Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
Ncleo Palo Verde
Ctedra: Calidad y Productividad
Seccin: H

CALIDAD TOTAL Y CAMBIO DE CULTURA

Facilitador:
Lic. Macero, Bogard

Participantes:
Segura, Carmen C.I. 11.203.995
Veloz, Alicia

C.I. 12.260.078

Fajardo Armando C.I. 16.544.100

Garrillo, Vctor

C.I.16.683.403

Zapata, Ydarik

C.I. 18.002.555

Caracas, 10 de Marzo 2016

Calidad Total y Cambio Cultural

Objetivo: Concienciar al estudiante con lo que representa para la empresa la filosofa de
la calidad total para que puedan disear e implantar un modelo de cultura organizacional
que conlleve al uso de esta filosofa como rutina de vida en la empresa, conocer los
diferentes modelos de Sistema de Gestin de Calidad, sus estructuras, su aplicacin en
los diferentes tipos de organizacin, sus beneficios y formas de implementacin en las
empresas:
I.

Introduccin General

En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de

la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado.
Actualmente, se ha instalado en nuestra cultura, el concepto de calidad total. De esta
forma muchas empresas han incorporado la Gestin de la Calidad Total a su
funcionamiento cotidiano. Incluso, en estos tiempos, est visto como un reto gerencial, el
cual constituye un proceso de cambio planeado, que en un inicio es producto de una toma
de conciencia y de una iniciativa gerencial, que con el tiempo involucra el compromiso de
todos los miembros de la organizacin.
Origen de la Tcnica de la Calidad Total
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra
Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco
competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. No tardaron en
reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los
resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard
algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),
organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM),
estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados,
con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone
cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe
elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa.
Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero
complicados de asimilar:
El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus
aspectos.
Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal
de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
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De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
Calidad Total y Cambio Cultural
Calidad Total:
Es un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua, que se centra tanto en la satisfaccin del cliente interno como del cliente
externo.
La Gestin de Calidad Total (GCT) busca articular los procedimientos que permitan
que la satisfaccin del cliente mejore permanentemente. La calidad no es un paso mnimo
al que hay que llegar, es un objetivo al que siempre se tiende. De esta forma, con la
mejora continua en aquellos aspectos que el cliente valora, obtendremos un alto grado de
diferenciacin, es decir, mediante la satisfaccin continua del cliente obtendremos su
fidelidad.
Esta ser la forma de asegurar la continuidad de la empresa y de maximizar el
valor de la misma en el mercado (objetivo fijado por la escuela neoclsica), gracias al
desarrollo de esos clientes.
La Gestin de Calidad Total pretende volcar en toda la empresa ese criterio de
satisfaccin del cliente. Pero entendiendo por clientes tanto al cliente externo (el que
compra el producto o servicio) como al cliente interno (aquella persona o departamento
que recibe los resultados del trabajo de otra persona o departamento de la propia
empresa).
El xito pertenecer a aquellas empresas que afrontar adecuadamente el reto de
la calidad total, siendo la alta direccin el verdadero agente del cambio cultural, ya que sin
su decidido empuje, sin su ejemplo motivador y sin su control en el avance del proceso,
no podr lograrse el objetivo deseado.
Los cambios culturales son siempre lentos y difciles, ya que si son rpidos y
fciles no son cambios. El cambio debe producirse basndose en la cultura existente, y se
debe tener la paciencia suficiente para involucrar a toda la organizacin en esta tarea.
La parte central del proceso para lograr la cultura de la calidad consiste en la
reeducacin de todos los recursos humanos de la empresa para que tengan una
comprensin correcta del concepto de calidad total. La calidad total ser costosa, debido
a que implica un esfuerzo conceptual, una actitud de hacer las cosas bien desde la
primera vez, un cambio de mentalidad y de cultura que exige voluntad, concentracin,
dedicacin, perseverancia y el deseo de aprender.
Pensar en alcanzar estos cambios tan significativos sin chocar con las
degradaciones culturales que rodean a la calidad, es un error que puede resultar muy
3

caro. Imaginar que porque un fenmeno sea comprendido por los integrantes de la
empresa har que estos se vuelquen en acciones coherentes para su logro, es quedarse
en el estado de los deseos. No bastar slo con indicar nuestras intenciones a los
subordinados, sino que tendremos que involucrar en el proyecto de la calidad a todos los
departamentos y a todos los individuos que los integran. Se trata por tanto de implementar
un proceso de comprensin de la "empresa como un todo" y no como un conjunto de
compartimentos estancos incomunicados entre s e incomprensible para todos. Hemos de
lograr que el lenguaje de la calidad total se transforme en el "esperanto" de toda la
empresa.
Si insistimos en ver el factor humano como una simple herramienta o como un
factor de produccin ms, nunca se conseguir la calidad total, porque la insatisfaccin
del cliente interno repercutir en su tarea. Si lo tratamos con dignidad y lo evaluamos con
honestidad, contaremos con su apoyo en el arduo y laborioso camino hacia la calidad. Por
tanto, el proceso de cambio cultural hacia el logro de una cultura global de la calidad, no
admite sumisiones. Por el contrario, s que exige predisposicin y que se concrete con la
participacin integrada.
La calidad total aporta al cambio cultural la innovacin, la creatividad y la
participacin integrada de todos sus miembros, dando nuevos aires a un entorno que por
su rutina tiende a la monotona y al aburrimiento.
II. Fundamentos de la Calidad Total, las tres calidades: proceso, producto, y
personas.
Las tres P. Un modelo de autoevaluacin
Est basado en el modelo de las 3 P: Producto, Proceso, Personas.
Cuando una persona realiza su trabajo, a la hora de valorar el resultado no existe
una sola manera de realizarlo. Adems, muchas veces el resultado obtenido es la suma
de una serie de circunstancias que pueden estar relacionadas pero que no dependen
exclusivamente una de la otra. El riesgo de valorar nuestra actuacin centrndonos
solamente en una de ellas corre el riesgo de darnos un resultado falso, no
necesariamente negativo o positivo, pero alejado de un cierto modo de la realidad.
- Producto: Se trata del resultado "bruto" de nuestra actuacin, medible de una manera
cuantitativa y/o cualitativa. Pueden ser la cantidad de ovejas esquiladas si soy esquilador,
las notas de mis alumnos si soy profesor, el tiempo que un paciente tarda en recuperarse
si trabajo en la salud, o mi nota si me presento a un examen.
- Proceso: Se trata del "cmo" se ha llegado al producto, es decir, los pasos dados para
realizarlo. A menudo existen una serie de procesos previos que es necesario completar
para alcanzar el resultado. Utilizando una metfora, si el producto es llegar en coche a un
determinado sitio a una determinada hora (ambos conceptos medibles) porque hemos
quedado con una persona, el proceso sera analizar si para realizarlo hemos respetado
las reglas de circulacin, si el camino que hemos escogido ha sido el ms eficiente, si
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nuestra conduccin ha supuesto en algn momento un problema para las estructuras

inertes que estn implicadas (por ejemplo el motor o las ruedas).
- Personas: Se trata de todas aquellas estructuras vivas implicadas en el proceso, ya
sean compaeros de trabajo, dependientes, alumnos, pacientes... sujetos activos o
pasivos de nuestra intervencin.
Una vez definidos los tres vrtices del tringulo, deberamos proceder a valorar
nuestra actuacin en cada una de las dimensiones.
- Producto: Fcilmente medible. Muchas veces, sobre todo en aquellas realidades en las
que trabajamos en condiciones multifactoriales, corremos el riesgo de relacionar un mal
resultado con una mala actuacin nuestra, o lo que es ms peligroso, un buen resultado
con una buena actuacin, descartando entonces factores que seguramente hayan influido
en ambos casos el resultado no nos est informando al completo de nuestra actuacin.
- Proceso: Medible si antes hemos realizado una revisin previa de cual tiene que ser el
proceso para alcanzar el resultado. El proceso a menudo se puede confundir con el
protocolo si existe este. Pero aunque no exista, resulta muy fcil medir nuestra actuacin
respondiendo a las siguientes preguntas cunto nos hemos ajustado al plan previamente
diseado? El plan que habamos diseado era correcto para conseguir los objetivos
deseados? Si nos damos cuenta, muchas veces en nuestra vida, aplicando estas
dimensiones veramos que altas puntuaciones en procesos no siempre correlacionan con
altas puntuaciones en productos. Y que bajas puntuaciones en productos, a veces
presentan ptimas valoraciones en procesos.
- Personas: quizs sea la dimensin ms difcil de medir. En ella puntuaciones altas
corresponderan a haber cuidado a las personas implicadas en el proceso, no haberlas
puesto en riesgo, haber mantenido siempre la atencin a su bienestar, a sus opiniones.
Puntuaciones bajas corresponderan a todo lo contrario.
Una vez realizada la valoracin en las diferentes dimensiones, lo nico que nos queda
es distribuir los resultados sobre nuestro tringulo original y ver cmo queda "nuestro
tringulo", con un simple vistazo entenderemos como ha sido nuestra actuacin y cul es
la parte que necesita mayor atencin para seguir mejorando. La posibilidades aqu son
infinitas, pero veamos algunas.
III. Planeacin de la Calidad, la calidad total en el marco del Plan estratgico y
productivo
Qu es la Planeacin?
Es una responsabilidad clave para emprender cualquier proceso electoral de
importancia. Ayuda a lograr el uso efectivo de recursos humanos, financieros y materiales,
especialmente cuando son escasos. Implica una distribucin organizada de recursos
hacia los objetivos, el desarrollo de planes detallados para la obtencin, distribucin y
recepcin de materiales, minimizar los riesgos para el suministro de materiales y la
capacidad de ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes.
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Porqu Planificar?
La planificacin es la primera funcin de la direccin. Se orienta al futuro y crea las
directrices para toda la organizacin.
Planificar significa prepararse para el cambio. Para la mayora de las empresas esto
significa un cambio ingeniado, ms o menos cada doce meses. Este cambio coincide con
la necesidad de planificar con antelacin para el nuevo presupuesto anual.
Planificacin significa:
Evaluar el pasado y el presente para asegurar el mejor futuro posible.
Determinar el curso
circunstancias.

de

actuacin

ms

objetivo

prudente,

dadas

las

Llevar a cabo la accin y vigilar los resultados.

Por qu es Necesario Planificar para la Calidad?
La planificacin ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos y
establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente con ellos. Ivancevich
et al. (1994) dan tres razones de porque es necesario planificar:
Disminucin del espacio de tiempo entre las decisiones y los resultados que se
obtienen de esas decisiones la utilizacin eficaz de la disminucin de este periodo de
tiempo se est convirtiendo en la clave que asegura que las organizaciones lleguen antes
al mercado con un producto/servicio.
Incremento de la complejidad de las organizaciones aumentan los requisitos la
coordinacin internacional que se generan por la necesidad de utilizar siempre los
crecientes avances de tecnologa.
Incremento de la competitividad internacional los clientes ya no estn obligados a
aceptar la oferta de las fabricas nacionales por lo que, los competidores internacionales
bajan los precios y realzan sus productos /servicios. Esto presiona a los fabricantes
locales a seguir su ejemplo.
Quin es el Responsable de Planificar para la Calidad?
En la planificacin estratgica clsica, es la alta direccin la que tiene esta
responsabilidad. Esta centralizada en cuanto a forma y ejecucin. Las divisiones o
departamentos tienen la responsabilidad de poner en prctica los resultados del
desarrollo de la misin, objetivos y estrategias de la organizacin.
Las organizaciones orientadas hacia la calidad se aseguran de la eficiencia de sus
procesos de planificacin por el nfasis puesto en la total participacin del personal
usando recursos fsicos, humanos y financieros, segn sea el plan de calidad y su eficaz
aplicacin.
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Qu es la Planificacin de la Calidad?
El uso de la planificacin de la calidad es vital para la competitividad de una
organizacin. Segn Juran y Gryna (1993), la gestin de la calidad estratgica es el
proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir en enfoque para
satisfacer esos objetivos.
La planificacin en la calidad es esencial para un eficaz y manejable proceso de
mejora de la calidad.
El plan de calidad debe verse como una extensin del plan estratgico, no como una
situacin. Lo importante es que la direccin y el personal trabajen juntos para asegurar la
mejora corporativa, usando el plan como vehculo.
El Proceso de Planificacin de la Calidad:
El proceso general de planificacin de la calidad
organizacin:

consiste en desarrollar en una

Primera Etapa de la Planeacin Estratgica:

Anlisis del entorno
Misin de la calidad
Establecer una poltica de calidad
Generar los objetivos estratgicos de la calidad
Establecer los planes de accin de la calidad
Aplicar la estrategia de la calidad
Controlar y evaluar la actuacin de la calidad.
Definicin de la:
La misin o propsito fundamental de la empresa.
La visin o lo que queremos lograr en el futuro
La poltica de calidad.
Anlisis de:
Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que acontece
en el mundo y en el pas que pueda ser relevante para la empresa, como la situacin
econmica, poltica y social, las tendencias mundiales, la legislacin etctera), para
de aqu detectar riesgos y oportunidades.
Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o ms cercanos a la empresa
(situacin y tendencia de la rama industrial, mercado y competencia). De aqu
tambin se vislumbran riesgos y oportunidades.
Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a la competencia.
Segunda Etapa de la Planeacin Estratgica:
Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia la misin,
acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de la empresa. Los
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objetivos estratgicos se desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de

objetivos estratgicos son:
o Poner en prctica la calidad total
o Incrementar la participacin en un mercado especifico
o Reducir el tiempo de entrega
IV. Reingeniera y Benchmarking
Reingeniera:
Nace en la dcada de los aos 80, cuando varias empresas dieron un vuelco
radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Empieza a adquirir un
papel relevante en EE.UU. en la dcada de los 90, gracias a Michel Hammer y James
Champy.
Mtodo mediante el cual se redisean radicalmente los procesos principales de
negocio con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas crticas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Las fuerzas que la impulsan son:
Los Clientes.
Competidores.
Cambio.
Aplicacin:
El rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
La Organizacin est en crisis
Se requiere obtener una posicin del Lder del mercado.
Haya que responder a una competencia agresiva.
La empresa es Lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Caractersticas:
Resultados en tiempos cortos.
Orientacin hacia el mercado, buscando que el producto sea el mejor.
Mide factores externos como la participacin del mercado.
Orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin desde una perspectiva
integral.
Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los negocios.
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y Total Quality Managament (TQM)
se vean incrementados.
Actores:
Lder: Alto Ejecutivo que autorice y motive el cambio.
Dueo del Proceso: Gerente Responsable.
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Equipo de Reingeniera: Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo

proceso.
Comit Directivo: Formado por Gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniera, formula polticas.
Ventajas:
Combina oficios o tareas.
Modifica la estructura organizacional.
Acercamiento entre los lderes y trabajadores.
Fomenta la toma de decisiones en los trabajadores.
Los procesos se ejecutan en orden natural.
Elimina gran parte de la burocracia.
Permite incluir nueva tecnologa.
Prevalecen las operaciones hbridas y descentralizadas.
Desventajas
Resistencia al cambio.
Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
En un principio, tomaba en cuenta la parte operativa y descuida el rediseo de la
gerencia.
Se toma como excusa gerencial para despedir personal.
Se maneja en cuatro (04) fases
Preparacin del Cambio.
Planeacin del Cambio.
Diseo del Cambio.
Evaluacin del Cambio.
Beneficios
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones.
Mayor satisfaccin de los clientes.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidad de aumentar las ventas.
Mejor clima organizacional.

Benchmarking:
Es un proceso continuo, sistemtico y estructurado para medir y comparar nuestra
manera de actuar con las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de
otros sectores para aprender mejores formas de operar, identificar iniciativas vlidas para
nuestra empresa, fijar metas y objetivos ms eficaces, mejorar nuestras estrategias, etc.
A lo largo de su historia han existido muchas definiciones de benchmarking, siendo las
ms destacadas las siguientes:
Tambin se puede decir que es proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria"
Existen muchas definiciones segn diferentes autores:
Segn David T. Kearns: Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente"
Segn Robert C. Camp: Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia"
Segn BengtKallf&Svantestblom: Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
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como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras

organizacionales"
Segn Michael J. Spendolini: Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas industriales, con los competidores ms difciles o con aquellas empresas a las
que se reconoce como lderes"
Segn Wilson Main: Es el proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa
concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin
comparativa de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos, estrategias.
Segn Jos M. Viedma: Es una metodologa y un modo riguroso de actuar para
determinar, en primer lugar, cules son los aspectos clave en los que se debe mejorar y
sobresalir"
Segn Antonio Valls: Es la bsqueda permanente en el proceso de identificacin,
entendimiento y adaptacin de prcticas y procesos superiores de otras organizaciones
con el fin de mejorar el desempeo de su organizacin"
Segn McDonald y Tanner: La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de
carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las
mejores prcticas de trabajo.
Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre
sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y
eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.

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V. Procesos de aseguramiento de la calidad, el despliegue de la calidad total.

Kaisen, TQM, Justo a tiempo.
Kaisen
El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofa japonesa
que busca una mejora continua de todos aspectos de la organizacin, incluyendo a las
personas que forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar
al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y
sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores
niveles de satisfaccin.
El Mtodo Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
Sistema Produccin Justo a Tiempo (Just in time o Sistema de Produccin Toyota),
que se basa en la bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de sobrecostes (stock que
no se usa, material que caduca por no poder venderlo), con el objetivo de producir en la
medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. As se evitan
costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se
logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de
rentabilidad.
TQM (Gestin de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de
todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las
mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los
objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el
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personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir
el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en
series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.
Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la
participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar
sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los
trabajadores.
Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas
de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.
Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste
Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes,
para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas,
desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y
actividades, como de los productos y servicios generados.

TQM

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El Total Quality Management (TQM), o Gestin de la calidad total, consiste en aplicar

el concepto de Calidad Total a los sistemas de gestin de la empresa. Con ello lo que se
pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organizacin.
La implantacin de un sistema TQM sirve para ayudar a la organizacin a conseguir el
mximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocndola hacia la obtencin
de los objetivos a corto y medio plazo.
Dentro de este concepto agrupamos trminos como satisfaccin al cliente,
aplicndose tanto a la organizacin como al propio producto o servicio. Lo que se
pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organizacin, por
ello no se basa nicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico
de accin, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formacin
del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados.
Este modelo tambin se basa en una mejora continua por ello apuesta por una
filosofa PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las reas e introduciendo
herramientas que mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente or hablar
de clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a aquellos que forman
parte de la organizacin o empresa, y los segundos son aquellos que no tienen relacin
interna con la organizacin pero que se abastecen de sus productos, por lo que se busca
una satisfaccin global.
La Gestin de la calidad total establece unos principios bsicos para poder
implementarla en una organizacin. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como
una prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer una
priorizacin de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato respetuoso
hacia las personas.
Para la implantacin de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas
auxiliares, aunque esto depender del tipo de organizacin y del momento en el que se
encuentren o hacia donde se quieran dirigir. Se podran diferenciar como herramientas
bsicas para la implantacin del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la prctica de
estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se realizan en los mismos,
establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar objetivos y planificar estrategias, y usar
mtodos que ayuden a ver como se encuentra la organizacin en todo momento mediante
herramientas de medicin como diagramas de control o histogramas.

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Justo a tiempo
El sistema de Justo a Tiempo comenz como el sistema de produccin de la
Toyota.
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucion y apoyo a la
fabricacin en un negocio"
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las
menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto
terminado.
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo
es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera
de produccin.
1. La filosofa JAT en s misma.
2. Calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme.
4. Las operaciones coincidentes.
5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
7. Compras JAT.
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El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este

como el punto medular de todo el fenmeno JAT.
Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el
desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad
como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico
para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
BENEFICIOS O VENTAJAS DEL JUSTO A TIEMPO
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta tcnica.
1. Reduce el tiempo de produccin.
2. Aumenta la productividad.
3. Reduce el costo de calidad.
4. Reduce los precios de material comprado.
5. Reduce inventarios.
6. Reduce tiempo de alistamiento.
7. Reduccin de espacios.
8. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
9. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
10. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea
viable.
11. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.
Ventaja competitiva
La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir
aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen
que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar
cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste,
calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.

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Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricndolos,

por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo
en equipos especializados que permitan la produccin en masa.
Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos.
Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en
mquinas fotogrficas, Seiko en relojes).
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad
como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios
en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de
produccin.
Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos
sistemas de gestin.

VI. Diseo e implementacin del sistema de calidad.

Procedimiento para la implantacin del sistema de la calidad
Las normas ISO 9000, que representan el consenso internacional en materia de
gestin de la calidad, contienen las directrices para la implantacin de sistemas de gestin
de la calidad y se sustentan sobre la base de los siguientes principios:
a)
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
b)
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin.
c)
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.
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d)

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
e)
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
f)
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.
g)
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
h)
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y
sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Sin embargo a la hora de disear e implantar sistemas de la calidad las
organizaciones se enfrentan al problema de carecer de un procedimiento que le permita
asumir esta compleja tarea, razn por la cual se realiz este trabajo que tiene por objetivo
proveer a las organizaciones que pretendan implementar sistemas de la calidad ISO 9000
de un procedimiento para el diagnstico la gestin de la calidad, la seleccin de la
estrategia e implantacin del sistema de la calidad, que tenga en cuenta los factores
externo se internos que influyen en ella y sea coherente con la gestin empresarial.
Para llevar a cabo la estrategia seleccionada se proponen los siguientes pasos:
Etapa 1. Implantacin de un proceso de cambio organizacional encaminado a crear
cultura de calidad.
Identificacin de la necesidad del cambio y diagnstico de la situacin actual.
Planificacin del cambio.
Ejecucin de las acciones y obtencin de resultados.
Etapa 2: Creacin del grupo gestor de calidad y procesamiento de los resultados del
diagnstico interno.
Creacin del grupo gestor de calidad con personal de todas las reas de la
organizacin.
Procesamiento de los resultados del diagnstico interno
Confeccin del diagrama de Pareto para estimar el grado de cumplimiento de cada
requisito.
Etapa 3: Diseo del sistema de la calidad de acuerdo con la estrategia seleccionada.
Identificacin de los procesos estratgicos, operativos y de apoyo y sus
interrelaciones.
Confeccin de los mapas de proceso y flujogramas.
Elaboracin de los procedimientos generales del Sistema de la Calidad.
Elaboracin del Manual de Calidad
Elaboracin de los documentos especficos (procedimientos especficos de trabajo,
especificaciones, expedientes maestros de los productos).
Etapa 4: Implantacin del Sistema de la Calidad
18

 Puesta en prctica de lo establecido en los documentos.

Recopilacin de la evidencia documentada de lo anterior.
Etapa 5: Ejecucin de auditoras internas y revisin del Sistema de la Calidad
Ejecucin de auditoras internas
Ejecucin de acciones correctoras y preventivas
Revisin del sistema por la Direccin
Etapa 6: Certificacin.
Solicitud de la auditoria
Ejecucin de la auditoria
Certificacin de acuerdo con los resultados de la auditoria.
VII.La Administracin por Valores
Los paradigmas de la administracin se adaptan y cambian conforme el entorno
organizacional va revolucionando su percepcin de las expectativas a satisfacer con
mayor calidad.
Administrativamente se ha formado un nuevo modelo gerencial que tiene la
intensin de disear, desarrollar y alcanzar beneficios integrales tanto para: la empresa,
sus empleados, sus accionistas; as como para sus clientes, proveedores, distribuidores y
sociedad con la que se encuentra en constante interaccin. Este nuevo paradigma se
basa en tener como mxima premisa el establecimiento y seguimiento de valores.
Conceptos generales
Antes de detallar qu es la administracin por valores, me gustara comentar tres
trminos elementales que se relacionan en este modelo gerencial:
a) Misin: Es un decreto establecido por la organizacin en el que se describe la razn
de ser de la misma; es decir, sus compromisos que le dan sentido a su existencia en el
entorno donde se desarrolla.
b) Visin: Representa el sueo estratgico que proyecta la empresa; es decir, su estatus
ideal al que quiere llegar en un plazo determinado.
c) Valor: Es aquella caracterstica que las personas reconocen y consideran importante
para encaminar su comportamiento al cumplimiento de la misma.
Los valores
Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qu es importante y
prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirn a un comportamiento
con el que podr alcanzar sus propsitos y sentirse satisfecho.
Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e
involucramiento de cada persona.

19

Entonces, podemos encontrar aquellos que les denominan valores finales porque
proyectan los compromisos estratgicos a los que quiere llegar la empresa a travs de
sus postulados filosficos como: la misin, visin, objetivos.
Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los
colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus esfuerzos
para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha denominado valores
compartidos, como: puntualidad, tenacidad, perseverancia, inteligencia, honestidad,
trabajo en equipo, etc.
Los valores de una organizacin son los aspectos ms importantes a considerar
para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos
de la empresa.
A continuacin present algunos aspectos generales que deben ser tomados en
cuenta en la observacin de los valores en una organizacin:
a) Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar, promocionar y
vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.
b) Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e identificados con
todos los valores institucionales.
c) Deben ser considerados como estndares de comportamiento dentro de las actividades
diarias de cada puesto de trabajo.
d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de los
empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral caracterstico de la organizacin.
e) Lo ideal, (y as lo deja ver la administracin por valores), es que se definan entre los
directivos y los subordinados, los principios caractersticos que regirn la interaccin diaria
de sus servicios.
f) Para tener xito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la empresa,
deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo conozcan sino
todas aquellas personas que tengan contacto directo con algn asunto de la empresa
(suministros, ventas, compras, visitas, etc.)
La administracin por valores
Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, adems de la
trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administracin
por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a la ciencia
administrativa.
Bsicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales
compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus
esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de
20

principios normativos que regularn un comportamiento orientado a satisfacer el lado

humano de todos los personajes que interactan alrededor de la empresa: accionistas o
dueos, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De
ah que la filosofa de este enfoque administrativo establece que los valores sern los
jefes de toda la empresa.
La filosofa de la administracin por valores identifica tres actos de la vida:
La iniciativa de su aplicacin surge con el dueo de la empresa o bien el alto
mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para
trascender y alcanzar los ideales definiendo as sus valores, a este primer acto se le
denomina realizar.
Se procede hacer un anlisis respecto al cmo se relaciona con todos los dems,
el cmo est aplicando sus valores definidos y de qu manera comparte (en el plano
personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se le denomina
conectar.
Luego de sensibilizar la realidad de sus propsitos, es necesario que reorganice o
modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y significante para l
y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.
De acuerdo a estos actos, la aplicacin de este enfoque administrativo seguir un
procedimiento:
Aclarar la misin y los valores con base a la misin que ha establecido la
organizacin. En esta fase de aclaracin, funge un papel importante la interrelacin de los
empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarn el listado de los valores que
se determinen para su cumplimiento; y claro, la autorizacin y promocin de la misin y
valores por parte de la mxima direccin.
Comunicar la misin y los valores para que todos los integrantes de la
organizacin estn enterados de cul ser la razn de ser de sus esfuerzos en los
prximos aos y qu tipo de actitudes tomarn para su cumplimiento.
Alinear las prcticas diarias con la misin y valores establecidos surgir desde el
momento en que se ponga en prctica y se comience a vigilar la
La administracin por valores ayuda a conducir los comportamientos adecuados
para alcanzar los compromisos estratgicos.
Si es empleada correctamente, traer como consecuencia resultados efectivos
tales como:
a) La participacin de todos los miembros que componen la organizacin.
b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento de
compromisos.
21

c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la

empresa.
d) Mayor motivacin para que los empleados se orienten a resultados efectivos.
e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la imagen y
filosofa de la empresa.
Tener una organizacin que considere este enfoque administrativo como una
herramienta que contribuya al xito con su entorno se le podr denominar empresa
afortunada, porque de manera integral cumplir con las expectativas de todos los
personajes que se ven involucrados en sus actividades, as entonces tendra:
1.- A los clientes, que podrn recibir en sus momentos de verdad una buena satisfaccin
de sus necesidades.
2.- A los empleados, que se sentirn involucrados y comprometidos con su fuente de
trabajo, por tener un ambiente laboral que inspira confianza, seguridad y buena
proyeccin en el logro de sus expectativas.
3.- A los propietarios, que lograrn que su negocio realmente sea un negocio; porque
buscar trascender en el mercado en el que se encuentra participando, bajo una situacin
rentable, solvente y lquida.
4.- A los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque tendrn una
interrelacin en sus actividades, que bajo una responsabilidad compartida, podrn cumplir
con sus propsitos particulares.
Resta pues, reflexionar si el dueo de la empresa o bien el alto mando de la misma,
desea dirigir su organizacin hacia la satisfaccin de sus ideales; si es as, entonces la
administracin por valores ser una buena alternativa para alcanzar resultados sinrgicos
con todos los que le rodean y lograr as una empresa afortunada.
VIII.

Los diferentes modelos de la Administracin de Calidad.

Modelo de excelencia EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:
"la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la
sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin
de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo
que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"
Se trata de un modelo de aplicacin continua en el que cada uno de sus 9
elementos (criterios) se desglosan en un cierto nmero de sub-criterios, pudiendo
utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos sub-criterios se evalan y ponderan
para determinar el progreso de la organizacin hacia la excelencia.
Modelo Ibero-Americano de Excelencia en la Gestin
22

Es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia nico en el

que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los pases
iberoamericanos.
Desarrollo, actualizacin y difusin gratuita del Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestin. Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones
pblicas de todo tipo de sector de actividad y tamao, y sirve como referente para evaluar
una organizacin, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes y reas de
mejora, y as mismo es una poderosa fuente de informacin para el desarrollo y la
planificacin estratgica.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin se compone de nueve
criterios divididos en cinco procesos clave, Procesos Facilitadores, y cuatro Criterios de
Resultados, Donde cada uno tiene un peso en la puntuacin final deducida de la
valoracin.
Los Procesos Facilitadores cubren todo aquello que una organizacin hace y la
forma en que lo hace.
Liderazgo y Estilo de Gestin (140 puntos)
Poltica y Estrategia (100 puntos)
Desarrollo de las personas (140 puntos)
Recursos y Asociados (100 puntos)
Clientes (120 puntos)
Los Resultados cubren aquello que una organizacin consigue y son causados por
la gestin realizada.
Resultados de Clientes (110 puntos)
Resultados del desarrollo de las personas (90 puntos)
Resultados de sociedad (90 puntos)
Resultados globales (110 puntos)
El documento incluye adems la Hoja RADAR, matriz que se utiliza como criterio en
los procedimientos de Autoevaluacin o para preparar el material relacionado con el
Premio.
El modelo del DR. W. E. DEMING (Modelo Japones)
Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los Estados Unidos,
export su modelo a Japn, a la Asociacin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE)
en julio de 1950. El origen del premio, proviene de una visita que el Dr. Deming hizo a
Japn, donde imparti unos cursos sobre el control de Calidad a la asociacin mdica de
Japn en Tokio, y control de calidad para la gerencia superior en Hakone. Con estos
seminarios, el Dr. Deming ense los fundamentos del control de calidad estadstico a los
directivos de las industrias Japonesas. El Dr. Deming don sus derechos a JUSE, y como
agradecimiento a dicha generosidad, el Director de JUSE (Sr. KenichiKoyanagi) propuso
el crear de una forma estable un premio de Calidad para las empresas Japonesas, que
llevara el nombre de Deming. De ah el nacimiento del premio.
El Modelo de Malcolm Bakdrige (Modelo Americano)
23

Fue elegido Secretario de Comercio por presidente Ronald Reagan en diciembre de

1980, y durante su mandato, redujo el presupuesto ms de un 30% y el personal
administrativo en el 25%. A su muerte, se aprob la Ley nacional de la calidad de
Malcolm Baldrige que a travs de la fundacin para la concesin nacional de la calidad
de Malcolm Baldrige, establecida en 1988, concede los premios nacionales de Calidad a
las empresas americanas.
Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige son:
1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que estaban perdiendo cuota
de mercado, a travs de principios de calidad.
2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costes de no calidad pueden llegar a
suponer el 20% de los beneficios de las empresas, y que la calidad mejora la
productividad, disminuye los costes y por lo tanto aumenta los beneficios.
3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas a fin de contribuir de forma
fundamental al bienestar de la Nacin al poder competir con eficacia en el mercado
global.
4. La implicacin de toda la Organizacin para alcanzar la eficacia y la eficiencia.
5. La aplicacin de todos estos principios, tanto a las pequeas y medianas empresas,
como a las grandes empresas, ya sean del sector pblico privado.
6. El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.
7. La reingeniera junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse
electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de
las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da es la formacin
de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su
potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades
y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y
en la mejora continua.

Bibliografa
http://www.oc.lm.ehu.es/Cupv/Univ99/Comunicaciones/Bilbao19.html

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http://wendylainezaguilar.blogspot.com/2010/01/control-total-de-la-calidadjusto.html
http://www.pdcahome.com/tqm/
http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-elmejoramiento-continuo

http://zienziayharte.blogspot.com/2015/04/las-tres-p-un-modelo-deautoevaluacion.html

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