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INTRODUO
REFERENCIAL TERICO
Nesta seo sero abordados os seguintes assuntos que orientam este trabalho: (i)
planejamento estratgico, (ii) avaliao de desempenho organizacional, (iii) ferramentas de
avaliao de desempenho organizacional.
Descrio
Levantamento de todos os processos da organizao, identificando-se as reas chave que
impulsionam o desempenho e definindo-se os respectivos indicadores e metas.
Definio os atributos da avaliao de desempenho, ou seja, determinar a coleta e o
rastreamento dos dados e a maneira de executar o feedback.
Definio do plano de ao baseado em objetivos estratgicos e tticas para o alcance das
metas em cada rea do processo.
Anlise das informaes para reavaliar e reestruturar o sistema de avaliao de
desempenho e divulgao dos resultados na empresa a fim de envolver todos os seus
integrantes neste processo de mudana.
Na anlise dos artigos publicados nas dcadas de 80, 90 e 2000, pode-se observar o
aumento das pesquisas sobre sistemas de avaliao de desempenho organizacional aps a
publicao do primeiro artigo sobre balanced scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton
na dcada de 1990 (MARINHO e SELIG, 2009).
No Quadro 2 so apresentadas algumas ferramentas alternativas de avaliao de
desempenho encontradas na literatura desde a dcada de 80, identificando-se o marco inicial
de seu desenvolvimento, a abordagem, os autores ou instituies que a idealizaram e as idias
centrais de cada uma das abordagens.
Quadro 2: Lista de ferramentas de avaliao de desempenho.
Perodo
1980
Abordagens
McKinsey 7-S.
Autores/ Entidades
Mckinsey em Pascale
& Atos
Aspectos bsicos
Considera 7 (sete) itens chave para o sucesso
organizacional.
1990
1992
2004
2006
Malcolm
Baldrige
National Quality
Fundao
para
o
Prmio Nacional de
Qualidade - PNQ
Metodologia
Multicritrio de Apoio
Deciso
Balanced Scorecard
Integrao BSC e
PNQ
Integrao do BSC e
PAEX
Baldrige
Institute
(2003)
Fundao do Prmio
Nacional
de
Qualidade
Operacionalizar e estratgia.
Verifica o desempenho alcanado em cada
indicador.
Goldzmidt e Profeta
Lima e Ponte
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Quanto classificao dessa pesquisa com base em seus objetivos entende-se que
esta exploratria. Para Gil (2002) as pesquisas exploratrias tm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses. Assim sendo, esta pesquisa pretende familiarizar os gestores da empresa
em relao ao objetivo estudado, visando destacar informaes de carter financeiro e no
financeiro, a fim de gerar maior conhecimento para o gestor e para os colaboradores a fim de
tornar as preocupaes em relao ao desempenho da empresa mais explcitas.
Considerando a classificao desta pesquisa quanto natureza do trabalho, esta
caracteriza-se como prtico, por meio de um estudo de caso. Gil (2002) afirma que um estudo
de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento. Portanto, neste trabalho, realizou-se um estudo
de caso em uma empresa do comrcio varejista de combustveis.
Em relao coleta de dados foram utilizados dados primrios, coletados por meio
de entrevistas com o gestor, e secundrios, obtidos atravs de anlise documental, atravs da
anlise dos documentos, demonstrativos e relatrios da empresa. Os dados primrios so
aqueles desenvolvidos por um indivduo que teve uma relao direta com os fatos analisados,
existindo um relato ou registro da experincia vivenciada (RICHARDSON, 2010). J os
dados secundrios so transcritos resultantes de fontes primrias contemporneas elaboradas
por outras pessoas (MARCONI e LAKATOS, 2010).
Descrio
Indica se a empresa est obtendo xito com as estratgias traadas em relao
melhoria dos resultados financeiros, em geral o xito desse indicador
medido pela lucratividade.
Pressupe a identificao dos clientes e mercado no qual a empresa deseja
competir, bem como as medidas de desempenho nas unidades de seus
segmentos alvo.
Neste indicador a empresa identifica os pontos crticos internos para a
realizao das duas perspectivas anteriores, buscando a excelncia nesses
processos.
Resume-se capacidade de aprender, isso pode ocorrer por meio de
investimentos em novos equipamentos, sistemas e procedimentos e recursos
humanos da empresa.
Descrio
Definio da Misso, da Viso e do planejamento estratgico da empresa.
A partir das definies anteriores, selecionar os objetivos estratgicos e as
aes dentro das quatro perspectivas do BSC.
Elaborao do mapa estratgico da empresa.
Construir indicadores para as quatro perspectivas do BSC, de acordo com os
objetivos estratgicos.
Anlise e consolidao dos dados obtidos, para que se faa a anlise dos fatores
crticos para o sucesso.
Definio das metas e iniciativas para o alcance dos objetivos propostos.
Elaborar um painel onde constem todas as informaes obtidas nas etapas
anteriores.
4 RESULTADOS
Gesto mais
intensa da
margem de lucro
dos produtos
Captao de
clientes
Fidelizao do
cliente
Satisfao dos
clientes
Buscar
melhorias nos
softwares e
informaes
Criar ou adotar
ferramentas de
controle e
avaliao dos
nossos negcios
Oferecer
atendimento
diferenciado e
de qualidade
Tornar o pessoal
mais motivado e
competente
Tornar as
instalaes mais
modernas e
atrativas
Divulgar a marca
da empresa e
torn-la mais
conhecida
Perspectiva do
aprendizado e
crescimento
Aumento do
volume de
vendas
Perspectiva do
cliente
Perspectiva dos
processos internos
Perspectiva financeira
Reduo da
Inadimplncia
Objetivos Estratgicos
Aumento do faturamento
Gesto mais intensa da margem de lucro
dos produtos
Reduo da inadimplncia
Fidelizao do cliente
Captao de clientes
Satisfao dos clientes
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Indicadores
Volume de vendas
Faturamento
Margem de lucro
ndice de inadimplncia
ndice de clientes fiis
ndice de clientes novos
ndice de satisfao dos clientes
(produtos, processos)
Quantidade de novas informaes teis
geradas pelos softwares
Nmero de informaes geradas pelas
ferramentas de controle e avaliao
Satisfao dos clientes em relao ao
atendimento
ndice de motivao e satisfao dos
funcionrios
Viso dos clientes em relao s
instalaes
ndice de popularidade da empresa
dificultar as aes estratgicas, haja vista que os concorrentes podem ter aes que ameacem
o sucesso esperado, como a prtica de preos insustentveis, por exemplo.
Atravs da coleta de dados efetuada elaborou-se o painel estratgico, com a
finalidade de demonstrar em um nico documento os objetivos estratgicos, as medidas de
desempenho e aes definidas para o alcance dos objetivos e metas, levando a empresa a
atingir os resultados esperados. Assim sendo, O painel estratgico da empresa Posto Panda,
constitudo para o ano de 2011, apresenta indicadores, metas e aes para cada uma das
quatro perspectivas do balanced scorecard, conforme se verifica no Quadro 7.
Recebido em: 08/09/2011
Aprovado em: 30/08/2012
Volume de vendas
Faturamento
Margem de lucro
ndice
de
inadimplncia
Metas
Aumentar o volume de vendas de
combustveis em 69%
Aumentar
o
faturamento:
convenincia em 145% e
lubrificantes em 38%
Reduzir
o
ndice
de
inadimplncia para 2%
Recuperar prejuzo do ano
anterior (R$ -74.000) e auferir
lucros em 2011 (R$ 82.000,00)
Aes
Realizar promoes de pelo menos 4
(quatro) produtos por semana
No setor da agricultura, disponibilizar um
caminho tanque pequeno para oferecer
servios de entrega e disponibilizar um
tanque de armazenamento em comodato
Comprar a preos melhores para que se
possa vender a preos competitivos
Adotar um sistema de cobrana por meio de
boletos bancrios
Praticar preos competitivos
Proporcionar um atendimento diferenciado
em relao concorrncia
Oferecer produtos com qualidade e
segurana
Avaliar o desempenho atravs de pesquisa
Identificar clientes potenciais e realizar
visitas a fim de apresentar os produtos e
servios
ndice de clientes
fiis
ndice de clientes
novos
ndice de satisfao
dos
clientes
(produtos,
processos)
Quantidade
de
novas informaes
teis geradas pelos
softwares
Nmero
de
informaes
geradas
pelas
ferramentas
de
controle
e
avaliao
Satisfao
dos
clientes quanto ao
atendimento
ndice
de
motivao
e
satisfao
dos
funcionrios
Viso dos clientes
em relao
s
instalaes
ndice
de
popularidade
da
empresa
processos e atividades chave da organizao, de modo que todas as reas da empresa foram
envolvidas neste processo, conforme o conceito de Miranda (2005) e Marinho e Selig (2009).
Portanto percebe-se que a construo do balanced scorecard para o Posto Panda
proporcionou a formulao de estratgias, indicadores, metas e aes de forma estruturada.
Assim sendo, perante o perceptvel interesse e comprometimento por parte da gesto da
empresa, pode-se dizer que esta ser uma ferramenta til para a gesto estratgica e avaliao
de desempenho dos processos e atividades desenvolvidos.
5 CONSIDERAES FINAIS
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Recebido em: 08/09/2011
Aprovado em: 30/08/2012
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