3 razes para suas reunies de estratgia irritarem sua equipe

Doug Sundheim
ABRIL 2016
Quando bem utilizadas, reunies de estratgia proporcionam clareza e impulso. Elas
alinham a equipe em torno de decises-chave e criam energia positiva.
Quando mal usadas, reunies de estratgia irritam as pessoas. Elas desperdiam
tempo e energia, ou pior, fortalecem pontos de vista entrincheirados, gerando
frustrao e resignao.
Trabalhando com empresas que vo das Fortune 500 a pequenas startups, j assisti
a centenas de reunies de estratgia. Vi lderes cometerem trs erros comuns
repetidas vezes:
1. Elaborao de uma pauta excessivamente ambiciosa. Frequentemente,
equipes executivas so otimistas demais sobre o que podem realizar em um
curto perodo de tempo. Por exemplo, um cliente reservou uma hora de uma
reunio com 10 pessoas para chegar a uma compreenso mais profunda dos
desafios que estamos enfrentando na Europa e elaborar um plano de ao de
alto nvel sobre como lidar com eles. Eu olhei para ele e disse: Voc
percebe que no h possibilidade alguma de que isso acontea, certo? Ele
concordou, com remorso.
Eu sei por que ele fez isso. Ele tinha quatro grandes tpicos em mente e queria
chegar a uma resoluo sobre todos em uma reunio de seis horas. Quando refletiu
sobre o assunto racionalmente, percebeu que isso era impossvel e ficou
simplesmente frustrado.
Minha sugesto priorizar seus problemas e escolher um ou dois para encaminhar.
Deixe os outros para uma outra data. Se voc fizer um excelente trabalho
esquadrinhando um conjunto limitado de questes, as pessoas vo relutar menos
em ter outra reunio de seis horas em um futuro prximo. Na verdade, elas
provavelmente recebero bem a ideia, porque tero a expectativa de realizar algo
concreto tambm nessa ocasio.
No entanto, se voc fizer um trabalho medocre abordando questes em excesso,
voc se d mal em dois nveis: 1) voc no chegar a boas decises ou ter apoio
naquilo que voc discutiu e 2) as pessoas no estaro motivadas e focadas para a
prxima reunio.

2. No se preparar a reunio com antecedncia. A maior parte do trabalho

difcil de uma boa reunio de estratgia acontece antes da reunio. Fazer a
pesquisa, coletar perspectivas, preparar cenrios, identificar questes
importantes. s vezes, voc tem o tempo e os recursos para fazer um bom
trabalho de preparao de estratgia. s vezes, voc precisa confiar mais na
intuio. De qualquer maneira, voc deve chegar a um ponto de vista claro e
document-lo antes da reunio. A reunio pode ser usada para criticar,
debater, ou expandir um ponto de vista estratgico. Mas uma reunio de
estratgia nunca deve ser usada para criar um ponto de vista estratgico.
muito difcil fazer isso em tempo real com muitas pessoas.
Ainda assim, o que acontece o tempo todo. Despreparadas, equipes passeiam
casualmente por temas difceis como campos minados. Elas acham que vo
colocar todos em uma sala e entrar num acordo. Em seguida, so surpreendidos
quando a reunio vai pelos ares ou perde o rumo.
Tenha em mente que h uma boa razo pela qual voc est tendo uma reunio, que
vai alm de apenas tomar uma deciso sobre um determinado assunto
complexo. Se no fosse complexo, voc no precisaria de uma reunio. Temas
complexos precisam de trabalho de preparao inteligente e focado.
3. Subestimar a necessidade de um facilitador hbil. Grandes facilitadores
so como guias na selva. Conhecem o destino, os contornos gerais da
paisagem que atravessam, as foras e fraquezas das pessoas que esto
guiando, e como manter as coisas em movimento quando o conflito surge ou
a conversa se esgota. parte cincia, parte arte. Mas facilitadores
qualificados so muito raros. Em vez disso, vejo quatro erros comuns entre os
facilitadores:
No estabelecem objetivos claros para a conversa. O que significa ter sucesso em
uma determinada conversa? Queremos oferecer dados? Provocar debate? Tomar
uma deciso? Com frequncia demasiada os objetivos no so esclarecidos com
antecedncia. As pessoas simplesmente aparecem e comeam a disparar opinies
sem propsito aparente que no seja o de dar uma opinio. Voc chega ao final do
tempo previsto sem uma clareza maior do que quando havia comeado. Meu
conselho: seja claro sobre o que voc espera de uma conversa antes de inici-la e
deixe todos alinhados com os objetivos.
Escolhem a estratgia de discusso errada. O tema e o conjunto de objetivos que
voc pretende alcanar podem estar certos, mas a estratgia de discusso est
errada. As gafes mais comuns so tentar fazer muitas pessoas falar de uma questo
complexa ao mesmo tempo. Descobri que sete a 10 pessoas o nmero mximo
para discutir um assunto complexo. Mais do que isso, as pessoas comeam a perder
o foco, o que acaba com a energia da conversa. Se o grupo for maior, divida em
grupos menores e selecione os insights gerados depois.

Perdem os sinais em meio ao rudo. Os sinais mais importantes em uma reunio de

estratgia nem sempre saltam aos olhos. Eles podem se perder em um mar de
rudos. Uma razo comum que a voz mais alta pode no ser a mais esperta. Bons
facilitadores devem separar rpida e dinamicamente os sinais dos rudos para
garantir que o grupo est focando no que mais importa. Antes do incio da reunio,
forme uma opinio clara sobre os sinais mais importantes que voc acha que devem
aparecer. Dessa forma voc ter uma melhor chance de detect-los.
Deixam a conversa divagar em excesso ou menos do que o suficiente. Todos j
fizemos parte de ambos os cenrios. Quando se peca pela conteno, justo quando
a conversa fica criativa, o facilitador tenta puxar o grupo de volta para a tarefa a
cumprir, matando a energia criativa na sala. Quando se peca pelo excesso, muito
depois de quando uma conversa deveria ter terminado, as pessoas ainda debatem
questes montonas e relativamente sem importncia. Bons facilitadores devem
procurar o equilbrio constantemente. Um truque: quando voc se perder, pare a
conversa e pergunte aos presentes se acham que voc deveria continuar ou
interromper a conversa. A maioria das pessoas faze uma boa auto avaliao.
Doug Sundheim consultor de liderana e estratgia com mais de 20 anos de
experincia ajudando lderes a impulsionar o crescimento pessoal e organizacional.
Seu livro mais recente Taking smart risks: how sharp leaders win when stakes are
high(McGraw-Hill, Janeiro 2013).

Check-list para planejar sua prxima grande reunio

HBR Staff
JANEIRO 2016
Na teoria, todos compreendem que a preparao pode significar o sucesso ou o
fracasso de uma reunio importante. Quanto mais trabalho voc faz antes de entrar
na sala de reunies, mais eficiente e produtivo ser. Mas quem tem tempo de
preparar de modo adequado? Nossa check-list tornar o preparo de reunies mais
rpido e fcil certifique-se de imprimi-la ou salve em seu computador para uso
futuro. Cada passo descrito com mais detalhes abaixo. O uso da check-list e dos
princpios que a norteiam garantem a cobertura e antecipao de todos os aspectos
e possibilidadese certeza de que as pessoas no percam tempo (inclusive o seu).

Check-list para preparao de reunio

Utilize essa ferramenta para se preparar para sua prxima grande reunio
Voc:
Identificou o objetivo da reunio?
Certificou-se de que ela realmente necessria?
Elaborou uma pauta preliminar?
Selecionou os participantes corretos e designou papis?
Decidiu onde e quando realizar a reunio?
Confirmou a disponibilidade do espao?
Enviou o convite?
Enviou a pauta preliminar para os principais participantes e interessados?
Enviou leituras preliminares ou solicitaes que exijam um preparo antecipado?
Acompanhou as questes junto aos convidados pessoalmente, se apropriado?

Escolheu o processo de tomada de deciso que ser adotado (voto por maioria,
consenso do grupo ou escolha do lder)?
Identificou, organizou e testou qualquer equipamento que seja necessrio?
Finalizou a pauta e a distribuiu a todos os participantes?
Verificou se todos os participantes principais estaro presentes e sabero seus
papis?
Preparou- se (elaborou apresentaes, imprimiu o material a ser distribudo, etc)?
Identifique o objetivo da reunio
Voc precisa tomar uma deciso, resolver um problema, encorajar a equipe, ou
inform-la de uma nova iniciativa? Esclarecer o objetivo de sua reunio o primeiro
e mais importante passo do planejamento ele o fio condutor de todos os outros
elementos em sua preparao.
Certifique-se de que a reunio realmente necessria
No acrescente uma outra reunio sem pensar em outras maneiras de realizar seu
objetivo primeiro. melhor no fazer reunio se:

No tiver tempo para preparar

Houver outro mtodo de comunicao que tambm resolva a questo

Estiver lidando com um tpico sensvel ou uma questo de pessoal em que

uma abordagem individual seria a melhor opo

For preciso solicitar uma srie de opinies individuais

Elaborar uma pauta preliminar

Estabelea uma sequncia para a reunio. Planeje o tempo para uma breve
introduo para contextualizar e uma discusso dos prximos passos no final.
Decida quanto tempo dedicar a cada item e qual ordem faz sentido. Quanto mais
longa a reunio mais difcil ser para as pessoas manterem o foco, de modo que
sempre bom fazer um clculo um pouco menor do quanto seu grupo capaz de
cobrir no tempo determinado.
Selecionar os participantes corretos

Considere quem poder ajud-lo a alcanar o seu objetivo e quem ser afetado pelo
resultado da reunio. Identifique quem so os principais tomadores de deciso,
pessoas que tm conhecimento (ou interesse) no tpico em questo, aqueles que
precisam ser informados a fim de desempenharem seus trabalhos e qualquer
pessoa que seja necessria para implementar as decises tomadas. E quanto ao
tamanho? As reunies para resoluo de problemas devem envolver poucas
pessoas (por volta de 8). Inclua mais pessoas no caso de reunies
para brainstorming (at 18 pessoas). Se estiver fazendo atualizaes ou
encorajando a equipe, inclua quantos quiser. Porm, lembre-se. Tempo dinheiro.
Tenha conscincia dos efeitos em cascata que sua reunio pode ter sobre o tempo
das pessoas em toda a organizao e somente convide aqueles cuja presena
absolutamente necessria.
Designe papis aos participantes
Designar aos participantes um papel especfico a desempenhar pode aumentar o
foco e o envolvimento. Considere os seguintes papis:

Um facilitador conduz a discusso, assegurando-se de que todos os lados

da questo so levantados (esse um bom trabalho para aqueles que esto
desenvolvendo habilidades de liderana e praticando a neutralidade).

Um anotador apreende as ideias e decises principais e distribui anotaes

(isso d a chance s pessoas tmidas de participarem).

Um controlador do tempo ajuda na evoluo da discusso de modo

eficiente.

Um colaborador mantm a discusso ativa e sem perder o foco.

Um especialista compartilha conhecimento sobre questes especficas. Uma

vantagem: pode-se pedir a um especialista que participe somente de parte da
reunio, mantendo assim sua contribuio enfocada.

Decida onde e quando realizar a reunio e confirme a disponibilidade do

espao

O espao da reunio ajuda a dar o tom. Voc quer que sua reunio seja informal e
ntima? Escolha uma sala pequena e coloque as cadeiras em crculo. Formal e
rigorosa? Uma sala de conferncia provavelmente funcionar melhor. A participao
dos membros ser de modo virtual? Certifique-se de que seu equipamento permite
que todos ouam, participem ou vejam as pessoas na sala (se utilizar a vdeo
conferncia).

Envie o convite e pauta preliminar aos principais participantes e interessados

Assegure-se de que os participantes saibam o objetivo da reunio. Considere enviar
um convite individual alm do convite pela agenda eletrnica- ou falar pessoalmente
com o convidado- se houver alguma possibilidade de o convite passar despercebido
ou se quiser se certificar de que um participante-chave estar presente.
Envie antecipadamente quaisquer relatrios, leituras preliminares ou
solicitaes no caso de materiais que possam exigir um preparo dos
participantes
Envie qualquer leitura preliminar com um dia ou dois de antecedncia de sua
reunio e esclarea que a ideia que os participantes analisem antes os materiais.
Esteja preparado tambm para enfatizar alguns trechos das leituras para aqueles
que no tiveram tempo de ler.
Identifique o processo de tomada de deciso que ser utilizado na reunio
Escolha um mtodo de tomada de deciso com antecedncia a fim de assegurar
que a reunio seja concluda com um resultado claro.

O voto por maioria permite que todos sejam ouvidos e geralmente

considerado justo mas esteja ciente de que pode ser difcil para alguns
declararem sua opinio em pblico.

O consenso do grupo permite aos participantes compartilharem sua rea de

especialidade e aumenta a oportunidade de convencimento por parte de
todos os indivduos.

A escolha do lder costuma ser a abordagem mais rpida, de modo que a

mais apropriada numa crise. O risco que algumas ideias deixam de ser
ouvidas. Como resultado, pode ser que tenha que se esforar mais para que
os cticos embarquem na empreitada, especialmente durante a
implementao.

Identificar, organizar e testar qualquer equipamento necessrio

Decida se far uso de ferramentas de colaborao ou produtividade (como

GoogleDocs, um servio de compartilhamento de tela ou um dispositivo de gravao
de udio) durante sua reunio. Confirme e verifique o espao da reunio e instale ou
teste qualquer equipamento necessrio com antecedncia. Esse passo parece bvio
demais, mas algumas vezes difcil reservar tempo para detalhes logsticos e
voc no vai querer desperdiar sua reunio cuidadosamente planejada tentando
resolver questes tecnolgicas. Se tiver alguma dificuldade com isso, pea a ajuda

de um colega que j utilizou o equipamento antes (ou convoque um representante

do departamento de tecnologia da informao).
Finalizar a pauta e distribu-la a todos os participantes
Se a pauta foi alterada, distribua a verso final aos participantes. Assegure-se de
que esteja pronto para conduzir a discusso para cada item da pauta ou de que
designou os itens aos participantes apropriados.
Acompanhar as questes com convidados pessoalmente, se apropriado
Confirmar pessoalmente com as pessoas que no responderam ao seu convite ou
que precisam estar na reunio a fim de que essa seja produtiva. Se voc designou
papis, verifique se os participantes compreenderam as funes que
desempenharo.
Prepare-se
Voc elaborou e praticou sua apresentao, imprimiu o material a ser distribudo e
cuidou de quaisquer outros detalhes de ltima hora? O trabalho da preparao
aumentar sua confiana e o far com que esteja pronto para uma reunio bem
sucedida.
Esse artigo foi adaptado a partir da srie Running Meetings (20-Minute
Manager Series) da Harvard Business Review.