GUA DE ESTUDIOS N 4

DATOS GENERALES:
Nombre de la Asignatura:

PRODUCCIN I

CONTENIDO TEMTICO DE LA ASIGNATURA:

UNIDAD II: Caractersticas del Proceso de Produccin
Taller de pedidos
Operaciones de Servicio
UNIDAD III: Fuerza Laboral
Simplificacin del trabajo.
Curvas de aprendizaje.
Estndares de tiempo.
Diseo del trabajo de grupo e individual

Unidad II: Caractersticas del proceso de

produccin
I. TALLER DE PEDIDOS
PREPARAR LOS PEDIDOS
Definicin
La preparacin de pedidos o "Picking" - En ingls - es un proceso del almacn logstico
cuyo fin es recolectar una serie de productos almacenados en el almacn, a
reagruparlos en un lugar especificado antes de su expedicin hacia los clientes.
Es sin duda alguna la actividad de un almacn que tiene el valor aadido ms alto, dado
que es el reflejo fsico de los deseos de los clientes. Lo que lo hace uno de los procesos
llaves del almacn logstico, particularmente en el momento de un proceso de reduccin
de los costes.
Cuando Se Habla De picking Corresponde A La Preparacin De Productos, Para
Enviarla A El Cliente. Es El Proceso De Preparacin De Pedidos (Recogida Y
Combinacin De Cargas No Unitarias Que Conforman El Pedido De El Cliente).
La preparacin de pedidos trata de lograr:
1. La coordinacin de las estanteras, carretillas, los mtodos organizativos, la
informtica y las nuevas tecnologas para mejorar la productividad.
2. Realizar la tarea sin errores, con la calidad requerida por el cliente, podramos decir
que el picking tiene dos grandes objetivos: MXIMA CALIDAD con el MNIMO
COSTO.
Pero para determinar si los objetivos se estn logrando es necesario medir la gestin
con ndices o ratios. Es la actividad ms costosa que se desarrolla dentro de un
almacn. Incluye operaciones tales como:
Desplazamientos de personal para buscar los productos y retornar a la zona de
preparacin de pedidos,
Extraccin de la mercanca solicitada de las posiciones pallets o de las estanteras,
Devolucin a estanteras de las unidades o envases sobrantes,
Acondicionamiento del pedido (embalado y etiquetado),
Control, etc.
Fases Preparativos: Lo primero que debe hacerse es capturar los datos y lanzamiento
de las rdenes clasificadas (por posicin en el almacn) y luego preparar los elementos
mviles (gras, transpaletas, pallets, rolls, etc.), y de apoyo de manipulacin para
desarrollar las gestin del pickeo.
Recorridos: Los desplazamientos que se realizan de manera habitual son: - Desde la
zona de operaciones hasta el punto de ubicacin de la mercanca. - Desde el punto de
ubicacin al siguiente y asi sucesivamente - Regreso a la base de operacin desde la
ltima posicin.
Extraccin: Esta fase incluye: - Posicionamiento en altura, extraccin, recuento,
1

devolucin del sobrante. - Ubicacin sobre el elemento de transporte interno

(traspaleta, pallet, etc.).
Verificacin y acondicionado: Aqu podemos encontrar las siguientes operaciones: Control, embalaje, acondicionado en cajas u otros contenedores, precintado, pesaje y
etiquetado - Traslado a zona de expedicin o despacho y clasificacin por transportista,
destino, etc.
Elaboracin del parking o Lista de Empaque para el transportista (esto tambin
sirve para confeccionar la Gua de Despacho). Esta descripcin de acciones vara en
funcin de los medios tcnicos empleados y del mtodo organizativo que se utilice.
Principios del Picking
Operatividad: Se trata de alcanzar la mxima productividad del personal y el
adecuado aprovechamiento de las instalaciones (estanteras, transpaletas, informtica,
etc.) Dichos principios son bsicamente tres:
1. Minimizacin de recorridos con una adecuada zonificacin ABC (segmentacin) de
lneas de pedido - Mnimas manipulaciones conciliando las unidades de compra y de
distribucin
2. Posibilidad de recuento e inventario permanente.
3. Informacin en tiempo real.
4. Cero errores Variables del Picking.
Entre otras variables, el volumen y la complejidad del picking dependen de:
Dimensiones del producto: unidades, cajas, pallets, atados, bultos, bobinas, etc.
Nmeros de referencia en stock y en ventas
Nmero de pedidos al da y su evolucin: mensual y anual
Nmero de lneas de pedido al da y por cada pedido y evolucin: mensual y anual
Utilizacin de tecnologa: radiofrecuencia, cdigos de barras, picking to Light,
sistemas de voz.
Sistemas de almacenamiento: mercanca a operario u operario a mercanca
Sistemas de extraccin unitaria o agregada de pedidos
Zonificacin o segmentacin del almacn.
COSTOS DE ALMACENAMIENTO
La finalidad del almacenamiento es prolongar la duracin de un producto agrcola hasta
que llega al consumidor. En el caso de los productos alimenticios bsicos, el
almacenamiento a largo plazo es, naturalmente, indispensable. Aunque el periodo de
recoleccin podra durar solo pocos meses, el producto bsico tiene que consumirse
durante todo el ao. Del almacenamiento puede encargarse tanto el agricultor como el
comerciante o el consumidor. Si se trata de productos ms deteriorables, el
almacenamiento puede servir para prolongar lo que mucha frecuencia es un periodo de
duracin muy breve. No obstante, es solo viable cuando el producto puede venderse
despus de almacenado a un precio mayor que el que tena al depositar en el almacn,
con una diferencia que cubra totalmente los gastos de almacenamiento, y que ofrezcan
adems un incentivo que compense el riesgo de unas posible perdida.
Los gastos de almacenamiento pueden clasificarse en cuatro categoras:
1. Gastos relacionados con la explotacin fsica de los almacenes, es decir el otro real
por kilogramo que habr que pagar para depositar el producto en el almacn o en el
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frigorfico. Estos gastos se componen de factores tales como la depreciacin de los

locales, los costos de seguridad, de electricidad, y de mantenimiento, as como de
otros servicios.
2. Los costos relacionados con el mantenimiento de la calidad del producto mientras
este almacenado, como por ejemplo, el de los productos qumicos.
3. Los gastos relacionados con las prdidas de calidad y de cantidad mientras el
producto permanece almacenado.
4. El dinero que cuesta al propietario mantener el producto agrcola en el almacn.
De los gastos de almacenamiento, el ms importante es el aprovechamiento de su
capacidad. Cuando un almacn es utilizado con frecuencia, y se aprovecha plenamente
su capacidad, el costo por unidad almacenada ser bajo mientras que si permanece
vaco durante mucho tiempo, los gastos sern elevados. Cuando se utilicen
instalaciones comerciales de almacenamiento, ser relativamente fcil calcular los
gastos que tendr que sufragar el comerciante, ya que se le facturara a razn de
kilogramo/da, caja/semana o tonelada/mes. Se podr calcular el costo por kilogramos
durante el periodo que el producto agrcola permanece en el almacn.
El producto, mientras est almacenado, suele sufrir prdidas cuantitativas. Estas
prdidas pueden preverse (por ejemplo, en el caso de cereales que se dejan secar para
almacenarlos mejor) o ser accidentales debidas a un mal almacenamiento. Tratndose
de productos agrcolas frescos, es casi inevitable que sufran alguna perdida
cuantitativa, por muy bien que se haya almacenado.
EJEMPLO:
COMO SE CALCULAN LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
Supongamos que se alquila un almacn durante 120 das al ao, por un costo total de
US$ 600 con un contenido medio ponderado de 250 sacos de papa.
US$ 600/120dias = US$ 5,00 al da.
US$ 5/250sacos = US$ 0,02 por saco al da.
Se podra no tener en cuenta el hecho de que la permanencia en el almacn de un
producto agrcola supone gasto de dinero para el comerciante, pero procediendo as, se
dara una idea totalmente inexacta del costo de comercializacin.
En el siguiente ejemplo se da un clculo realista del costo de almacenamiento
incluyendo gastos adicionales, como los intereses bancarios, en l se supone que no ha
existido perdidas. No obstante durante un periodo de almacenamiento de cuatro meses
se producir ciertamente algunas perdidas que tendrn que incluirse en los clculos.
COMO SE CALCULAN LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO EN FUNCION DEL
TIEMPO.
Supongamos que un comerciante compra papas al precio de US$ 10 por saco, y que las
deja almacenadas durante cuatro meses. Para ello ha tenido que recibir un prstamo de
dinero, con un inters del 12% al ao.
El costo de los intereses bancarios ser entonces:
US$ 10*0,04(12% p.a. durante 4 meses) =0,40 US por saco.
1

El clculo realista del costo por saco del almacenamiento ser entonces:
Precio del almacenamiento durante 120 das a 0,02US al da =2,40 US inters de 0,40US
por saco es igual a 0,40US.
Costo total por saco: 2,80US.
II. OPERACIONES DE SERVICIOS
La fase de Operacin del Servicio es, sin duda, la ms crtica entre todas. La percepcin
que los clientes y usuarios tengan de la calidad de los servicios prestados depende en
ltima instancia de una correcta organizacin y coordinacin de todos los agentes
involucrados.
Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen como objetivo ltimo que los
servicios sean correctamente prestados aportando el valor y la utilidad requerida por el
cliente con los niveles de calidad acordados. Es evidente que de nada sirve una correcta
estrategia, diseo y transicin del servicio si falla la entrega.
Por otro lado es prcticamente imposible que la fase de Mejora Continua del
Servicio sea capaz de ofrecer soluciones y cambios sin toda la informacin recopilada
durante la fase de operacin.

Los principales objetivos de la fase de Operacin del Servicio incluyen:

Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y funciones necesarias
para la prestacin de los servicios acordados con los niveles de calidad aprobados.
Dar soporte a todos los usuarios del servicio.
Gestionar la infraestructura tecnolgica necesaria para la prestacin del servicio.
Uno de los aspectos esenciales en la Operacin del Servicio es la bsqueda de un
equilibrio entre estabilidad y capacidad de respuesta.
La estabilidad es necesaria pues los clientes requieren disponibilidad y muestran
resistencias al cambio. Por otro lado las necesidades de negocio cambian rpidamente y
eso requiere habitualmente rapidez en las respuestas.
Normalmente los cambios correctamente planificados no tienen que afectar a la
estabilidad del servicio pero esto requiere la colaboracin de todos los agentes
implicados en la Operacin del Servicio que deben aportar el feedback1 necesario.
Para evitar los problemas de inestabilidad es conveniente adoptar una actitud proactiva
que permita dar respuestas a las nuevas necesidades de negocio de una forma
progresiva. La actitud reactiva provoca que los cambios slo se implementen cuando la
organizacin TI2 se ve obligada a responder a estmulos externos lo que usualmente
provoca un estado de urgencia que no es conducente a una correcta planificacin del
cambio.
1

Feedback es una palabra del ingls que significa retroalimentacin

TI Tecnologa de la informacin

Es tambin esencial encontrar un correcto equilibrio entre los procesos de gestin

internos orientados a gestionar y mantener la tecnologa y recursos humanos necesarios
para la prestacin del servicio y las demandas externas de los clientes.
La organizacin TI no debe comprometerse en la prestacin de servicios para los que
carezca de capacidad tecnolgica o los necesarios recursos humanos ni tampoco caer
en el error de engordar en exceso la infraestructura TI encareciendo innecesariamente
el coste de los servicios prestados.
El Tringulo de los Servicios
El tringulo de los servicios que presenta la
ilustracin capta muy bien esta filosofa. En ella, el
cliente es el centro de todo; la estrategia del
servicio, los sistemas y los empleados que le
brindan el servicio. Visto as, la organizacin existe
para servir al cliente y los sistemas y los empleados
existen para facilitar el proceso del servicio. Hay
quienes sugieren que la organizacin de servicios
tambin existe para servir a sus trabajadores,
porque en general ellos determinan cmo perciben
el servicio los clientes. En este sentido, el cliente
recibe el tipo de servicio que la gerencia merece; es
decir, la forma en que la gerencia trata al
trabajador ser la forma en que el trabajador trate
al pblico. Si la gerencia capacita y motiva bien a los trabajadores, stos harn un buen
trabajo con sus clientes.
Dentro del tringulo, la funcin de las operaciones es muy importante. stas son las
responsables de los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e instalaciones),
as como de administrar la actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo
general, constituyen la mayor parte de los empleados de las organizaciones grandes de
servicios. Sin embargo, antes de explicar esta funcin ms a fondo, es conveniente
clasificar los servicios para demostrar cmo el cliente afecta la funcin de las
operaciones.

Unidad III: Fuerza Laboral

I. SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO

Es el uso organizado del sentido comn para encontrar formas ms fciles y mejores de
realizar una tarea. La simplifi cacin del trabajo posibilita la racionalizacin de
las tareas, lo que permite el abatimiento de costos, menor inversin de capital y
el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros recursos y de los interesados en
la empresa. La simplificacin del trabajo presupone el mejor mtodo de trabajo" el ms
fcil; proporciona tambin un enfoque organizado que no slo hace que la supe- racin
personal sea ms fcil, sino que adems se ajusta como una modalidad conveniente y
continua. De los ndices parciales, el ms usado es el de la productividad del trabajo, el
cual relaciona la produccin obtenida durante un periodo determinado, respecto a los
recursos empleados para ello. Tambin puede expresarse como el nmero de bien eso
servicios producidos por cada empleado. La unidad de medida en la duracin del trabajo
puede ser de una hora, un da, un mes, un ao, etctera. A nivel empresarial el
1

concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms que la labor que se realiza

constantemente a travs de la utilizacin de planes organizados, que sirven
para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la ejecucin de las tareas
Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier
mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo
requerido
para ejecutar
una
labor
determinada
y
es
concebida
fundamentalmentecomo una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas or
dinarias propias de toda organizacin.
Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel orga
nizacional se encuentran lossiguientes:
Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea,
ya sea mental o fsica.
Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la
redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una
actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.
Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.
Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran.
Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la
disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas.
Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos
innecesarios.
Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al
encomendarle una labor o tarea.
Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de
trmite de documentos y trabajo rutinario.
Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una comprensin
ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos dentro de la
oficina
La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y
sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan
ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin

II. CURVAS DE APRENDIZAJE.

El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas

producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los
cuales disminuyen sus costos de produccin de modo previsible. Cada vez que la
produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos de produccin disminuyen
un porcentaje especfico dependiendo de la ndole del negocio. La ilustracin muestra el
efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de produccin de
hamburguesas.
El porcentaje de la curva de aprendizaje vara de una industria a otra. A efecto de
aplicar este concepto a la industria restaurantera, piense en una cadena hipottica de
establecimientos de comida rpida que ha producido 5 millones de hamburguesas. Dado
un costo variable actual de 55 centavos de dlar por hamburguesa, cul ser el costo
por hamburguesa cuando la produccin acumulada llegue a 10 millones de
hamburguesas? Si la empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los costos
disminuirn a 90% de 55 centavos, o 49.5 centavos, cuando la produccin acumulada
llegue a 10 millones. Con mil millones de hamburguesas, el costo variable baja a menos
de 25 centavos.
Advierta que el volumen de ventas es una cuestin que adquiere importancia para
poder ahorrar costos. Si la empresa A sirve al da el doble de hamburguesas que la
empresa B, acumular experiencia al doble de velocidad.
APLICACIN DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE
Una curva de aprendizaje es una lnea que muestra la relacin entre el tiempo de
produccin de una unidad y el nmero acumulado de unidades producidas. La teora de
la curva de aprendizaje (o experiencia) tiene mltiples aplicaciones en el mundo de las
empresas. En el caso de la manufactura se utiliza para calcular el tiempo que lleva el
diseo y la elaboracin de un producto, as como sus costos. Las curvas de aprendizaje
son importantes pero, en ocasiones, se pasan por alto como uno de los retos en los
sistemas justo a tiempo (JIT), en los cuales las secuencias y las corridas cortas logran
que haya inventarios ms bajos, pero descartan algunos de los beneficios que se
derivan de la experiencia de las corridas largas de productos. Las curvas de aprendizaje
tambin forman parte integral de la planeacin de la estrategia de la compaa, como
seran las decisiones relativas a los precios, la inversin de capital y los costos de
operacin basados en las curvas de aprendizaje.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar a personas o a organizaciones. El
aprendizaje individual es la mejora que se obtiene de que las personas repitan un
1

proceso y adquieran habilidad o eficiencia en razn de su propia experiencia. Es decir,

la prctica hace al maestro. El aprendizaje organizacional tambin se deriva de la
prctica, pero adems proviene de cambios en la administracin, el equipamiento y el
diseo del producto. En contextos organizacionales, cabe esperar que los dos tipos de
aprendizaje ocurran al mismo tiempo y su efecto combinado muchas veces se describe
con una sola curva de aprendizaje.
La teora de la curva de aprendizaje est fundamentada en tres supuestos:
1. La cantidad de tiempo requerido para terminar una tarea o una unidad de producto
ser menor cada vez que se emprenda la tarea.
2. El tiempo por unidad ir disminuyendo a un ritmo decreciente.
3. La reduccin de tiempo seguir un patrn previsible.
TRAZOS DE CURVAS DE APRENDIZAJE
Existen muchas maneras de analizar los datos del pasado para trazar una lnea til de
una tendencia. Primero se emplea una curva exponencial simple como procedimiento
aritmtico y, despus, mediante un anlisis logartmico, con el enfoque de la tabulacin
aritmtica, se crea una columna para las unidades duplicndolas rengln por rengln,
como 1, 2, 4, 8, 16... El tiempo de la primera unidad se multiplica por el porcentaje de
aprendizaje para obtener el tiempo de la segunda unidad. sta se multiplica por el
porcentaje de aprendizaje de la cuarta unidad y as sucesivamente. Por lo tanto, si se
est elaborando una curva de aprendizaje de 80%, se llegara a las cifras que presenta
la columna 2 de la ilustracin 5A.2. Dado que para efectos de planeacin muchas veces
es conveniente conocer las horas-hombre directas acumuladas, tambin se presenta
esta informacin en la columna 4. El clculo de estas cifras es muy sencillo; por
ejemplo, en el caso de la unidad 4, las horas-hombre promedio directas acumuladas se
encontraran dividiendo las horas-hombre-directas acumuladas entre 4, que produce la
cifra que presenta la columna 4.
La ilustracin 5A.3a muestra tres curvas con diferentes ndices de aprendizaje: 90%,
80% y 70%. Ntese que si el costo de la primera unidad fue de 100 dlares, la unidad
30 costara 59.63 dlares con un ndice de 90% y 17.37 dlares con un ndice de 70%.
Las diferencias de los ndices de aprendizaje tienen efectos drsticos.
En la prctica, las curvas de aprendizaje se trazan utilizando una grfica con escalas
logartmicas. Las curvas de unidades resultan lineales a lo largo de toda su extensin, y
las curvas de acumulaciones se convierten lineales despus de las primeras unidades.
La propiedad de la linealidad es deseable porque facilita la extrapolacin y permite una
lectura ms exacta de la curva de acumulaciones. Este tipo de escala es una opcin en
Excel de Microsoft. Tan slo tiene que generar una grfica de dispersin regular en su
hoja de clculo y despus elegir cada eje y formatear el eje con la opcin de logaritmos.
La ilustracin 5A.3b muestra la curva de costos de unidades a 80% y la curva de costos
promedio en una escala logartmica. Advierta que el costo promedio acumulado es lineal
en esencia despus de la unidad ocho.
Aun cuando el enfoque de la tabulacin aritmtica es til, el anlisis logartmico directo
de los problemas de curvas de aprendizaje suele ser ms eficiente porque no requiere
de una enumeracin completa de las sucesivas combinaciones de tiempo-producto. Es
ms, cuando estos datos no estn disponibles, un modelo analtico que utiliza
logaritmos sera una manera ms adecuada de obtener clculos de los productos.

Figura
5A.2

Trazos
de
curvas
de aprendizaje. Figura 5A.3

TABLAS DE CURVAS DE APRENDIZAJE

Cuando se conoce el porcentaje de aprendizaje, es fcil utilizar las ilustraciones 5A.4 y
5A.5 para calcular las horas-hombre estimadas para una unidad especfica o para
grupos acumulados de unidades. Tan slo se debe multiplicar la cifra inicial de las horashombre por unidad por el valor correspondiente en la tabla.
Para explicar lo anterior, suponga que se desea verificar las cifras de la ilustracin 5A.2,
en el caso de las horas-hombre por unidad y acumuladas para la unidad 16. En la
ilustracin 5A.4 se ve que el factor de mejora de la unidad 16 a 80% es 0.4096. Si se
multiplica por 100 000 (las horas de la unidad 1) se obtendr 40 960, la misma cifra que
en la ilustracin 5A.2. En la ilustracin 5A.5, se ve que el factor de mejora acumulado en
el caso de las horas acumuladas para las primeras 16 unidades es 8.920. Si se
multiplica por 100 000 se obtendr 892 000, cifra que se aproxima razonablemente al
valor exacto de 892 014 que presenta la ilustracin 5A.2.
A continuacin se presenta un ejemplo ms detallado de la aplicacin de una curva de
aprendizaje a un problema de produccin.
EJEMPLO 5A.1: PROBLEMA MUESTRA DE UNA CURVA DE APRENDIZAJE
1

El capitn Nemo, dueo de Suboptimum Underwater Boat Company (SUB), est muy
intrigado. Tiene un contrato para producir 11 barcos y ha terminado 4 de ellos. Ha
observado que su gerente de produccin, el joven Sr. Overick, ha estado reasignando a
ms y ms personas para acelerar el montaje despus de la construccin de los cuatro
primeros barcos. Por ejemplo, el primer barco requiri 225 trabajadores, que trabajaron,
cada uno, una semana de 40 horas, mientras que el segundo barco requiri 45
trabajadores menos. Overick les ha dicho que slo es el principio y que terminar el
ltimo barco del contrato actual con slo 100 trabajadores. Overick est basndose en
la curva de aprendizaje, pero est exagerando?
SOLUCIN
Dado que el segundo barco requiri 180 trabajadores, una curva exponencial simple
muestra que el porcentaje de aprendizaje es 80% (180 225). Para averiguar cuntos
trabajadores se requieren para el barco 11, se busca la unidad 11 con un ndice de
mejora de 80% en la ilustracin 5A.4 y se multiplica este valor por el nmero requerido
para el primer barco. Por interpolacin de la unidad 10 y la unidad 12, se encuentra que
el ndice de mejora es de 0.4629. Esto produce 104.15 trabajadores (0.4629
interpolados de la tabla 225). Por lo tanto, el clculo de Overick est equivocado en
cuatro personas.
EJEMPLO 5A.2: CLCULO DEL COSTO EMPLEANDO CURVAS DE APRENDIZAJE
SUB ha producido la primera unidad de una lnea nueva de mini submarinos a un costo
de 500 000 dlares; 200 000 dlares correspondientes a materiales y 300 000 dlares a
trabajo. Ha convenido aceptar una utilidad del 10%, basada en el costo, y est
dispuesto a contratar con base en una curva de aprendizaje de 70%. Cul ser el
precio del contrato para tres mini submarinos?
SOLUCIN
Costo del primer submarino
$ 500 000
Costo del segundo submarino
Materiales
$200 000
Trabajo: $300 000 0.70
210 000
410 000
Costo del tercer submarino
Materiales
200 000
Trabajo: $300 000 0.5682
170 460
370 460
Costo total
1 280 460
Aumento: $1 280 460 0.10
128 046
Precio de venta
$1 408 506
Si la operacin se interrumpe, entonces se debe registrar cierto reaprendizaje. En
algunos casos es posible calcular qu tanto se retroceder en la curva de aprendizaje.
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
Una serie de factores afectan el desempeo de un individuo y su ndice de aprendizaje.
Recuerde que participan dos elementos: el ndice de aprendizaje y el nivel inicial. Para
explicar esto con ms claridad, compare las dos curvas de aprendizaje de la ilustracin
5A.6. Suponga que se trata de los tiempos de dos individuos que desempearon una
simple prueba mecnica administrada por el departamento de personal como parte de
su solicitud de empleo en el rea de produccin dedicada al ensamble.

A cul solicitante contratara?

El solicitante A tuvo un punto de
partida mucho ms bajo, pero
un ndice de aprendizaje mucho
ms lento. El solicitante B, si
bien empez en un punto
mucho ms alto es, claramente,
la mejor opcin. Esto indica que
los tiempos del desempeo son
importantes y no slo el ndice
de aprendizaje en s.
Algunos lineamientos generales
para mejorar el desempeo
individual con base en las curvas de aprendizaje incluyen:
1. Adecuada Seleccin de trabajadores. Se debe aplicar una prueba que sirva para
seleccionar a los trabajadores. Estas pruebas deben ser representativas del trabajo
que se ha planeado; es decir, una prueba de pericia para los trabajos de ensamble,
una prueba de capacidad mental para el trabajo mental, pruebas de interaccin con
los clientes para el trabajo en mostrador, etctera.
2. Capacitacin adecuada. Cuanto ms efectiva sea la capacitacin, tanto ms rpido
ser el ritmo de aprendizaje.
3. Motivacin. No habr aumentos de productividad basados en curvas de aprendizaje
a no ser que existan premios. Los premios pueden ser monetarios (planes de
incentivos para individuos o grupos) o extra monetarios (premios al empleado del
mes, etctera).
4. Especializacin laboral. Una regla general es que cuanto ms sencilla sea la tarea,
tanto ms rpido ser el aprendizaje. Tenga cuidado de que no interfiera el
aburrimiento y, en caso de que se presente, redisee la tarea.
5. Desempee un solo trabajo o unos cuantos cada vez. El aprendizaje de cada
trabajo es ms rpido si se realiza de uno en uno, en lugar de trabajar en todos los
trabajos al mismo tiempo.
6. Utilice herramientas o equipamiento que facilite o apoye el desempeo.
7. Ofrezca un acceso fcil y expedito a la ayuda. Los beneficios de la capacitacin
se realizan y se alcanzan cuando hay ayuda disponible.
8. Permita que los trabajadores participen en el rediseo de sus tareas. Cuando
se incluyen ms factores del desempeo en la importancia de la curva de
aprendizaje, ello, de hecho, puede desviar la curva hacia abajo.
III. ESTNDARES DE TIEMPO.
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, si El
tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario
de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve
a cabo la operacin sin mostrar sntomas de fatiga.
El propsito fundamental de la medicin del trabajo es establecer tiempos que sirvan
de modelo para un trabajo. Estos estndares son necesarios por cuatro motivos:
1. Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de
programacin requieren que se estime la cantidad de tiempo que tomar
desempear el trabajo programado.
1

2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir
el desempeo de los trabajadores. Los estndares medidos tienen especial
importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de
producto.
3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeo de
los existentes. Preguntas como Podremos hacerlo? y Cmo vamos?
presuponen la existencia de estndares.
4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Adems de la evaluacin
interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estndares del
trabajo en su compaa con los de puestos similares en otras organizaciones.
Aplicaciones de Tiempo Estndar
Para determinar el salario de vengable por esa tarea especfica. Slo es necesario
convertir el tiempo en valor monetario.
Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas
podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin
del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa
basada en las conjeturas o adivinanzas.
Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con
hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin
le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un
patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento.
Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y
justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo,
ayuda a mejorar los estndares de calidad.
Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y
las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en
maquinaria y equipo en caso de expansin.
Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.
Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra,
presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones
sern semejantes a las actuales.
Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se
eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas
firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su
nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues
se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos
unitarios.
Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que
mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su
habilidad en los mtodos de trabajo.
Ventajas de la Aplicacin de los Tiempos Estndares
1. Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos,
la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero
de unidades en el mismo tiempo.
1

2. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer

sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir
un nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal,
perciben una remuneracin extra.
Estudio del Tiempo
El procedimiento de un estudio de tiempo implica medir el tiempo de una muestra del
desempeo de un trabajador y usarlo para establecer un estndar. Una persona
capacitada y experimentada puede establecer un estndar siguiendo estos ocho pasos:
1. Definir la tarea a estudiar (despus de realizar un anlisis de mtodos).
2. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que con frecuencia no
necesitan ms de unos cuntos segundos).
3. Decidir cuntas veces se medir la tarea (el nmero de ciclos de trabajo o muestras
necesarias).
4. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del
desempeo.
5. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo observado promedio es
la media aritmtica de los tiempos para cada elemento medido, ajustada para la
influencia inusual en cada elemento:
Tiempo observado promedio = Suma de los tiempos registrados para
realizar cada elemento
Nmero de
observaciones
6. Determinar la calificacin del desempeo (paso del
trabajo) y despus calcular el tiempo normal para Estudio de tiempo: Medir el
tiempo de una muestra del
cada elemento.
desempeo de un trabajador y
La calificacin del desempeo ajusta el tiempo
usarlo como base para establecer
observado promedio a lo que se espera realice un
trabajador normal. Por Ejemplo, un trabajador un tiempo estndar.
Tiempo observado promedio:
normal debe poder caminar 3 millas por hora.
Media aritmtica de los tiempos
Tambin debe ser capaz de repartir una baraja de 52
para cada elemento medido,
cartas en 4 pilas iguales en 30 segundos. Una
ajustada para la influencia inusual
calificacin del desempeo de 1.05 indicara que el
en cada elemento
trabajador observado ejecuta la tarea un poco ms
Tiempo normal: Tiempo
rpido que el promedio. Existen numerosos videos
observado promedio, ajustado a
que especifican el ritmo de trabajo acordado por los
un paso.
profesionales, y los puntos de referencia que ha
establecido la Society for the Advancement of
Management Performance en Estados Unidos. Sin embargo, la calificacin del
desempeo todava es un arte.
Tiempo normal = (Tiempo observado promedio)*(Factor
de calificacin del desempeo)
7. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de determinar el tiempo
normal de una tarea.
8. Calcular el tiempo estndar. Este ajuste al tiempo normal total proporciona las
holguras por necesidades personales, demoras inevitables del trabajo, y fatiga del
trabajador:
Tiempo estndar =
(Tiempo normal total)
=
1

1 Factor de holgura
Con frecuencia, las holguras de tiempo personales se establecen en un intervalo del
4% al 7% del tiempo total, dependiendo de la cercana de baos, bebederos y otras
instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado de estudios de las
demoras reales que ocurren. Las holguras por fatiga se basan en el creciente
conocimiento del gasto de energa humana en diversas condiciones fsicas y
ambientales. En los anexos se presenta un conjunto de muestra de holguras
personales y por fatiga. En el siguiente ejemplo se ilustra el clculo del tiempo
estndar.
EJEMPLO
El estudio de tiempos de una operacin de trabajo realizada en un restaurante Red
Lobster produjo un tiempo observado promedio de 4.0 minutos. El analista calific al
trabajador observado con un 85%. Eso significa que al realizar el estudio, el desempeo
del trabajador fue un 85% de lo normal. La empresa usa un factor de holgura del 13%.
Red Lobster desea calcular el tiempo normal y el tiempo estndar para esta operacin.
Solucin: Tiempo observado promedio = 4.0 minutos
Factor de calificacin del desempeo = 85/100 = 0.85
Factor de holgura = 13/100= 0.13
Tiempo normal = (Tiempo observado promedio) (Factor de
calificacin del desempeo)
= (4.0 )*(0 85) = 3.4 min.
Tiempo estndar =
min.

(Tiempo normal total)

1 Factor de holgura

= 3.4 min. = 3.4 = 3.9

1 0.13

0.87

Razonamiento: Debido a que el trabajador observado fue calificado con un 85% (ms
lento que el promedio), el tiempo normal es menor que el tiempo promedio del
trabajador de 4.0 minutos.
Ejercicio de aprendizaje: Si el trabajador observado se califica con un 115% (ms
rpido que el promedio), cules son los nuevos tiempos normal y estndar?
[Respuesta: 4.6 min, 5.287 min].
IV. DISEO DEL TRABAJO DE GRUPO E INDIVIDUAL
El diseo del trabajo (tambin conocido como diseo de tareas) es la especificacin
de contenidos, mtodos y relacin en los puestos de trabajo para satisfacer las
necesidades tecnolgicas y organizacionales como tambin los requisitos personales y
sociales del titular de trabajo. 1 Sus principios van enfocados objetivamente en como la
naturaleza del trabajo de una persona afecta su comportamiento y actitudes en el
mbito laboral, peculiarmente relacionado con su variedad de habilidades y su
autonoma.2 El objetivo principal del diseo del trabajo es mejorar la satisfaccin en el
trabajo, mejorar la calidad y reducir los problemas de los empleados. (Por ejemplo, las
quejas y el ausentismo).
TRABAJO DE GRUPO
Un grupo consiste en dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se
han unido para alcanzar objetivos en comn, comparten normas, costumbres, respeto a
ciertas cosas cuyos roles sociales estn estrechamente vinculados. Un grupo de trabajo
1

est constituido por personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad
laboral.
Trabajar en grupo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo
obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de
los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar y
las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas.
Proceso de Evolucin
El proceso de evolucin de un grupo no es espontneo, es necesario estructurarlo e
integrar cuidadosamente las actividades de desarrollo grupal en el plan diario de
actividades de Voluntariado Ambiental.
El desarrollo grupal requiere que el coordinador realice sus intervenciones en un
orden ms o menos secuencial, dependiendo del grupo y su evolucin. Algunas
conductas positivas de los coordinadores con respecto a la tarea y a la vida del grupo
facilitan el trabajo, su madurez y consolidacin.
Elementos Facilitadores de la Evolucin Grupal:
1. Objetivos:
Definir objetivos claros, concretos, evaluables y consensuados por todo el grupo.
Reforzar al grupo al alcanzar los objetivos y metas propuestos.
Reformular objetivos en caso necesario.
Generar un clima de flexibilidad.
2. Liderazgo y Roles:
Potenciar elementos dinamizadores que muevan el grupo de manera
participativa.
Compartir el liderazgo.
Asumir la responsabilidad cada uno en las tareas a desempear.
Distribuir las funciones segn las aptitudes de cada voluntario.
3. Clima Socio-Afectivo:
Estimular la confianza, el aprecio por uno mismo y por los dems, la
espontaneidad y la cooperacin.
Favorecer la satisfaccin de las necesidades personales: deseo de ser aceptado y
comprendido, necesidad de ser considerado como valioso, deseo de tener
xito/reconocimiento, necesidad de afecto.
Fomentar la comunicacin sincera y la interaccin.
Reducir las tensiones que se produzcan en el grupo y facilitar situaciones
favorables para resolver conflictos.
4. Evaluacin del Grupo:
Organizar actividades de evaluacin peridica y colectiva del grupo.
Reformular objetivos, metodologa, etc... cuando se considere necesario.
Evaluar los procesos socio-emocionales que puedan darse dentro del grupo.
Hacer consciente al grupo de su propio proceso.
Motivar hacia nuevas experiencias.
TRABAJO INDIVIDUAL