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ESTILOS DE LIDERAZGO, TOMA DE

DECISIONES ESTRATÉGICAS Y EFICACIA:


UN ESTUDIO EMPÍRICO EN PEQUEÑAS
Y MEDIANAS EMPRESAS
Emilio Rodríguez-Ponce

RESUMEN

Se pretende describir las variables y relaciones que existen tan ser significativas para explicar la calidad del diseño de la
entre el estilo de liderazgo transformacional y transaccional, la estrategia. Se descubre que la racionalidad y la politización del
toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. proceso resultan de la flexibilidad y la congruencia de valores
Para ello se realizó un trabajo de campo en el cual se obtuvo del equipo de alta dirección, aspectos determinados directamente
información de 93 pequeñas y medianas empresas, se analizaron por el estilo de liderazgo transformacional. En consecuencia,
los datos mediante técnicas econométricas y se discuten los re- se encuentra soporte a la relación entre el estilo de liderazgo
sultados, estableciendo sus limitaciones, alcances e implicancias. transformacional y la eficacia, relación que se genera a través
Los resultados sugieren que existe una relación positiva y signifi- del proceso de toma de decisiones estratégicas. Sin embargo,
cativa entre la calidad del diseño de las decisiones estratégicas también se demuestra que el estilo de liderazgo transaccional no
y la eficacia. A su vez, la racionalidad y la politización son vari- tiene un impacto estadísticamente significativo sobre la toma de
ables del proceso de toma de decisiones estratégicas que resul- decisiones estratégicas.

nvestigaciones recien- y significativos, quedan en el estado del prácticas de los altos directivos en ma-
tes (Pedraja-Rejas et al. arte una serie de brechas abiertas en la teria de liderazgo y toma de decisiones
2006a, b, c) han demos- relación entre liderazgo y eficacia. En este estratégicas.
trado la pertinencia y la importancia del contexto, una pregunta fundamental es
liderazgo para explicar la eficacia a nivel ¿Cómo se traduce el liderazgo en mayores Marco Teórico e Hipótesis
de las organizaciones. Estos trabajos es- niveles de eficacia organizativa? Este tra-
tán en la línea de la teoría de los esca- bajo pretende entregar evidencia empírica Liderazgo
lafones superiores (Hambrick y Mason, acerca de cómo el liderazgo tiene efectos
1984) que postula que las elecciones es- sobre la eficacia a partir del diseño de las Uno de los principales
tratégicas y el desempeño de la organiza- decisiones estratégicas, específicamente en aportes en el campo de la dirección es-
ción están predeterminadas por el equipo los estilos de liderazgo transformacional y tratégica en los últimos años consiste en
de alta dirección. transaccional. destacar la importancia del equipo de
La teoría de los escalafo- Para tal efecto se rea- alta dirección en la formulación de la
nes superiores sostiene que en un contexto liza una revisión teórica que establece estrategia y en la eficacia o desempeño
de racionalidad limitada la base cognitiva las bases fundamentales para la relación de la firma. En este contexto, la formu-
y los valores de la alta dirección limitan entre liderazgo y eficacia, y se postulan lación de la estrategia es la resultante
el campo de la visión, influyendo sobre la un conjunto de hipótesis que soportan del equipo de alta dirección y el estilo
percepción selectiva, la interpretación y, este estudio. Posteriormente, se presenta de liderazgo tiene un papel fundamental
consecuentemente, en la selección de la la metodología de la investigación, que sobre el diseño y la implementación de
estrategia. Uno de los aspectos esenciales se sustenta en un estudio empírico don- la estrategia (Haleblian y Finkelstein,
del equipo de alta dirección lo constituye de se considera una muestra de 93 pe- 1993; Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce,
el estilo de liderazgo (Evkall y Ryham- queñas y medianas empresas del norte 2004).
mar, 1997; Ogbonna y Harris, 2000) de Chile, se analizan los resultados y se La teoría de Bass (1990)
Sin embargo, aún cuan- establecen conclusiones, alcances e im- distingue tres estilos de liderazgo, el
do los avances anteriores son pertinentes plicaciones, con objeto de mejorar las transformacional, el transaccional y el

PALABRAS CLAVE / Decisiones Estratégicas / Eficacia / Estilos de Liderazgo /


Recibido: 04/09/2006. Modificado: 07/07/2007. Aceptado: 11/07/2007.

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Magíster


en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, España.
Profesor, UTA, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl

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“laissez faire”. Esta teoría establece que Las pequeñas y medianas empresas La investigación sobre el
el líder transformacional guía a sus segui- proceso de toma de decisiones ha consi-
dores y los inspira, estableciendo desafíos La definición de peque- derado una amplia gama de temas, tales
y una motivación basada en el desarrollo ñas y medianas empresas tiene múltiples como características y factores que in-
personal de quienes lo siguen. En efecto, acepciones; sin embargo, en este artículo fluyen en la toma de decisiones; relación
el líder transformacional conduce al logro se maneja el criterio de la Corporación entre el proceso decisional y la eficacia
de estándares de excelencia, individuales de Fomento de Chile, que considera como de la firma; racionalidad del proceso de
y colectivos, a través del establecimien- pequeñas y medianas firmas aquellas que toma de decisiones; centralización, for-
to de una visión y una misión comunes. cuentan con entre 10 y 50 trabajadores. malización y estandarización en la toma
Por su parte, el liderazgo transaccional es Este tipo de empresas tienen un conjunto decisiones estratégicas; politización en la
aquel en el cual los seguidores se motivan de características que las diferencian de toma de decisiones; influencia del equipo
en base a los beneficios esperados por el las grandes compañías. de alta dirección en la toma de decisio-
logro de las metas o tareas encomenda- En las pequeñas empre- nes estratégicas; influencia del medio am-
das. Ciertamente, el liderazgo transaccio- sas las decisiones suelen ser adoptadas biente en la toma de decisiones; conflicto
nal implica un proceso de negociación en- por una sola persona, quien a su vez es y calidad de la decisión; velocidad de la
tre el líder y los seguidores. Finalmente, el propietario. A medida que se incre- toma de decisiones; nivel de compromiso
el estilo “laissez faire” se caracteriza por- menta el tamaño de la empresa suelen de los individuos y unidades; y justicia
que el líder renuncia al control y permite incorporarse nuevos miembros a la toma del proceso de toma de decisiones (Pedra-
que sean los subordinados los que tomen de decisiones. De igual modo, las rela- ja et al., 2006d).
las decisiones. ciones entre directivo y empleados suele Existe, además, un con-
ser más informal en las pequeñas empre- junto de estudios integradores en el marco
Efectos del estilo de liderazgo sas, y el nivel de formalidad crece a me- de la toma de decisiones estratégicas (Ei-
dida que aumenta el tamaño de la firma senhardt y Zbaracki, 1992; Rajagopalan
Se ha comprobado que (Matlay, 1999). et al., 1993; Schwenk, 1995; Papadakis et
el estilo de liderazgo afecta el proceso de Los propietarios en las al., 1998). Sin embargo, estas propuestas
trabajo grupal, el clima social y los resul- pequeñas y medianas empresas desean no tienen aceptación general y presentan
tados de la organización. Más específica- preservar el control en todos sus ámbi- algunas limitaciones importantes (Pedra-
mente, el estilo de liderazgo afecta el cli- tos, por lo que adoptan las principales ja-Rejas et al., 2006d).
ma y el clima influye sobre la creatividad decisiones. Además, el factor tiempo es Desde esta perspectiva,
y la productividad individual y, por ende, un aspecto crítico en estas decisiones, el gran desafío consiste en vincular no
sobre la productividad global (Kahai y ya que deben responder a un entorno solo directamente el liderazgo con la efi-
Sosik, 1997). Otros estudios han mostrado exigente y generalmente hostil (Byers y cacia, sino que se requiere evaluar la in-
una vinculación entre el estilo de lideraz- Snack, 2001). fluencia del liderazgo sobre el proceso de
go y variables tales como flexibilidad, re- En consecuencia, el ta- toma de decisiones y, por ende, sobre la
compensas, claridad, compromiso, y clima maño de la firma influye en los proce- formulación e implementación de la es-
organizativo (Bass, 1999). Similarmente sos de toma de decisiones (Dean et al., trategia. En consecuencia, una importante
se ha hallado que el estilo de liderazgo 1998). De hecho, las reacciones estraté- brecha teórica y empírica a cerrar en el
influye sobre el individuo a través de los gicas son diferentes dependiendo del ta- campo de la dirección estratégica consiste
mecanismos de recompensa, y que el es- maño de la empresa (Chen y Hambrick, en desarrollar un modelo integrador que
tilo de liderazgo influye sobre el proceso 1995); la aplicación de fundamentos de permita identificar el impacto del estilo de
de toma de decisiones y sobre la cultura dirección y gestión de empresas son más liderazgo sobre determinadas variables de
competitiva e innovativa (Park, 1996; Og- precarios en las pequeñas y medianas comportamiento del proceso de toma de
bonna y Harris, 2000). empresas, en comparación con empresas decisiones estratégicas y sus posteriores
El estilo de liderazgo se grandes que tienen sistemas de gestión efectos sobre el diseño e implementación
relaciona con la eficacia en empresas pe- consolidados. Por ende, es necesario es- de la estrategia.
queñas, medianas y grandes, y en orga- tablecer que los resultados de esta in- Hasta hoy solo se esta-
nizaciones con fines de lucro y sin fines vestigación se refieren específicamente a blece la importancia del liderazgo de ma-
lucro (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, pequeñas y medianas empresas y, por lo nera parcial, pero no a partir de un mo-
2004; Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja- tanto, resulta probable que en las grandes delo integrador. Sin embargo, el trabajo
Rejas et al., 2006d). El estilo de liderazgo empresas, estos resultados no sean nece- de Pedraja-Rejas et al. (2006d) aporta una
influye sobre los procesos, los productos, sariamente los mismos. propuesta integradora tanto para el diseño
los servicios y, consecuentemente, so- como para la implementación de la estra-
bre los resultados de la firma (Rahman, El modelo integrador tegia. Dicha propuesta es teórica y carece
2001). de sustento empírico, por lo que el aporte
Existen diferentes esti- Un número significati- fundamental del presente estudio consiste
los de liderazgo, y es difícil establecer la vo de investigadores defiende la distin- en validar empíricamente el modelo plan-
supremacía conceptual de uno sobre otros ción entre investigación de contenido e teado, en lo particualr en lo referido al
(Bourantas y Papadakis, 1996). En efecto, investigación de proceso en el campo de diseño de la estrategia (Figura 1).
el análisis del estilo de liderazgo requie- la dirección estratégica; no obstante, otro El modelo de Pedraja et
re la consideración de otros factores, tales grupo de investigadores argumenta que al. (2006d) considera como base episte-
como la importancia de la decisión, la re- esta separación es más artificial que real mológica la teoría de los escalafones su-
levancia del compromiso, la probabilidad (Chakravarthy y Doz, 1992; Ketchen et periores (Hambrick y Mason, 1984). El
de éxito de la decisión, la experiencia del al., 1996). Si bien ésta es una discusión planteamiento de la teoría de los escalafo-
líder y del grupo, el apoyo del grupo para interesante, en la presente investigación se nes superiores sostiene expresamente que
el logro de los objetivos y las competen- considera a la dirección estratégica como el equipo de alta dirección influye en el
cias del equipo (Vroom, 2000). un proceso de toma de decisiones. diseño de la estrategia. Más específica-

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cientemente ejecutada que haya involu-
crado una cantidad importante de recur-
sos económicos; que tenga efectos de
largo plazo, que involucre un alto núme-
ro de funciones organizacionales, y que
tenga alto impacto interno y externo. El
nivel de análisis con el que se trabajó
en este estudio es el equipo de alta di-
rección; específicamente, gerentes o ad-
ministradores generales de la empresa.

Figura 1. Propuesta Integradora. Adaptado de Pedraja-Rejas et al. (2006d).


Variables y medidas

Se empleó un conjunto
mente, se puede postular que en un marco por una mayor apertura a las ideas, mayor de variables y medidas validadas en in-
de racionalidad limitada la base cognitiva discusión de ideas, la posibilidad de ser vestigaciones previas, y se usó la escala
de los directivos y sus valores afectan el creativos, etc., contribuya a lograr mayor de Likert (1-7). Para cada caso se midió
campo de selección y la selección percep- racionalidad en la decisión. En este con- la fiabilidad de las variables y medidas
tiva y, por ende, la elección estratégica. texto, existe abundante evidencia que su- de acuerdo con el cálculo del alpha de
En la Figura 1, se mues- giere que la racionalidad es positiva para Cronbach. Dichas variables y medidas e
tra que el estilo de liderazgo influye sobre lograr mejores decisiones (Hart y Ban- índices de fiabilidad se presentan en la
la congruencia de valores y sobre la fle- bury, 1994; Goll y Rashed, 1997). Tabla I.
xibilidad, y subsecuentemente sobre la ra- Bajo esta perspectiva, del
cionalidad y la politización del proceso de modelo surgen cinco hipótesis, a saber: Resultados
toma de decisiones. Estas relaciones están
soportadas de manera parcial, no integra- Hipótesis 1. Los estilos de liderazgo tie- Se trabajó con modelos
dora, por una serie de estudios previos. nen influencia sobre la congruencia de va- de regresión múltiples, los que permiten
De tal manera, que esta investigación lores del equipo de alta dirección y sobre evaluar el cumplimiento de cada una de
persigue dar un soporte global al modelo la flexibilidad del proceso de toma de de- las hipótesis de trabajo. Los resultados
planteado por Pedraja et al. (2006d) para cisiones estratégicas. obtenidos fueron:
el caso del diseño de la estrategia.
Hipótesis 2. La congruencia de valores
Hipótesis 1
tiene influencia sobre la politización
Relación entre liderazgo y
del proceso de toma de decisiones es-
congruencia de valores El análisis de la corre-
tratégicas.
lación de Pearson (Tabla II) muestra que
Los líderes poseen deter- Hipótesis 3. La flexibilidad del proceso de el estilo de liderazgo transformacional
minados valores y dichos valores impac- toma de decisiones influye sobre el grado se relaciona de manera positiva y signi-
tan sobre la estrategia. Claramente, el es- de racionalidad de dicho proceso de toma ficativa tanto con la congruencia de va-
tilo de liderazgo transformacional preten- de decisiones estratégicas. lores del equipo de alta dirección como
de lograr congruencia de valores, en tanto con la flexibilidad del proceso de toma
Hipótesis 4. La racionalidad del proceso
que en el estilo de liderazgo transaccional de decisiones estratégicas. Sin embargo,
de toma de decisiones y el comportamien-
más que la congruencia de valores, tiene el estilo de liderazgo transaccional no
to político del equipo de alta dirección
como desafío esencial establecer un sis- tiene una relación estadísticamente sig-
influyen sobre la calidad del diseño de la
tema de recompensas que estimule la ac- nificativa con ninguna de las variables
decisión estratégica.
ción de los seguidores. La relación entre analizadas.
liderazgo y congruencia de valores no es Hipótesis 5. La calidad del diseño de la Los análisis de regresión
un tema menor. En efecto, la congruencia decisión estratégica influye positivamente que consideran como variables indepen-
de valores es un determinante estructural sobre la eficacia de la organización. dientes al estilo de liderazgo transforma-
del grado de politización del proceso de- cional y al estilo de liderazgo transaccio-
cisional (Rodríguez, 2005). Por lo tanto, Metodología nal y como variables dependiente, respec-
es posible sostener que el estilo de lide- tivamente, a la congruencia de valores y a
razgo afecta la congruencia de valores y, Muestra la flexibilidad, arrojan los resultados que
subsecuentemente, el grado de politización se presentan en la Tabla III.
de la toma de decisiones. Las investiga- Se aplicó un cuestiona- Estos resultados mues-
ciones sobre la materia son concluyentes rio a 318 gerentes y administradores de tran que el liderazgo transformacional es
en demostrar que la politización es nega- pequeñas y medianas empresas de la Re- relevante para explicar la flexibilidad del
tiva para las decisiones (Gandz y Murray, gión de Tarapacá, en el norte de Chile. proceso de toma de decisiones estratégi-
1980; Eisenhardt y Bourgeois, 1988). Se obtuvo un total de 93 respuestas, es cas (t= 7,471) y la congruencia de valores
decir, se alcanzó una tasa de respuesta de del equipo de alta dirección (t= 4,526).
Relación entre liderazgo y flexibilidad 29,2%, la cual es normal en este tipo de Sin embargo, el liderazgo transaccional
estudios. es estadísticamente irrelevante como va-
El estilo de lideraz- riable explicativa de los modelos; además,
go influye decisivamente sobre el grado Unidad y nivel de análisis las variables omitidas por los modelos son
de flexibilidad en el proceso de toma de relevantes (t= 2,637 para flexibilidad y t=
decisiones (Sharfman y Dean, 1997). Es La unidad de análisis 3,527 para congruencia de valores), y la
probable que la flexibilidad, caracterizada estuvo constituida por una decisión re- capacidad explicativa del mismo es 14,9%

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Tabla I
Variables y Medidas
Variables Base Índice de
Ítems
y medidas conceptual fiabilidad
Liderazgo -  El líder comparte la misión y la visión con sus seguidores.
Transformacional -  Los seguidores comparten y siguen con entusiasmo los objetivos del líder.
-  Los seguidores comparten y siguen con entusiasmo la visión de largo plazo del líder. Adaptado de
Bass y Avolio 0,74
-  Los seguidores aceptan con entusiasmo los desafíos profesionales que les plantea el líder.
-  Los seguidores comparten y aceptan con entusiasmo el papel que les corresponde jugar (1995)
en la organización.
Liderazgo -  El seguidor comprende y está de acuerdo con el sistema de recompensas en la organización.
Transaccional -  Los seguidores comprenden y comparten el sistema de poder en la organización. Adaptado de
-  El líder promueve procesos de negociación individuales y colectivos con su equipo de trabajo. Bass y Avolio 0,72
-  Los términos de intercambio son determinantes para las relaciones y el desarrollo del trabajo de (1995)
largo y corto plazo.
Flexibilidad -  En el proceso de adopción de la decisión se confió en nuevas fuentes de información fre-
cuentemente.
-  En el proceso de adopción de la decisión las ideas originales fueron recibidas en forma positiva. Adaptado de
-  Los directivos que participaron en la decisión tuvieron una participación amplia y creativa y sus Dean y Sharfman 0,77
aportes fueron más allá de las materias definidas por su cargo. (1997)
-  En el proceso de adopción de la decisión se dio lugar a reconsiderar algunas posiciones
iniciales.
Racionalidad -  La decisión adoptada se ha basado en una búsqueda exhaustiva y profunda de la información.
-  La decisión adoptada ha requerido un análisis en profundidad de sus antecedentes, alcances e
implicancias. Adaptado de
-  Se ha realizado un análisis exhaustivo de las diferentes opciones o alternativas involucradas en Dean y Sharfman 0,86
la decisión. (1993)
-  El proceso de búsqueda de información, análisis de los antecedentes, alcances e implicancias, así
como la generación y selección de alternativas ha sido rigurosa y analítica más que intuitiva.
Congruencia -  Los valores de todos los miembros del equipo que participó en la decisión son similares.
de valores -  Al considerar el equipo que tomó la decisión se puede sostener que existe una concepción va-
lórica dominante.
Adaptado de
-  Los miembros del equipo que adoptaron la decisión tienen metas comunes y una visión com- 0,93
Jehn et al., (1999)
partida.
-  Los miembros del equipo que adoptó la decisión tiene prioridades estratégicas compartidas y
coherentes entre sí.
Politización -  La presencia de grupos de intereses en conflicto fue evidente durante el proceso de adopción
de la decisión. Adaptado de
-  La adopción de la decisión implicó negociaciones entre los grupos de interés. Papadakis et al. 0,75
-  Los grupos de interés desplegaron tácticas o acciones para favorecer su posición. (1998)
-  Los grupos de interés propiciaron interrupciones del proceso para revisar sus posiciones.
Calidad del -  La decisión adoptada fue de la máxima calidad. Adaptado de
Diseño de -  La decisión adoptada permite cumplir cabalmente con los objetivos que se perseguían Hollenbeck et al.
la Decisión con la misma. (1998),
0,93
Estratégica -  La decisión adoptada presenta una solución eficaz y eficiente a la problemática que se Amason (1996) y
deseaba resolver. Dean y Sharfman
-  La decisión adoptada crea valor para la empresa y favorece su desarrollo. (1996)
Eficacia -  La rentabilidad económica de la empresa está por sobre su costo de capital.
-  Los consumidores y/o clientes se encuentran plenamente satisfechos con la empresa.
Pedraja-Rejas y
-  La empresa se encuentra posicionada sólidamente en su mercado objetivo.
Rodríguez-Ponce 0,94
-  La solvencia financiera de la empresa es ejemplar.
(2004)
-  La tasa de crecimiento e imagen de la empresa son óptimas.
- Los funcionarios de la empresa se encuentran plenamente satisfechos en la firma.
Fuente: Cuestionario y Procesamiento de Datos SPSS®.

Tabla II
en el caso de la flexibilidad, y 16,9% en Correlación de Pearson de estilos de liderazgo, flexibilidad,
el caso de la congruencia de valores. congruencia de valores
Liderazgo Liderazgo Flexibilidad Congruencia
Hipótesis 2 transformacional transaccional de valores
Liderazgo transformacional 1,000 -0,043 0,611* 0,476*
El análisis de la correla-
Liderazgo transaccional -0,043 1,000 0,094 0,181
ción de Pearson (Tabla IV) muestra que
la congruencia de valores del equipo de Flexibilidad 0,611 0,094 1,000 0,330
alta dirección se relaciona de manera ne- Congruencia de valores 0,476 0,181 0,330 1,000
gativa y significativa con el nivel de poli- * Correlación significativa al 1%.

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Tabla III Estos resultados evidencian
Análisis de Regresión Flexibilidad/Estilos de Liderazgo, que la flexibilidad (t= 4,446)
Y Congruencia de Valores/Estilos de Liderazgo es un determinante relevante de
Flexibilidad= Congruencia de valores=
la racionalidad del proceso de
A + B1 × liderazgo transformacional + A + B1 × liderazgo transformacional +
toma de decisiones estratégicas.
B2 × liderazgo transaccional + Ei B2 × liderazgo transaccional + Ei
Si bien el modelo tiene varia-
bles omitidas, la capacidad ex-
Constante 18,134 31,718 plicativa del mismo es muy alta
Test t constante 2,637* 3,527* ya que bordea el 50,6%.
Beta liderazgo transformacional 0,644 -0,510
Test t liderazgo transformacional 7,471* 4,526* Hipótesis 4
Beta liderazgo transaccional 0,087 0,053
Test t liderazgo transaccional 1,456 0,677 El análisis de la correlación
R2 ajustado 0,149 0,169 de Pearson (Tabla VIII) muestra
* Significativa al 1%.
que la calidad del diseño de la
decisión estratégica se relacio-
Tabla IV tización del proceso na de manera positiva y significativa con la
Correlación de Pearson de Congruencia de toma de decisio- racionalidad del proceso de toma de deci-
de Valores y Politización nes estratégicas. siones, y de manera negativa y significativa
Congruencia Politización El análisis de con el grado de politización del equipo de
de valores regresión (Tabla V) alta dirección. El análisis de regresión (Ta-
Congruencia de valores 1,000 -0,335*
considera como va- bla IX) considera como variable dependiente
riable dependiente el la calidad de la decisión estratégica y como
Politización -0,335 1,000
nivel de politización variables independientes la racionalidad y la
* Correlación significativa al 1%. del proceso de toma politización del proceso de toma de decisio-
Tabla V de decisiones y como va- nes estratégicas.
Análisis de Regresión riable independiente la con- Estos resulta­dos mues-
Politización/Congruencia de Valores gruencia de valores del equi- tran que la racionalidad (t= 6,613) y la
po de alta dirección. politización (t= -5,439) del proceso de
Politización = Estos resultados re- toma de decisiones estratégicas son va-
A + B1 × congruencia de valores + Ei flejan que la congruencia de riables de comportamiento que inciden de
Constante 68,346 valores (t= -3,396) es una va- manera positiva (en el caso de la raciona-
Test t constante 10,731* riable significativa que incide lidad) y de manera negativa (en el caso de
Beta congruencia de valores -0,305 negativamente en el nivel de la politización) sobre la calidad de la de-
Test t congruencia de valores -3,396* politización del proceso de cisión adoptada. La capacidad explicativa
R2 ajustado 0,103 toma de decisiones estratégi- del modelo es del 48,9%, aunque de todas
* Significativa al 1%.
cas. No obstante, el modelo formas existen variables omitidas que son
omite variables (t= 10,731) y su capacidad significativas estadísticamente (t= 4,507)
Tabla VI explicativa bordea el 10,3%.
Correlación de Pearson DE Hipótesis 5
Flexibilidad y Racionalidad Hipótesis 3
El análisis de la corre-
Flexibilidad Racionalidad
El análisis de la correlación de lación de Pearson (Tabla X) muestra que
Flexibilidad 1,000 0,716* Pearson (Tabla VI) muestra que el grado la eficacia de la organización y la calidad
Racionalidad 0,716 1,000 de racionalidad y la flexibilidad del pro- del diseño de la decisión estratégica se
* Correlación significativa al 1%.
ceso de toma de decisiones se relacionan relacionan de manera positiva y signifi-
de manera positiva cativa. El análisis de regresión (Tabla XI)
Tabla VII y significativa. El considera como variable dependiente la
Análisis de Regresión Racionalidad/Flexibilidad análisis de regre- eficacia y como variable independientes la
Racionalidad = A + B1 × flexibilidad + Ei sión (Tabla VII) calidad de la decisión.
considera como va- Estos resultados muestran
Constante 20,951 riable dependiente que la calidad de las decisiones estratégicas
Test t constante 4,446* el nivel de racio- (t= 8,966) adoptadas explica significativa-
Beta flexibilidad 0,681 nalidad del proceso mente la eficacia organizativa. La explica-
Test t flexibilidad 9,792* de toma de decisio- ción de la varianza alcanza al 46,3%, aun-
R2 ajustado 0,506 nes y como varia- que existen variables omitidas relevantes.
* Significativa al 1%.
ble independiente
la flexibilidad. Limitaciones, Alcances e Implicaciones
Tabla VIII
Correlación de Pearson de Diseño de la Decisión, El presente análisis per-
Racionalidad y Politización mite la verificación empírica de un mode-
Diseño de la estrategia Racionalidad Politización lo integrador de la relación entre estilo de
liderazgo transformacional, toma de deci-
Diseño de la estrategia 1,000 0,579 -0,507 siones estratégicas, y eficacia. Además, los
Racionalidad 0,579 1,000 -0,187 resultados generan implicaciones prácticas
Politización -0,507 -0,187 1,000 para mejorar la toma de decisiones estra-

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Tabla IX Tabla X
Análisis de Regresión Calidad Correlación de Pearson de Eficacia y
del Diseño/Racionalidad/Politización Calidad de la Decisión
Calidad del diseño = Eficacia Calidad de la decisión
A + B1 × racionalidad + B2 × politización + Ei
Eficacia 1,000 0,685*
Constante 51,620 Calidad de la decisión 0,685 1,000
Test t constante 4,507* * Correlación significativa al 1%.
Beta racionalidad 0,538
Test t racionalidad 6,613* Tabla XI
Beta politización -0,408 Análisis de Regresión Eficacia/Calidad
Test t politización -5,439* de la Decisión
R2 ajustado 0,489 Eficacia=
* Significativa al 1%. A + B1 × calidad de la decisión + Ei
Constante 24,362
tégicas. Sin embargo, se estudió una única Sin embargo, la racio- Test t constante 4,307*
decisión; asimismo, se requiere la valora- nalidad está determi- Beta calidad de la decisión 0,697
ción de las variables por parte de un alto nada por la flexibilidad Test t calidad de la decisión 8,966*
directivo y dicha valoración es esencial- que se tiene en la gene- R2 ajustado 0,463
mente subjetiva. En cualquier caso, estas ración de información,
* Significativa al 1%.
limitaciones son inherentes a este tipo de en el diseño y evalua-
investigaciones realizadas en el ámbito de ción de las alternativas
la economía y dirección de empresas. de decisión. Para lograr mayores niveles de
A partir de este estudio racionalidad se requiere incorporar frecuen- REFERENCIAS
se pueden realizar un conjunto de investiga- temente nuevas fuentes de información en el
ciones complementarias, como por ejemplo proceso decisional, aceptar ideas originales, Amason A (1996) Distinguishing the Effects of
el estudio de la relación entre estilo de lide- fomentar una participación creativa y amplia Functional and Dysfunctional Conflict on
Strategic Decision Making: Resolving a Pa-
razgo, toma de decisiones estratégicas y efi- de los altos directivos, y reconsiderar las radox for Top Management Teams. Acad.
cacia, enfatizando en la implementación de posiciones iniciales a la luz de los nuevos Manag. J. 39: 123-148.
la estrategia y no solo en el diseño, como antecedentes o ideas. Asimismo, la politiza- Bass B (1990) From transactional to transforma-
se hizo en este trabajo. También es posible ción está influenciada por la congruencia de tional leadership: Learning to share the vi-
realizar un estudio longitudinal que conside- valores del equipo de alta dirección. En este sion. Organizational Dynamics 18: 19-31.
re un conjunto de decisiones en un determi- sentido, para reducir los niveles de compor- Bass B (1999) Two Decades of Research and De-
nado horizonte temporal. La incorporación tamiento político en el proceso de toma de velopment in Transformational Leadership.
Eur. J. Work Organiz. Psychol. 8: 9-32.
de otras variables al modelo, tales como la decisiones estratégicas, es necesario que los
diversidad del equipo de alta dirección, las valores del equipo participante sean equiva- Bass BJ, Avolio BM (1995) Individual considera-
tion viewed at multiple levels of analysis: A
características del medio ambiente, las ca- lentes; es decir, debe existir una concepción multi-level framework for examining the di-
racterísticas de la firma, etc., son materias a dominante de valores, metas compartidas, ffusion of transformational leadership. Lea-
abordar en estudios posteriores. una visión compartida, y prioridades estra- dership Quart. 6: 199-218.
Finalmente, es posible tégicas consistentes y coherentes entre sí. Bourantas D, Papadakis V (1996) Greek manage-
ampliar el nivel de análisis hacia los di- Finalmente, se debe indi- ment. Int. Studies Manag. Organizat. 26: 13-
rectivos intermedios, y no solo los equipos car que el estilo de liderazgo transforma- 33.
de alta dirección. En el futuro, se podrían cional, y no así el transaccional, tiene im- Byers T, Snack T (2001) Strategic decision mak-
ing in small business withing the leisure in-
realizar investigaciones que muestren la re- pacto sobre la flexibilidad y la congruencia dustry. J. Leisure Res. 33: 121-136.
lación y probables diferencias entre estilos de valores. En este sentido, para lograr
Chakravarthy BS, Doz Y (1992) Strategy process
de liderazgo y procesos de toma de deci- mejores decisiones es preferible para las research: focusing on corporate self-renewal.
siones entre pequeñas y medianas empre- pequeñas y medianas empresas contar con Strat. Manag. J. 13: 5-14.
sas y grandes empresas. líderes transformacionales; es decir, resul- Chen MJ; Hambrick DC (1995) Speed, stealth
ta recomendable que el líder del equipo de and selective attack: How small firms dif-
Conclusiones alta dirección comunique y comparta la fer from large firms in competitive behavior.
misión y la visión con sus seguidores, que Acad. Manag. J. 18: 253-282.
El estilo de liderazgo es el líder genere entusiasmo y adhesión entre Dean JW, Sharfman MP (1993) “Procedural ra-
una variable significativa a considerar para sus seguidores, y que el líder sea capaz de tionality in strategic decision making pro-
cess”. J. Manag. Studies 30: 587-610.
lograr eficacia en las organizaciones. El generar una visión de largo plazo que con-
Dean JW, Sharfman MP (1996) Does Decision
estilo de liderazgo es un determinante es- cilie los intereses de la organización con Process Matter? A Study of Strategic Deci-
tructural, aunque no el único, del proceso los intereses de los miembros del equipo. sion-Making Effectiveness. Acad. Manag. J.
de toma de decisiones estratégicas. Dicho 39: 368-396.
proceso tiene implicaciones estadísticamen- AGRADECIMIENTOS Dean TJ, Brown TJ, Bamford CE (1998) Differ-
te significativas sobre la calidad de las de- ences in large and small firm responses to
cisiones adoptadas, y éstas son determinan- El autor agradece a Li- environmental contex: Strategy implications
from a comparative analysis of business for-
tes para el éxito de la organización. liana Pedraja-Rejas y a dos árbitros anó- mation. Strat. J. Manag. 19: 709-728.
La racionalidad y el nivel nimos por sus precisiones y sugerencias,
Eisenhardt KM, Bourgeois JL (1988) Politics of
de politización del proceso de toma de de- así como el respaldo financiero por parte strategic decision making in high velocity
cisiones estratégicas son aspectos clave de del Instituto de Alta Investigación de la environments: Towards a midrange theory.
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AUG 2007, VOL. 32 Nº 8 527


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Leadership styles, strategic decision making and performance: An empirical


study in small and medium-size firms
Emilio Rodríguez-Ponce

SUMMARY

The objective of this article is to identify the relationship be- siveness and politicization are relevant for to explain the qual-
tween transformational and transactional leadership style, stra- ity design of strategic decision. Moreover, the comprehensiveness
tegic decision making and organization performance. A field and politicization was explained by flexibility of the decision
work was developed on 93 small and medium-size enterprises. process and the values congruence of the top management team.
The collected data was analyzed by econometrical and statisti- The transformational leadership is the principal determinant of
cal techniques, and then the results, implications and boundar- the flexibility and values congruence. Therefore, is possible to
ies are discussed. The results show that there are a positive and identify a relationship between transformational leadership and
significance relationship between the quality design of strategic organizational performance. Nevertheless, the transactional lead-
decision and organizational performance. Thus, the comprehen- ership has not statistical relevance on strategic decision making

Estilos de liderança, tomada de decisões estratégicas e eficácia: estudo empírico em


pequenas e médias empresas
Emilio Rodríguez-Ponce

RESUMO

Pretende-se descrever as variáveis e relações que existem resultam ser significativas para explicar a qualidade do dese-
entre o estilo de liderança transformacional e transacional, a nho da estratégia. Descobre-se que a racionalização e a poli-
tomada de decisões estratégicas e a eficácia da organização. tização do processo resultam da flexibilidade e da congruência
Para isto se realizou um trabalho de campo no qual se obteve dos valores das equipes da alta direção, aspectos determina-
informação de 93 pequenas e médias empresas, analisaram-se dos diretamente pelo estilo de liderança transformacional. Em
os dados mediante técnicas econométricas e se discutem os re- conseqüência, se encontra suporte na relação entre o estilo de
sultados, estabelecendo suas limitações, alcances e implicações. liderança transformacional e a eficácia, relação que é gerada
Os resultados sugerem que existe uma relação positiva e signi- através do processo de tomada de decisões estratégicas. No en-
ficativa entre a qualidade do desenho das decisões estratégicas tanto, também se demonstra que o estilo de liderança transa-
e a eficácia. Por sua vez, a racionalidade e a politização são cional não tem um impacto estatisticamente significativo sobre
variáveis do processo de tomada de decisões estratégicas que a tomada de decisões estratégicas.

528 AUG 2007, VOL. 32 Nº 8