Por que o Brasil precisa aprender a

confiar na inovao colaborativa

Por Armen Ovanessoff, Eduardo Plastino e Flaviano Faleiro.

Enquanto os lderes mundiais em inovao cada

vez mais colaboram superando fronteiras entre
firmas, setores e pases, as empresas brasileiras
so surpreendentemente relutantes a explorar
esta tendncia. Superar essa resistncia
importante porque o Brasil hoje encontra-se em
posio dolorosamente baixa nos principais
ndices globais de inovao. Para alcanar esses
benchmarks e destacar-se, as empresas brasileiras
precisam aprender a construir confiana para
alm de suas fronteiras, resolver questes
essenciais a respeito de colaborao eficaz e
desenvolver novas competncias essenciais, como
a de identificar possveis parceiros e, ao mesmo
tempo, tornar-se atraentes para outros.
Autores: Armen Ovanessoff, Eduardo Plastino e Flaviano Faleiro.

Muitas empresas do mundo todo

consideram a abertura e a
colaborao para alm de seu
permetro como fatores crticos para
ter sucesso na inovao. No
entanto, as organizaes brasileiras
tm relutado em tirar partido desta
tendncia.
primeira vista, isto
surpreendente, porque o pas possui
alguns dos ingredientes essenciais
para desenvolver redes e
ecossistemas de inovao de nvel
mundial. No entanto, ao
pesquisarmos este desafio de forma
aprofundada, descobrimos
evidncias preocupantes de que os
executivos do Brasil no esto bem
preparados para desenvolver
relaes construtivas, baseadas em
confiana, fora de sua prpria firma.

Como podero superar este

pensamento insular para crescer e
acelerar a inovao? Neste relatrio,
explicamos como os altos executivos
podem comear a fazer suas
organizaes avanarem em direo
colaborao baseada em confiana.
Explicamos tambm como as
empresas brasileiras podem
desenvolver as competncias que
necessitam para serem bemsucedidas na inovao colaborativa.
H muito em jogo. O Brasil j ocupa
lugar desfavorvel em classificaes
internacionais de inovao e
competitividade. Seus lderes
empresariais devem aproveitar todas
as oportunidades para melhorar esse
desempenho, e sua competncia para
desenvolver mentalidades e
capacidades colaborativas sero
passos fundamentais nesta jornada.

No entanto, h motivos para

otimismo. Esta tendncia emergente
em inovao coincide com muitos
pontos fortes centrais do
comportamento cotidiano brasileiro.
A predisposio natural dos
brasileiros a conectar-se com outros
por meio da nfase dada aos laos
interpessoais e, cada vez mais, das
redes digitais refora o potencial
da inovao colaborativa como via
para o posicionamento do pas
como futuro lder em inovao.

Ponte Juscelino Kubitschek, Braslia.

Por que o Brasil precisa aprender a

confiar na inovao colaborativa
A economia brasileira grande, a stima
maior do mundo em termos de PIB. muito
menor, contudo, no quesito inovao. Por
exemplo, segundo um benchmark, o Global
Innovation Index (ndice Global de Inovao),
o Brasil ficou em 61 lugar em 2014. A
colocao do pas ainda pior (71) no
Innovation Efficiency Ratio (ndice de
Eficincia em Inovao), que mede a eficcia
de um pas para transformar inputs de
inovao em resultados de inovao.1 O Brasil
precisa melhorar rapidamente essas cifras.
As relaes colaborativas constituem uma
soluo promissora. As inovaes que esto
plasmando os mercados de hoje, e criando os
de amanh, so cada vez mais fruto de
parcerias, alianas e outras conexes
colaborativas que superam fronteiras entre
empresas e pases.
A Procter & Gamble, um dos primeiros e mais
destacados proponentes corporativos desta
abordagem aberta, ressaltou os benefcios
de seu programa Conectar + Desenvolver
em artigo publicado na Harvard Business
Review em 2006. Os autores revelaram que a
empresa obtivera um aumento de 60% na
produtividade da sua P&D e mais do que
duplicara sua taxa de sucesso em inovao
depois de adotar a inovao colaborativa.2

Outras empresas tambm abraaram este

enfoque, que lhes d acesso a mais ideias,
oriundas de mais lugares, e a mais alta
velocidade fatores crticos no panorama
atual de inovao de ruptura.
Na ltima dcada, essas formas colaborativas
de inovao deixaram de ser apenas
experimentos interessantes e passaram a
representar uma prtica destacada entre
pioneiros da inovao. Processos abertos
como padro, por exemplo, um dos 9
Princpios de Inovao do Google.3 O
argumento simples: a probabilidade de
manter-se na ponta da inovao apenas por
meio de capacidades internas tnue.
No entanto, muitas empresas brasileiras
parecem relutantes em abraar essa
tendncia. Em estudo da Accenture em 2013,
em cuja elaborao quinhentos executivos
de dez pases foram entrevistados, 72% dos
brasileiros relataram que esperavam fazer
suas empresas crescerem em novas reas
por meio de iniciativas internas
porcentagem muito mais elevada do que a
encontrada em qualquer outro pas
participante. (Ver Figura 1.)
Este no o nico dado que aponta para as
dificuldades do Brasil no que tange

colaborao. Comparao feita pela OCDE

entre empresas inovadoras de trinta
economias e publicada em 2013 mostra as
firmas brasileiras na terceira pior posio. Os
ltimos dados do IBGE constatam que
apenas 16,7% das firmas inovadoras do
Brasil colaboraram com outras organizaes.
Quando se leva em conta a colaborao
internacional, as empresas brasileiras esto
ainda mais mal colocadas: s 2,4% tinham
parceiros fora das fronteiras nacionais o
nvel mais baixo na amostra da OCDE. No
Reino Unido, economia de tamanho similar,
31,1% desenvolviam colaborao
internacional. (Ver Figura 2.)
O Brasil tambm fica para trs em matria
de apostas colaborativas estruturais, sob
forma de alianas estratgicas e joint
ventures. S 40% dos executivos brasileiros
esperam que seu negcio cresa em reas
novas por meio de alianas estratgicas o
nvel mais baixo encontrado no nosso
estudo. Proporo similar, tambm entre as
mais baixas relatadas, est disposta a
apostar em joint ventures. Como
contraponto, 80% dos executivos-snior
chineses esperam crescer por meio de
alianas estratgicas e 70% esto
interessados em participar de joint ventures.
(Ver Figura 3.)

Figura 1: Dentro de casa

Uma proporo muito maior de executivos-snior brasileiros do que de seus pares em outras economias grandes planejam promover o
crescimento de suas empresas em novas reas por meio de iniciativas internas nos prximos 5 anos.
Itlia
China
ndia
Alemanha
Frana
Reino Unido
Espanha
EUA
Rssia
Brasil
0

10

Fonte: Pesquisa global Accenture de lderes empresariais 2013

20

30

40

50

60

70

80%

Figura 2: Inovadores mas no colaborativos

O grfico mostra a porcentagem de empresas consideradas "inovadoras" de acordo com pesquisas nacionais de inovao feitas aplicando
uma metodologia internacionalmente reconhecida que colaboraram com outras organizaes, dentro ou fora do pas. O Brasil teve
resultados ruins em ambos os casos, mas especialmente em colaborao internacional.
0

10

20

30

40

50

60

70 %

Reino Unido
ustria
Eslovnia
Hungria
Blgica
Estnia
Israel
Japo
Finlndia
Sucia
Irlanda
Frana
Eslovquia
Repblica Tcheca
Holanda
Polnia
Rssia
Luxemburgo
Noruega
frica do Sul
Nova Zelndia
Alemanha
Austrlia
Espanha
Sua
Portugal
Chile
Brasil
Itlia
Turquia
Apenas nacional
Internacional
Fonte: OCDE. Perodo: 2008-2010, exceto: Austrlia (2011), Rssia e Sua (2009-11), Chile, Japo e Nova Zelndia (2009-10), Luxemburgo, Irlanda e Israel (2006-08) e frica do Sul (2005-07). Dados do
Brasil - Fonte: IBGE. Perodo: 2009-11.

Figura 3: Menos aliados

Alm de terem maior inclinao a promover iniciativas internas ao procurar expandir os negcios, os executivos brasileiros tendem menos que
seus pares em outras economias grandes a ver alianas estratgicas e joint ventures como caminhos para o crescimento nos prximos 5 anos.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Brasil

Reino Unido

Alianas estratgicas

Itlia

ndia

Rssia

EUA

Alemanha

Frana

Espanha

China

Joint ventures

Fonte: Pesquisa global Accenture de lderes empresariais 2013

Inovar em um mundo Sociveis por natureza

dados sobre colaborao so
de Big Bang Disruption Estes
surpreendentes porque, tanto pessoalmente
A mudana tecnolgica de ruptura est
modificando drasticamente os mercados
de forma cada vez mais clere, com
menos avisos prvios e com
consequncias mais devastadoras para
as empresas j instaladas. As empresas
nem sempre dispem internamente das
competncias de que precisam para
reagir com a rapidez necessria a
exigncias de mercado que evoluem
aceleradamente. A inovao
colaborativa crtica para conseguir
enfrentar esses desafios.
Como nossos colegas Larry Downes e
Paul Nunes mostraram em seu livro
Big Bang Disruption, as firmas que
colaboram tm mais chances de gerar
rupturas transformadoras, pois
encontram novas combinaes de
pontos fortes competitivos. E a
colaborao deveria ser ainda mais
atraente em uma economia que luta
com uma estrutura de alto custo,
como a brasileira. Ela permite que as
empresas tenham acesso a
competncias sem terem de assumir
a conta toda sozinhas.
Algumas empresas brasileiras mostraram
que entendem como competir neste
novo entorno. Por exemplo, a Embraco,
maior fabricante mundial de
compressores, desenvolveu o primeiro
compressor para geladeiras que
funciona sem leo lubrificante. Para
criar esse produto, fez parceria com a
Fisher & Paykel, fabricante neozelandesa
de eletrodomsticos,
e com a Universidade Federal
de Santa Catarina.4
Ricardo Maciel, gerente de P&D da
Embraco, entende que muito melhor
causar a ruptura do que sofrer as
consequncias de uma ruptura gerada
por outros: Se algum tiver que acabar
com o compressor, que seja
a Embraco.5
No momento em que o Brasil procura
participar mais do jogo da inovao,
esta atitude e o sucesso colaborativo
que lhe d respaldo deveria ser
adotada por um nmero muito maior de
lderes empresarias numa economia que
grande e ainda promissora.

quanto, cada vez mais, no mundo digital,

os brasileiros so sociveis por natureza.
Demonstram crer na fora da construo e
manuteno de relaes, em todos os
setores da sociedade.
Em nosso estudo, os lderes empresariais
brasileiros destacaram relaes e redes
pessoais, junto com uso das mdias
sociais, como as duas competncias mais
importantes que facilitariam o crescimento.
(Ver Figura 4.)
A predileo brasileira por conectar-se por
meio das redes sociais vai alm da famosa
cultura aberta e amistosa do pas. O Brasil

tem cerca de 108 milhes de internautas.

Destes, 89 milhes acessam o Facebook
uma vez por ms e 59 milhes, todos os
dias.6 Os usurios do Facebook fizeram das
eleies presidenciais do pas de outubro
de 2014 as mais comentadas da histria da
rede social, com mais de 670 milhes de
interaes - como posts, comentrios e
curtidas em menos de quatro meses.7
Esses dados indicam que o Brasil j possui
muitos dos requisitos da excelncia na
colaborao. Seus lderes empresariais
deveriam tirar partido dessas tendncias
naturais no apenas para recuperar o
atraso em relao a outros na inovao
colaborativa, mas tambm para
transformar a capacidade de inovao da
economia, fazendo assim deslanchar o to
esperado crescimento econmico.

Figura 4: Conectar para crescer

Os executivos brasileiros consideram suas redes pessoais e o poder das mdias sociais como
as ferramentas e capacidades-chave que sero os motores do crescimento futuro.
Relaes e redes pessoais
Uso das mdias sociais
Analytics
Canais tradicionais
de comrcio eletrnico
Participao em grupos de
empresas de diferentes setores
Computao mvel e/ou
desenvolvimentos de aplicativos
Boa relao de trabalho com
formuladores de polticas/rgos
reguladores
Fonte: Pesquisa global Accenture de lderes empresariais 2013

Em quem voc confia?

Pesquisas j demonstraram que, uma vez que
empresas de um setor adotam estratgias de
inovao colaborativa, as que continuam
trabalhando isoladas enfrentam grave
desvantagem competitiva.8 Ento o que
est segurando o Brasil?
fcil culpar o Custo Brasil, expresso que
sumariza os obstculos impostos por excesso
de burocracia, infraestrutura deficitria e
sistema tributrio complexo. Afinal de
contas, estes obstculos elevam o custo dos
arranjos colaborativos. Ao criar dificuldades
adicionais para as empresas, tambm incitam
os executivos a concentrar-se
exclusivamente em sua atividade atual, mais
do que a enfrentar mares nunca dantes
navegados. Assim, o Custo Brasil
claramente um dos fatores que refreiam a
colaborao, como tambm o faz a averso
ao risco alimentada por dcadas de
volatilidade na economia. Nessas
circunstncias, os lderes empresariais podem
ser cautelosos diante das vulnerabilidades
que andam de par com o aumento das
oportunidades de um ambiente mais aberto.

No entanto, h burocracia e volatilidade

em muitos pases onde os executivos
parecem mais abertos colaborao. A
pesquisa e a experincia da Accenture
apontam para outro culpado no Brasil:
lacunas na confiana social. A confiana
o alicerce em que se assenta a colaborao
nas relaes comerciais to certamente
quanto nos laos pessoais. O Brasil tem
dficit de confiana?
Estudo recente feito com 2.002 pessoas de
143 cidades brasileiras pela Confederao
Nacional da Indstria (CNI)9 revela que
62% dos brasileiros no tm nenhuma ou
quase nenhuma confiana na maioria das
pessoas. E 82% acreditam que a maioria
procura tirar vantagem dos outros (Ver
Figura 5.)
Na verdade, a comparao internacional
dos nveis de confiana interpessoal em 59
pases coloca o Brasil em 54 lugar. (Ver
Figura 6.) difcil interpretar essas cifras
como algo menos do que preocupante no
que diz respeito a um futuro com maior
colaborao nos negcios.

Em conversa conosco, Andr Saito, diretor

do Centro de Open Innovation - Brasil,
resumiu essa situao: A falta de
confiana um problema muito grave no
Brasil. As pessoas esto sempre receosas de
os outros passarem a perna nelas. Contudo,
a colaborao requer uma relao de
confiana. Isto precisa ser construdo.
Assim sendo, para aspirar inovao
colaborativa, as empresas brasileiras
primeiro tm de aprender a construir e
alimentar relaes nas quais sintam que
seus interesses estaro protegidos.
Precisam aprender a gerenciar as tenses
naturais que so parte integrante de uma
via colaborativa para a inovao. E
precisam desenvolver novas competncias
que so crticas para que a inovao mais
aberta e colaborativa d certo. Algumas
organizaes esto fazendo tudo isso, mas
um nmero excessivo de empresas
continua a no ter conscincia das
oportunidades que est deixando passar
sem perceber.

Figura 5: A falta de confiana atrapalha a colaborao?

Pesquisa feita em 2014 pela Confederao Nacional da Indstria (CNI), na qual 2.002 pessoas foram entrevistadas em 143 cidades, mostrou
que os brasileiros confiam pouco nas pessoas e acreditam que a maioria das pessoas "quer tirar vantagem" dos outros em vez de agir de
maneira correta.

Nvel de confiana dos brasileiros na maioria das pessoas

6%

1%

Percepo em relao forma de agir / atitude do brasileiro

82%

29%

2%

16%

31%

33%

Nenhuma confiana

Alguma confiana

Quase nenhuma confiana

Muita confiana

No sabe/No
respondeu

A maioria das pessoas

quer tirar vantagem

A maioria das pessoas

age de maneira correta

No sabe

Fonte: Confederao Nacional da Indstria (CNI)

Figura 6: O Brasil sofre de dficit de confiana?

O ndice de Confiana Interpessoal mostra o Brasil na 54a posio em um ranking de 59 pases em termos do grau de confiana que as
pessoas tm umas nas outras.10

Dados coletados em 2010-2014

Fonte: World Values Survey (dados); JD Systems (metodologia do clculo do ndice de Confiana Interpessoal).

De modo geral, o(a) Sr(a). diria que pode confiar na maioria das pessoas ou precisa ser muito cuidadoso com elas?
ndice de confiana = 100 + (% Pode-se confiar na maiora das pessoas) - (% preciso ser muito cuidadoso)

Acima de 130
115-130
100-115
85-100
70-85
30-70
15-30
Abaixo de 15
9

O caminho para avanar:

Rumo a uma colaborao baseada na confiana
Como as empresas brasileiras podem lidar
com o dficit de confiana do pas e
aumentar sua capacidade de praticar
inovao colaborativa? Sugerimos
providncias especficas que as empresas
podem tomar para aumentar a confiana
entre possveis parceiros. Tambm
formulamos as perguntas-chave que os
lderes devem fazer a si mesmos e
identificamos as competncias essenciais
necessrias inovao colaborativa

Atacar o problema
da confiana

preciso de confiana para trabalhar junto,

mas preciso trabalhar junto para construir
confiana. A questo para as empresas
como superar este dilema.

Comece gradualmente, e esteja

preparado para que leve algum tempo
Gustavo Caetano, CEO da Samba Tech e
presidente da Associao Brasileira de
Startups, sabe muito bem como importante
o tempo investido na construo de novas
parcerias. Por exemplo: a Samba Tech tem
uma relao produtiva com uma grande
multinacional europeia. Nas etapas iniciais,
exploratrias, da colaborao, Caetano
recebeu diferentes executivos da empresa no
escritrio da Samba Tech, mostrando-lhes
como a firma cria produtos, gerencia seus
KPIs (indicadores-chave de desempenho) e
at plasma sua prpria cultura. Ele tambm
visitou vrias vezes a sede da empresa no
Brasil, conversou com pessoas de diferentes
departamentos e teve reunies com o CEO e
outros membros da diretoria da empresa. S
ento a colaborao foi possvel.

Aborde a colaborao em etapas

Um lder global do setor de produtos da linha
branca usa o que descreve como "abordagem
tipo cebola da gesto da propriedade
intelectual na inovao aberta. Inicialmente,

10

os parceiros s trocam informaes a

respeito de uma determinada oportunidade
de mercado. Depois compartilham ideias
mais aprofundadas acerca da oportunidade
dentro dos limites impostos pela proteo da
patente, caso haja propriedade intelectual
envolvida. Em uma terceira etapa, que requer
acordo de confidencialidade, compartilham
dados sigilosos. Por fim, se oportuno, passam
colaborao em P&D.

Discuta interesses subjacentes

em vez de negociar posies
Descobrir os interesses subjacentes de um
possvel colaborador ajudar voc a elaborar
um acordo que seja bom para todos. A
Natura, multinacional brasileira, produz
cosmticos que usam matrias primas da
Amaznia compradas de comunidades locais.
Tanto a logstica como os sistemas de
informao e comunicao so deficientes
na regio, o que torna a tarefa de encontrar
e manter fornecedores um desafio
significativo.
Para venc-lo, a Natura fez parceria com a
Fase, ONG brasileira que atua na rea. A
relao com a Fase levou anos para ser
construda, pois ambas as organizaes
precisaram desenvolver um grau elevado de
confiana para superar as percepes iniciais
a respeito dos objetivos uma da outra. A
confiana cresceu medida que conseguiram
definir interesses comuns a todas as partes
envolvidas. A Natura encontrou importante
alinhamento com o objetivo da Fase de
manter os agricultores em suas cooperativas.
As comunidades locais, por sua vez, queriam
garantir a segurana da renda e preservar
sua independncia em relao a qualquer
empresa. Assim sendo, a Natura assinou
contratos que incluam garantias de
compra prevendo no mnimo trs anos de
fornecimento, mas no exigiam que os
fornecedores trabalhassem exclusivamente
com ela. A verdadeira colaborao exige

profunda compreenso dos interesses

subjacentes do parceiro. Isto s pode ocorrer
por meio de conversas que visem a construir
confiana e metas compartilhadas, em vez
de ir direto para negociaes de contratos.11

Perguntas-chave
para lderes

Alguma relutncia colaborao

perfeitamente natural. Quando no
empreendida corretamente, literalmente
um negcio arriscado. Voc busca a
oportunidade mas se torna vulnervel
neste processo. Como em todo
relacionamento, a verdadeira confiana exige
que as pessoas se sintam vontade com essa
vulnerabilidade. Felizmente, a
vulnerabilidade pode ser gerenciada at
certo ponto. Para evitar erros graves, as
empresas devem responder a trs perguntas
crticas relativas inovao colaborativa.

Que parte do nosso negcio

devemos abrir?
Qualquer deciso implicar trade-offs.
Muitas empresas, por exemplo, no ficaro
vontade com a ideia de uma postura aberta
demais quando se trata do seu negcio
central abrir o centro significa, ao mesmo
tempo, os maiores riscos e as mais elevadas
recompensas potenciais.
Para decidir onde abrir, as empresas tero de
analisar tendncias e cenrios e considerar
contrafatuais: Dados provveis
desenvolvimentos no mercado, quanto se
tem a ganhar com a colaborao? O que vai
acontecer se falhar? E se continuarmos a nos
concentrar no mbito interno?
O Buscap, multinacional brasileira que
oferece servios de comparao de preos no
comrcio eletrnico, decidiu adotar uma
abordagem totalmente aberta da inovao.
Abriu a desenvolvedores externos sua prpria
base de dados, que contm dados sobre seus
produtos, servios e ofertas.

Foi uma iniciativa ousada, porque os

desenvolvedores poderiam ter usado essas
informaes para lanar um novo
concorrente do Buscap, ou para produzir,
por exemplo, um aplicativo para smartphone
melhor do que o do Buscap.
Mas a empresa assumiu um risco calculado
no intuito de lanar mo dos servios de
muitos desenvolvedores talentosos. A aposta
valeu a pena. Colaboradores externos
ajudaram o Buscap a oferecer muitos
servios novos, tais como o Buscap na Hora,
um plugin para navegadores que compara
preos medida que os clientes visitam
diferentes lojas online.12 Hoje, como parte do
grupo sul-africano Naspers, que o adquiriu
em 2009, o Buscap lidera o maior grupo do
mundo de sites de comparao de preos,
com cerca de 120.000 usurios por ms.13

Quantos colaboradores externos

devemos ter?
Em princpio, pode parecer que mais
sempre melhor. Mas aqui tambm as
empresas enfrentam trade-offs.
Para comear, um desafio desenvolver
verdadeiros relacionamentos baseados em
confiana com uma multido. Alm disso,
com uma vasta rede de colaboradores, os
gestores podem logo ver-se diante do
problema de excesso de informao. Podem
achar difcil identificar as competncias e
capacidades que necessitam em um campo
superlotado. A tecnologia pode ajudar a
minimizar este problema. As plataformas de
inovao aberta, por exemplo, podem ser
ferramentas valiosas na organizao de
redes. Mas no d para recorrer
exclusivamente a elas, porque as bases de
dados no podem ser atualizadas na
velocidade da evoluo do conhecimento.

E tem mais. Carlos Arruda, diretor do Ncleo

de Inovao e Empreendedorismo da
Fundao Dom Cabral, explica que a
integrao de novos conhecimentos tem um
custo: Se a rede crescer demais, os
benefcios do trabalho com parceiros
adicionais e do acesso a conhecimento
externo diminuiro.
A melhor escolha para a sua empresa vai
depender da quantidade de informao sobre
os parceiros que voc consegue gerenciar,
bem como da sua capacidade de absorver
novos conhecimentos. Isto varia de empresa
para empresa. Pode ser vivel terceirizar
parte do problema. A Clorox, multinacional
de produtos de limpeza com sede nos
Estados Unidos, aceita contatos no
solicitados de inovadores por meio de seu
portal. Mas depois permite que uma agncia
externa faa uma triagem das propostas e
elimine as que poderiam gerar problemas
relacionados com propriedade intelectual, de
forma que os atarefados executivos da
empresa concentram-se exclusivamente nas
ideias mais promissoras.14

Quem na minha empresa

deve colaborar?
O que se aplica aos colaboradores externos
tambm vale para os internos: os grandes
nmeros podem causar complicaes. Neste
caso, quanto maior o nmero de pessoas,
maiores as chances de vazamento de
informaes sensveis para fora das paredes
corporativas, o que frisa a relevncia e
importncia da confiana dentro da
organizao.
Cada vez mais as pessoas se acostumam a
compartilhar informaes em pblico especialmente as geraes mais jovens, que
j passaram boa parte da vida usando
tecnologias mveis e redes sociais.
Conversamos sobre o crescente papel dos
millennials nos negcios com Loureno
Bustani, fundador e CEO da Mandalah, uma
consultoria em inovao que nasceu no
Brasil e agora tem escritrios em cinco
pases de quatro continentes. Os jovens hoje

vivem no mundo open source, imbudos

da ideia de que a inteligncia coletiva
beneficia a todos. Existe uma mudana
em curso, e as empresas tm de adaptarse a ela, adverte Bustani.
Ele tem razo, claro. O esprito
colaborativo dos jovens funcionrios um
ativo valioso para as empresas que
procuram estimular mais e melhores
inovaes. Mas as empresas tambm tm
de ser muito cautelosas para minimizar a
vulnerabilidade correlata. Para gerenciar
essa tenso, as empresas precisam de
regras claras a respeito do tipo de
informao que pode e no pode ser
compartilhada. O departamento jurdico
deve ajudar a classificar o conhecimento
segundo seu grau de confidencialidade.
Treinamento obrigatrio tambm
necessrio para assegurar-se de que
exista, na empresa toda, conscincia e
entendimento da natureza das
informaes confidenciais e das polticas
de propriedade intelectual.
Tenses semelhantes surgiro no nvel da
estrutura corporativa. Se todas as
iniciativas de colaborao forem
gerenciadas a partir da matriz, provvel
que haja perda de oportunidades longe
dela. As subsidirias podem precisar de
margem de manobra para criar suas
prprias redes de colaborao, mas esta
abordagem pode levar a duplicao de
esforos e recursos.
A informatizao pode permitir a
coordenao central em tempo real sem
prejudicar uma saudvel medida de
autonomia local. As empresas tambm
podem decidir atribuir a diferentes filiais
ou centros locais a tarefa de coordenar a
pesquisa em reas especficas. A Pirelli,
por exemplo, concentra suas pesquisas
sobre pneus agrcolas em seu centro de
P&D de Santo Andr, perto da cidade de
So Paulo. Em parceria com a Unicamp, a
equipe local desenvolveu solues que
minimizam o impacto do contato dos
pneus com o solo agrcola.15

Ponte Rio Negro, Manaus.

11

Competncias para o futuro

Ao pesquisar primeiro que partes da empresa
abrir para a colaborao, a sua capacidade
de trabalhar com colaboradores externos e a
necessidade de equilibrar segurana e
entusiasmo pela colaborao, voc j ter
dado passos significativos na direo certa.
Muitas empresas, contudo, talvez no
tenham as competncias que necessitam
para avanar mais em direo inovao
colaborativa. Em nossa pesquisa,
identificamos trs competncias-chave e
vimos como algumas empresas as constroem.

A capacidade de encontrar parceiros

Quanto maior o nmero de possveis
parceiros que conhecer, melhor voc
conseguir identificar os parceiros certos.
Voc ficar mais vontade com o conceito
de colaborao, e ter uma viso mais ampla
de que partes da sua organizao so as
melhores para a inovao.
Aqui esto os mtodos que vimos algumas
empresas brasileiras, e muitas outras
organizaes, utilizarem com bons
resultados:
Crie oportunidades para a interao
peridica com possveis parceiros
externos.
Na Tecnisa, por exemplo, uma vez por ms os
executivos dedicam a metade do dia a
sesses de Fast Dating na sede da empresa
em So Paulo e outros locais do Brasil. Essas
reunies de dez minutos, durante as quais
startups e outras firmas expem suas
inovaes construtora, j levaram a
dezenas de parcerias. Graas a uma dessas
parcerias, a empresa agora usa drones para
fazer vdeos de novos canteiros de obras, que
so includos em atualizaes mensais
enviadas a compradores e usados em
campanhas publicitrias.16

12

Seja determinado na identificao de

possveis colaboradores e na participao
em eventos onde eles estejam presentes.
Algumas empresas at criam um grupo
separado apenas para esse fim - como um
departamento acelerador de startups ou um
brao corporativo de capital de risco (CR) cuja tarefa identificar e desenvolver
relacionamentos. Por exemplo: a Intel, com
sede nos EUA, adotou a ltima opo. Seu
brao corporativo de CR no Brasil, como em
outros lugares, funciona de maneira
semelhante a um fundo de CR, mas voltado
exclusivamente para firmas que
acrescentaro tecnologia ao
desenvolvimento do ecossistema da prpria
empresa.17
Incentive os seus funcionrios a
construrem suas prprias redes externas
e seja aberto s contribuies deles.
Faa da construo de redes externas slidas
um objetivo para funcionrios focados em
inovao, e inclua esta competncia em suas
avaliaes de desempenho. As pessoas que
constroem relacionamentos externos fortes e
relevantes devem ser premiadas,
especialmente quando sua contribuio levar
a reais resultados em inovao.
Porm, por mais importante que seja, isto
no basta. Os funcionrios bem relacionados
tambm precisam encontrar dentro da
empresa um ambiente favorvel no qual
apresentar suas contribuies. Muitas
firmas e no s no Brasil no fazem bem
esta parte. Pesquisa anterior de colegas do
Accenture Institute for High Performance e
outros constatou que, embora a inovao
eficaz muitas vezes exija que se encontre um
equilbrio entre conectividade externa e
influncia interna, em muitos casos isto no
acontece. As funes normalmente
associadas a forte influncia interna
costumam levar a poucas conexes externas,
e vice-versa.18 preciso criar redes internas
para assegurar-se de que as contribuies
externas consigam chegar s partes da

organizao onde possam ser

promovidas com mais eficcia.
Mantenha sua mira alta e seus
horizontes amplos.
Sejam quais forem seu tamanho ou
localizao, no h motivo para que sua
empresa no esteja conectada com os
principais especialistas e profissionais
do mundo.
Vejamos o caso da Hive, pequena
empresa brasileira desenvolvedora de
games e marketing digital fundada em
2006. Em 2013, abriu um escritrio em
San Francisco para impulsionar seus
esforos de inovao por meio de novas
conexes e alianas. A parceria da Hive
com a Leap Motion, startup do Vale do
Silcio, por exemplo, levou ao
desenvolvimento de um espelho
interativo ativado por movimento.

A capacidade de combinar
competncias tcnicas e pessoais
Parte empresrio, parte negociador,
parte gestor de aliana e parte gerente
de projeto. assim que Gail Martino e
John Bartolone, executivos da Unilever,
descrevem o ideal de profissional da
inovao aberta.19 A boa notcia que
voc no precisa ter todas as qualidades
necessrias em uma pessoa s.
Conversamos com Bruno Moreira,
diretor executivo da Inventta,
consultoria em inovao, a respeito das
competncias que a caminhada da
inovao colaborativa requer. Voc tem
de contar com algumas competncias
fundamentais no seu pessoal, mas no
necessrio que cada integrante do grupo
tenha todas elas. Isto seria impossvel. O
que voc precisa que a equipe em seu
conjunto as tenha.

Fortalea as suas competncias

tcnicas
Para poder confiar em qualquer tipo de
arranjo colaborativo, voc tem de estar
confiante na sua prpria capacidade de
avaliar os processos, produtos ou servios
da outra parte. Voc tambm precisa estar
confiante no que est sendo negociado.
Isto significa que suas equipes devem ter
determinadas competncias tcnicas,
muitas das quais devem ser dominadas
pelo pessoal do seu jurdico. Nada
substitui a capacidade de elaborar
contratos complexos e de entender
profundamente o sistema de propriedade
intelectual. A gesto de projetos com
muitas partes interessadas tambm
fundamental particularmente nos
entornos complexos que caracterizam a
inovao colaborativa , assim como o so
as competncias de planejar negcios e de
realizar due diligence para validar a
adequao de possveis parceiros.
Alimente suas competncias pessoais
Por definio, os parceiros na colaborao
vm de diferentes culturas
organizacionais, tm diferentes reas de
percia e diferentes interesses. Tambm
podem ser de diferentes nacionalidades.
So as competncias pessoais, tais como a
capacidade de trabalhar de modo eficaz
em diferentes culturas e a de encontrar
terreno comum, que mantm a coeso das
equipes colaborativas. Essas competncias
ajudam os professionais a ficarem mais
vontade (e confiantes) para trabalhar em
grupos nos quais talvez sejam a nica
pessoa (ou uma das poucas) com
profundas competncias em uma
determinada rea, e nos quais talvez
trabalhem com outros que tm profundos
conhecimentos em reas com que eles
podem estar relativamente pouco
familiarizados.

Combine competncias
tcnicas e pessoais
Nenhuma competncia pessoal ou tcnica
levar a sua empresa muito longe, a no ser
que a sua equipe seja capaz de combin-las.
O conhecimento do jurdico ser de grande
ajuda se for combinado com flexibilidade
para se adaptar s exigncias e necessidades
de diferentes parceiros e assegurar que haja
uma diviso justa de riscos e recompensas. A
gigante petroqumica Braskem, por exemplo,
tem contratos de colaborao com diversos
parceiros. Todos se baseiam no mesmo
modelo, porm ajustado para refletir as
especificidades de cada colaborador e
projeto, explicou-nos Edmundo Aires,
vice-presidente de Tecnologia e Inovao da
empresa.
Construir os conjuntos de competncias
necessrios e ser capaz de combin-los
requer um grau importante de flexibilidade
organizacional para deslocar os recursos
inclusive humanos para onde estes forem
necessrios. s vezes a pessoa que tem as
competncias de que voc precisa est em
um departamento no ligado ao projeto em
questo. O seu olhar ter abranger toda a
organizao para encontrar essas pessoas e
traz-las para o projeto pertinente.

A capacidade de tornar a empresa um

parceiro atraente
Encontrar possveis colaboradores que sejam
atraentes para voc apenas uma parte da
equao. Voc tambm tem de ser atraente
para eles.
Identifique as suas melhores
caractersticas
A atrao tem diversos componentes. Estes
variam de acordo com o seu setor e o
tamanho da sua empresa. Kevin McFarthing,
fundador da Innovation Fixer, consultoria
com sede no Reino Unido, aponta que as
empresas tambm devem se perguntar se
suas polticas e mesmo sua cultura fazem
delas parceiros atraentes20. Uma corporao

multinacional ser vista como parceira

atraente se tiver vendas anuais robustas,
uma srie de marcas e produtos fortes e
se atuar em grande nmero de pases.
Mas poucos esperaro o mesmo das
startups. No caso delas, a atrao ser
decorrente de fatores tais como sua
tecnologia inovadora ou seus laos com
a academia.
No seja tmido na hora de
mostrar o que faz
importante comunicar seus pontos
fortes, mas isto pode no ser intuitivo. As
grandes empresas, por exemplo, talvez
suponham erradamente que os possveis
parceiros esto a par de seu volume de
vendas ou diversidade de produtos. As
startups tambm devem fazer um esforo
adicional para ajudar os possveis
parceiros a conhec-las.
A Samba Tech, pioneira em plataforma
de vdeo online na Amrica Latina e
lder em inovao colaborativa
costuma mostrar aos possveis parceiros
referncias de clientes e parceiros atuais.
Gustavo Caetano, fundador e CEO da
empresa, explicou que faz pessoalmente
numerosas visitas a grandes empresas
at as lideranas destas entenderem a
fora de sua proposta de parceria.
Disse-nos: Infelizmente, muitos lderes
de startups no se empenham tanto. Eles
precisam reconhecer que as grandes
empresas tm atitudes diferentes em
relao a risco. Faz parte do nosso
trabalho dedicar tempo a explicar-lhes o
valor do que temos a oferecer at que
eles o entendam.
O argumento de Caetano faz todo o
sentido, mas tambm indica que as
prprias grandes empresas precisam
aprender a ouvir melhor no podem
dar-se ao luxo de deixar passar, sem
perceber, as melhores oportunidades
de parceria.

Rodovia dos Imigrantes entre So Paulo e Santos.

13

Colaborar para inovar na GranBio

A GranBio, empresa brasileira de
biotecnologia, mostra como muitos dos
passos que sugerimos podem funcionar
juntos para construir confiana e criar
os alicerces de uma experincia
colaborativa bem-sucedida. Fundada em
2011, esta jovem empresa aspirava a
produzir etanol celulsico,
biocombustvel de segunda gerao que
no prejudica a produo de alimentos
porque utiliza palha e bagao de cana,
tradicionalmente vistas como sobras
da planta.
A tecnologia, a capacidade de
implementao necessria e a matriaprima de que se precisava para produzir
este biocombustvel j existiam, mas
eram controladas por diferentes
empresas, inclusive algumas
concorrentes entre si.
Os lderes da GranBio perceberam que,
para atingir sua meta, teriam que
convencer as empresas de que, apesar
de suas posies competitivas entre si,
seria de seu interesse trabalhar com a
GranBio.
Tirando partido das competncias
pessoais de sua equipe e expondo
claramente seus interesses subjacentes,
a empresa partiu para convencer

14

parceiros potenciais, tais como a

Novozymes, produtora de enzimas
dinamarquesa, e a DSM, firma
holandesa de cincias da vida, de que a
GranBio no era uma concorrente, mas
uma facilitadora de novos negcios.
Ento, recorrendo a suas competncias
tcnicas, a GranBio tomou medidas para
aplacar a preocupao de seus parceiros
potenciais europeus em relao
proteo da valiosa propriedade
intelectual destes. O problema era que
no havia patente para sua tecnologia
no Brasil, onde obter uma patente um
processo notoriamente lento. Para lidar
com as preocupaes de seus parceiros,
a GranBio abriu uma subsidiria nos
Estados Unidos, o que significava que a
empresa poderia ser processada em
tribunais norte-americanos por
qualquer violao de direitos de
propriedade intelectual.
Para tornar-se ainda mais atraente
como parceira, a GranBio ajudou a DSM
a obter aprovao para uso no Brasil de
sua levedura geneticamente modificada,
que aumenta significativamente a
quantidade de etanol obtido a partir da
mesma quantidade de biomassa. A
GranBio liderou uma campanha de
informao para demonstrar s

autoridades regulatrias que o produto

era seguro.
Mas a empresa no se deteve nem a,
como nos explicou seu vice-presidente
executivo, Alan Hiltner. Os donos das
usinas de etanol tinham de ser
convencidos a participar do
empreendimento, porque so eles que
detm a biomassa. Para persuadi-los,
nos unimos a instituies acadmicas
como a Unicamp e a Universidade
Federal de Alagoas. Esse grupo produziu
estudos que demonstravam que a palha
podia ser retirada do campo com
segurana sem perda na produo da
cana, e que parte dos canaviais poderia
ser usada para cultivar cana-energia,
variedade que produz 2,5 vezes mais
biomassa por hectare do que a cana
aucareira.
Em setembro de 2014, a GranBio abriu
sua primeira unidade de produo de
etanol de segunda gerao em So
Miguel dos Campos, Alagoas. A empresa
estima que o Brasil tem potencial para
aumentar sua produo de etanol em
50% por meio do uso de bagao e palha
de cana.

Ativao de um ciclo de confiana e colaborao

Bruno Moreira, diretor executivo da Inventta,
h anos ajuda empresas brasileiras a inovar.
Para ele, a pergunta-chave Como ser
aberto e bem-sucedido no Brasil quando
poucos players tm mentalidade aberta?
Para colaborar, voc precisa de
colaboradores. Contar com uma massa
crtica de executivos com mentalidade
aberta um pr-requisito para a criao do
crculo virtuoso de maior colaborao e mais
e mais valiosa - inovao. E um prrequisito crucial para abrir a mentalidade
brasileira elevar os nveis de confiana.
A confiana resultado de experincias
compartilhadas e exige abertura para acertar
e falhar juntos. Nos negcios, assim como na
vida, alguns de nossos relacionamentos mais
fortes resultam de circunstncias
desafiadoras e s vezes at perigosas.
preciso tempo, pacincia e persistncia para
alcanar a recompensa final. Os executivos
brasileiros costumam ser criticados por sua
viso de curto prazo - fundamental
enfrentar este obstculo para conseguir
resultados de longo prazo.
Como assinalamos, com maior abertura vem
maior vulnerabilidade. Assim, os executivos
do pas tero de gerenciar as tenses entre
os dois. As perguntas que nossa pesquisa
sugere aos executivos no so simples: O que
abrir? Como abrir? Quem deve abrir? Para
responder a estas perguntas, preciso fazer
escolhas e compromissos difceis, porm

estas tenses so saudveis e asseguram que

a empresa pondere continuamente os
benefcios e desvantagens de diferentes
linhas de ao.
Por fim, importante deixar para trs a ideia
de que a confiana um conceito vago. Ao
contrrio, as competncias necessrias para
construir colaborao baseada em confiana
so muito tangveis. necessrio tomar
medidas concretas para que lderes e
funcionrios desenvolvam competncias
tanto tcnicas quanto pessoais. Os
colaboradores mais jovens j vm equipados
com todo um conjunto de novos
comportamentos e aptides, alguns dos
quais so perfeitamente ajustados aos
ecossistemas de inovao colaborativa. Estes
comportamentos e aptides devem ser
transmitidos ao conjunto dos funcionrios.
Da mesma forma, algumas das competncias
e tcnicas mais tradicionais precisam ser
ensinadas aos recm-incorporados no intuito
de prepar-los para proteger a empresa e
faz-la crescer.
Esta uma oportunidade que o Brasil no
pode desperdiar. Os incentivos so claros,
tanto no nvel da empresa quanto para a
economia como um todo. As empresas
brasileiras podem tirar partido dos pontos
fortes que o pas naturalmente tem para
conquistar um lugar significativo como
lderes globais em inovao. Os fatores
indispensveis para isso so motivao e
confiana para agir.

Ponte Rio-Niteri, Rio de Janeiro.

15

Entrevistas
Aires, Edmundo (Vice-presidente de Tecnologia e Inovao,
Braskem). Entrevistado por Eduardo Plastino em 30 de abril
de 2014.

De Negri, Fernanda (Diretora, Instituto de Pesquisa Econmica

Aplicada- IPEA). Entrevistada por Eduardo Plastino em 9 de
junho de 2014.

Arantes, Alexandre (Proprietrio, Data Sport). Entrevistado por

Eduardo Plastino em 6 de junho de 2014.

Di Serio, Luiz Carlos (Professor, Fundao Getlio Vargas FGV).

Entrevistado por Eduardo Plastino e Felippe Medeiros em 7 de
abril de 2014.

Arruda, Carlos (Gerente do Ncleo de Inovao e

Empreendedorismo da Fundao Dom Cabral- FDC).
Entrevistado por Eduardo Plastino em 21 de maro de
2014.
Botelho, Antonio (Presidente, Gvea Angels & Diretor do
Programa de Ps-graduao em Cincias Polticas e
Relaes Internacionais, Instituto Universitrio de Pesquisas
do Rio de Janeiro/Universidade Cndido Mendes IUPERJ/
UCAM). Entrevistado por Eduardo Plastino em 6 de junho
de 2014.
Bustani, Loureno (CEO Global, Consultoria Mandalah).
Entrevistado por Eduardo Plastino em 17 de maro de
2014.
Caetano, Gustavo (CEO, Samba Tech & Presidente, Associao
Brasileira de Startups). Entrevistado por Armen Ovanessoff
e Eduardo Plastino em 28 de fevereiro de 2014.
Canuto, Otaviano (Assessor Snior sobre Economias dos BRICS,
Banco Mundial). Entrevistado por Eduardo Plastino em 9 de
junho de 2014.
Crdova, Yasodara (Lder de Projeto, Consrcio World Wide Web
Brasil - W3CBrazil). Entrevistado por Eduardo Plastino em
13 de maio de 2014.
De Andrade, Jarilson (Gerente Tcnico, IBPC Premoldados de
Concreto). Entrevistado por Eduardo Plastino em 10 de
fevereiro de 2014.

16

Fonseca, Rodrigo (Diretor, Financiadora de Estudos e Projetos

FINEP). Entrevistada por Eduardo Plastino em 11 de junho de
2014.
Hiltner, Alan (Vice-Presidente Executivo, GranBio). Entrevistado por
Eduardo Plastino em 17 de junho de 2014.
Inglez, Mariana (Gerente do Parque Cientfico e Tecnolgico, Agncia
de Inovao Innova da Universidade Estadual de Campinas
Unicamp). Entrevistada por Armen Ovanessoff e Eduardo Plastino
em 7 de maro de 2014.
Menezes Filho, Naercio (Professor, Instituto de Ensino e Pesquisa
Insper). Entrevistado por Armen Ovanessoff e Eduardo Plastino
em 28 de fevereiro de 2014.
Moreira, Bruno (Diretor executivo, Inventta). Entrevistado por Armen
Ovanessoff, Eduardo Plastino e Samir Mohan em 22 de janeiro
de 2014.
Pinheiro Machado, Rita & Ardissone, Carlos Maurcio (Coordenador
Acadmico Geral & Tecnologista em Propriedade Industrial,
respectivamente, Instituto Nacional da Propriedade Intelectual
INPI). Entrevistados por Eduardo Plastino em 29 de abril de
2014.
Saito, Andr (Diretor, Centro de Open Innovation Brazil).
Entrevistado por Eduardo Plastino em 30 de abril de 2014.

Notas
1. The Global Innovation Index 2014, preparado pela Johnson Graduate School of Management - Cornell University, INSEAD escola de
negcios, e Organizao Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI). Disponvel em: https://www.globalinnovationindex.org/content.
aspx?page=gii-full-report-2014
2.

Huston, Larry e Sakkab, Nabil, Connect and Develop: Inside Procter & Gambles New Model for Innovation, Harvard Business Review,
maro de 2006.

3. Fast Company, Google Reveals Its 9 Principles of Innovation. Disponvel em: http://www.fastcompany.com/3021956/how-to-be-asuccess-at-everything/googles-nine-principles-of-innovation. 20 de novembro de 2013.
4. Valor Econmico, Um passo para a revoluo das geladeiras, 20 de maro de 2014.
5. Valor Econmico, Indstria tenta se antecipar ao fim das caixas pretas, 20 de maro de 2014.
6. Meio & Mensagem, Facebook tem 89 milhes de usurios no Brasil. Disponvel em: http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/
noticias/2014/08/22/Facebook-tem-89-milhoes-de-usuarios-no-Brasil.html, 22 de agosto de 2014.
7. G1, Eleies brasileiras foram as mais comentadas da histria do Facebook, Disponvel em: http://g1.globo.com/politica/eleicoes/2014/
noticia/2014/10/eleicoes-brasileiras-foram-mais-comentadas-da-historia-do-facebook.html, 27 de Outubro de 2014.
8. Enkel, Ellen; Gassmann, Oliver e Chesbrough, Henry, Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon, R&D Management, 39
(4) pp.311-316, 2009.
9. Confederao Nacional da Indstria (CNI), Retratos da Sociedade Brasileira: Confiana Interpessoal, maro de 2014.
10. O ndice de Confiana Interpessoal usa dados publicados pela Pesquisa Mundial de Valores (World Values Survey). A metodologia para
calcul-lo foi desenvolvida pela JD Systems. A organizao World Values Survey uma rede mundial de cientistas sociais com sede em
Estocolmo. Os dados da pesquisa esto disponveis no seguinte site: http://www.worldvaluessurvey.org. A JD Systems uma empresa de
tecnologia com sede em Madri. Sua metodologia para o clculo do ndice de Confiana Interpessoal est disponvel no seguinte site:
http://www.jdsurvey.net.
11. Boehe, Dirk Michael; Pongeluppe, Leandro Simes, and Lazzarini, Srgio Giovanetti, Natura and the development of a sustainable supply
chain in the Amazon region, Insper Case Study #AE-E0025, abril de 2013.
12. Arruda, Carlos; Rossi, Anderson, and Penido, Erica. Buscap: Do empreendendorismo inovao aberta. Casos FDC, 2011.
13. O Estado de So Paulo, Com sites das Naspers, Buscap vira lder global em comparao de preos. Disponvel em: http://economia.
estadao.com.br/noticias/geral,com-sites-da-naspers-buscape-vira-lider-global-em-comparacao-de-precos-imp-,1119040, 16 de janeiro
de 2014.
14. McFarthing, Kevin, Attracting Open Innovation Partners Portals, publicity and people em Paul Solane (ed), A Guide to Open Innovation
and Crowdsourcing: Practical Tips Advice and Examples from Leading Experts in The Field, First Edition, Kogan Page, Books 24x7, 2011.
15. Revista Pesquisa FAPESP, Leveza na Trilha, Edio 210, agosto de 2013.
16. Tecnisa, Tecnisa passa a usar drones para registro de obras, press release. Disponvel em: http://www.tecnisa.com.br/press-releases/
tecnisa-passa-a-usar-drone-para-registro-de-obras/476, 4 de abril de 2014.
17. Arruda, Carlos; Cozzi, Afonso; Souza, Guilherme, e Penido, rika, Towards an understanding of corporate venturing practices in Brazil,
Venture Capital: An International Journal of Entrepreneurial Finance, 15 (2), pp. 135-149, 2013.
18. Cross, Rob; Gray, Peter; Cunningham, Shirley; Showers, Mark, e Thomas, Robert J., The Collaborative Organization: How to Make
Employee Networks Really Work, MIT Sloan Management Review, outono de 2010.
19. Martino, Gil and Bartolone, John, Soft Skills for Open Innovation Success em Paul Solane (ed), A Guide to Open Innovation and
Crowdsourcing: Practical Tips Advice and Examples from Leading Experts in The Field, First Edition, Kogan Page, Books 24x7, 2011.
20. McFarthing, Kevin, Attracting Open Innovation Partners Portals, publicity and people em Paul Solane (ed), A Guide to Open Innovation
and Crowdsourcing: Practical Tips Advice and Examples from Leading Experts in The Field, First Edition, Kogan Page, Books 24x7, 2011.

Ponte Herclio Luz, Florianpolis.

17

Sobre os autores
Armen Ovanessoff
(armen.ovanessoff@accenture.com)
diretor principal do Accenture Institute
for High Performance.
Eduardo Plastino
(e.plastino@accenture.com)
research fellow do Accenture Institute
for High Performance em So Paulo.
Flaviano Faleiro
(flaviano.faleiro@accenture.com)
diretor gerente da Accenture no Brasil.

Agradecimentos
Somos especialmente gratos pela contribuio de
Carlos Arruda, Samir Mohan e Bruno Moreira.
Agradecemos tambm a
Agatha Abreu, Edmundo Aires, Alexandre Arantes, Carlos Maurcio,
Ardissone, Antonio Botelho, Loureno Bustani, Gustavo Caetano,
Otaviano Canuto, Lucia Chierchia, Chiara Ciardetti, Tim Cooper,
Yasodara Crdova, Rafael Correa Navarro, Jarlson de Andrade,
Felippe de Medeiros Oliveira, Fernanda De Negri, Jaime Dez Medrano,
Luiz Carlos Di Serio, Jorge Filho, Rodrigo Fonseca, Gwen Harrigan,
Alan Hiltner, Mariana Inglez, David Light, Rita Pinheiro Machado,
Regina Maruca, Naercio Menezes Filho, Paul Nunes, Cherie Potts,
Gustavo Reis, Matthew Robinson, Daniel Saad, Andr Saito,
Andra Santini, Ivan Scarpelli, Jeniffer Silva e Hugo Tadeu.
18

Ponte Estaiada, So Paulo.

19

Sobre a Accenture
A Accenture uma empresa lder global
em servios profissionais, com ampla
atuao e oferta de solues em
estratgia de negcios, consultoria, digital,
tecnologia e operaes. Combinando
experincia mpar e competncias
especializadas em mais de 40 indstrias e
todas as funes corporativas e
fortalecida pela maior rede de prestao
de servios no mundo , a Accenture
trabalha na interseo de negcio e
tecnologia para ajudar companhias a
melhorar seu desempenho e criar valor
sustentvel para seus stakeholders. Com
mais de 358.000 profissionais atendendo
a clientes em mais de 120 pases, a
Accenture impulsiona a inovao para
aprimorar a maneira como o mundo vive
e trabalha. Visite www.accenture.com.br.

Copyright 2015 Accenture

Todos os direitos reservados.
Accenture, seu logotipo e
High Performance Delivered so
marcas registradas da Accenture.

Sobre o Accenture Institute

for High Performance
O Accenture Institute for High
Performance desenvolve e
comunica ideias e insights prticos
revolucionrios a respeito de
questes de gesto, tendncias
econmicas e o impacto de
tecnologias novas e em processo de
aprimoramento. Sua equipe de
pesquisadores do mundo todo
colabora com a liderana da
Accenture nas reas de estratgia,
digital, tecnologia e operaes para
demonstrar, por meio de pesquisas
e anlises originais, como as
organizaes alcanam e mantm
alta performance.