NDICE

1.

ALCANCE Y DEFINICIN DE MODELOS DE REDES------------------------------------1

2.

CPM (CRITICAL PATH METHOD) MTODO DE LA RUTA CRTICA.-----------------3

3.

CONCEPTOS BSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES DE REDES-------------4

4.

FASES PARA LA PLANIFICACIN DE UN PROYECTO CON CPM---------------------5

4.1.

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO---------------------------------------------5

4.2.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED-----------------------------------------------------------5

4.3.

PASO 3: CALCULAR LA RED------------------------------------------------------------5

4.3.1.

T1: Tiempo ms temprano de realizacin de un evento-----------------5

4.3.2.

T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento--------------------------5

4.3.3.

H: Tiempo de holgura--------------------------------------------------------------5

4.3.4.

R: Ruta crtica.-----------------------------------------------------------------------6

4.4. PASO 4: PROGRAMA DE ACTIVIDADES ELABORADO CON MANAGEMENT

SCIENTIST-------------------------------------------------------------------------------------------7
4.5.
5.

PASO 5: ESTABLECER EL CRONOGRAMA-------------------------------------------7

MTODO CPM DE TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y COSTO DE UN PROYECTO.- -8

5.1.

Trueques entre tiempo y costo de actividades individuales---------------------------9

6.

CONCLUSIONES-------------------------------------------------------------------------------10

7.

Bibliografa-------------------------------------------------------------------------------------10

1. ALCANCE Y DEFINICIN DE MODELOS DE REDES

Los proyectos modernos, en rangos que van desde construir un centro
comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna, son extremadamente
grandes, complejos y costosos. No es tarea fcil terminar dichos proyectos a
tiempo y dentro del presupuesto. En particular, veremos que los complicados
problemas para programar dichos proyectos a menudo quedan estructurados
debido a la interdependencia de las actividades. Generalmente, no es posible
iniciar ciertas actividades antes de que otras hayan sido terminadas. Al tratar

con proyectos que con toda posibilidad involucran miles de dichas relaciones
de dependencia, no es sorprendente que los administradores busquen
mtodos de anlisis efectivos (EPPEN, GOULD, SCHMIDT, MOORE, &
WEATHERFORD, 2000)
1. Cul es la fecha esperada de terminacin del proyecto?
2. Cul es la variabilidad potencial de esta fecha?
3. Cules son las fechas de inicio y terminacin programadas para
cada actividad especfica?
4. Qu actividades son crticas, en el sentido de que deben ser
terminadas exactamente como fueron programadas, a fin de
cumplir el objetivo de terminacin general del proyecto?
5. Cunto tiempo pueden retrasarse las actividades no crticas,
antes de que se incurra en un retraso en la fecha de terminacin
general?
6. Cmo pueden concentrarse ms eficientemente los recursos en
actividades, a fin de acelerar la terminacin del proyecto?
7. Qu control se debe ejercer en el flujo de gastos para las
diversas actividades a lo largo del proyecto, a fin de que el
presupuesto general se pueda cumplir?
PERT y CPM, siglas de Program Evaluation Review Technique (Tcnica de
revisin y evaluacin de programas) y Critical Path Method (Mtodo de la ruta
crtica), respectivamente, darn las respuestas a estas preguntas.
Muchas situaciones de investigacin de operaciones pueden modelarse y
resolverse como redes (nodos conectados por ramas); a continuacin,
tenemos algunos ejemplos de aplicacin (TAHA, 2012):
1. Diseo de una red de oleoductos para gas natural a una determinada
distancia de la costa para conectar los cabezales de los pozos en el
Golfo de Mxico a un punto de distribucin costero con el objetivo de
minimizar el costo de construccin de los oleoductos.
2. Determinacin de la ruta ms corta entre dos ciudades en una red
existente de carreteras.

3. Determinacin de la capacidad mxima (en toneladas por ao) de

una red de oleoductos para lodos de carbn que unen minas de
carbn en Wyoming con plantas elctricas en Houston (los
oleoductos para lodos transportan carbn al bombear agua a travs
de tuberas especialmente diseadas).
4. Determinacin del cronograma (fechas de inicio y terminacin) para
las actividades de un proyecto de construccin.
5. Determinacin del itinerario de flujo de costo mnimo desde campos
petroleros hasta refineras a travs de una red de oleoductos.
La solucin de estas situaciones se logra por medio de varios algoritmos de
optimizacin de redes. Este captulo presenta cuatro de estos algoritmos
(TAHA, 2012).
1.
2.
3.
4.
5.

rbol de mnima expansin (situacin 1)

Algoritmo de la ruta ms corta (situacin 2)
Algoritmo de flujo mximo (situacin 3)
Algoritmo de la ruta crtica (CPM) (situacin 4)
Algoritmo de red capacitada de costo mnimo.

2. CPM (CRITICAL PATH METHOD) MTODO DE LA RUTA

CRTICA.
El mtodo de la ruta crtica CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en
1957 por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de Du-Pont. Difiere de
PERT principalmente en detalles sobre cmo se tratan tiempo y costo. De
hecho, en la aplicacin actual, las distinciones entre PERT y CPM se han
difuminado conforme las empresas han integrado las mejores caractersticas
de ambos sistemas, en sus propios esfuerzos por administrar eficientemente

los proyectos (EPPEN, GOULD, SCHMIDT, MOORE, & WEATHERFORD,

2000)

El CPM es un algoritmo basado en la teora de redes diseado para facilitar la

planificacin de proyectos. El resultado final del CPM ser un cronograma para
el proyecto, en el cual se podr conocer la duracin total del mismo, y la
clasificacin de las actividades segn su criticidad. El algoritmo CPM se
desarrolla mediante intervalos determinsticos, lo cual lo diferencia del
mtodo PERT que supone tiempos probabilsticos (SALAZAR LOPEZ, 2016).

3. CONCEPTOS BSICOS PARA DIAGRAMAR

ACTIVIDADES DE REDES
Debemos tener en cuenta algunos conceptos bsicos para diagramar
actividades de redes, diagramas de flechas, redes de proyectos o modelos de
proyectos (WINSTON, 2004).
Una Grafica o Red se define mediante dos grupos o conjuntos de
smbolos; nodos y arcos.
Nudos (O) circulares o Nodos:

Son los vrtices de una grfica o

red. Que representan el momento o la fecha calendario en que han

concluido las actividades que concurren a l, y pueden ser iniciadas
las actividades siguientes en la secuencia establecida. Se les
denomina Eventos.
Actividad, Arco, ligadura, arista o rama: Consiste en un par
ordenado de puntos extremos y representa una posible direccin de
movimiento que podra ocurrir entre puntos extremos (o vrtices).
Cadena: se llama a la secuencia de arcos tal que cada arco tiene
exactamente un vrtice en comn con el arco previo.
Trayectoria: Es una cadena en la que el nodo terminal de cada arco
es idntico al nodo inicial del arco siguiente.
Puntas de flecha: (>) que representa la secuencia en que deben ser
ejecutadas las actividades del proyecto.

 Actividades ficticias: Estas no consumen tiempo ni recursos; se

representa con segmentos de lnea entrecortada para diferenciarlas
de las actividades reales (----------).

4. FASES PARA LA PLANIFICACIN DE UN PROYECTO

CON CPM
4.1.

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

a. Elaborar una lista de actividades que conforman el proyecto.
b. Determinar la(s) predecesora(s) inmediata(s) de cada actividad en el
proyecto.
c. Calcular el tiempo de terminacin de cada actividad.

GRFICA
02:
ACTIVIDADE
S DEL

Fuente: Elaboracin
Propia

4.2.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Trace una red del proyecto que ilustre las actividades y las
predecesoras inmediatas mencionadas en el paso 1.

GRFICA 03:
Diagrama del
Proyecto.
B=

A=

fb =
C=

E=

D=
fd =

5
FUENTE: Elaboracin Propia

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni

recursos.

4.3.

PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos

indicadores se calculan en cada evento o nodo (entindase nodo entonces
como un punto en el cual se completan actividades y se inician las
subsiguientes (SALAZAR LOPEZ, 2016).
Como se mencion anteriormente, la ruta crtica es la trayectoria con el
tiempo ms largo a travs de la red. Para encontrar la ruta crtica
calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminacin para cada
actividad. Dichos tiempos se definen de la manera siguiente (HEIZER &
RENDER, 2009):
Inicio ms cercano (IC)

: El tiempo ms cercano en que

puede

empezar

suponiendo

que

una

actividad,

todas

las

actividades precedentes han sido

completadas.
Terminacin ms cercana (TC)

: El tiempo ms cercano en que una

actividad puede terminar.

Inicio ms lejano (IL)

: Tiempo ms lejano en que una

actividad

puede

comenzar

sin

retrasar el tiempo de terminacin de

todo el proyecto.
Terminacin ms lejana (TL)

: Tiempo ms lejano en que una

actividad

puede

terminar

sin

retrasar el tiempo de terminacin de

todo el proyecto.
4.3.1. Tiempo ms temprano de realizacin de un evento
Inicio Ms Cercano (IC): el tiempo ms cercano en que puede
empezar

una actividad, suponiendo que todas las

actividades precedentes han sido completadas (HEIZER &

RENDER, 2009).
Para calcular este indicador deber recorrerse la red de
izquierda a derecha y considerando lo siguiente (SALAZAR
LOPEZ, 2016):
IC del primer nodo es igual a 0.
IC del nodo n = IC del nodo n 1(nodo anterior) +
duracin de la actividad que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el
tiempo de la actividad con mayor.
En este caso para el clculo del IC en el nodo 4, en el que
concurren la finalizacin de 3 actividades. 2 de ellas ficticias
(Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C.
En este caso deber considerarse el mayor de los IC
resultantes:

CI (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
CI (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
CI (nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
As entonces, el TC del nodo 4 ser igual a 5 (el mayor valor).
4.3.2.T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento
Se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda
comenzar, todos sus precedentes inmediatos deben haber
terminado (HEIZER & RENDER, 2009).
Tiempo ms tardo de realizacin del evento. Para calcular
este indicador deber recorrerse la red de derecha a izquierda
y considerando lo siguiente (SALAZAR LOPEZ, 2016):
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al
T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de
derecha a izquierda) - duracin de la actividad que se
inicia.
Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el
tiempo de la actividad con menor valor.
En este caso para el clculo del T2 del nodo 2, en el que
concurren el inicio de varias actividades deber entonces
considerarse lo siguiente:
T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3
As entonces, el T2 del nodo 2 ser 3, es decir el menor valor.

4.3.3.Tiempo de holgura
Despus de haber calculado lo tiempos ms cercanos y lejanos para
todas las actividades, resulta simple calcular el tiempo de holgura, o
tiempo libre, tiene cada actividad. La holgura el periodo que una
actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto.
Matemticamente (HEIZER & RENDER, 2009):
Holgura = IL IC o bien, holgura = TL TC

4.3.4.

R: Ruta crtica.

Una vez que tenemos la red del proyecto y los tiempos de actividad
esperados, estamos listos para proseguir con los clculos de ruta
crtica necesarios para determinar el tiempo esperado requerido para
completar el proyecto y determinar el programa de actividades.
La Ruta es secuencia de nodos conectados que va del nodo de Inicio
al nodo de Terminacin y La Ruta crtica es la ruta ms larga en una
red de proyectos (ANDERSON, SWEENEY, WILLIAMS, CAMM, &
MARTIN, 2011).
A las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina
actividades crticas y se dice que estn en la ruta crtica. La ruta
crtica es una trayectoria continua a travs de la red del proyecto que
(HEIZER & RENDER, 2009):
Empieza en la primera actividad del proyecto.
Termina en la ltima actividad del proyecto.
Incluye solo actividades crticas. (es decir, actividades sin
tiempo de holgura)

La ruta crtica es el camino ms largo a travs

de la red (HEIZER & RENDER, 2009).

4.4.
PASO 4: PROGRAMA DE ACTIVIDADES ELABORADO CON
MANAGEMENT SCIENTIST
Utilice la informacin de para desarrollar el programa de actividades del
proyecto.

FUENTE: ELABORACIN
PROPIA

4.5.

PASO 5: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma debern considerarse varios factores, el

ms importante de ellos es la relacin de precedencia, y el siguiente
corresponde a escalonar las actividades que componen la ruta crtica de tal
manera que se complete el proyecto dentro de la duracin estimada
(SALAZAR LOPEZ, 2016)

FUENTE: (SALAZAR LOPEZ, 2016)

5. MTODO CPM DE TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y

COSTO DE UN PROYECTO.
El mtodo CPM de trueques entre tiempo y costo es una parte importante de la
tcnica original del CPM. El cual aborda el problema de un proyecto que debe
completarse para una fecha lmite especfica. Suponiendo que esta fecha lmite
no se cumplira si todas las actividades se realizan de la manera normal, pero
que existen varias formas de cumplir con ella mediante la inversin de ms
dinero para acelerar algunas de las actividades. Cul es el plan ptimo para
acelerar algunas actividades de forma que se minimice el costo total de
completar el proyecto dentro del plazo establecido?
El enfoque general comienza con el uso de una red para desplegar las
diferentes actividades y el orden en que stas deben realizarse. Despus se
formula un modelo de optimizacin que puede resolverse por medio del
anlisis de costo marginal o de programacin lineal. Igual que con los otros
modelos de optimizacin de redes desarrollados a travs de algoritmos (rbol
de mnima expansin, Ruta ms corta, Flujo mximo, Red capacitada de
costos mnimos) (HILLIER & LIEBERMAN, 2010).

5.1.

Trueques entre tiempo y costo de actividades individuales

El primer concepto clave de este enfoque es el de quiebre.

El quiebre de una actividad se refiere a tomar medidas especiales y
costosas para reducir la duracin de una actividad a menos de su
estimacin normal. Estas medidas especiales incluyen el uso de horas
extra, contratacin temporal de ayuda, uso de materiales especiales que
ahorran tiempo, obtencin de equipo especial, etc. El quiebre de un
proyecto se refiere a acelerar cierto nmero de actividades para reducir la
duracin del proyecto a menos de su estimacin normal.
El mtodo CPM de trueques entre tiempo y costo se ocupa de
determinar cunto acelerar (si se hace) cada actividad para reducir la
duracin prevista del proyecto a una estimacin deseada.
Los datos necesarios para determinar cunto acelerar una actividad
especfica estn dados por la grfica de tiempo-costo de la actividad.
Observe los dos puntos importantes en esta grfica llamados normal y de
quiebre. Vase la Figura 01.
FIGURA 01.
Grfica de TiempoCosto Tpica de una
Actividad.

Fuente: (HILLIER & LIEBERMAN, 2010).

El punto normal de una grfica de tiempo-costo de una actividad muestra

el tiempo (duracin) y el costo de la actividad cuando se realiza de manera
normal. El punto de quiebre muestra el tiempo y el costo cuando la

actividad se acelera por completo; es decir, se fuerza sin lmite de costo

para reducir su duracin todo lo posible. Como una aproximacin, el CPM
supone que estos tiempos y costos se pueden predecir de manera confiable
sin incertidumbre significativa. (HILLIER & LIEBERMAN, 2010)

6. CONCLUSIONES
1. El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando
con su aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas
qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de
carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de
alta tecnologa tales como

aviones, vehculos

espaciales, barcos y

computadores.
2. el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad
de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos
proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de
tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM
3. El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path
Method) es un mtodo determinstico, frecuentemente utilizado en el
desarrollo y control de proyectos.

7. Bibliografa
ANDERSON, D. R., SWEENEY, D. J., WILLIAMS, T. A., CAMM, J. D., & MARTIN, K.
(2011). MTODOS CUANTITATIVOS PARA LOS NEGOCIOS (11 ed.).
MXICO: CENGAGE LEARNING.

EPPEN, G. D., GOULD, F. J., SCHMIDT, C. P., MOORE, J. H., & WEATHERFORD, L.
R. (2000). INVESTIGACION DE OPERACIONES EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA (5 ed.). MXICO: PRENTICE-HALL.
HEIZER, J., & RENDER, B. (2009). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES (7 ed.). MXICO: PEARSON EDUCACIN.
HILLIER, F. S., & LIEBERMAN, G. J. (2010). INTRODUCCIN A LA INVESTIGACIN
DE OPERACIONES (9 ed.). MXICO: MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA.
SALAZAR LOPEZ, B. (10 de JULIO de 2016). CPM - Metodo de la Ruta Critica Ingeniera Industrial. Obtenido de Ingenieriaindustrialonline.com:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-elingeniero-industrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/cpm-metodode-la-ruta-critica/
TAHA, H. A. (2012). INVESTIGACIN DE OPERACIONES (9 ed.). MXICO:
PEARSON EDUCACIN.
WINSTON, W. L. (2004). INVESTIGACIN DE OPERACIONES APLICACIONES Y
ALGORITMOS. MXICO: THOMSON INTERNACIONAL.