Os Papis que o Middle Manager Desempenha na Formao e Implementao da

Estratgia
Autoria: Jacquelaine Alves Machado, Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda

Resumo
Pensar a estratgia significa determinar objetivos, envolver os atores que compem a estrutura
organizacional e mapear atividades e aes inerentes sua elaborao e implementao. Uma
vez que a estratgia foi definida, aprovada e comunicada comea a atuao dos diferentes
atores responsveis pela implementao por toda a organizao (SHAH, 2005). A
implementao da estratgia tema relevante e atualmente tem despertado os interesses dos
acadmicos para estudar como as estratgias so efetivamente implementadas e quem o ator
responsvel por esta implementao (WHITTINGTON, 2003). Para Floyd e Wooldridge
(1992) ocorre a interferncia direta dos gestores de nvel mdio neste processo. Os autores
apresentam um modelo terico em que definem a atuao do middle manager nas
organizaes assumindo quatro papis distintos: defensor de alternativas, sintetizador de
informaes, facilitador e implementador da estratgia deliberada. Assim, o objetivo desta
pesquisa analisar que papis o middle manager desempenha na formao e implementao
das estratgias, conforme a tipologia de Floyd e Wooldridge (1992). A partir deste objetivo
elaboramos as seguintes questes de pesquisa: Q.1: Como ocorre a formao e implementao
da estratgia considerando os processos top-down, middle-up-down e bottom-up? Q.2: Como
o middle manager desempenha os papis de defensor, sintetizador, facilitador e
implementador da estratgia? Para responder estas questes, delineou-se uma pesquisa
qualitativa (YIN, 2005). A pesquisa se deu por meio de um estudo de caso simples. A seleo
do caso foi de forma intencional, no aleatria e por convenincia (EISENHARDT; 1989)
visto que a organizao selecionada possui uma estrutura adequada ao processo de
investigao das categorias de anlise e proposies desta pesquisa. A coleta de dados deu-se
por meio de entrevistas semi-estruturadas realizadas com middle managers vinculados
organizao objeto de estudo; anlise documental e observao direta. Utilizando a tcnica
pattern matching e exame de padro de comportamento (EPC) sugerido por Prez-Aguiar
(1999), os dados foram analisados e, revelaram que a organizao embora adote o modelo
integrador de formao das estratgias, possui um quadro gerencial que influencia
diretamente a implementao da estratgia exercendo os papis de implementador e
facilitador, apresentando baixa participao no processo de formao da estratgia. O estudo
tambm mostrou alta predominncia do modelo de gesto top-down.

1 Introduo
Nos ltimos anos, a estratgia tem sido submetida a anlises distintas: em relao ao
seu conceito tm-se diferentes definies que partem do senso comum ao conhecimento
cientfico e direcionam para a questo do posicionamento, viso determinao de objetivos,
metas, programas e polticas necessrias para a formao e implementao das estratgias.
Importantes tericos desenvolveram seus estudos nas dcadas de 70, 80 e incio dos
anos 90, motivando as primeiras discusses e pesquisas em estratgia dando nfase aos
padres e instrumentos de mensurao e planejamento, com destaque para a estratgia
deliberada [(ANSOFF (1965), ANDREWS (1971), MINTZBERG (1978), PORTER (1980)].
Considerados os pensadores da estratgia neste perodo, estes tericos difundiram o
pensamento de que a alta direo era o nvel organizacional responsvel pela escolha dos
caminhos a serem seguidos, e, voltados a esta perspectiva top-down (CHILD, 1972). Esta
linha defendia o modelo de decises autocrticas e os planos em sua maioria deliberados,
racionais e previsveis.
O clima de estabilidade vivenciado pelas organizaes deste perodo ainda
possibilitava que as aes fossem de fato programadas e os resultados alcanados com certa
preciso (PORTER, 1980). Concomitantemente aos estudos neste perodo ocorreram outros
fenmenos que causaram profundos impactos nas organizaes, fazendo com que a alta
direo repensasse os seus processos de gesto. O movimento da reengenharia, downsizing e o
achatamento das empresas (fenmeno da horizontalizao), so exemplos destes fatos, que
acabaram conferindo importante papel aos demais atores que compunham a organizao,
entrando em cena as demais funes pertencentes estrutura, por meio das funes
operacionais e das funes tticas (NONAKA, 1988; ANDERSEN, 2000).
Os estudos de Floyd e Wooldridge (1992) encontram ressonncia nas pesquisas de
Andersen (2000, 2004), Rouleau (2005), Jarzabkowski (2005), Whittington (2006) e outros
pesquisadores que enfatizam a estratgia como prtica (RGNER, 2003; MANTERE, 2008) e
neste contexto, a importncia do middle manager visto como um elemento articulador no
processo de formao e implementao da estratgia, definindo inclusive a ao destes
profissionais sobre as estratgias deliberadas e emergentes.
Pode-se afirmar que os middle managers participam ativamente de todos os nveis
organizacionais. So funes que esto numa posio intermediria, articulando a informao
e influenciando o processo decisrio, por estar em permanente contato com as aes que
desencadeiam a estratgia e por muitas vezes, conhecer as especificidades das atividades
necessrias gesto dos objetivos nas organizaes (ANDERSEN, 2004).
Assim, o objetivo desta pesquisa analisar os papis que o middle manager
desempenha na formao e implementao das estratgias, conforme a tipologia de Floyd e
Wooldridge (1992). Elaboraram-se duas questes que nortearam o processo de investigao:
Q.1: Como ocorre a formao e implementao da estratgia considerando os processos top
down, middle-up-down e bottom-up?
Q.2: Como o middle manager desempenha os papis de defensor, sintetizador, facilitador e
implementador da estratgia?
Para o alcance do objetivo proposto foi adotada a metodologia qualitativa (YIN,
2005), por meio de estudo de caso (EISENHARDT, 1989). A seleo do caso foi de forma
intencional, no aleatria e por convenincia (EISENHARDT; 1989). Foi selecionada uma
instituio de ensino superior privada, localizada em Boa Vista, no Estado de Roraima.
Os dados foram analisados e, revelaram que a organizao embora adote o modelo
integrador de formao das estratgias, possui um quadro gerencial que influencia
diretamente a implementao da estratgia exercendo os papis de implementador e
facilitador, apresentando baixa participao no processo de formao da estratgia. O estudo
tambm mostrou alta predominncia do modelo de gesto top-down.
2

2Processos de Gesto Top-Down, Middle-up-Down e Bottom-up

O processo de formao e implementao da estratgia parte de uma perspectiva
deliberada ou emergente, ou uma combinao entre as duas. A definio de objetivos
estratgicos se desenvolve a partir de modelos de gesto assumidos pela organizao, sua
prpria cultura organizacional e ainda a abertura que concedida aos atores organizacionais
em nvel de participao na concepo da estratgia. (MINTZBERG e WATERS, 1985).
O processo de gesto top-down caracteriza-se principalmente pela elevada
centralizao das decises no topo da organizao. O fluxo de informaes obedece ao
sentido vertical, sempre de cima para baixo e a nfase est nos planos deliberados, dentro de
uma perspectiva racional.
Importante conjunto de autores representa esta linha de pesquisa, e so os precursores
dos estudos cientficos em estratgia (ANSOFF, 1965; ANDREWS, 1971; CHILD, 1972;
HAMBRICK, 1981; HAMBRICK; MASON, 1984; entre outros).
O processo de gesto middle-up-down articula as informaes oriundas do nvel
decisrio da organizao. Os indivduos inseridos neste nvel tratam estas informaes e
novamente articulam com o nvel operacional. Percebe-se aqui a fundamental importncia dos
profissionais que ocupam funes intermedirias, pela possibilidade de interpretar os
inmeros fenmenos que ocorrem quando a estratgia est de fato acontecendo e
consequentemente discutir as aes e o planejamento com quem executa a tarefa e com quem
decide pela tarefa (FLOYD e WOOLDRIDGE, 1992, 1994, 1997 e 2000).
O processo de gesto bottom-up permite a tomada de decises a partir da experincia
dos atores que compem o nvel operacional, com sua experincia na consecuo de
estratgias emergentes (MINTZBERG; WATERS, 1985). Nesse ponto notria a interao
do gestor com seus subordinados cujos modelos so demonstrados por Nonaka (1988), que
resume as caractersticas que importam a estes trs nveis de gesto, Quadro 1.
Modelos de gesto
Agentes de Criao
de conhecimento

Top-down

Middle-up-down
Gerncias mdias como
Alta direo
coordenadores
A partir de diferentes pontos
Alocao de recursos Hierarquicamente
de vista
Sinergia
Dinheiro
Conhecimento
Unidades
ou
sees
Estrutura hierrquica
coordenadas com equipes
Organizao
grande e forte uso
coordenadas
por
de manuais
empreendedores internos
Lderes autocrticos Lderes catalizadores do
nfase
no conhecimento
Processos de gesto processamento
de organizacional.
informaes. O caos Criam e amplificam caos e
no permitido
rudos
Explcito:
Explcito
e
tcito:
Conhecimentos
computadorizado,
compartilhado de diversas
acumulados
documentado
formas
Grande dependncia Falta de controle geral da
Debilidade
da alta direo
organizao
Quadro 1. Os processos de gesto top-down, middle-up-down e bottom-up
Fonte: Nonaka (1988)

Bottom-up
Empreendedor individual
Princpio de auto-organizao
Pessoas
Pequena estrutura hierrquica
sub-organizaes
autoorganizadas
Lderes como patrocinadores de
projetos ou idias prprias,
criam informao pessoal, caos,
rudos todos eles fundamentais
para a inovao
Tcito
indivduos

incorporado

nos

Consumo de tempo: Dificuldade

para coordenar os indivduos

A partir dos diferentes conceitos e classificaes da estratgia, os quais esto

disseminados nos mais diversos estudos e livros j publicados na rea de administrao
(BULGACOV et al., 2007) destacamos como principais conceitos de estratgia norteadores
desta pesquisa os de Mintzberg e Waters (1985), que entendem a estratgia como um processo
ideolgico (origina-se em crenas comuns; as intenes existem como viso coletiva, de
3

forma inspiradora; controladas de forma normativa por meio de doutrinao e/ou socializao;
organizao frequentemente pr-ativa; estratgias relativamente deliberadas) e como guardachuva (que se origina a partir de liderana com controle parcial das aes, se define limites
estratgicos ou alvos, dentro dos quais outros atores respondem s suas experincias; a
estratgia poder ser descrita como deliberadamente emergente, ou seja, parte deliberada e
parte emergente)
Destacamos que quando h uma viso clara que comunicada; quando os objetivos e
misso so explcitos e compartilhados; e quando o lder capaz de comunicar e transmiti-los,
ento as iniciativas possuem uma meta comum, eles emergem em certa ordem, influenciados
pelos processos racional e planejado.
Por outro lado, destacamos que Hart (1992) classifica a estratgia em cinco modelos:
Comando, Simblico, Racional, Transacional e Gerador. Cada modelo possui suas
caractersticas e associaes com nveis utilizados pelos gestores da alta administrao. Para
Hart (1992) o processo de implementao da estratgia envolve a abordagem de trs temas
fundamentais: a racionalidade, a viso e a participao; fazendo meno em chegar a um
modelo que congregue estas variveis.
Assim como o processo de formulao das estratgias exige considervel esforo por
parte dos atores organizacionais, implementar as aes em torno de definies prvias,
envolve complexo trabalho.
neste contexto que as discusses sobre o modelo middle-up-down ou a estratgia
integradora exercem influncia, na medida em que buscam a combinao entre a emergncia
e a ao programada (estratgia deliberada) e ao mesmo tempo, salientam a importncia do
envolvimento dos trs nveis organizacionais no processo de formao da estratgia
(LAVARDA et.al., 2011).
Proposio1: O processo de formao e implementao das estratgias ocorrem numa perspectiva topdown, middle-up-down ou bottom-up considerando o contexto de interao social, troca de
experincias e fluncia de informaes, assim como o nvel de racionalidade, participao e viso
compartilhada

3 Papis do Middle Manager e o Processo de Gesto Middle-up-Down

A evoluo dos estudos em estratgia destaca mais recentemente as micro-aes que
somadas moldam o conjunto maior da estratgia, entendendo que tais aes tornam-se
fundamentais para o alcance dos resultados programados. A estratgia como prtica
(JARZABKOWSKI, 2005, JARZABKOWSKI et al.,2007) lana luz para esta nova
perspectiva de pesquisa e isto traz como consequncia a reflexo sobre o envolvimento dos
demais atores organizacionais no processo de construo e execuo das estratgias e neste
sentido, que o papel das gerncias intermedirias comea a ganhar espao, entendendo ser
este, o espao de maior articulao da estratgia, porque busca e discute informaes e
objetivos na fase de construo e determina aes no momento em que a operao est
ocorrendo, na execuo diria das atividades (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
As pesquisas sobre middle manager, propem a reflexo sobre o papel na elaborao e
implementao das estratgias organizacionais, e sua fundamental participao nos processos
decisrios, no s nas estratgias emergentes, que exigem um refinado grau de conhecimento
acerca do campo de ao, mas tambm nas estratgias deliberadas, que prevem aes para o
mdio e longo prazo (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
As gerncias intermedirias podem contribuir para a mudana de viso dos gestores
responsveis pela direo da estratgia, uma vez que, nestas funes possuem conhecimento
acerca de circunstncias organizacionais especficas. Desta maneira, Floyd e Wooldridge
(1992, 1994, 1997) consideram que os gerentes intermedirios podem participar ativamente
do pensamento e da formao da estratgia, sendo que os estudos efetuados pelos autores
descrevem duas dimenses importantes: uma que trata da influncia exercida pelo mdio
4

gerente e outra que avalia a extenso com a qual esta influncia pode alterar a estratgia da
organizao.
Neste contexto, destacamos a pesquisa que realizaram em 1992 com 259 middle
managers, vinculados a 25 organizaes, cujo resultado definiu uma tipologia que caracteriza
os papis do middle manager na consecuo da estratgia. Nesta tipologia o gerente de nvel
intermedirio participa ativamente do processo de elaborao da estratgia. Este estudo
dividido em duas dimenses: uma que descreve o sentido da influncia exercida pelo gerente
de nvel intermedirio, para cima ou para baixo, e a outra que avalia a extenso com a qual
influencia a estratgia da organizao (Figura 1).

Cognitivo

Para Cima

Divergente
Integrador

Comportamento

Para Baixo

Defender alternativas

Facilitar adaptao

Sintetizar informao

Implementar estratgia
deliberada

Figura 1. Tipologia de implicao do middle manager na estratgia

Fonte: Floyd e Wooldridge (1992, p.154)

A partir do encontrado neste estudo, Floyd e Lane (2000) estudam o desempenho

destes quatro papis do middle manager na perspectiva do processo integrador de formao
da estratgia proposta pela gesto middle-up-down. O modelo proposto por Floyd e
Wooldridge (1992) consegue resumir o papel do middle manager, dentro das perspectivas de
defensor, sintetizador, facilitador e implementador, motivando outros estudos sobre a
influncia destes papis na formao e implementao da estratgia, Quadro 1.
Papis do Middle Manager
Defensor

Gesto Middle-up-Down
Guiar e promover, defender e apresentar alternativas a alta direo
Categorizar idias e defender estas idias a alta direo, combinar e aplicar a
Sintetizador
informao, sintetizar a informao
Promover a adaptao e proteger as atividades, compartilhar informaes,
Facilitador
direcionar a adaptao, facilitar a aprendizagem
Implementador
Implementar, revisar e ajustar, motivar e inspirar como uma equipe
Quadro 1. Papis do middle manager e o processo de gesto middle-up-down
Fonte: Adaptado de Floyd e Lane (2000)

Outros estudos como os de Rouleau (2005) destacam que apesar da natureza cotidiana,
as rotinas e as conversas so formas bsicas da vida diria da organizao, que ligam de forma
relevante o nvel micro e macro organizacional, conduzindo a uma contribuio muito
importante na anlise da formao da estratgia.
Estas conversas e rotinas podem influenciar nos resultados da organizao, segundo
Currie e Procter (2005) o desempenho organizacional sofre uma forte influncia das aes
realizadas pelo middle manager da organizao. Os estudos de Currie e Procter (2005)
destacam que existem fatores que limitam o papel mais estratgico do middle manager
associados ao contexto profissional burocrtico. Os autores analisam como o middle manager
interpreta e influencia no resultado da organizao, baseado nas informaes obtidas na
estratgia e por meio das rotinas e conversas relacionadas com a execuo da estratgia.
Assim, pode-se considerar o middle manager como pea fundamental no processo de
formao da estratgia, como integrador da viso da diretoria, transmitindo os objetivos e a
viso prtica da realidade organizacional, proporcionada pelos trabalhadores e podendo at
5

intervir e mudar o rumo da organizao, com a integrao de suas perspectivas de prticas de

vida da organizao, como apontam Lavarda et al. (2010).
Proposio2: O middle manager desempenha simultaneamente o papel de defensor, defendendo,
promovendo e apresentando alternativas para alta direo; o papel de sintetizador categorizando,
sintetizando e defendendo idias alta direo; o papel de facilitador, promovendo a adaptao,
compartilhando informaes e facilitando a aprendizagem e o papel de implementador,
implementando a estratgia deliberada, ajustando, motivando e inspirando a equipe quando o processo
de gesto middle-up-down ou integrador.

4 Metodologia
A presente pesquisa se classifica do ponto de vista da abordagem do problema, como
qualitativa (YIN, 2005). Em se tratando de estudos cientficos com foco nos processos de
formao da estratgia e mesmo a implementao, significativo nmero de autores tm
utilizado o mtodo qualitativo. Johnson; Melin e Whittington (2003), por exemplo, destacam
que a metodologia qualitativa mais adequada para o desenvolvimento de pesquisas nesta
rea por analisar processos e contestar questes do tipo como? e por qu? Do ponto de vista
da forma de abordagem dos objetivos, caracteriza-se como explicativa.
Para o desenvolvimento do presente estudo, considerou-se como unidade de anlise a
organizao como sistema aberto (viso holstica), destacando neste contexto os dois
momentos que constituem o fenmeno estratgico, ou seja, o seu processo de formao e
implementao, considerando concomitantemente as categorias de anlise do estudo que
buscam compreender como os papis do middle manager, segundo a tipologia de Floyd e
Wooldridge (1992) influenciam este processo.
O nvel de anlise foi o microorganizacional, focado no nvel mdio que inclui os
gerentes, supervisores e coordenadores. Nvel completamente interno, o que possibilitou
analisar os papis do middle manager na formao e implementao da estratgia, utilizando
o estudo de caso, uma forma ideal de estudar aspectos da investigao que no encontram
aporte adequado na teoria (YIN, 2005).
A seleo do caso foi de forma intencional, no aleatria e por convenincia
(EISENHARDT, 1989) visto que a organizao selecionada possui uma estrutura adequada ao
processo de investigao das categorias de anlise e proposies desta pesquisa (MEYER JR,
2005). Outro critrio de seleo foi a complexidade organizacional, apontando para a seleo
de uma Instituio de Ensino Superior (IES). Cohen, March e Olsen (1972) consideram as
IES como organizaes que tm caractersticas nicas, estruturas pouco claras, tm sido
desafiadas enquanto metas e servem a clientes que exigem entrar no processo de tomada de
deciso.
Assim, foi selecionada uma instituio de ensino superior privada, localizada no norte
setentrional do Brasil, no Estado de Roraima, em sua capital Boa Vista. Trata-se de uma
instituio de porte mdio, de estrutura familiar, com negcios no referido Estado desde o ano
de 2001 mantendo 17 cursos de graduao, sendo sete bacharelados, duas licenciaturas e oito
cursos superiores em tecnologia. A Instituio possui mais de quatro mil alunos matriculados
na graduao e mais de 250 no ensino da ps-graduao. Em seus quadros esto vinculados
390 profissionais inseridos nas reas administrativas e acadmicas, destes, 29 ocupam cargos
de gerncias intermedirias.
Trs diferentes fontes de coleta de dados e evidncias foram utilizadas visando o
processo de triangulao dos dados: a) entrevista semi-estruturada; b) anlise de documentos
e c) observao direta.
Dos 29 middle managers inseridos no organograma da Instituio, 14 foram
selecionados para as entrevistas; o critrio de seleo dos entrevistados foi a ligao direta
destes gestores com a formao e implementao das principais estratgias da IES. Assim,
foram entrevistados os coordenadores dos cinco maiores cursos em nmero de acadmicos
6

matriculados (Direito, Administrao, Cincias Contbeis, Informtica e Pedagogia) e oito

reas de apoio, que corresponderam s seguintes coordenaes: Ncleo de Apoio Pedaggico,
Ncleo de Apoio ao Estudante, Tecnologia da Informao, Gesto e Desenvolvimento de
Pessoas, Controladoria e Finanas, Secretaria Acadmica, Marketing e Planejamento. As
entrevistas tiveram a durao de 12 horas no total, tendo sido aplicadas durante os meses de
agosto e setembro de 2010. Os entrevistados foram identificados por letras, como forma de
preservao da identidade dos mesmos no momento da anlise dos resultados.
As entrevistas na medida do possvel, e com autorizao prvia dos gestores foram
gravadas, visando assegurar a correta interpretao dos dados. Os dados foram transcritos e
conferidos (mostrados) posteriormente para os entrevistados, recebendo o seu aval.
Priorizou-se neste estudo a anlise dos seguintes documentos disponibilizados pela
instituio: O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), os projetos de eventos, o
regimento interno da IES e as atas de reunies de colegiado de coordenadores, alm das
informaes disponveis em sua pgina na web.
Efetuou-se observao direta em trs reunies de colegiado de coordenadores de
cursos e setores acadmicos, com roteiro pr-estabelecido, e reunies do comit de gesto,
composto pelas reas estratgicas da IES (selecionadas pela alta direo). Alm disso, foi
possvel observar o modus operandi em diferentes momentos, bem como os fluxos de
informaes. Nestas observaes se utilizou um bloco de notas, com registros de
acontecimentos das rotinas e processos da Instituio.
Para a anlise dos dados usamos a tctica Pattern matching para comparar os
acontecimentos, comportamentos ou circunstncias decorrentes das proposies tericas com
os acontecimentos, comportamentos ou circunstncias comprovadas no caso; e, usamos o
exame de padres de comportamento (EPC), que consiste na formulao do comportamento
previsto, como sentena ou hiptese (ou proposio), a qual ser confirmada, modificada ou
rejeitada pelo comportamento real (PREZ-AGUIAR, 1999:237).
Os dados coletados, seguindo o protocolo do estudo de caso, serviram aos propsitos
desta pesquisa, em funo dos objetivos estabelecidos. O rigor cientfico das proposies e
categorias analisadas (KERLINGER, 1979) guardou relao direta com o modelo terico
(conceitos) que fundamenta o estudo, os papis do middle manager de acordo com a tipologia
de Floyd e Wooldridge (1992), Quadro 2.
Proposies (P)
P1: O processo de formao e
implementao das estratgias
ocorrem numa perspectiva topdown, middle-up-down ou
bottom-up considerando o
contexto de interao social,
troca de experincias e fluncia
de informaes, assim como o
nvel de racionalidade,
participao e viso
compartilhada

Categorias de anlise (CA)

CA1: Processo de gesto
CA1a: formao e implementao
das estratgias
CA1b: Dinmica do processo
decisrio

Conceitos
Gesto top-down: Estratgia
deliberada e racionalizada com
decises centralizadas na alta
direo, Hambrick, 1981;
Gesto middle-up down:
Combinao entre a participao
(emergncia) e a ao programada
(estratgia deliberada) e ao mesmo
tempo, considerando a importncia
do envolvimento dos trs nveis
organizacionais no processo de
formao da estratgia, Lavarda
et.al., 2011;
Gesto bottom-up: Relacionada ao
nvel operacional articulao
empreendedora da estratgia
acontecendo, Nonaka, 1988.
Continua...

Proposies (P)
P2: O middle manager
desempenha simultaneamente
o papel de defensor,
defendendo, promovendo e
apresentando alternativas para
alta direo; o papel de
sintetizador categorizando,
sintetizando e defendendo
idias alta direo; o papel
de facilitador, promovendo a
adaptao, compartilhando
informaes e facilitando a
aprendizagem e o papel de
implementador, implementando
a estratgia deliberada,
ajustando, motivando e
inspirando a equipe quando o
processo de gesto middleup-down ou integrador

Categorias de anlise (CA)

CA2: Papis do Middle manager
CA2a: Papel de Defensor
Formas de atuao do middle
manager: Apresentao de
propostas diante da estratgia
deliberada;
CA2b: Papel de Sintetizador
Sintetizao de informaes do
nvel operacional e Sintetizao de
informaes do ambiente externo;
CA2c: Papel de facilitador
Articulao da estratgia pelo
middle manager com membros de
sua equipe: Rotinas empregadas
para facilitar a estratgia deliberada;
CA2d: Papel de Implementador
Execuo das estratgias
deliberadas: Procedimentos e
instrumentos utilizados no
monitoramento da execuo das
estratgias
Quadro 2. Proposies, Categorias de Anlise e Principais Conceitos
Fonte: Elaborao prpria

...Continua
Conceitos
Papel de Defensor: Guiar e
promover, defender e apresentar
alternativas a alta direo
Papel de Sintetizador: Categorizar
idias e defender estas idias a alta
direo, combinar e aplicar a
informao
Papel de Facilitador: Promover a
adaptao e proteger as atividades,
compartilhar informaes, direcionar
a adaptao, facilitar a aprendizagem,
sintetizar a informao
Papel de Implementador: Revisar e
ajustar, motivar e inspirar como uma
equipe, Floyd e Woodridge (1992)

5 Anlise dos Resultados

A lgica que une os dados com as proposies; Os critrios para interpretar os
resultados bem como a triangulao dos dados provindos de diferentes fontes de coleta de
dados foram devidamente realizados buscando pesquisa um nvel mnimo de confiabilidade
e de validade convergentes necessrias (YIN, 2005).
A gerao de explicaes pde esclarecer o fenmeno com base em suas causas e
interaes com outros acontecimentos, que so apresentados no contexto de forma narrativa,
completando a anlise dos padres (PREZ AGUIAR, 1999). A tcnica EPC (variao do
pattern matching) foi utilizada conjuntamente com a gerao de explicaes oriundas das
entrevistas realizadas e transcritas.
Assim, a pesquisa props-se a descrever as prticas estratgicas da IES, os
instrumentos e rotinas empregados na formulao da estratgia, bem como a forma como o
middle manager interage com os diferentes nveis hierrquicos, com o objetivo de analisar
informaes sobre o papel exercido pelo nvel intermedirio neste processo, para
posteriormente contrastar com o marco terico.
No ano de 2008, j com 17 cursos de graduao em funcionamento, cursos de psgraduao com mdia de abertura de dois cursos por semestre, cursos de extenso, calendrio
acadmico compondo cinco eventos de grande porte e mais estratgias de ensino, abrangendo
e atendendo importantes pr-requisitos definidos pelo Ministrio da Educao, como por
exemplo, programas de TGI (Trabalho de Graduao Interdisciplinar) implantado em trs
cursos, Avaliao Transversal, implantada em dois cursos e investimentos na contratao de
mo-de-obra com alto grau de especializao, a instituio define por rever e reestruturar o
seu plano de negcios e consequentemente, as suas principais estratgias.
Aps intensa jornada de atividades, definiu-se pela reviso da misso, viso e valores
da instituio, que a partir de ento passou a configurar-se da seguinte forma:
a) Misso: Contribuir para o desenvolvimento sustentvel, pela formao de
profissionais capazes e cidados comprometidos com a regio amaznica;

b) Viso: Ser reconhecida como a melhor Instituio de Ensino Superior Privada na

regio Norte;
c) Valores: Dilogo e Participao; Busca da qualidade e excelncia; Compromisso
com o social; Empreendedorismo; Comprometimento e identificao.
Na reviso de suas estratgias, a IES define compromissos com os seus pblicos que
poderiam ser chamados de desdobramentos dos valores institudos.
Estas definies deram incio a um novo modelo de gesto na IES, que optou por
perseguir estes focos deliberando e implementando estratgias em suas diferentes reas de
gesto. Por conseguinte, reavaliadas as estratgias norteadoras, passou-se a definir mudanas
no organograma da instituio, com a criao de duas vice-direes: Vice-direo acadmica
e vice-direo administrativo-financeira e a criao de rgos de staff e coordenadorias
localizadas no nvel intermedirio, com atuao nas duas reas de gesto da IES: rea
administrativo-financeira e rea acadmica
A congregao da IES considerada o rgo mximo, local onde se concentram as
principais decises relacionadas gesto da instituio. As direes e vice-direes da rea
acadmica e administrativo-financeira fazem parte desta congregao que se responsabiliza
por deliberar as aes e estratgias desencadeadas pela IES.
Da congregao partem as polticas em nvel de ensino, pesquisa e extenso, alm da
deliberao do Plano de Desenvolvimento Institucional, aprovao de oramentos, celebrao
de acordo e convnios e uma srie de outras aes que determinam as demais estratgias nos
nveis intermedirios e operacional da IES. O que a IES define como projetos estratgicos se
desdobra em grandes objetivos que so discriminados em seu Plano de Desenvolvimento
Institucional.
Dentro dos objetivos sociais, o objetivo ampliar consistentemente as aes
coordenadas pelo Ncleo de Responsabilidade Social. Os objetivos estratgicos enumeram
aes de: Reestruturao do modelo acadmico, valorizao dos recursos humanos, melhoria
na infra-estrutura tecnolgica, ampliao e melhoria da infra-estrutura fsica, reestruturao
do modelo de funcionamento da rea de marketing, implementao do modelo de integrao
institucional e reviso e implementao dos processos e formalizao das polticas e diretrizes
acadmicas e administrativas.
Dentro dos objetivos financeiros, a IES determina a estruturao de seu modelo
oramentrio e de custeio e estabilizao da performance financeira da instituio visando a
reduo da inadimplncia, da evaso, alm da ampliao das fontes de receitas.
5.1 Categorias de Anlise
A anlise das categorias tem como base os conceitos estabelecidos no marco terico
revisado. As categorias analisadas so: O processo de gesto da IES e os papis do middle
manager de defensor, sintetizador, facilitador e implementador da estratgia.
5.1.1 Categoria de Anlise CA1- Processos de gesto
Partindo dos conceitos de estratgia deliberada e emergente, tem-se a discusso sobre
os processos de gesto, que de acordo com os estudiosos da rea, ocorrem sob as perspectivas
top-down, middle-up-down e bottom-up. Na ocorrncia do processo top-down, a formulao
das estratgias so totalmente deliberadas e seu movimento sempre vertical, de cima para
baixo e consequentemente, as decises sobre a estratgia so centralizadas. (CHILD, 1972;
HAMBRICK, 1981).
O processo de gesto middle-up-down, caracterizado principalmente pela integrao
das estratgias. Esta integrao fortemente articulada pelo middle manager que promove a
interao entre os nveis decisrio e operacional (FLOYD e WOOLDRIDGE, 1992; FLOYD
e LANE, 2000; RGNER, 2003; ANDERSEN, 2004; ROLEAU, 2005).

Em se tratando do processo bottom-up, fundamenta-se numa perspectiva

empreendedora, baseada em aspectos que privilegiam a democracia, com estrutura
organizacional desenhada horizontalmente, sendo baseada nas pessoas e no conhecimento
tcito (BURGELMAN, 1983).
Percebeu-se no decorrer do processo de coleta de dados, que a IES, formula suas
estratgias dentro de uma perspectiva deliberada, com forte apelo racional, nfase em padres,
utilizando-se em alguns momentos de instrumentos de mensurao (HAMBRICK, 1981). H
grande concentrao das decises nos membros da Congregao, em especial, na figura do
Diretor geral que acumula a funo de diretor acadmico da IES, conforme o depoimento do
Entrevistado A: Algumas decises estratgicas vm da direo geral porque j so pensadas pelo grupo
acadmico, outras, ele (o diretor geral) compartilha com a gente, para que ns executemos o que ele pensa.

Embora em alguns momentos o processo decisrio na IES se assemelhe ao modelo

integrador das estratgias, com espaos para discusses e articulaes, os processos que
envolvem tomadas de decises, esto concentrados na Congregao.
Documentos elaborados e discutidos pela alta direo formalizam as estratgias, como
por exemplo: Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), que constitudo por
informaes acadmico-administrativas pertinentes a IES, envolvendo as divises
administrativa e acadmica, o Projeto Pedaggico Institucional (PPI), que contm as polticas
de ensino, pesquisa e extenso e os Projetos Pedaggicos dos cursos (PPCs), que contm a
operacionalizao do cotidiano acadmico alm do calendrio acadmico que propicia um
planejamento semestral das principais atividades e eventos envolvendo corpo docente e
discente. Tais rotinas e aes reportam a estratgia deliberada, uma vez que a partir destes
documentos as estratgias se formam e se implementam (CA1a e CA1b).
O processo de reviso do Plano de Negcios da IES, e consequentemente de suas
estratgias, foi acompanhado e tambm proposto por consultoria especializada em gesto de
IES, contratada especificamente para este fim e a dinmica desta discusso deu-se por intensa
jornada de trabalho envolvendo o grupo nomeado, conforme o relato do Entrevistado B:
Na verdade o plano de negcios comeou com a re-construo da identidade da
organizao: misso viso, valores e depois com a anlise ambiental. A anlise
ambiental foi feita internamente com a ajuda dos gestores e da prpria direo, com
documentos e tambm com algumas reunies, porque muita coisa no tinha
documentado. Mas ela foi muito pesada na questo do ambiente externo, pela
proposta de sairmos dos portes do Estado de Roraima. O nosso concorrente, o nosso
mercado deixa de ser o Estado de Roraima e passa a ser todas as IES da regio Norte.
Ento a gente passou muito tempo pesquisando instituies do Par, do Amazonas, do
Tocantins, os seus indicadores de desempenho, os seus nveis de exigncia do MEC,
ento, a gente pesquisou muito essa parte do ambiente externo, foi pesquisa mesmo.

Pode-se considerar que a reconstruo do Plano de Negcios representou um momento

atpico em se tratando da formulao das estratgias mais importantes da IES em funo da
necessidade do momento de retratar os cenrios interno e externo e definir novos horizontes
para a instituio tendo em vista o crescimento do mercado, dos concorrentes, de seu nmero
de alunos e da necessidade de modificaes em todos os seus mbitos. Aquele era o momento
de repensar as estratgias da IES. Foi atpica em funo da forma de convocao
extraordinria e da nomeao de middle managers que de acordo com o pensamento da
direo representavam as reas estratgicas da instituio e que na ocasio, opinaram nas
estratgias deliberadas. (CA1a).
As informaes do Plano Estratgico no so divulgadas para todos os nveis de
gesto, o que ficou comprovado no depoimento de representativo nmero de middle
managers: Tenho conhecimento sobre o plano estratgico, porque participei de algumas reunies, mas tem
algumas coisas, que so centralizadas (Entrevistado C); No participei da construo do plano estratgico,
10

s me foi passado alguma coisa, no o conheo a fundo. Estudei o plano institucional (PDI) e o PPC do curso

(Entrevistado D).
O Entrevistado A, ao ser questionado sobre a coleta de informaes internas e externas
para a construo do plano estratgico, destaca:
...Superficialmente. Eu sei que existe o IPAM Instituto de Pesquisas, que faz as
pesquisas e passa diretamente para a direo e nesse ponto a direo muito ativa em
saber como est a imagem da instituio, o que as pessoas esto comentando. Ento,
eu sei que existe um processo formal junto ao IPAM para fazer as pesquisas internas e
externas, alm disso, as fiscalizaes e avaliaes que o MEC faz tambm foram
consideradas na hora de definir as estratgias.

Os relatos acima mencionados reportam ao processo de gesto top-down (CA1b), uma

vez que as decises importantes e norteadoras de aes de vulto concentram-se basicamente
nos membros da alta direo da IES.
Percebeu-se durante a observao direta, que nas reunies quinzenais de colegiado de
coordenadores, da qual participam todos os coordenadores de cursos de graduao e setores
acadmicos, discute-se basicamente o plano de ao para a execuo de tarefas que surgem a
partir da estratgia deliberada pela Congregao, alm do anncio de informes considerados
importantes pela alta direo da IES, (CA1a e CA1b). No momento da reunio percebe-se a
forma de gesto bottom-up quando os coordenadores so convidados a participar com
opinies e sugestes de como resolver problemas especficos (como apontar estratgias de
relacionamento com o acadmico, por exemplo) Participam deste colegiado dois gestores da
diviso administrativo-financeira: Coordenao de gesto e desenvolvimento de pessoas e
tecnologia da informao, Quadro 3.
Estratgia

Setor responsvel

Realizao do III Encontro de

Iniciao Cientfica

Coordenao Graduao
Ncleo Apoio Pedaggico
Coordenao Geral TCC

Estratgias de relacionamento
com o acadmico

Ncleo Apoio Estudante

Coordenaes de cursos

Anlise do ndice de evaso de

alunos e polticas de reteno

Coordenao financeira
Coordenadores de cursos

Formao do corpo docente para

2011

Direo acadmica
Coordenadores de cursos
Coordenao do curso de
Servio Social

Evento: Responsabilidade Social

Evento: Empreendedorismo

Direo Geral

Avaliao Institucional

CPA Comisso Prpria

de Avaliao

Em discusso...
Adiamento do evento para ms seguinte;
Solicitao de um maior envolvimento dos
coordenadores de cursos na organizao do
evento e no incentivo aos alunos
Reunies com lideranas de turmas por
curso; Divulgao de cronograma de
reunies
Auditoria no sistema e conferncia de
quantitativo de alunos
Exposio de data limite
Apresentao do plano de ao; Diviso de
tarefas com demais cursos
Informaes
sobre
lanamento
e
coordenaes de rea distribuio de
atividades
Incio avaliao 2010/2; Cobrana de
documentos aos coordenadores e solicitao
de envolvimento no processo de avaliao.

Processos de Gesto
Middle-up-down

Bottom-up
Top-down
Top-down
Middle-up-down
Top-down
Top-down

Quadro 3. Dados da reunio de colegiado de coordenadores

Fonte: Elaborao prpria

5.1.2 Categoria de Anlise CA2 Papis do Middle manager

Uma vez atuando como defensor de alternativas (CA2a) definem Floyd e Woldridge
(1992), o middle manager possui caracterstica visionria, conhecendo a organizao na
totalidade, para assim, poder sugerir outros caminhos como alternativas para a formao e
implementao das estratgias deliberadas.
Na IES, as decises so centralizadas e as estratgias deliberadas em sua maioria,
conforme descrito em CA1. Neste sentido, a atuao do middle manager est mais voltada ao
11

processo de implementao das estratgias. Todavia, os gestores entrevistados afirmam que

propem estratgias a alta direo, como forma de incrementar ou redirecionar a estratgia
deliberada e em alguns momentos, conseguem influenciar a execuo das tarefas (CA2a).
Segundo os exemplos dos Entrevistado E, F, G e H:
Eu j dei vrias idias, vrias propostas que foram aceitas, no vou dizer que todas.
Agora mesmo estamos com a implantao do sistema e foi opinio nossa, um plano
B, caso no funcionasse via web o processo de rematrcula.
(...) se eu vejo que no uma opo vivel eu venho com outras ideias, apresento,
discuto muito com a equipe para ver o que temos condies de fazer. Como a prpria
construo do plano de carreira administrativo. A estrutura que vinha e era
apresentada, era uma estrutura rgida, busquei alternativas de flexibilizar, de ter mais
chances de progresso, desempenho melhor. Apresentei alternativas.
Se tem as condies para realizar aquilo que foi proposto, a realiza conforme est,
mas se no, buscamos alternativas.
A capacitao continuada... as sugestes que ns demos foram reunies duas vezes
por semestre com os docentes. Aps diagnstico da CPA, a capacitao docente foi
deliberada como estratgia importante para a Instituio.

Considerando CA2b (Sintetizao de informaes do nvel operacional e Sintetizao de

informaes do ambiente externo), As informaes oriundas do cotidiano, de mercado, dos
acionistas e das mais diferentes fontes so fundamentais para as tomadas de decises
organizacionais. Membros da alta direo no esto em todos os lugares em todos os
momentos e neste sentido que o papel de sintetizador de informaes (CA2b) torna-se
fundamental na concepo e execuo das estratgias (FLOYD e WOOLDRIDGE, 1992).
Considerando as especificidades de uma instituio educacional, tm-se no corpo
docente e discente, importantes fontes de informaes, assim como o quadro tcnicoadministrativo, atores da operacionalizao da estratgia. O ambiente competitivo tambm se
constitui em preciosa fonte de informao.
O Entrevistado J destacou a importncia do diagnstico neste papel, relatando que este
procedimento resume as ocorrncias do ambiente (CA2b) e definio de prioridades nas
decises:
A partir do momento que a gente diz que faz um diagnstico pra definir uma
estratgia de capacitao dos professores da Instituio e propor isso pra direo
financiar at porque quer queira, quer no, se eu estou pegando um tempo meu,
preparando material e dois, trs dias para capacitar docente, isto est sendo
financiando pela alta direo, ento isto proposto pra eles, que vo deliberar se eu
posso dar continuidade e parar o que era mais prioritrio pra fazer isso ou no... mas
isto feito a partir do momento que eu fao uma sntese informando que est
acontecendo um determinado problema.

Na observao direta foi possvel identificar que nas reunies de colegiado, os

coordenadores de cursos e de reas acadmicas e administrativas levam para a Congregao
as impresses que tm sobre programas implantados pela IES, principalmente no tocante a
satisfao ou insatisfao do corpo discente, e ainda os problemas do cotidiano no trato com
os professores.
Quanto a CA2c (Papel de facilitador Articulao da estratgia pelo middle manager com membros
de sua equipe: Rotinas empregadas para facilitar a estratgia deliberada), assumindo o papel de facilitador
da estratgia, o middle manager atua de maneira informal no trato com a estratgia e os
membros que compem a equipe. Floyd e Wooldridge (1992) destacam as reaes diferentes
a cada indivduo, em especial no momento da alocao de recursos e conduo das
estratgias. Neste contexto, o middle manager capaz de compartilhar informaes, fazer
12

direcionamentos e amenizar possveis conflitos. Alm disso, Mantere (2008) destaca a

proximidade do nvel intermedirio com os top-managers da organizao, quando do
exerccio dos papis de facilitadores da estratgia.
As evidncias encontradas nas trs fontes de coleta de dados mostram a atuao do
middle manager da IES como facilitadores da estratgia, no momento de sua execuo. Os 14
entrevistados citaram formas, procedimentos e tcnicas que utilizam com suas equipes e os
pblicos que lidam para que a estratgia seja entendida conforme os interesses da instituio,
como destacam o Entrevistado K, falando de aes que propem no sentido de estreitar as
relaes com os acadmicos da IES, aumentando as possibilidades de atender a estratgia
deliberada:
...Quando vem a estratgia do que deve ser feito, a gente est sempre tentando fazer
algo diferente, procurando inovar para alcanar a estratgia. Por exemplo, o curso
chegou a um ponto que est na hora de trazer algo diferente, os alunos j esto
acostumados. Voc tenta fazer tudo certinho, mas chega uma hora que eles no
querem mais o certinho, eles querem algo a mais. Ento, a gente est sempre
procurando. Comeamos a fazer cartinhas de boas vindas para mostrar um diferencial,
comeamos a fazer quintas culturais, para tentar o lado cultural dos nossos alunos.
Entramos com aes, assim, tentando criar alternativas para chegar estratgia da
instituio.

O papel de Implementador da estratgia (CA2d: Execuo das estratgias deliberadas:

Procedimentos e instrumentos utilizados no monitoramento da execuo das estratgia), para Floyd e
Wooldridge (1992) significa executar o plano proposto, monitorar esta execuo,
identificando se processos e resultados vo ao encontro dos objetivos estabelecidos pela alta
direo.
Os middle managers entrevistados reportaram frequente e diretamente ao papel de
implementadores, parecendo ser este o perfil dos gestores intermedirios da IES, conforme as
evidncias encontradas. O Entrevistado L cita aes de cunho operacional, que de acordo com
ele, tm como objetivo principal monitorar estratgias deliberadas voltadas qualidade do
ensino:
... qualidade de ensino, a estratgia da faculdade. Quais so as aes que devem ser
monitoradas para que isso acontea? Verificando o professor que falta, reposio,
verificando se o contedo esta sendo ministrado, e acompanhamento daquilo que a
direo espera que esteja acontecendo. Ento, a coordenao ela tem esse papel,
existe uma planilha de monitoramento de professores com relao reposio de
aula, com a verificao, acompanhamento da CPA conversamos com os professores
passando cada ponto, positivo e negativo, alm dos eventos, promovidos pela nossa
coordenadora de extenso.
Nas reunies de colegiado de coordenadores observou-se que os assuntos discutidos
levam a estratgias de ao visando execuo dos planos deliberados pela alta
direo. Esta uma prtica comum na IES, onde fora das reunies de colegiado,
pequenos grupos constitudos em ncleos ou comits se renem com certa freqncia
para discutir formas, mtodos e estratgias de alcanar os resultados programados nas
decises deliberadas pela alta direo

As evidncias obtidas nas entrevistas demonstram que os middle managers da IES em

estudo esto situados nos quatro papis. possvel concluir sobre isso, a partir dos prprios
depoimentos dos entrevistados. As entrevistas coletadas, a anlise documental e a observao
direta retratam a participao destes gestores desempenhando simultaneamente os quatro
papis, embora a participao maior seja no processo de implementao das estratgias
deliberadas (CA2d), comparando com o desempenho dos quatro papis nos momentos de
formao e implementao das estratgias (CA1 e CA2a, CA2b).

13

5.2 Anlise das Questes de Pesquisa e Proposies Tericas

Este item compara as evidncias encontradas nas fontes de coleta de dados; as
questes de investigao e as proposies tericas estabelecidas com base na literatura
revisada. Todos os dados obtidos serviram de ponto de partida para analisar os papis que o
middle manager desempenha na formao e implementao das estratgias da IES em estudo.
Considerando a questo:
Q1: Como ocorre a formao e implementao da estratgia considerando os processos top-down, middle-updown e bottom-up?

Estabeleceu-se a seguinte proposio:

Proposio1: O processo de formao e implementao das estratgias ocorrem numa perspectiva topdown, middle-up-down ou bottom-up considerando o contexto de interao social, troca de
experincias e fluncia de informaes, assim como o nvel de racionalidade, participao e viso
compartilhada

Levando-se em conta as caractersticas dos modelos de gesto top-down, com uma

perspectiva da estratgia cujo fluxo de decises e informaes obedece ao sentido vertical,
sempre de cima para baixo, com gesto centralizada e planos apoiados na racionalidade e nos
padres estabelecidos (ANSOFF, 1965; HAMBRICK, 1981); o modelo middle-up-down
(RGNER, 2003; ANDERSEN, 2004; ROLEAU, 2005) que se desenvolve dentro de um
processo articulador, onde o nvel intermedirio estabelece conexo direta com alta direo e
nvel operacional, tendo a figura do middle manager amplo destaque; e, por ltimo o modelo
bottom-up (NONAKA, 1988), que considera um processo empreendedor em que o papel dos
atores do nvel operacional se articula com o nvel intermedirio, desencadeando uma srie de
estratgias emergentes que propiciam o alcance dos resultados planejados, foi possvel
verificar o modelo de gesto predominante na IES em estudo.
Embora a instituio pesquisada articule uma srie de decises de forma colegiada
(caracterstico de organizaes deste tipo conforme MEYER JR., 2005), observou-se que em
alguns momentos, suas estratgias se confundem com o modelo integrador (processo middleup-down), mas considera-se que predomina o modelo de gesto top-down, e esporadicamente
o modelo bottom-up (Quadro 3), confirmando P1.
Considerando a questo:
Q.2: Como o middle manager desempenha os papis de defensor, sintetizador, facilitador e implementador da
estratgia?

Estabeleceu-se a seguinte proposio:

Proposio2: O middle manager desempenha simultaneamente o papel de defensor, defendendo,
promovendo e apresentando alternativas para alta direo; o papel de sintetizador categorizando,
sintetizando e defendendo idias alta direo; o papel de facilitador, promovendo a adaptao,
compartilhando informaes e facilitando a aprendizagem e o papel de implementador, implementando
a estratgia deliberada, ajustando, motivando e inspirando a equipe quando o processo de gesto
middle-up-down ou integrador.

O middle manager possui espao para defesa de alternativas e h certa abertura para
isso, de acordo com os dados coletados. Todavia, importante observar que o fenmeno
estratgico ocorre em dois momentos, de acordo com o marco terico revisado: quando a
estratgia se forma e os objetivos so definidos (MINTZBERG, 1978; WHITTINGTON,
1996, 2003) e o momento de sua implementao (SHAH, 2005). Neste raciocnio, percebeuse a forte atuao do middle manager desempenhando o papel de defensor de alternativas, no
momento em que pensa a forma de executar as estratgias deliberadas, na sua implementao.
De acordo com as evidncias encontradas, o papel de defensor aparece parcialmente:
pela existncia de influncia do middle manager no processo de implementao das
estratgias deliberadas pela IES e baixa participao destes gestores no momento em que a
estratgia est sendo formulada, com a apresentao de alternativas.
Analisando o papel de sintetizador de informaes, o middle manager influencia a
execuo das aes, seguindo o mesmo raciocnio do papel de defensor de alternativas,
14

analisado acima. De acordo com as evidncias encontradas, se confirma o desempenho do

papel de sintetizador de informaes, influenciando os processos de formao e
implementao das estratgias da IES, ressaltando que o middle manager oferece influncia
dentro das estratgias deliberadas, formulando novos planos a partir do seu olhar sobre as
aes que se encontram em processo de execuo.
O papel de facilitador da estratgia organizacional, considerado essencial, por
representar de fato a articulao das propostas deliberadas com os nveis executores de
tarefas, que so fundamentais para o resultado dos planos programados (ROULEAU, 2005).
O papel de facilitador exerce forte influncia no processo de execuo das estratgias, por sua
prpria caracterstica de se movimentar de cima para baixo, com o fito de promover a
adaptao e disseminar informaes pertinentes s estratgias deliberadas, confirmando a
presena e influncia deste papel na implementao das estratgias da IES e pela
conformidade com o marco terico que ressalta o movimento das informaes e decises de
cima para baixo no desempenho do papel de facilitador da estratgia deliberada.
De acordo com o que se buscou nas evidncias do desempenho do papel de
implementador da estratgia organizacional, encontramos que este papel, assim como o
papel de facilitador movimenta-se de cima para baixo, sendo que o middle manager exerce
forte influncia pelo contato direto que estabelece com o campo. Todos os middle managers
entrevistados desempenham este papel na IES, influenciando com isso os momentos em que
as estratgias so implementadas. Em funo das evidncias encontradas no estudo, se
confirma o desempenho do papel de implementador, tendo em vista a influncia deste papel
no processo de implementao das estratgias da IES. Embora, o momento de formao das
estratgias esteja concentrado nas mos dos membros da Congregao (top-down), o papel de
monitorar os planos deliberados, identificando falhas e acompanhando sistematicamente a
evoluo das estratgias destinado aos middle managers (middle-up-down), inseridos nas
reas acadmica e administrativa da IES.
Tendo como foco as evidncias encontradas, P2 se confirma parcialmente, porque a
Instituio no desenvolve um processo integrador de formao da estratgia, delineando a
sua gesto dentro de uma perspectiva voltada para a gesto top-down. Assim, ainda que os
quatro papis desempenhados sejam encontrados na Instituio, estes no parecem ocorrer
simultaneamente, mas sim em diferentes momentos de acordo com o processo de gesto
encontrado
Processos de gesto
Caractersticas middle manager
CA1
CA2
Middle-up-down
Defensor
Middle-up-down
Sintetizador
Top-down
Facilitador
Top-down
implementador
Quadro 4. Relao entre as categorias de anlise
Fonte: Elaborao prpria

Desempenho de CA2 em relao a CA1

Mdio
Mdio/Alto
Baixo
Baixo

6 Consideraes Finais
Este estudo teve como objetivo analisar os papis que o middle manager desempenha
na formao e implementao das estratgias, conforme a tipologia de Floyd e Wooldridge
(1992). Acreditamos que atingimos este objetivo plenamente j que foi possvel conhecer os
processos de gesto que possibilitam a formao e implementao da estratgia com a
participao do middle manager desempenhando diferentes papis em uma IES no Estado de
Roraima na regio norte do Brasil.
Na IES, percebeu-se que o middle manager fundamental na consecuo das
estratgias, sendo ele o principal responsvel pelo alcance dos resultados esperados, por
15

motivar seus pares, interpretar a estratgia, sensibilizar sobre a importncia dos objetivos e
cuidar para que caminho da estratgia percorra os melhores atalhos, sofra os menores
percalos e chegue ao final com xito. Este pargrafo reporta aos papis de facilitador e
implementador da estratgia deliberada, os que predominam na instituio pesquisada.
Encontramos evidncias sobre a possibilidade de o middle manager influenciar a
estratgia com os papis de defensores de alternativas e sintetizadores da informao, porm,
com pouca intensidade, talvez, em funo do processo de gesto top-down, predominante na
IES pesquisada, por ser um modelo que oferece poucos espaos para discusses com os
demais nveis e poucas possibilidades de defesa de alternativas. O modelo bottom-up no foi
evidenciado no objeto de estudo.
Como limitao destaca-se que instituio pesquisada encontra-se localizada no
extremo norte do pas e a opo foi pela anlise de um nico caso. A regio possui
peculiaridades no que se refere a profissionais especializados em determinadas reas e pouca
possibilidade de comparaes com outras instituies, na mesma regio geogrfica e nos
demais centros do pas, tambm ofereceram limitaes ao estudo, assim como os poucos
exemplos oferecidos no meio cientfico, acerca da aplicao do modelo terico de Floyd e
Wooldridge (1992), utilizado neste estudo.
A partir do exposto neste trabalho, abre-se um leque para futuras linhas de
investigao. Em primeiro lugar, analisando outras organizaes educacionais, que por
ventura apresentem caractersticas referentes ao processo de gesto middle-up-down e bottomup (que se esperava encontrar fortemente neste tipo de organizao, por suas caractersticas de
complexidade e alto nvel de conhecimento), diferentes da gesto top-down, que predomina
na IES onde o estudo foi desenvolvido.
Em segundo lugar, refinando a aplicao do modelo terico, possibilitando encontrar
outros possveis papis desempenhados pelo middle manager na gesto das organizaes e
tantas outras oportunidades de explorar um campo to vasto de estudo e carente de discusses
de cunho cientfico.
Uma terceira perspectiva como futura linha de pesquisa est relacionada a anlise de
uma organizao onde o modelo integrador de estratgias, possibilite o desempenho dos
quatro papis distintos do middle manager, com nfase ao processo de gesto middle-updown, que reporta a pesquisa em strategizing, que atualmente desponta no contexto cientfico.
Deixamos assim, a nossa contribuio para a pesquisa em estratgia, enfatizando a
fundamental importncia do modelo middle-up-down e ainda da figura do middle manager,
como principal ator da estratgia dentro das organizaes, quer seja nos momentos de pensar
a estratgia ou de fazer a estratgia acontecer.
Referncias
ANDERSEN, T. J. Strategic Planning, Autonomous Actions and Corporate Performance, Long Range
Planning, v. 33, 184-200, 2000.
ANDERSEN, T. J. Integrating the Strategy Formation Process: An International Perspective,
European Management Journal, v. 22, n. 3, p. 263-272, 2004.
ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. Dow-Irwin, Inc., 1971.
ANSOFF, I: Corporate Strategy, New York: MacGraw-Hill, 1965.
BULGACOV, S.; SOUZA, Q. R.; PROHMANN, J. I. P.; COSER, C.; BARANIUK, J.:
Administrao estratgica teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2007.
CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice.
Sociology, v. 6, p. 1-22, 1972.
COHEN, Michael D.; MARCH, James G., OLSEN, Johan P. A garbage can model of organizational
choice. Administrative Science Quartely, v. 17, p. 1-25, 1972.
CURRIE, G.; PROCTER, S. J. The Antecedents of Middle Managers Strategic Contribution: The case
of a Professional Bureaucracy, Journal of Management Studies, v. 42, n. 7, p. 1325-56, 2005.

16

EISENHARDT, K.M. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management
Review, v. 14, n. 4, p. 532-550, 1989.
FLOYD, S. W.; WOOLDRIDGE, B. Middle Management Involvement in Strategy and its Association
with Strategic Type: A Research Note. Strategic Management Journal, 1992.
FLOYD, S. W.; WOOLDRIDGE, B. Dinosaurs or Dynamos? Recognizing Middle Managements
Strategic Role. Academy of Management Executive, v. 8, n. 4, p. 47-57, 1994.
FLOYD, S. W. e WOOLDRIDGE, B. Middle Managements Strategic Influence and Organizational
Performance, Journal of Management Studies, v. 34, n. 3, p. 465-85, 1997.
FLOYD, S. W.; LANE, P. J. Strategizing throughout the Organization: Managing Role Conflict in
Strategic Renewal, Academy of Management Review, v. 25, n.1, p. 154-77, 2000.
HAMBRICK, D. C. Environment Strategy and Power within top Management Teams,
Administrative Science Quarterly, v. 26, p. 253-76, 1981.
HAMBRICK, M e MASON, P.A: Upper Echelons: The Organizations as a Reflection of its Top
Managers. Academy of Management Review, v. 9, p. 193-206, 1984.

HART, S. L. An Integrative Framework for Strategy-Making Processes. Academy of

Management Review, v. 17, n. 2, p. 327-351, 1992.
JARZABKOWSKI, P. Strategy as practice: an activity based approach. California: Sage, 2005.
JARZABKOWSKI, P.; BALOGUN, J.; SEIDL, D. Strategizing: The challenges of a practice
perspective. Human Relations, v. 60, n. 1, p. 5-27, 2007
JOHNSON, G.; MELIN, L.; WHITTINGTON, R: Micro-strategy and strategizing towards an activitybased view, Journal of Management Studies, v. 40, n.1, p. 3-22, 2003.
KERLINGER, F. N.: Metodologia da pesquisa em cincias sociais: um tratamento conceitual. So
Paulo: E.P.U. EDUSP, 1979.
LAVARDA, R.; CANET-GINER, M. T.; PERIS-BONET, F. J. How Middle Managers Contribute to
strategy Formation Process: Conection of Strategy Processes and Strategy Practices. Revista de
Administrao de Empresas, v. 50, n. 4, p. 358-70, 2010.
LAVARDA, R ; CANET-GINER, M. T. ; PERIS-BONET, F. J. Understanding how the strategy
formation process interacts with the management of complex work. European Business Review, v.
23, n. 1, p. 71-86, 2011 .
MANTERE, S. Role Expectations and Middle Manager Strategic Agency. Journal of Management
Studies, v. 45, n. 2, p. 294316, 2008.
MEYER JR., Victor. Planejamento universitrio: ato racional, poltico ou simblico um estudo das
universidades brasileiras. Revista Alcance, v.12, n.3, set./dez., p.373-389, 2005.
MINTZBERG, H: Patterns in strategic formation. Management Science, v. 24, p. 934-49, 1978.
MINTZBERG, H.; WATERS, J. A. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management
Journal, Jul-Sep, v. 6, n. 3, p. 257-272, 1985.
NONAKA, I. Toward middle-up-down management: Accelerating information creation. Sloan
Management Review, v. 29, n. 3, p. 9-18, 1988.
PREZ-AGUIAR, W. El estudio de Casos. In: Sarabia, F. J. (Ed.): Metodologa para la investigacin
en marketing y direccin de empresas, Madrid: Pirmide, 1999.
PORTER, M. Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New
York: Free Press, 1980.
RGNER, P. Strategy Creation in the Peripery: Inductive Versus Deductive Strategy Making, Journal
of Management Studies, v. 40, n. 1, p.57-82, 2003.
ROULEAU, Linda. Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle
Managers Interpret and Sell Change Every Day. Journal of Management Studies, v. 42, n. 7, p.
1413-41, 2005.
SHAH,
A.
M.
The
Foundations
of
Successful
Strategy
Implementation:
Overcoming the Obstacles, Global Business Review, v. 6; n. 2, p. 293-302, 2005.
WHITTINGTON, R. Strategy as Practice, Long Range Planning. v.29, n.5, 1996.
WHITTINGTON, R. The work of strategizing and organizing: For a practice perspective, Strategic
Organization, v. 1, n. 1, p. 117-125, 2003.
WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research, Organization Studies, v. 27,
n.5, p. 613-634, 2006.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

17