva pero a la vez muy arriesgada.
Los sistemas de gestin de almacn pasan por la automatizacin y la
robotizacin, tal como se ha venido comentando en los apartados
anteriores, y si bien tiene la ventaja de ser bastante til su utilizacin
reduccin de tiempos, mejor almacenaje, mayor movimiento de
mercancas, mejora en la carga y descarga de productos, etc. la
inversin a realizar es lo suficientemente costosa como para realizar
estudios bien detallados antes de llevar a cabo su implantacin. Se trata
de otra variable FIEBRE DEL ORO.
Los sistemas de reconocimiento de luz y voz son los peores valorados
dentro de los sistemas analizados, ya que por el momento no son
considerados por la empresa como sistemas tecnolgicos de utilidad
relevante y su factibilidad econmica no es adecuada, al realizar un
balance entre el coste y la utilidad. Nos encontramos ante una variable
ARENA.
Con todos estos datos y dado que llevar a cabo todas las opciones
consideradas como factibles y tiles se convierte en una tarea compleja para
ser realizadas en un nico periodo de tiempo, la empresa ha decidido
seleccionar solo tres de las opciones mejor valoradas y llevar a cabo su
implantacin o mejora, segn proceda. Por tanto, la empresa aplicar reformas
estratgicas en sus SI/TI en relacin a:
Comercio electrnico Internet y Web 2.0.
Sistemas de pago gil o auto-checking.
Sistemas de gestin por radiofrecuencia.
Las acciones a llevar a cabo para implantar estos sistemas han sido
indicadas en el desarrollo de la matriz de McFarlan desarrollada en el apartado
91
anterior, por lo que obviamos su repeticin en este apartado. Hemos de

destacar que tanto en la matriz de McFarlan como en la matriz de Factibilidad
Utilidad hemos empleado las mismas variables, para de este modo poder
realizar un anlisis comparativo ms cercano a la realidad.
92
3
DESARROLLO
DE SI/TI
93
ANLISIS DE LA EMPRESA DESARROLLO DE SI/TI
Una vez que hemos analizado con detalle los distintos sistemas y tecnologas de
informacin de que dispone la empresa, as como de las expectativas a corto y medio plazo
que sta tiene en cuanto a modificacin y/o ampliacin de estos sistemas, nos adentramos en
una etapa en la que pretendemos desarrollarlos, teniendo en cuenta las distintas fortalezas e
inconvenientes que plantea la nueva situacin.
Tal y como habamos concluido en el trabajo anterior, llevar a cabo al mismo tiempo todas
las modificaciones en cuanto a SI/TI no solo es arriesgado sino que necesitara de mucha
inversin tanto econmica como de personal para poderse implantar. Por ello la empresa ha
decidido priorizar las tres que mejores resultados han obtenido en los estudios realizados en la
matriz de McFarlan y en la matriz de factibilidad utilidad, de las cuales analizaremos en esta
actividad solamente las dos mejor posicionadas, que son el comercio electrnico a travs de
Internet y el entorno Web 2.0, y los sistemas de pago gil o auto-checking.
El comercio electrnico a travs de Internet se centra fundamentalmente en la gestin
empresarial, aunque tambin incluye las transacciones que realizan los clientes a la hora de
realizar las compras. Por su parte, el entorno Web 2.0 es una oportunidad de adaptar el portal
Web de la empresa al nuevo entorno, de forma que no se limite a ser un mero canal de
comunicacin sino que permita compartir informacin y mejore la interoperabilidad.
Por otro lado los sistemas de pago gil o autochecking implican nuevas inversiones en la
empresa ya que su uso es testimonial a da de hoy. No obstante, la empresa quiere realizar
una experiencia piloto para comprobar el verdadero alcance de este sistema y la utilidad que
aportar tanto a los clientes como a la propia empresa.
94
3.1. TIPO DE DESARROLLO A REALIZAR

Tomando como referencia los dos sistemas de informacin mejor
posicionados en las matrices analizadas, trataremos a continuacin de indicar
el mtodo que va a emplear la empresa para su implantacin, comentando los
aspectos ms relevantes de los motivos que nos han llevado a tomar esta
decisin. Este tipo de decisiones abarca desde la posibilidad de un desarrollo
propio sin tener que apoyarse en ayuda externa a la empresa, hasta la opcin
de que este desarrollo pase a realizarlo por completo algn elemento externo.
3.1.1. Comercio electrnico a travs de Internet y entorno Web 2.0

La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido
extraordinariamente debido a la propagacin de Internet. Una gran variedad de
comercio se realiza de esta manera, estimulando la creacin y utilizacin de
innovaciones como la transferencia de fondos electrnica, la administracin de
cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de
transacciones en lnea (OLTP), el intercambio electrnico de datos (EDI), los
sistemas de administracin del inventario, y los sistemas automatizados de
recoleccin de datos.
El comercio electrnico realizado entre empresas es llamado en ingls
Business-to-Business o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que est
interesado (como el intercambio de mercancas o materias primas), o estar
limitado a participantes especficos precalificados (mercado electrnico
privado).
La empresa ha planteado la incorporacin de una herramienta de
comercio electrnico B2B, que tiene un funcionamiento similar a un programa
de correo tradicional y que facilita la integracin y el intercambio de
documentos comerciales con los sistemas de gestin de la empresa. Destaca
la posibilidad de trabajar con varias empresas simultneamente desde la
misma aplicacin, permitiendo la emisin de facturas firmadas a travs de la
Red de Facturacin Electrnica y emisin de e-factura de cada una de las
empresas usuarias.
95
Esta aplicacin acta como puente de enlace entre el Sistema de Gestin

Interno (ERP) del emisor y el destinatario mediante EDI y a travs de los
servidores de Intercambio de Documentos, denominados net servers. A partir
de esta versin, el usuario tambin podr enviar mensajes de texto EDI.
Algunas ventajas de esta aplicacin son la gestin automtica de los
documentos, la posibilidad de trazar los documentos enviados, una elevada
velocidad de transmisin y la ampliacin modular que permite su adaptacin a
empresas de cualquier tamao y con cualquier volumen de envo y recepcin
de documentos.
Para Mercadona este servicio lo realiza la empresa EDICOM, especializada
en el B2B. EDICOM se encarga de la instalacin inicial y el mantenimiento de
la configuracin de cada uno de los interlocutores, y del sistema global
garantizando de esta forma el buen funcionamiento del sistema.
EDICOM ha creado SEDEB2B, SEDEB2B Online es capaz de dotar al
usuario final de los medios necesarios (infraestructura hardware, software y
documentacin
especializada)
de
forma
que
podr
enviar
recibir
transacciones electrnicas (pedidos, albaranes, facturas, etc.) con el resto de

interlocutores de SEDEB2B Online de forma sncrona y sin intervencin
humana. Es decir se trata de realizar una integracin de procesos B2B a escala
de comunidades de empresas en lugar de punto a punto como se est
realizando actualmente. Tanto Proveedores como Compradores intercambian
sus transacciones comerciales a travs de SEDEB2B Online.
A su vez SEDEB2B ONLINE tiene posibilidad de integrarse con otras
tecnologas existentes de integracin de procesos B2B basadas en tecnologas
tradicionales lo que permite ampliar su mbito de aplicacin.
96
Sistema de informacin SEDEB2B de Mercadona
Con SEDEB2B se persiguen tres objetivos fundamentales:

Abaratar el coste de la transmisin EDI mediante la utilizacin de la
red Internet.
Facilitar la implantacin del EDI en las empresas mediante la
utilizacin de nuevas tecnologas como XML/EDI y JAVA.
Garantizar el nivel de servicio, la fiabilidad y la seguridad en las
transmisiones.
Si bien Mercadona puede considerarse como una gran empresa en cuanto

a infraestructura organizativa, el desarrollo recomendado para este sistema no
es el de ciclo de vida del producto, ya que existen en el mercado gran cantidad
de aplicaciones que cubren perfectamente los aspectos deseados por la
empresa al respecto, y es por ello por lo que se opta por un desarrollo de
anlisis interno e implantacin externa, de forma que los responsables de
los SI/TI, bajo la supervisin de los directivos de la empresa, deciden aquellos
aspectos del comercio digital que quieren implantar o mejorar en la empresa, y
a continuacin se analizan las distintas aplicaciones existentes en el mercado
que puedan cubrir estas necesidades.
97
En cuanto al entorno Web 2.0 podemos comentar que se abre un nuevo

campo para la empresa. A da de hoy Mercadona dispone de un portal Web
esttico que aporta poco valor al producto, permitiendo acceder a muy poca
informacin y centrndose especialmente en la compra online, aunque contiene
muchos aspectos que hay que mejorar. Si realizamos una comparacin con el
portal Web de su ms inmediato competidor Carrefour se puede observar
que ste ltimo emplea su pgina como un escaparate de venta y marketing, y
si bien la poltica de Mercadona no va encaminada en este sentido, el realizar
una estrategia de Marketing y fidelizacin a travs de este canal no contradice
esta poltica de actuacin.
Pgina de inicio de la Web de Mercadona
98
Pgina de inicio de la Web de Carrefour
La empresa puede optar por la adopcin de medidas de mejora basadas en

opciones OpenSource tales como Joomla, Drupal o Mambo, entre otras, o
acudir a aplicaciones estndar y que funcionan bajo acuerdos de licencia de
propietario. De cualquier modo se debe optar por un modelo de desarrollo de
ciclo de vida, ya que la empresa cuenta con el personal adecuado para poder
realizar este tipo de actividad, partiendo del anlisis de la situacin actual y el
planteamiento de la situacin esperada, pasando por el diseo de la aplicacin
y ponindola en funcionamiento, lo cual se producir en la fase de
implantacin.
Cabe destacar que si bien el entorno Web actual carece de muchos
requisitos que le aporten la calidad de aplicacin adaptada al entorno Web 2.0,
en el ao 2010 este portal ha recibido el reconocimiento por parte del Comit
de Espaol de Representantes de Personas con Discapacidad (CERMI). En su
Segundo Informe del Observatorio de Accesibilidad de las pginas de Internet
de las principales empresas espaolas, CERMI sita la pgina Web de
Mercadona entre las ms valoradas de todos los sectores, encabezando, por
segundo ao consecutivo, el ranking del sector de la distribucin.
99
Este reconocimiento a las mejoras alcanzadas a lo largo de 2010 en materia

de Accesibilidad Web contribuye a seguir trabajando en esta lnea, al tiempo
que confirma el compromiso de Mercadona para facilitar a sus Jefes,
independientemente de la necesidad de uso de tecnologas adaptadas que
tengan, el acceso a la Web de la compaa.
Las modificaciones a realizar dentro del entorno Web de la empresa deben
estar relacionadas con una visin dinmica de la pgina Web, una mejora de la
interoperabilidad centrada en el usuario, y la posibilidad del uso de las redes
sociales como medio de comunicacin entre empresa y usuarios. Facebook y
Twitter son puertas de comunicacin que aportan valor al portal Web pues es
bien sabido que estos dos medios de comunicacin se han convertido en los
referentes para la comunicacin rpida y global, en detrimento del correo
electrnico tradicional que en comparacin es lento y personal.
3.1.2. Sistemas de pago gil o autochecking

En 2009 Mercadona realiz en sus establecimientos la implantacin de un
nuevo sistema de lector de cdigo de barras en las cajas con el que se
consegua reducir hasta un 30% el tiempo de espera. La ventaja de este nuevo
sistema radica en que gracias a un juego de espejos permite leer el cdigo de
barras de cualquier producto independientemente de cul sea su posicin. Con
ello se evita tener que girar el artculo varias veces para encontrar el cdigo y
as se acelera el proceso de cobro. Este sistema es conocido como lector de
cdigo de barras tridimensional.
Lector de cdigo de barras tridimensional usado por Mercadona
100
Una vez se ha completado esta implantacin de sistemas, la medida a

adoptar por la empresa se centra en la implantacin del sistema de autopago
que ya funciona en algunas empresas del sector, y que Mercadona tiene a nivel
de apoyo. La idea se centra en implantar sistemas de alto potencial de
funcionamiento en aquellos supermercados que tengan un volumen de clientela
bastante importante, y emplear sistemas ms modestos en los pequeos
supermercados.
La primera alternativa se soluciona con la implantacin del escner Fujitsu
NRF 2011 de lectura a 360. Se trata de un escner de alta velocidad que
cuenta en su interior de 12 cmaras que analizan el producto desde cualquier
direccin, detectando de este modo su cdigo de barras sin ningn problema.
La gran ventaja de este sistema es que el cliente no tiene que estar buscando
el cdigo de barras para orientarlo al lector, sino que puede descargar de forma
rpida sus productos en la cinta sin temor de que stos no vayan a ser ledos
correctamente.
101
Lector de cdigo a 360 Fujitsu NRF 2011
En las tiendas pequeas se instalarn diferentes escner sencillos de

autopago, similares a los de las lneas de caja con la diferencia de que el
sistema de cobro y devolucin va incluido en la propia mquina. El
funcionamiento es bastante sencillo, ya que es el cliente el que debe escanear
los productos que tiene en la cesta, guiado por un sistema multimedia
interactivo que explica los pasos a seguir. Una vez que se valide la compra, se
puede elegir el modo de pago, en metlico o con tarjeta. Para pagar en efectivo
solamente se tendr que introducir el importe en dinero y recoger el ticket de
compra junto al cambio. Si se prefiere pagar con tarjeta, se deber pasar sta
por el lector de tarjetas y, como medida para garantizar un pago seguro, la
firma del recibo se realiza a la salida, en la mesa atendida por la azafata.
Escner de autopago empleado en Alcampo
Mercadona tiene previsto la implantacin de escner modelo NCR

SelfServ Checkout, y en aquellas tiendas de reducidas dimensiones se optar
por el modelo NCR SelfServ Checkout Mini, cuyos detalles se muestran a
continuacin.
102
NCR SelfServ CheckOut
NCR SelfServ CheckOut Mini
3.2. TIPO DE IMPLANTACIN A ADOPTAR

Mediante la implantacin del sistema ponemos en marcha la aplicacin que
hemos desarrollado, bien a nivel interno o bien a nivel externo, o ambos. Se
trata de realizar un proceso que comienza con la instalacin fsica y finaliza con
las diferentes comprobaciones que garantizan que los sistemas funcionan de
acuerdo a los parmetros estimados, siempre dentro de un rango de variacin
considerado aceptable por la empresa.
3.2.1. Comercio electrnico a travs de Internet y entorno Web 2.0

Todas aquellas aplicaciones que estn relacionadas con el comercio
electrnico tendrn una implantacin en paralelo, ya que sera conveniente
que durante un periodo de tiempo prudencial se pudiesen observar
desviaciones no adecuadas y al mismo tiempo que los usuarios de los distintos
sistemas se vayan adaptando a la nueva situacin. De este modo no solo
dispondremos de informacin segura en caso de que falle el nuevo sistema,
sino que adems podremos comparar el rendimiento actual con el anterior, y
tomar decisiones de acuerdo al grado de utilidad de las modificaciones
introducidas. Por su parte tenemos la desventaja de duplicidad de trabajo en
algunos casos, lo que dificulta las tareas a realizar. No obstante, y de forma
puntual, se pueden realizar implantaciones piloto con alguna de las
aplicaciones, especialmente con aquellas que resulten ms complicadas de
usar, lo que permitir obtener informacin precisa que pueda ser aadida a la
103
empleada en los diferentes cursos formativos de actualizacin que se aplica a

los encargados del manejo de los nuevos sistemas.
Por su parte, el desarrollo del nuevo portal Web puede implantarse de
forma directa, ya que lo que estamos haciendo es realizar una actualizacin
de mejora en el portal Web existente y no tiene ningn sentido mantener el
anterior, ya que a la nueva aplicacin se le incorporarn todos los elementos
del antiguo portal que se considere oportuno mantener. El tiempo de
implantacin es inmediato, la migracin se realiza en apenas unos minutos, y
las modificaciones a realizar por incidencias en el funcionamiento de la pginas
se irn realizando de forma secuencial a medida que stas vayan surgiendo.
3.2.2. Sistemas de pago gil o autochecking

Los sistemas a implantar suponen una fuerte inversin econmica por parte
de la empresa, lo que se traduce en un anlisis detallado y una actuacin
conservadora en este aspecto. La empresa quiere apostar por este tipo de
servicio, porque entiende que se gana en tiempo, se reducen las colas en las
lneas de caja, y el cliente se muestra ms satisfecho por el servicio recibido.
Este sistema de autopago, que ha tenido xito en otras empresas del sector
como son Alcampo y Carrefour, podra no tener xito en Mercadona, ya que
hay que tener en cuenta que el cliente de Mercadona marca diferencia con el
cliente de otras empresas de alimentacin, tiene otro modo de entender el
realizar la compra. El cliente podra entender que ms que un servicio que le va
a beneficiar se podra traducir en el futuro en un modo de ahorro de personal
por parte de la empresa, optando por la eliminacin de los terminales de caja
tradicionales y sustituyndolos por estos nuevos sistemas de autopago. El
cliente podra ver esto como una robotizacin de las relaciones sociales.
Lo mencionado anteriormente, unido a los altos riesgos de la operacin,
plantea a la empresa la opcin de realizar una implementacin piloto con los
dos tipos de escner, el de alta velocidad para grandes superficies y el de
usuario para las pequeas tiendas. De este modo podremos valorar
especialmente la aceptacin observada por parte del cliente, al mismo tiempo
que se comprueba la verdadera eficacia en la reduccin de tiempos de espera.
104
En ningn momento se plantea la sustitucin de las lneas de caja tradicionales

por los nuevos sistemas, sino que se habilitarn nuevas zonas para este
cometido.
105
4
DINMICA
DE SISTEMAS
106
ANLISIS DE LA EMPRESA DINMICA DE SISTEMAS
Hasta el momento hemos realizado un detallado estudio de Mercadona desde diversos

puntos de vista. Primero analizamos la empresa para diagnosticar a grandes rasgos sus puntos
fuertes y sus puntos dbiles, de forma que se pudiese tener una idea aproximada del estado
actual de la empresa y poder realizar una primera aproximacin de mejora de acuerdo a las
oportunidades que ofreca el sector, siempre teniendo en cuenta las dificultades que nos
podemos encontrar debido a los mltiples factores de amenaza que el entorno nos aporta tanto
a nosotros como al resto de empresas del sector, que se ven influenciadas de un modo similar.
En segundo lugar desarrollamos una serie de estrategias encaminadas a lograr una
mejora de aquellos aspectos que, a priori, mostraban una peor valoracin, que indicaban
puntos dbiles o mejorables y que de algn modo aportaban disminucin de valor al conjunto
de la empresa. Estas estrategias, formuladas con carcter general pero basadas en las
debilidades observadas, se convirtieron en lneas de actuacin con unos objetivos y unas
actuaciones concretas.
Para llevar a cabo estas estrategias se formularon una serie de medidas basadas en los
sistemas de la informacin, centrados fundamentalmente en sistemas tecnolgicos, aunque
no necesariamente aplicado a todas las medidas. De estas estrategias se seleccionaron las
dos de mayor inters y prioridad para la empresa, y se aportaron soluciones concretas de
aplicacin, concretamente en la lnea del comercio electrnico y el servicio de autopago
para los clientes.
Finalmente, y es lo que nos ocupa en esta ltima actividad, aportaremos carcter
dinmico a unas estrategias que, hasta el momento, se haban analizado de un modo esttico,
mediante el uso de software de simulacin centrado en la dinmica de sistemas. En este
caso, hemos seleccionado solamente una de las estrategias planteadas al inicio de este
trabajo, y que est relacionada con la aplicacin de incentivos a los empleados y la ampliacin
de la oferta formativa, con el sentido de que el empleado no solo est mejor formado sino que
adems se sienta motivado para aplicar lo que va aprendiendo en su proceso formativo.
107
4.1. EL MODELO DE DINMICA DE SISTEMAS

Para hallar la solucin a un problema podemos emplear las herramientas
tradicionales o utilizar el ordenador, pero la realidad es ms compleja. Esto es
as debido a que puede suceder que no haya datos precisos ni histricos, que
solo se disponga de datos parciales, que existan retrasos entre la causa y el
efecto, que haya feedback o realimentaciones, que intervengan variables
cualitativas, muchas de las relaciones no son lineales, etc. Para estos casos
sera conveniente el uso de algn modelo de simulacin.
Los modelos de simulacin basados en dinmica de sistemas nos ayudan a
abordar problemas complejos. Las etapas para realizar un modelo de
simulacin con dinmica de sistemas son:
1. Identificar el problema y los elementos relacionados con l.
2. Identificar las relaciones causales que hay entre los elementos y dibujar
un diagrama causal.
3. Trasladar el diagrama causal a un modelo de simulacin en ordenador.
Para desarrollar la simulacin emplearemos el software Vensim, el cual
permite analizar las variables y datos introducidos desde diferentes puntos de
vista, obteniendo diferentes grficas para cada uno de los aspectos analizados.
4.2. ESTRATEGIA ELEGIDA PARA LA SIMULACIN

De las estrategias a seguir por la empresa que habamos planteado en la
actividad nmero 2, hemos seleccionado para el anlisis Recompensar
econmicamente el rendimiento de los empleados, emprendiendo para ello
dos acciones:
Crear un sistema de ventas por objetivos. Este sistema se implanta para
cubrir a todos aquellos empleados que hayan trabajado al menos un ao
en la empresa, y deben cumplir con unos objetivos mnimos estipulados
en cada puesto de trabajo. Se estima una inversin de 200 millones de
euros en comisiones.
108
Realizar acciones formativas acordes al puesto de trabajo. La plataforma

de teleformacin se convierte en una importante herramienta de apoyo
en este sentido.
4.2.1. Diagrama de influencias

En una primera aproximacin centraremos el anlisis en la variable que
identifica el estudio con las capacidades de los empleados, relacionadas
directamente con los incentivos aplicados por parte de la empresa y la
inversin realizada en la formacin de sus empleados. Hemos de recordar que
en el ao 2009 la inversin en incentivos fue de 200 millones de euros, lo que
muestra una clara apuesta por parte de la empresa en este sentido. Si las
capacidades de los empleados no son las adecuadas o disminuyen de forma
significativa, se plantea la idea de realizar una inversin en formacin como
primera medida; en caso contrario, debera observarse un incremento de la
productividad. Este incremento de la productividad, traducido en la idea de
que el trabajo est mejor realizado, la eficacia del mismo sea mayor, el trato al
cliente mejore, aportar valor a la tarea principal de la empresa, la venta, lo
cual ser favorablemente valorado por parte del cliente, logrando as una
mayor satisfaccin del mismo.
Una de las consecuencias es que se fidelizar en mayor medida a la
clientela y se atraer a nuevos clientes, lo que se traducir en mayores
beneficios econmicos. Como consecuencia la empresa podr permitirse el
incremento de la cantidad dedicada a incentivos, no necesariamente en el
incremento del porcentaje por empleado, sino de forma que se puedan cubrir
en este sentido el aumento previsible de la plantilla por el crecimiento fsico de
la empresa. Estos incentivos son, a fin de cuentas, el verdadero motor de esta
estrategia.
Empleando el software Vensim, y siguiendo las indicaciones desarrolladas
en los prrafos anteriores, hemos diseado el siguiente diagrama de
influencias. Ser un modelo a partir del cual construiremos el modelo final de
estudio, en el cual hemos considerado la eliminacin de alguna de las
variables.
109
4.2.2. Diagrama de Forrester

Los diagramas de Forrester, o diagramas de flujo, proporcionan una
representacin grfica de los sistemas dinmicos, modelando cualitativamente
las relaciones entre las parte mediante smbolos que corresponden a una
interpretacin hidrodinmica del sistema. Los niveles corresponden a las
variables de estado de la teora de sistemas, y representan las variables cuya
evolucin es significativa para el estudio del sistema.
Las vlvulas o variables de flujo definen el comportamiento del sistema, ya
que determinan la velocidad del flujo de material de acuerdo a una serie de
parmetros. Las variables auxiliares corresponden a pasos intermedios en el
clculo de las funciones asociadas a las vlvulas. Finalmente, las nubes
representan fuentes y sumideros, es decir, una no determinada cantidad de
material, y las constantes representan simplemente valores fijos del sistema.
La imagen anterior muestra el diagrama de Forrester implementado con el

software Vensim. Analicemos sus variables.
110
Centraremos el estudio en el beneficio econmico que se obtiene como

consecuencia de la aplicacin de la estrategia, obtenido como la diferencia
entre las ventas y los costes asociados a las variables auxiliares. Una de
estas variables auxiliares, la insatisfaccin, representa el aporte negativo al
balance general como consecuencia de no lograr la satisfaccin del cliente y/o
del empleado, lo que repercutir directamente en un coste. Por su parte, como
elementos positivos que aportan beneficio a las ventas aportamos dos
variables auxiliares, incentivos y formacin. La primera representa la cantidad
monetaria que la empresa est dispuesta a aportar para incentivar a los
empleados por su rendimiento en el trabajo, bien sea por mejorar los mtodos
o los tiempos, o bien sea por afianzar el trato al cliente y hacerle sentir mejor a
la hora de realizar sus compras; la segunda indica la cantidad en dinero que la
empresa invierte en la formacin de sus empleados en aquellas reas en las
que considera que mejores beneficios van a aportar a los rendimientos en el
trabajo.
Los datos aportados a cada una de las variables son los siguientes:
Periodo de simulacin.- Se realiza un anlisis de simulacin de 10
aos, entre 2009 y 2019, con intervalos de tiempo anuales.
Beneficio econmico.- Se calcula como la diferencia entre ventas y
costes, con un valor de beneficio inicial de 3 millones de euros.
Ventas.- Se calcula realizando el producto del beneficio econmico y la
suma de los incentivos y la formacin.
Costes.- Se calcula realizando el producto del beneficio econmico y la
insatisfaccin, y restndole un 40% de las ventas.
Incentivos.- Se determina que el incentivo aporta un incremento del
25% sobre los beneficios iniciales si no existiese ese incentivo.
Formacin.- Se determina que la inversin en formacin de los
empleados aporta un incremento productivo del 15% con respecto a los
beneficios iniciales sin formacin.
111
Insatisfaccin.- La insatisfaccin tanto de los empleados como la de los

clientes aporta un incremento del 15% sobre los costes de la empresa al
aplicar la estrategia de estudio.
4.3. ANLISIS DE LOS RESULTADOS DEL DIAGRAMA DE FORRESTER
Presentamos a continuacin las diferentes grficas obtenidas tras la
simulacin de la estrategia. Asimismo, junto a las distintas grficas, se muestra
una tabla con los valores asociados a cada ao de estudio. Esta primera
simulacin se identifica con el nombre de CURRENT.
Beneficio Econmico
Se observa una clara tendencia de crecimiento exponencial, ya que no

existe ninguna variable que afecte negativamente bajo las condiciones de
estudio, primando la inversin realizada sobre las desventajas de la
insatisfaccin.
Ventas
112
Las ventas se ven claramente afectada de modo positivo debido a las dos
variables auxiliares introducidas en el anlisis. Esta inversin podra irse
reduciendo a medida que pasa el tiempo, ya que los costes se reducen, como
se ver a continuacin.
Costes
113
Desde casi el primer momento el hecho de aumentar la satisfaccin de

empleados y clientes se ve reflejado en un descenso de los costes asociados a
este hecho, por lo que se puede observar una grfica exponencial
decreciente. Esto nos permitir, como se ver a continuacin, realizar
disminuciones en los coeficientes de aplicacin de las variables Incentivos y
Formacin, manteniendo estables los costes, obteniendo una grfica de
beneficio econmico con menor pendiente de crecimiento.
Modificacin de variables auxiliares
A partir de la simulacin anterior creamos una nueva a la que denominados
Simula2, y modificamos los valores de las variables auxiliares relacionadas con
las ventas para observar en qu medida podemos reducir las inversiones en
formacin e incentivos sin que se produzcan cambios significativos en el
beneficio econmico. Por ejemplo, si decidimos disminuir en un 5% el incentivo
a los empleados y por el contrario aumentar en un 5% la cantidad destinada a
formacin, podemos observar que los valores se mantienen prcticamente
114
iguales, lo que aporta beneficios importantes a la empresa, ya que el personal

sigue estando motivado y se ha conseguido aportar un mayor nivel formativo.
Estas conclusiones se corresponden con el anlisis previo realizado en base a
las caractersticas del personal de la empresa por parte del departamento de
recursos humanos, que tiene entre sus pautas de contratacin seleccionar
personal potencialmente sensible a los procesos de formacin continua que
propone la empresa de forma regular.
115
Incentivo 20% - Formacin 20%
Incentivo 30% - Formacin 10%
Si ahora decidimos realizar esta variacin del 5% al modo contrario, es

decir, aumentando el incentivo y disminuyendo la formacin, los resultados
obtenidos son prcticamente similares, tal y como se refleja en el segundo
grupo de grficas anteriores, por lo que ser preferible elegir la primera opcin.
116
4.4. CONCLUSIONES
Tras el anlisis realizado y a partir de la observacin de los resultados
grficos y numricos obtenidos mediante el programa de simulacin, podemos
llegar a la conclusin de que esta estrategia sigue un patrn de crecimiento
exponencial, donde incentivar a los empleados por mejorar en su labor, junto a
los procesos de mejora continua aplicados mediante la formacin y
actualizacin, influyen positivamente en la percepcin que se tiene de la
empresa desde el exterior, por parte de los clientes que son los que marcan la
tendencia estratgica real que debe seguir la empresa, ya que esta basa su
lnea de actuacin principal en el cliente como Jefe de la empresa.
Documento elaborado por Jos Carlos Bethencourt Gutirrez.

Estudiante de Ingeniera de Organizacin Industrial de la Escuela de Ingenieras
Industriales y Civiles de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
117

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Diagnstico,

1. NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO ......................................................... 4

2. NIVEL DE REA DE SI/TI .................................................................... 47

Diagnstico, anlisis estratgico y de sistemas y tecnologas de informacin

3. DESARROLLO DE SI/TI ....................................................................... 86

3.2. Tipo de implantacin a adoptar....................................................... 95

4. DINMICA DE SISTEMAS ................................................................... 97

4.3. Anlisis de los resultados del diagrama de Forrester ................... 103

Jos Carlos Bethencourt Gutirrez

Diagnstico, anlisis estratgico y de sistemas y tecnologas de informacin

ANLISIS DE LA EMPRESA NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO

La empresa sobre la cual vamos a desarrollar el anlisis es la cadena de distribucin de

complementarn las fortalezas y debilidades obtenidas con la cadena de valor.

SISTRAT Educacin. http://www.sistrat.net

Jos Carlos Bethencourt Gutirrez

1.2. EL MODELO DE GESTIN

Memoria anual de 2009. http://www.mercadona.es/corp/esp-html/noticias.html

Diagnstico, anlisis estratgico y de sistemas y tecnologas de informacin

con el objetivo de convertirse en la empresa que mejor trata a su plantilla, el

1.3. EL ENTORNO SECTORIAL

independientes, restauracin organizada, hoteles y consumo nocturno) y

Estructuras comercio minorista en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_046-047_0204_Comercio.pdf

Jos Carlos Bethencourt Gutirrez

Las ventas netas de productos de la industria alimentaria 5 ascendieron a

1.4. MISIN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Industria alimentaria en 2009. http://www.munimerca.es/mercasa/alimentacion_2010/pdfs/pag_042-045_02-03_industria.pdf

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1.5. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

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sustitutivos en caso de tener problemas con un determinado producto o

1.7. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

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Las distintas variables empleadas para el anlisis anterior quedan reflejadas

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Diagnstico, anlisis estratgico y de sistemas y tecnologas de informacin

necesidades particulares. La satisfaccin de los empleados transmite buena

beneficiosamente al desarrollo de la actividad principal, permitiendo obtener