artigo

Por Peter Schwartz

O amanh j
chegou
Os cenrios permitem analisar o longo prazo em um mundo onde
reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a
histrias sobre um futuro possvel e ajudam a reconhecer e
adaptar-se s mudanas que ocorrem no meio em que vivemos,
definindo os caminhos alternativos da evoluo e permitindo
escolher as manobras apropriadas para cada um deles.
O planejamento de cenrios implica escolher, hoje, dentre vrias
opes, com total compreenso dos possveis resultados. Poderia
ser definido como uma ferramenta para ordenar as diferentes
percepes do futuro no qual essas opes produziro efeitos,
embora esteja mais prximo de uma forma disciplinada de pensar
do que de uma metodologia tcnica ou frmula. E, acima de tudo,
trata-se de uma desculpa para aprender.
HSM Management/
Ano 4 /Nmero 20/
Maio - Junho 2000

Como esses, outros conceitos fundamentais da rea esto

relacionados neste artigo de Peter Schwartz, presidente da maior
entidade de profissionais de projeo de futuro, a Global Business
Network. E, de forma prtica, os quadros das pginas 58 e 60
mostram, respectivamente, como construir e ler cenrios.

Peter Schwartz escreveu o livro A Arte da Previso (ed. Scritta), em que

apresenta as idias centrais da prtica de construo de cenrios, aprendida e
exercida na Shell. Atualmente Schwartz presidente da Global Business Network,
centro que rene os maiores especialistas do mundo em cenrios para discutir o
futuro.
Ao contrrio das projees ou pesquisas de mercado tpicas, o planejamento de cenrios
no desenvolve apenas tendncias do presente, ele constri imagens do futuro. Por mais
atraentes que possam parecer os cenrios, no deleitam os executivos que preferem a
iluso da certeza conscincia dos riscos e das novas realidades. Mas essa atitude uma
faca de dois gumes: a negao da incerteza a me das surpresas.
O planejamento de cenrios, por outro lado, prepara as pessoas para qualquer
contingncia. Confere a capacidade de agir com pleno conhecimento do risco assumido e
da possvel recompensa. Essa a principal diferena entre um executivo sbio e um
burocrata ou apostador, que so seus plos opostos. Como assinalou o poeta Paul Valry
em um ensaio publicado em 1944, a imprevisibilidade do mundo impe a necessidade de
lidar com cenrios alternativos.
Se homem e empresa no aprenderem a detectar as questes predominantes no futuro,
tudo que tiver sido feito at o presente estar em risco. Com base no filtro das urgncias
pessoais ou corporativas, poderemos reduzir os riscos envolvidos nos movimentos feitos
s cegas em um territrio desconhecido.

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Por Peter Schwartz

A facilidade
de jogar
com
cenrios
depende do
treinamento,
da
experincia
e da
intuio da
pessoa

O cenrio como processo

No livro A Arte da Fico, o romancista John Gardner descreve com perfeio o
processo de construir cenrios. Nunca explicou como escrever um romance, mas
simplesmente enunciou algumas tcnicas que podem ser teis os gatilhos que ajudam a
pensar e vrias prticas destinadas a melhorar os resultados. O autor no d uma receita
para escrever uma histria de sucesso.
Os cenrios so a mesma coisa. verdade que por trs deles h um processo facilmente
reconhecvel que pode ser aplicado por pessoas e empresas grandes ou pequenas. Mas
sua dinmica tal que essas pessoas vo repeti-los quase inconscientemente,
sintonizando melhor as decises, elaborando mais cenrios, fazendo o trabalho de
pesquisa apropriado e revendo a histria e suas implicaes. Os cenrios no so
concebidos de uma s vez.
Tambm podem ser excessivamente distantes, dependendo de como foram previstos.
Eles podem ser dissimulados, cruzados e recombinados de maneiras inesperadas. Por essa
razo essencial assimilar o exerccio e adot-lo como um modo de ver o mundo. O
processo permite aceitar o futuro como uma realidade que se desenvolve aos poucos.
Essa no uma sensao desconhecida. Para o homem, prever o futuro parece ser uma
habilidade inata. Segundo os neurobiologistas William Calvin e David Ingvar, nosso
impulso no sentido de construir histrias sobre o futuro est to profundamente arraigado
no crebro como a linguagem. Em outros animais o planejamento hormonal. No ser
humano, ao contrrio, inclui a percepo de contingncias muito menos predeterminadas
que as estaes do ano.
Na opinio de Calvin, a parte do crebro que controla a linguagem tambm est
envolvida na ao de apontar para um alvo, por exemplo, com uma arma. A capacidade de
prognosticar seria um de seus benefcios colaterais. Qualquer pessoa que se prepare para
disparar uma arma ou falar em pblico faz o mesmo exerccio que o executivo ao definir a
estratgia de sua empresa. Talvez a coisa seja um pouco mais complexa, mas corresponde
mesma mecnica. por isso que, embora a tcnica ou o esquema de trabalho sempre possa
ser aprendido, algumas pessoas compram a idia de jogar com cenrios com muito mais
naturalidade do que outras.
Essa facilidade, no entanto, no depende do carter ou da personalidade e sim do
treinamento, da experincia e sobretudo da intuio. Para os contadores e engenheiros, por
exemplo, difcil, porque seu treinamento exige deles uma nica soluo correta. Um
antroplogo, por outro lado, est mais predisposto a aceitar as diferenas, as respostas
inesperadas ou os pontos de vista diferentes. Qualquer pessoa pode criar cenrios, mas
ser mais simples se estiver disposta a estimular sua imaginao, criatividade e senso do
absurdo, sem no entanto abandonar o realismo necessrio para manter os ps na terra.
Ingvar, por sua vez, chamou os cenrios de recordaes do futuro e associou-os s
histrias criadas por pacientes alcolatras que estava observando. A maioria dessas
histrias vinha do subconsciente ou permanecia no limiar da conscincia para surgir,
ocasionalmente, de forma desordenada. Ingvar tambm provou que a incapacidade de
perceber o fluxo e o inter-relacionamento dos fatos resulta da impossibilidade de imaginar
cenrios futuros.
Arie de Geus, pioneiro do aprendizado organizacional, sempre cita um bom exemplo. Um
aborgine que sempre vivera na selva foi transplantado para uma cidade grande. Quando
voltou a sua tribo, contou assombrado que havia visto uma pessoa levar num carrinho

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Por Peter Schwartz

uma enorme quantidade de bananas que ele nunca antes acreditara ser possvel
transportar. No se impressionou com os arranha-cus, avies ou automveis, mas sim
com aquilo que estava preparado para ver. O ser humano nem sempre est preparado para
acreditar naquilo que no est em seus planos ou em sua configurao mental. Por isso a
chave da construo de cenrios bem-sucedidos preparar os executivos para ver alm
daquilo que querem ver.
Cadeias de percepo
Imaginar cenrios implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente se
enganam em relao realidade. A negao, por exemplo, um dos mecanismos usados
pelas pessoas para se proteger contra as ms notcias. As histrias podem ser uma boa
ferramenta para evitar essa fuga. Tal como acontece no teatro, h uma suspenso
momentnea e voluntria da descrena para que, depois da emoo e da compreenso da
mensagem, o pblico reaja como se estivesse diante de uma situao da vida real. Um bom
cenrio exige o mesmo dos executivos, durante o tempo necessrio para poder apreciar o
impacto causado por ele.
Na verdade, os cenrios manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepes.
Exploram fatos, mas indicam as percepes daqueles que tm a responsabilidade de tomar
decises. Seu objetivo reunir e transformar informaes que tm importncia estratgica
em novas percepes. Esse processo de transformao no corriqueiro, ocorre com
pouca frequncia. Quando funciona, uma experincia criativa que desperta o sentido do
a-ha!!! nos executivos e leva a uma viso estratgica que enxerga muito mais longe do
que jamais puderam ver. Todos pressupem que a informao sria apresentada em
tabelas, nmeros, grficos ou pelo menos numa sofisticada linguagem acadmica.
Porm, os temas mais importantes do futuro so demasiado complexos ou imprecisos
para serem convertidos para a linguagem das empresas. prefervel usar a linguagem das
histrias e dos mitos, como na brincadeira do filsofo Gregory Bateson, segundo a qual
um homem perguntou a um computador se chegaria algum dia a pensar como um ser
humano. Isso me lembra uma histria, respondeu o computador. As histrias tm a ver
com o significado, com as razes pelas quais as coisas poderiam ocorrer de determinada
maneira. por isso que as histrias so poderosas para apresentar as possibilidades
abertas pelo futuro. Elas so uma forma de organizar o conhecimento. Ajudam as pessoas a
aceitar mltiplas perspectivas porque permitem descobrir o sentido que cada personagem
v nos fatos.
Apesar de no ser necessrio incluir personagens, os cenrios ganham profundidade
quando for possvel imaginar as diversas atitudes possveis dos operadores-chave para o
desenrolar dos acontecimentos. Esses personagens podem ser indivduos, empresas ou
instituies. Quando as atitudes que representam so amplamente compartilhadas,
adquirem a fora de um mito. Na verdade, os mitos so uma forma especial de histria:
representam a maneira como uma sociedade cr que as coisas acontecem. Os mitos j
foram descritos como padres de conduta e percepo compartilhados; no so
deliberados nem conscientemente fictcios.
O servio telefnico universal, por exemplo, um princpio de telecomunicao que
nasceu como uma viso, um mito no corao da AT&T, que sempre se props chegar a
todas as pessoas. Ao construir cenrios, portanto, ser preciso levar em considerao as
histrias que podero ter importncia no futuro. Elas contribuiro para avaliar foras no

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concretamente representadas. Permitiro descrev-las, prev-las e dar a elas o lugar a que

tm direito, alm de rever o que esperamos, queremos e tememos do futuro. Isso
certamente ser feito com uma certeza maior que a do melhor clculo resultante de
projees.
Peter Schwartz

COMO CONSTRUIR CENRIOS: OITO PASSOS

1. Identifique a questo ou deciso
central.
2. Determine as foras crticas no
ambiente local.
3. Faa uma lista das foras
principais que exercem alguma
influncia sobre os fatores-chave
identificados.
4. Classifique-as quanto ordem de
importncia e grau de certeza.

5. Defina a lgica do cenrio: os

vetores em torno dos quais haver
mudana.
6. Discorra sobre cada um dos
elementos em jogo.
7. Indique as consequncias dessa
anlise para a questo ou deciso
central.
8. Estabelea os indicadores que
marcaro a evoluo em direo
a um ou outro cenrio.

CONSELHOS TEIS
Sempre mantenha em mente a

D importncia aos nomes dados aos

mecnica dos trs cenrios tradicionais:

cenrios. Eles devero refletir a lgica

o otimista, o pessimista e o

de cada um e ser to atraentes

intermedirio. As pessoas tendem a

e memorveis a ponto de fixar-se na

apostar apenas no intermedirio como o

memria coletiva daqueles que tomam

mais provvel e com isso pem a

as decises ou as implementam.

perder todas as vantagens de trabalhar

com essa metodologia de planejamento

Ao montar a equipe de desenvolvimento

de cenrios.

de cenrios, leve em conta trs coisas: a

participao e o apoio da alta

Evite atribuir probabilidades a um ou

administrao; a representatividade

outro cenrio; voc cair na tentao de

de um grande nmero de divises

considerar mais seriamente o cenrio

e funes; a presena de pessoas

ao qual tiver atribudo maior

com imaginao, critrios amplos e

probabilidade de acontecer.

capacidade de trabalhar em equipe.

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COMO LER CENRIOS: NOVE REGRAS

Todas as organizaes so diferentes e todos os executivos gostariam de levar suas conversas estratgicas
com base em cenrios que estivessem de acordo com suas idias. Entretanto, nunca demais rever algumas
recomendaes bsicas.
1. Crie um clima livre de tenso e aberto.
indispensvel que a cultura da empresa
valorize a diversidade de opinies e a
discusso franca. J no grupo de trabalho,
o primeiro passo salientar que se trata
de um espao em que se espera ouvir
informaes novas. Ningum dever
sentir que suas opinies ou idias
incomodam. Um modelo: a Motorola tem
at um relatrio oficial da minoria que
qualquer membro da organizao pode
fazer chegar ao presidente da empresa,
que ser obrigado a responder.
2. Inclua as pessoas-chave na equipe inicial. A
equipe deve incluir a maioria das pessoas
que tomam decises vitais e tambm
especialistas e assessores com sua viso
valiosa. Mesmo que no faam pesquisas,
percebero as foras que determinam os
acontecimentos e o impacto causado por
suas decises.
3. Inclua pessoas e informaes de fora
da companhia. O dilogo totalmente interno
raramente alcana picos de criatividade
ou leva a grandes descobertas. Algumas
empresas limitam o acesso, o que pode
ser uma estratgia de sobrevivncia para
simplificar um mundo confuso, incerto e
ambguo, mas ela tambm limita a
percepo do mundo. Por essa razo,
bem-vindos os dados improvveis,
inclusive os aparentemente irrelevantes.

4. Trabalhe com perspectivas muito antes de ter

de tomar decises. No adianta incorporar
uma nova perspectiva no momento de
tomar uma deciso. A presso no sentido
da ao destri a possibilidade de
aprendizado. Na maioria das empresas,
sabe-se com meses ou anos de
antecedncia que decises significativas
devero ser tomadas em determinado
momento. O ideal realizar conversas
estratgicas a cada trs meses, com
sesses a cada duas semanas, ou um
encontro regular de trabalho todas as
sextas-feiras, por exemplo.

7. Ensaie o que a companhia far nos diferentes

cenrios. Para isso ser necessrio
organizar grupos de trabalho em reas
distintas da empresa, que transmitiro a
mensagem queles que no participaram
das conversas estratgicas e a passaro
pelo filtro das atividades rotineiras.
Surgiro novas hipteses e opes para
anlise.

8. Transforme essa conversa estratgica em um

hbito permanente. O processo no termina
nunca; move-se em direes diferentes.
Ser preciso incorpor-lo cultura e
convert-lo no modelo de trabalho da
5. Comece observando o presente e o passado. empresa. Pouco a pouco as pessoas
fundamental entender em que ponto est comearo a ler jornais e revistas
a companhia, para que lado esto
especializados com outros olhos. Haver
evoluindo as tendncias e como se
uma multiplicao das conversas
chegou a esse ponto, antes de comear a informais, transformando as opinies
trabalhar com os olhos postos no futuro.
individuais em dados que, por caminhos
diferentes, chegam queles que devem
6. Faa alguns trabalhos preliminares com grupos tomar as decises.
pequenos. A melhor forma de comear
com um grupo grande que conte com
9. Evite um futuro oficial. Embora a
todos os operadores-chave, mas se
identidade corporativa parea uma
obtm mais eficcia subdividindo as
questo abstrata, a fonte da resistncia
equipes segundo temas especficos, as
mudana e s novas idias. Como todos
quais devero fazer o trabalho de
os outros, os executivos esto agarrados
pesquisa em profundidade. Dessa
a sua imagem atual, sua frmula de
forma cada equipe apresentar ao
sucesso. Enquanto a idia de um desafio
grupo vrios cenrios especficos,
constante ao futuro oficial no se instalar,
que sero comparados, enriquecendo
ser muito difcil conversar
o resultado.
estrategicamente sem voltar vrias vezes
viso do futuro aprovada pela
organizao.